–ефотека.ру / Ёргономика

 урсова€ работа: “ипы организационных структур управлени€

ћ»Ќ»—“≈–—“¬ќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я –ќ——»…— ќ… ‘≈ƒ≈–ј÷»»

„”¬јЎ— »… √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌџ… ”Ќ»¬≈–—»“≈“ им. ”Ћ№яЌќ¬ј ».Ќ

‘ј ”Ћ№“≈“ ћ≈∆ƒ”Ќј–ќƒЌџ’ Ё ќЌќћ»„≈— »’ ќ“ЌќЎ≈Ќ»…

 ”–—ќ¬јя –јЅќ“ј ѕќ “≈ќ–»» ќ–√јЌ»«ј÷»»:

“»ѕџ —“–” “”– ќ–√јЌ»«ј÷»».

¬џѕќЋЌ»Ћ: —“”ƒ≈Ќ“ √–”ѕѕџ

ћ» 12-97 „≈–ћј ќ¬ Ё.¬.

†††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††† ѕ–ќ¬≈–»Ћј:  ”ЎЌј–≈Ќ ќ

„≈Ѕќ —ј–џ 2000

ѕЋјЌ.

†¬—“”ѕЋ≈Ќ»≈†††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††† (3)

†√Ћј¬ј I. јѕѕј–ј“ ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я  ј  —»—“≈ћј.†††††††††††††††††††††††††††††††††† ††††††††††††††††††††††††††††††††††††(4)

†√Ћј¬ј 2. ќ–√јЌ»«ј÷»ќЌЌјя —“–” “”–ј » ќ–√јЌ»«ј÷»ќЌЌџ≈

†ћ≈’јЌ»«ћџ †”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я.††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††† ††††††††††† †††††††††††††††††††††††††††††††††(11)

2.1. –ј—ѕќ–яƒ»“≈Ћ№—“¬ќ-ѕќƒ„»Ќ≈Ќ»≈.††††† ††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††(12)

2.2. —ќ¬ћ≈—“Ќќ≈ ѕ–»Ќя“»≈ –≈Ў≈Ќ»… (—ќѕќƒ„»Ќ≈Ќ»≈).†††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††† (12)

2.3. “≈’Ќ»„≈— ќ≈ ¬«ј»ћќƒ≈…—“¬»≈.†††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††† ††††††††††††††††††††††††††††††††††(13)

√Ћј¬ј 3.

“»ѕџ ќ–√јЌ»«ј÷»ќЌЌџ’ —“–” “”– ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я » ”—Ћќ¬»я »’

†ѕ–»ћ≈Ќ≈Ќ»я.††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††† (17)

3.1. “»ѕџ —»—“≈ћ ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я† (механистические и органические).††††††††††††††††††††††††††††††††††† (17)

3.2. “»ѕџ —“–” “”– ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я.†††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††† (19)

√Ћј¬ј 4. ‘ј “ќ–џ, ќѕ–≈ƒ≈Ћяёў»≈ “–≈Ѕќ¬јЌ»я   ќ–√јЌ»«ј÷»ќЌЌџћ —“–” “”–јћ.††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††† (30)

4.1. ÷≈Ћ» —»—“≈ћџ ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я.††††††††††††††††††††††††††††††††††††† ††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††(32)

4.2.—–≈ƒј ‘”Ќ ÷»ќЌ»–ќ¬јЌ»я —»—“≈ћџ.†††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††† (34)

4.3.–≈—”–—џ.††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††† †††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††(36)†††††††††††††††††††††††††

4.4. ќ–√јЌ»«ј÷»ќЌЌќ-“≈’ЌќЋќ√»„≈— »≈ ѕѕј–јћ≈“–џ —»—“≈ћџ.†††††††††††††††††††††††††† (38)†††††††††

«ј Ћё„≈Ќ»≈††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††† †††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††(40)

††††

¬—“”ѕЋ≈Ќ»≈.

Ујдминистративна€ мудрость

начинаетс€ там, где по€вл€етс€

осознание того, что не сущест-

вует одного оптимального типа

††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††† систем управлени€Ф.

††††††† “. Ѕернс и √. —токер.

†††††††

††††††† ћен€ заинтересовала именно эта тема, потому что человечество развиваетс€ и движетс€ по спирали научно-технического и культурного прогресса только благодар€ способности к организации и самоорганизации. Ќе будь среди людей талантливых руководителей и организаторов, далеко бы мы ушли от диких животных ?

ѕо сути вс€ка€ продуктивна€ человеческа€ де€тельность носит организационный характер. Ёто значит, что вс€кую человеческую де€тельность Ц техническую, общественную, познавательную, художественную- можно рассматривать как некоторый материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрени€.

††††††† ¬ общем, весь процесс борьбы человека с природой, подчинени€ и эксплуатации стихийных ее сил есть не что иное , как процесс организации мира дл€ человека, в интересах его жизни и развити€.

††††††† ћо€ курсова€ работа посв€щена именно этому, т. е. »сследованию структуры организации и оценке использовани€ того или иного типа организационной структуры дл€ решени€ поставленной перед нами задачи.

††††††† †я думаю, что информаци€, содержаща€с€ в моей курсовой работе будет просто необходима люд€м, собирающимс€ иметь свое дело, более того: люд€м, мечтающим расширить свой бизнес, т. к. она позвол€ет выбрать наиболее эффективную структуру управлени€ и контрол€ за де€тельностью подчиненных. “ем более она будет интересна топ-менеджерам, таким как исполнительным, техническим и† генеральным директорам.

√Ћј¬ј I јѕѕј–ј“ ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я  ј  —»—“≈ћј

Ќаучно-прикладные и практические проблемы совершенст≠вовани€ организации управлени€, как правило, став€тс€ по от≠ношению к конкретным объектамЧпроизводственно-хоз€йст≠венным организаци€м или их комплексам, которые выполн€ют соответствующие функции по достижению общественно значи≠мых целей.

ќрганизаци€ рассматриваетс€ при этом как нека€ четко оп≠ределенна€ социальна€ целостность, котора€ представл€ет со≠бой неотъемлемую часть общества как Уорганической системыФ,

коны той общественно-экономической формации, в которой су≠ществует. ¬ то же врем€ организаци€ Ч это социальный кол≠лектив, который имеет собственный путь зарождени€, развити€, естественного роста, а также управленческий УинструментФ дл€ достижени€ определенных целей. ќтмеченные организационные €влени€ сосуществуют одновременно.

Ќе существует организаций вообще, безотносительно к тому обществу, в котором они создаютс€ и действуют, в отрыве от конкретных социально-экономических, социально-культурных, исторических, производственно-технических и иных условий. ќднако в каждой организации про€вл€ютс€ также и специфи≠ческие закономерности их формировани€ и использовани€ как УинструментовФ. Ёти объективные закономерности во многом предопредел€ют принципы и методы управлени€, его организа≠ционные структуры, системы информации и прин€ти€ решений, стили руководства, типы поведенческих ориентации членов ор≠ганизаций и другие их характеристики.

ќбщей теоретико-методологической основой дл€ изучени€ организационных проблем во всей их сложности €вл€етс€ си≠стемный подход. ѕри этом необходимо:

1. –ассматривать организацию как целостность с особыми свойствами, состо€щую в то же врем€ из элементов и подси≠стем со специфическими свойствами. ќстава€сь относительно обособленными, они вступают в отношени€ между собой. “ак, производственное объединение и предпри€тие состо€т из техни≠ческой, информационной, экономической, социальной и других подсистем, кажда€ из которых в свою очередь €вл€етс€ внут≠ренне сложной.

2. ѕолезно определ€ть УграницуФ организации и ее среды, в составе последней выдел€ть ее частиЧсубокружени€: произ≠водственно-экономическое, социальное, научно-техническое, по≠требительское и др. Ёто необходимо, чтобы вы€вить, в каких формах организаци€ как открыта€ система взаимодействует со своей средой, как она обмениваетс€ с ней материалами, энер≠гией, информацией, как воздействует на среду, а также как среда вли€ет на внутреннюю структуру организации.

3. –ассматривать производственно-хоз€йственную организа≠цию как целенаправленную и многоцелевую систему, имеющую неоднородные внешние и внутренние цели, самосто€тельные подцели отдельных подсистем, систему показателей измерени€ целей, многообразные стратегии их достижени€ и т. п.

4. –ассматривать организации как полные системы с уче≠том их элементов и структур, которые формируютс€ формально (официально) и неформально (неофициально), а взаимодейст≠вие элементов Ч с учетом того, что изменение в одном элементе вызывает цепь изменений в других.Ѕольше всего дл€ такого анализа подходит метод модели≠ровани€.

5. »зучать динамику организаций, что требует исследова≠ни€ внутриорганизационных процессов саморегулировани€, ко≠ординации, прин€ти€ решений, поддержани€ социального ба-нововведений, общего Ужизненного циклаФ организации и ее частей. —темой адаптирующейс€,самоорганизующейс€ и саморазвиваю≠щейс€ и в то же врем€ сознательно управл€емой. ¬ ней всегда существует более или менее развитый аппарат управлени€. ќр≠ганизаци€ всегда функционирует в услови€х неполноты инфор≠мации о проблемах, св€занных с ее де€тельностью. ѕоэтому ап≠парат управлени€ вынужден вы€вл€ть и познавать эти про≠блемы, определ€ть пути их решени€.

—ложность организации как системы приводит к тому, что и совокупность знаний о нейЧэто тоже система. ѕоэтому не≠обходим междисциплинарный подход к исследованию организа≠ционных €влений. „тобы познать их в комплексе, необходимо привлекать экономические, социальные, правовые, естественные, инженерные и другие знани€. Ќаука управлени€ и хоз€йствен≠на€ практика создают основу дл€ синтеза достижений различных наук и дл€ выработки конкретных рекомендаций по по≠строению наилучших структур, процессов, методов работы хо≠з€йственных организаций. Ќаука, передовой опыт, суждени€ руководителей и специалистов органически сочетаютс€ при по≠иске наилучших организационных решений.

Ёлементы организации различны по своей сущности. ќдни из них определ€ют ее производственно-техническую, прежде всего материально-вещественную структуру. —юда вход€т; ору≠ди€ и предметы труда, технологические и информационные мо≠дели, схемы, документы, правила, которые регламентируют про≠цессы производства, распределени€ продукции, исследовани€ и разработки и т. п. ƒругие определ€ют социально-экономиче≠скую структуру организации (затрагива€ и структуру ее уп≠равлени€).   ним относ€тс€ численность и состав работников, их профессиональна€ подготовленность и способность к трудо≠вой де€тельности, производственные и административные под≠разделени€, характер распределени€ полномочий и ответствен≠ности между ними в процессе прин€ти€ решений, социально-пси≠хологический климат, традиции в организации, стиль работы и другие характеристики так называемой внутренней организаци≠онной структуры.

ѕроцессы управлени€ производственно-хоз€йственной де€≠тельностью по своей природе €вл€ютс€ информационными. ћа≠териально-вещественные и информационные процессыЧэто процессы труда, в которых согласно  . ћарксу взаимодейст≠вуют целесообразна€ де€тельность, или самый труд, предметы труда и средства труда '. ¬месте с тем информационные про≠цессы отличаютс€ от материально-вещественных специфиче≠ским предметом и продуктом труда Ч информацией. —пецифи≠ческий характер имеют и оруди€ труда, примен€ющиес€ в информационных процессах: средства фиксации, передачи, об≠работки и хранени€ информации (электронно-вычислительные, счетные и множительные машины, телефоны и телетайпы и т. п.). Ќаконец, сам труд в информационных процессах, св€зан-специфическую форму подготовки и прин€ти€ решений.

«адача совершенствовани€ системы управлени€ (информа≠ционной части организации) неразрывно св€зана с совершен≠ствованием производственно-технической системы (т. е. ее ма≠териально-вещественной части). ѕовысить эффективность де€≠тельности организации можно как за счет применени€ более производительного оборудовани€, совершенных технологиче≠ских процессов, прогрессивных материалов, экономного исполь≠зовани€ всех видов ресурсов, так и за счет воздействи€ на поведение людей, участвующих в процессах производства и уп≠равлени€. –ассмотрим более подробно те аспекты организаци≠онной системы, которые св€заны с ее управлением.

—истема управлени€ производственно-хоз€йственной органи≠зацией состоит из управл€ющей подсистемы и объекта орга≠низационного управлени€. ќбъект организационного управле≠ни€Чэто работники и их де€тельность, осуществл€ема€ дл€ достижени€ конечных целей организации (производственных, научно-технических, экономических, социальных), обеспечени€ наилучшего использовани€ ее ресурсов и создани€ оптималь≠ных условий и предпосылок дл€ этого.

”правл€юща€ подсистемаЧчасть производственно-хоз€йст≠венной организации, котора€ реализует процессы управлени€ на основе использовани€ специфических трудовых, информаци≠онных, материальных, финансовых ресурсов. ≈сли рассматри≠вать весь комплекс управленческо-информационных воздейст≠вий на трудовые и природно-естественные процессы в производ≠стве с широких позиций, то в конечном итоге эти воздействи€ осуществл€ютс€ многими членами организации: руководите≠л€ми, служащими в аппарате управлени€, инженерно-техниче≠скими работниками, рабочими. ”правленческо-информационные воздействи€ могут также осуществл€тьс€ внешними по от≠ношению к организации системамиЧвзаимодействующими ор≠ганизаци€ми или вышесто€щими органами. –азнообразные уп≠равленческие воздействи€ на организацию реализуютс€ как формальноЧчерез законы, постановлени€, директивы, при≠казы и т. п., так и неформальноЧчерез социальные и группо≠вые нормы, установки и другие социальные и социально-психо≠логические рычаги. »нформационно-управленческа€ система, понимаема€ в широком смысле как полна€ система,Чэто ткань, вплетающа€с€ в организацию, как в живой социальный ор≠ганизм.

ѕо сравнению с такого рода полной системой управлени€ более четкие границы имеет аппарат управлени€ организацией, который включает лишь тех, кто занимает административно-управленческие должности, наделен соответствующими пра≠вами и ресурсами и непосредственно специализируетс€ (в со≠ответствии с разделением труда) на выполнении функций уп≠равлени€, обеспечении их выполнени€ или административном обслуживании.

— позиций полной системы в управлении предпри€тием уча≠ствуют и те, кто не относитс€ к аппарату управлени€, а в ад≠министративно-управленческих подразделени€х всегда имеютс€ные и др.), а также исследовани€ и разработки. —трого говор€, данные работники не относ€тс€ к системе управлени€. ¬се это необходимо учитывать при анализе и проектировании орга≠низаций.

≈сли рассматривать проектирование и совершенствование организаций как рациональный научно обоснованный процесс, то его объектЧэто состав, структура, функции аппарата управлени€. Ќо при этом следует учитывать два момента: 1) часть этапов полного цикла по выработке управленческих воздейст≠вий может выполн€тьс€ другими (в особенности вышесто€≠щими) органами; 2) управление в социальных системах всегда имеет неформальную сторону, котора€ возникает самопроиз≠вольно и зачастую не может быть четко вы€влена или подвер≠жена регламентации. —ледовательно, когда решаетс€ задача формировани€ организаций и структуры управлени€ ими, не≠обходимо в каждом конкретном случае определ€ть и по воз≠можности формулировать исходные предпосылки.

 люч к этомуЧсистемный подход к организации, рассмот≠рение характеристик системы управлени€ не изолированно, а в совокупности их св€зей и отношений с внешней средой, це≠л€ми, производственно-технической базой, персоналом органи≠зации.

—обственно же управл€ющую подсистему в организации можно, на наш взгл€д, охарактеризовать четырьм€ внутренне сложными переменными, к которым относ€тс€: организацион≠на€ структура, процессы управлени€, стиль руководства, тру≠довое поведение.

ќрганизационна€ структура управлени€Чэто главна€ ха≠рактеристика социальной системы. —уществуют разные общие определени€ структуры. —огласно одним она включает Уэле≠менты системы, их св€зи и ее целостные свойства... если они так или иначе обеспечивают устойчивое существование си≠стемыФ'. —огласно другим определени€м структураЧэто Упринцип, способ, закон св€зи элементов целого, системы отно≠шений элементов в рамках данного целогоФ2. Ёти философские определени€ еще недостаточны дл€ характеристики структуры управлени€ производственной организацией в практических ус≠лови€х. ќднако из них вытекает, что с точки зрени€ системного подхода организационна€ структура управлени€Чэто прежде всего целостность и что следует формулировать признаки вы≠делени€ элементов и подсистем организационной структуры. ћатериально-вещественные элементы структуры организации и процессы, происход€щие в ней, неразрывно св€заны; они обра≠зуют единство ее статических и динамических характеристик.

ѕроизводственно-хоз€йственна€ организаци€ может харак≠теризоватьс€ различными типами структур, основные из кото≠рых мы приводим ниже;

производственна€ структураЧэто форма упор€доченности предпри€тий, производственных цехов и участков, передаточ≠ных устройств, складов и других элементов производственно-технической базы с точки зрени€ их расположени€ и взаимо≠св€зи на производственных площад€х; технологическа€ структура определ€етс€ внутренним строе≠нием материально-энергетических процессов, составом и соот≠ношением используемого оборудовани€, взаимосв€з€ми ме≠жду элементами основного и вспомогательного производ≠ства, специализацией и загрузкой производственных мощностей и т. п.;

экономическа€ структура представл€ет собой отношение компонентов основных и оборотных фондов предпри€ти€, отра≠жаетс€ в составе затрат на продукцию, про€вл€етс€ в отноше≠ни€х внутриорганизационного и общего хозрасчета и т. п.;

социальна€ структура характеризуетс€ распределением ра≠ботников предпри€ти€ по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образовани€, семейному положению и т. п.;

информационна€ структура характеризуетс€ относительным расположением источников и получателей сообщений в органи≠зации, составом и взаимосв€з€ми носителей информации, на≠правленностью и конфигурацией коммуникационных сетей и т. п.;

организационна€ структура управлени€ Ч это взаимоотно≠шени€ подразделений и должностей в организации, распределе≠ние ролей, полномочий и ответственности между ними, а также пор€док функционально-технологических св€зей, возникающих в процессах управлени€.

Ёто определение чаще всего используетс€ при решении практических проблем организации управлени€, но вместе с тем оно €вл€етс€ довольно узким, потому что среди устойчивых элементов организации, вли€ющих на поведение людей (а они-то в своей совокупности и образуют реальную организационную структуру), могут быть как элементы формальной структуры, названные выше, так и элементы и св€зи структуры неформаль≠ной. ¬. √. јфанасьев пишет, что Унар€ду с формальной, вс€ка€ организаци€, вс€кий коллектив имеет и неформальную струк≠туруЧсистему межличностных и межгрупповых св€зей и вза≠имодействий, контактов, симпатий и антипатий, не закреплен≠ных в соответствующих документах-..  аждой из групп... присущи некоторые специфические черты, интересы и цели, непи≠санные нормы и правила, свои представлени€ о плохом и хоро≠шемФ1. ѕродолжа€ эту мысль, можно отметить следующее:

<:.. .то, что на первый взгл€д лишено Дчеловеческого", личност≠ного содержани€,Чписьменные приказы, инструкции, дирек≠тивы, показатели, символы, знаки и т. д.,Чв €вной или скрытой форме имеет в конце концов не только функциональное, но и личностное психологическое, индивидуально-особое содержа≠ниеФ2. Ўироко известно сравнение организации с айсбергом,

видима€ часть которогоЧформальна€ структура, а невиди≠ма€ - неформальна€.

¬се это подтверждает узость приведенного выше практиче≠ски полезного, но упрощенного определени€ структуры управ≠лени€ организацией. Ќа самом деле она не застывший Уске≠летФ, а динамичное, посто€нно воспроизводимое в отношени€х людей формально-неформальное распределение задач, полномо≠чий, ответственности, установление вли€ний, св€зей и отно≠шений между членами коллектива, подверженное эволюции, малозаметным, но иногда весьма существенным изменени€м.

ѕри решении практических задач организационного проек≠тировани€ формальна€ структура аппарата управлени€ как наиболее €сна€, подверженна€ рациональному формированию и регулированию характеристика системы должна находитьс€ в центре внимани€ проектировщиков. Ќеформальные аспекты организационных структур следует рассматривать как фактор, лишь поддерживающий функционирование организации, а не подмен€ющий и не отодвигающий на задний план это целевое, инструментальное (формальное) ее предназначение.

ѕроцессы управлени€ и структура управлени€Чдве нераз≠дельные стороны организационной системы. ≈сли структура от≠ражает более или менее устойчивую упор€доченность ее эле≠ментов и отношений, то процессы характеризуют динамику этих элементов и отношений во времени. ѕри решении различных проблем исследовани€ и совершенствовани€ организаций можно сосредоточить большее или меньшее внимание либо на структурных, либо на процессных характеристиках организаци≠онных систем, но в любом случае эти характеристики должны быть взаимоув€заны.

ќрганизационные процессы могут быть описаны по-разному. »звестны их классификации с общесистемных позиций, в ос≠нову которых положено подразделение процессов на производ≠ственные, поддерживающие, обеспечивающие, адаптирующие, управл€ющие или же выделение процессов переработки мате≠риалов, энергии и информации. ¬ р€де случаев в организаци≠онной системе выдел€ют процессы идентификации (конструи≠ровани€, проектировани€, планировани€ и др.), обеспечени€ ресурсами и поддержани€ их на должном уровне, создани€ вы≠ходов, обеспечени€ функционировани€, поддержани€ целостно≠сти организации (к процессам этого класса относитс€ и управ≠ление) .

Ќа наш взгл€д, наиболее плодотворным €вл€етс€ подход, при котором в число организационно-управленческих процессов включаютс€, во-первых, процессы функционировани€, которые можно рассматривать с позиций функций управлени€, прин€≠ти€ решений, организационных коммуникаций; во-вторых, про≠цессы развити€, рассматриваемые с точки зрени€ нововведений и организационного роста. Ћюбые организационные процессы могут иметь внешнюю сторону Ч адаптаци€ организации к среде, и внутреннююЧдостижение равновеси€ элементов ор≠ганизации.  онечно, реальный процесс управлени€, осущест≠вл€емый организацией как целостностью, един, а разделение его на отдельные подпроцессы в какой-то мере условно. Ќи один из них не существует в чистом виде, но тесно переплета≠етс€ с другими подпроцессами.

¬ажной характеристикой системы управлени€ €вл€етс€ стиль руководства как способ объективного воздействи€ лиц, наделенных дл€ этого необходимыми полномочи€ми, на членов организации. –ассматрива€ стиль руководства как одну из важнейших характеристик системы управлени€, следует опре≠дел€ть требовани€ к руководител€м разных уровней и охарак≠теризовать их реальное поведение в процессах прин€ти€ ре≠шений, где они занимают центральную роль. —ледует подчерк≠нуть, что отношени€, возникающие в процессе руководства и подчинени€, неразрывно св€заны с полномочи€ми на разных уровн€х управлени€ и участием труд€щихс€ в управлении. ѕо≠этому эти отношени€ не могут рассматриватьс€ абстрактно, без≠относительно к тем социально-экономическим услови€м, где они реализуютс€.

–уководитель в организации выражает своей де€тельностью социально-экономические интересы всего общества, государ≠ства. ¬ организации объективна€ основа управленческих воз≠действий Ч это контроль над ее ресурсами и над средствами удовлетворени€ потребностей членов организации, главна€ роль в прин€тии соответствующих решений.

ќдновременно с этим руководитель должен посто€нно исхо≠дить из понимани€ той функции, которую организаци€ осу≠ществл€ет в обществе, не допускать подмены внешних целей организации ее внутренними интересами.

¬ практической де€тельности перед руководителем каждой конкретной организации став€тс€ достаточно узкие цели, выте≠кающие из назначени€ и функции этой организации в общест≠венном разделении труда. » он отвечает прежде всего за до≠стижение этих целей. ¬ажно информировать руководител€ и весь коллектив организации о том, какое место занимает та или ина€ задача, сто€ща€ перед организацией, в де€тельности более широкой системы, и стимулировать их к достижению вы≠соких конечных народнохоз€йственных результатов.

Ѕольшое значение дл€ эффективного достижени€ целей оргкачества руководител€. —истемный подход к руководству со≠стоит в том, чтобы рассматривать в единстве характер постав≠ленной перед организацией задачи, требовани€ к руководителю, его личные качества и действи€.

ѕоведениеЧэто последн€€ из выделенных нами определ€ю≠щих характеристик аппарата управлени€ как системы. ќна имеет социально-психологический характер, про€вл€етс€ в мо≠тивированных индивидуальных и групповых действи€х членов организации. ¬ажно глубоко пон€ть конкретные закономерно≠сти, направл€ющие действи€ людей, и научитьс€ использовать их на практике. ¬от почему среди первостепенных задач, кото≠рые сто€т перед наукой об управлении организационными си≠стемами, важное место занимает построение модели поведени€ человека.

ѕонимание мотивов и характера поведени€ особенно важно дл€ рассмотрени€ проблем управлени€ на УмикроуровнеФ, т. е. в первичных коллективах (малых группах, характеризуемых пр€мыми контактами между индивидами, значительной одно-во вторичных коллективах (отделах, цехах и других част€х организации, которые состо€т из нескольких малых групп). ≈сли же рассматривать большие организационные системы на их УмакроуровнеФ (министерство, объединение, предпри€тие), то главную роль здесь играют более формальные и объективно обусловленные переменные, относ€щиес€ к структуре и процес≠сам управлени€. Ќо и тут субъективные поведенческие фак≠торы, особенно на уровне высшего руководства, также могут оказывать значительное вли€ние на де€тельность всей органи≠зации.

—ледует иметь в виду и тот факт, что в различных типах структур важность и сложность проблем регулировани€ трудо≠вого поведени€ в организаци€х могут существенно мен€тьс€. ≈сли в строго регламентированных процессах (например, в ус≠лови€х поточно-массового производства) основна€ задачаЧ найти баланс между максимально четкой организацией трудо≠вых операций и снижением отрицательного вли€ни€ монотон≠ности и однообрази€ труда на психику человека, то при выпол≠нении творческих видов де€тельности (научных исследований и разработок, планировани€ и др.) на первый план выход€т другие проблемы. ќни состо€т в том, чтобы работник посто€нно поддерживал на высоком уровне свои знани€, опыт, интеллектуальный потенциал и был поставлен в услови€, стимулирую≠щие его творчество, самоотдачу при решении нестандартных организационных проблем.

—истемный подход к изучению поведени€ работника тре≠бует, чтобы оно рассматривалось как итог действи€ разнооб≠разных факторов, включа€ общественную среду (политику пар≠тии и государства, общественные задачи и идеалы, воспитание и образование, традиции, социальные ценности и нормы и т.п.), организационную среду (поставленную производственную или иную задачу, структуру организации, руководство, систему ма≠териального и морального стимулировани€ и продвижени€ по службе, организационный климат и т. п.) и внутренние фак≠торы (убеждени€, потребности и интересы, установки, способ≠ности, психофизиологические особенности того или иного че≠ловека).

—ледует подчеркнуть, что среди этих факторов особое зна≠чение имеет общественна€ обусловленность поведени€ членов организации, котора€ вытекает из характера всей обществен≠но-экономической формации, материальных условий жизни лю≠дей, их принадлежности к определенным социальным группам.

√лавна€ же цель регулировани€ поведени€ членов организа≠цииЧнаправить их на достижение поставленных перед ними целей, на обеспечение максимально эффективной работы орга≠низации.

√Ћј¬ј 2. ќ–√јЌ»«ј÷»ќЌЌјя —“–” “”–ј » ќ–√јЌ»«ј÷»ќЌЌџ≈ ћ≈’јЌ»«ћџ ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я.

ѕри анализе и проектировании организаций следует рас≠сматривать отношени€ их элементов, структуру, а также меха≠низм взаимодействи€ этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. ќрганизационна€ структура и организационный механизм во всем многообразии их про€влений образуют организационные формы управлени€.

ѕри изучении и разработке организационных форм управле≠ни€ многие исследователи и практики ограничиваютс€ установ≠лением номенклатуры органов управлени€, их линейной подчи≠ненности и численного состава, а отношени€ и св€зи этих орга≠нов практически не рассматриваютс€. Ќо ведь при одном и том же составе компонентов системы могут использоватьс€ раз≠личные организационные отношени€ и организационные меха≠низмы.

–ассмотрим более подробно типы структурных отношений, возникающих между подразделени€ми и должност€ми в аппа≠рате управлени€.

2.1. –ј—ѕќ–яƒ»“≈Ћ№—“¬ќ-ѕќƒ„»Ќ≈Ќ»≈.

†Ёто отношение возникает. когда один из органов надел€етс€ полномочи€ми и реальной возможностью предписывать другому, что и когда тот должен делать и какие средства дл€ этого он может использовать. —о≠ответственно подчиненный орган находитс€ в услови€х, когда он добровольно или вынужденно должен выполн€ть полученные

Ћинейное руководствоЧнаиболее пр€мой и непосредствен≠ный тип отношений распор€дительстваЧподчинени€, характе≠ризуемый полной ответственностью руководител€ за резуль≠таты де€тельности его подчиненных и соответственно его наи≠более широкими пр€мыми полномочи€ми по изданию приказов и распор€жений, касающихс€ как целей и задач, которые ста≠в€тс€ перед подчиненными, так и их действий, направленных на достижение этих целей и задач.

ќтношени€ этого типа сопровождаютс€ вертикальными св€≠з€ми и могут иметь кроме отмеченного выше линейного распо≠р€дительства р€д модификаций.   ним относ€тс€;

функциональное руководство, характеризующеес€ тем, что в рамках установленных линейным руководителем целей уточ≠н€ютс€ конкретные задачи, ресурсы, ограничени€, услови€ и т. п.  ак правило, оно относитс€ к одной из фаз (функций) в процессе управлени€ или же прин€ти€ управленческих ре-методическое руководство, состо€щее в указании способов достижени€ поставленных линейным и функциональным руко≠водителем целей в рамках заданных ресурсов.

ќсобой частью отношений типа Ураспор€дительство Ч под≠чинениеФ €вл€ютс€ отношени€ Уконтрол€ Ч подотчетностиФ.

 онтроль состоит в получении необходимой информации о подконтрольном объекте и воздействии контролирующего органа на контролируемый дл€ обеспечени€ выполнени€ прин€≠тых решений и поддержани€ установленных стандартов де€≠тельности. ѕодотчетность выражаетс€ не только в информиро≠вании о проделанной работе и ее результатах, но и в подчине≠нии контролирующему органу.

ќтношени€ Ураспор€дительства Ч подчинени€Ф, основанные на принципе единоначали€ и линейном руководстве как глав≠ном типе отношений обусловливают возникновение пирами≠дальной иерархической структуры.

2.2. —ќ¬ћ≈—“Ќќ≈ ѕ–»Ќя“»≈ –≈Ў≈Ќ»… (—ќѕќƒ„»Ќ≈Ќ»≈).

†Ётот тип отношений характеризуетс€ примерным равно≠правием всех взаимодействующих органов в процессе прин€ти€ решений. ÷ель отношений состоит в выработке наиболее пра≠вильных и взаимоприемлемых оценок проблем, альтернатив их решений, курсов действий и пр. —овместна€ де€тельность по прин€тию решений осуществл€етс€ на всех стади€х управле≠ни€, кроме утверждени€ решений (которое всегда производитс€ единолично).

  другим отношени€м, возникающим в процессе совместной выработки и прин€ти€ решений, можно отнести:

коллегиальное рассмотрение проблем, их изучение и оценку, совместную разработку альтернатив их решени€;

согласование Ч подтверждение правильности и обоснованно≠сти выработанных оценок, формулировок, альтернатив и т. п.;

визирование Ч подтверждение согласи€ на изменение усло≠вий работы, прин€тых целей, критериев и т. и.;

соисполнениеЧвыполнение самосто€тельной части этапа прин€ти€ решений с учетом результатов, условий и ограниче≠ний, предложенных другими участниками работ;

доработкаЧизменение результатов де€тельности других подразделений в рамках одной стадии процесса прин€ти€ ре≠шений с целью приведени€ их в соответствие с цел€ми и кри≠тери€ми более высокого уровн€, достижени€ общности терми≠нологии или формы балансировани€ ресурсов, корректировки сроков исполнени€.

—в€зи, возникающие в рамках совместного прин€ти€ реше≠ний, часто €вл€ютс€ горизонтальными (благодар€ равноправию органов, вступающих во взаимодействие). ќрганы, наход€щиес€ в отношени€х равноправного, определ€емого структурой про≠цесса прин€ти€ решений, соподчинени€, принадлежат к одному уровню организационной структуры. ќни не наход€тс€ в отно≠шении Ураспор€дительствоЧподчинениеФ и образуют пон€тие Узвено управлени€Ф как совокупность органов, наход€щихс€ на одном уровне структуры управлени€.

2.3. “≈’Ќ»„≈— ќ≈ ¬«ј»ћќƒ≈…—“¬»≈.

“акое взаимодействие возни≠кает между органами управлени€ при наличии разделени€ и кооперации труда в процессах, непосредственно не относ€щихс€ к прин€тию решений в узком смысле, т. е. как к акту выбора решений.

‘ормой технического взаимодействи€ служит разделение труда между подразделени€ми и исполнител€ми по сбору, фик≠сации, хранению и поиску информации, выполнению расчетных, экспериментальных, оформительных работ и т. п., а также по делопроизводственному, техническому, административному и хоз€йственному обслуживанию подразделений и отдельных ра≠ботников.

”пор€доченность перечисленных выше отношений между ор≠ганами и должност€ми аппарата управлени€ про€вл€етс€ прежде всего в распределении ответственности и прав, кото≠рыми надел€ютс€ каждый руководитель или функциональное звено. ѕон€тие УответственностьФ в общем виде определ€етс€ задачами, возложенными на конкретный орган управлени€ (подразделение, должность) и соответствующими формами по≠ощрени€ или наказани€ за их выполнение или невыполнение. ќрганизационна€ ответственность присуща только социальным элементам производственно-хоз€йственной системы. ќна выте≠кает из целей производственно-хоз€йственной организации и той роли, которую должен выполн€ть каждый орган системы в процессе прин€ти€ и реализации управленческих решений.

Ќаиболее полное и четкое определение ответственности ру≠ководителей и исполнителей в процессе управлени€ должно включать такие признаки, как подцель системы (задача) ор≠гана управлени€, за реализацию которой отвечает данное лицо (группа); форма ответственности (административно-правова€, материальна€, моральна€ и т. п.) и ее мера; об€занности (роль) работника в процессе выполнени€ возложенной на него задачи.

¬месте с тем степень глубины регламентировани€ ответст≠венности зависит от степени предсказуемости задач и ролей и от типа структуры управлени€. —тремление излишне регламен≠тировать ответственность и соответствующие ей формы конт≠рол€ в достаточно неопределенных ситуаци€х может снизить объективно необходимую гибкость и адаптивность организации, нанести вред достижению ее конечных целей.

”становление ответственности работников аппарата управ≠лени€ сопр€жено с наделением их соответствующими правами, под которыми понимаетс€ узаконенна€ и регламентированна€ возможность принимать решени€ или же участвовать в про≠цессе их разработки и реализации. ѕри этом важно четко иден≠тифицировать объект управленческих прав. ќни могут устанав≠ливатьс€ по отношению к другим членам организации, ресур≠сам, документам, а в более общем смысле Ч по отношению к участию в процессе прин€ти€ решений.

–ассмотрение ответственности без прав, ее обеспечивающих, делает это пон€тие абстрактным, умозрительным, приводит к искажени€м в реальных процессах прин€ти€ решений, воз≠никновению в системе таких неформальных отношений, кото≠рые не только существенно отличаютс€ от отношений, регла≠ментированных организационной структурой, но и могут корен≠ным образом противоречить им и вредить делу.

Ќо, кроме того, наделение какого-либо органа управлени€ правами без четкого определени€ его ответственности за испол≠нение конкретных задач и получение определенных результа≠тов может вызвать развитие ведомственных тенденций, местни≠чества, волюнтаризма в руководстве. ¬от почему вопросам со≠гласовани€, балансировани€ полномочий и ответственности придаетс€ такое большое значение.

ѕри решении этой проблемы один из главных моментовЧ рассмотрение возм††††† жности делегировани€ полномочий, пере≠дачи части прав вышесто€щих органов нижесто€щим звень€м с целью разгрузки высшего эшелона руководства, что, однако, не избавл€ет этот эшелон от ответственности и от прав, кото≠рыми он наделен был первоначально.

„тобы получить полное и конкретное описание системы уп≠равлени€, следует кроме устойчивого, инвариантного аспекта системы (характеризуемого ее структурой) учитывать ее измен≠чивый вариативный аспект. ƒл€ этого вводитс€ более широкое пон€тие, охватывающее как инвариантный, так и вариативиый аспекты системы, а именно пон€тие организационного меха≠низма как системы св€зей в данной организации, возникающих в динамике.

—в€зь как форма про€влени€ отношений в системе управле≠ни€ предусматривает обмен элементов системы материалами (продуктами, полуфабрикатами), энергией или информацией. —в€зи в системе управлени€ могут классифицироватьс€ по раз≠личным признакам. ѕо предмету обмена их можно разделить на материально-вещественные, энергетические и информацион≠ные, по циклу реализации Ч на пр€мые и обратные, по отноше≠нию к структурной иерархииЧна горизонтальные и вертикаль≠ные, по характеру воздействи€ органов друг на другаЧна ли≠нейные и функциональные. ¬ рамках названных признаков св€зи можно делить по назначению, содержанию, объему и пе≠риодичности.

ѕо признаку вли€ни€ на формирование организационного механизма совокупность св€зей по управлению в сложной про≠изводственно-хоз€йственной системе можно разделить на три группы:

1) линейные св€зи по воздействию на исполнителей (целе-полагание, распор€дительство, мотиваци€ и обратна€ св€зь);

2) функциональные св€зи по выполнению работ подразде≠лени€ми организации (установление специфических заданий и требований по функци€м, методическое руководство, внутри-функциональный контроль);

3) межфункциональные св€зи по интеграции всей организа≠ции в единое целое, координации ее элементов и отношени€м со средой.

ѕри использовании в практике управлени€ линейно-функ≠циональных (линейно-штабных) организационных структур уп≠равлени€ линейно-функциональные блоки, вход€щие в их со≠став, представл€ют собой относительно замкнутые иерархиче≠ские подсистемы, организационные св€зи которых с другими подсистемами осуществл€ютс€, как правило, через высший уро≠вень руководства. Ёто означает, что все межфункциональные св€зи (3) между специализированными блоками системы дол≠жны, строго говор€, повтор€ть контуры линейных св€зей. “а≠ким образом, повышаютс€ устойчивость и надежность линейно-функциональной структуры, скоординированность принимаемых на каждом уровне решений, оценка их эффективности с пози≠ции всей системы. Ќо при этом снижаетс€ оперативность св€≠зей, происходит фактическое вовлечение высших линейных ру≠ководителей в функциональную де€тельность, возникает их перегрузка текущими и координационными проблемами. ¬ хо≠рошо работающей линейно-функциональной структуре эти недостатки преодолеваютс€ путем развити€ неформальных св€≠зей между различными уровн€ми и звень€ми взаимодействую≠щих подсистем, придающих гибкость и адаптивность формаль≠ной системе управлени€.

“акого рода нерегламентируемые, неформальные св€зи стро≠€тс€ так, чтобы минимизировать длину св€зей и количество промежуточных звеньев, включенных в св€зь. Ёто обеспечивает более высокую экономичность и оперативность организацион-за принимаемые решени€. ќднако при возрастании нагрузки на систему управлени€ неформальные св€зи как некоторое при≠знанное отклонение от строго иерархических отношений уже не могут компенсировать негибкость линейно-функциональных структур.

ѕоэтому требуетс€ специальна€ разработка более адаптив≠ного организационного механизма, основанного на принципах программно-целевого управлени€.

Ётот механизм основан на создании и использовании осо≠бого управл€ющего органа, наделенного полномочи€ми воспри≠нимать, преобразовывать и осуществл€ть межфункциональные св€зи, т. е. св€зи, обеспечивающие взаимодействие и координа≠цию линейно-функциональных систем. ѕри этом механизм рас≠пределени€ и регулировани€ линейных и функциональных св€≠зей, обеспечивающих взаимодействие внутренних звеньев струк≠турных подсистем, в принципе сохран€етс€, хот€ и несколько модифицируетс€. ќсновна€ задача нового управл€ющего ор≠гана состоит в том, чтобы заменить процесс неформального упор€дочени€ межфункциональных св€зей формальным. ѕро≠граммно-целевой орган можно назвать интегратором межфунк≠циональных св€зей, где интеграци€ осуществл€етс€ по горизон≠тали, а не по вертикали управлени€.

÷елева€ программа как форма межфункционального пла≠нировани€ де€тельности становитс€ специфическим объектом управлени€. ”правл€ющий орган в программно-целевой подси≠стеме должен находитьс€ в линейном подчинении того руково≠дител€, на которого возложена ответственность за достижение конечной цели программы. ѕередача этому органу прав и от≠ветственности по прин€тию решений осуществл€етс€ путем де≠легировани€ от названного руководител€ полномочий по дости≠жению четко определенного и специфицированного конечного результата.

¬ итоге исполнители работ по программе оказываютс€ в точке пересечени€ межфункциональных св€зей, регулируе≠мых как руководителем программ, так и функциональными руководител€ми. “акое пересечение организационных св€зей придает возникающей при этом структуре матричный харак≠тер.

÷ель разработки матричных структур управлени€Чдос≠тичь наилучшего соотношени€ между устойчивостью и на≠дежностью линейно-функционального механизма регулирова≠ни€ установившихс€ рутинных процессов, с одной стороны, и динамичностью и оперативностью механизма координации функциональных и межфункциональных св€зей по достижению измен€ющихс€ целейЧс другой. ќсобенно важное значение при этом имеет разработка не только организационной струк≠туры, но и организационных процессов управлени€.

√Ћј¬ј 3.

“»ѕџ ќ–√јЌ»«ј÷»ќЌЌџ’ —“–” “”– ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я » ”—Ћќ¬»я »’ ѕ–»ћ≈Ќ≈Ќ»я.

3.1. “»ѕџ —»—“≈ћ ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я

(механистические и органические).

¬есьма важной дл€ анализа и типизации организационных структур €вл€етс€ еще и типизаци€ самих систем управлени€, к которым относ€тс€ рассматриваемые структуры и в которых они выступают в качестве важной, но не единственной характе≠ристики. ¬ научной литературе достаточно распространено де≠ление систем управлени€ на механистические и органические (жесткие и м€гкие, детерминированные и адаптивные)2.

  механистическому типу относ€тс€ системы, основанные на глубокой регламентации должностных требований, прав, об€≠занностей по выполнению четко определенных частных задач, которые €вл€ютс€ составл€ющими более общей задачи органи≠зации, определ€емой ее официально установленными цел€ми. Ёффективно работающим считаетс€ такое подразделение, в ко≠тором точно исполн€ют должностные и иные предписани€, ши≠роко примен€ют современную технику и методы научной орга≠низации труда, что позвол€ет в конечном итоге минимизировать численность персонала и затраты на управление.

—истемы управлени€ механистического типа имеют строго иерархическую структуру, котора€ построена по линейному, ли≠нейно-штабному, линейно-функциональному принципам. ¬ них преобладают тенденци€ к централизованному прин€тию реше≠ний, жесткий контроль за их исполнением, вертикальные потоки директивной информации, св€занной с отдачей приказов и рас-организаций. ¬ целом это организаци€, ориентированна€ на систему как синоним упор€доченности, регламентированности^ строгой дисциплины.

¬ отличие от систем механистического типа системы органи≠ческого типа ориентированы на человека, т. е. прежде всего на подбор и воспитание кадров, обладающих политической зре≠лостью, высокой профессиональной квалификацией, большим творческим потенциалом, и на создание условий дл€ макси≠мального Увысвобождени€Ф этого потенциала, его повышени€ и использовани€ дл€ решени€ сложных и новых задач. ¬ этих системах определение структуры частных задач, их распреде≠ление по подразделени€м и исполнител€м осуществл€ютс€ лишь зультатов, означающих их решение. »менно достижение конеч≠ных результатов считаетс€ главным критерием эффективности всей де€тельности подразделений организации и управлени€ ею, основным объектом контрол€. ¬ этой св€зи поощр€етс€ инициа≠тивность в выдвижении проблем и в определении путей их ре≠шений, к выработке и прин€тию решений привлекаютс€ работ≠ники разных уровней управленческой иерархии, широко прак≠тикуютс€ групповые и децентрализованные формы прин€ти€

¬ организаци€х или их част€х, построенных по таким прин≠ципам, преобладают горизонтальные потоки информации, кото≠ра€ имеет главным образом не директивный, а проблемно-ори≠ентированный характер, €вл€етс€ научно-технической, св€зана с осуществлением экспертизы, различного рода согласовании, кооперацией разных подразделений дл€ решени€ комплексных проблем. ƒл€ таких организаций характерно применение про≠граммно-целевых форм управлени€, матричных организацион≠ных структур. —тепень регламентации де€тельности исполните≠лей €вл€етс€ при этом слабой, а роль руководителей особенно велика в создании условий дл€ максимально продуктивной ра≠боты подчиненных им подразделений, в межфункциональной ко≠ординации выполн€емых работ, а не в рассмотрении множества текущих проблем, прин€тии частных решений и повседневном пр€мом руководстве исполнител€ми.

—ледует отметить, что механистический и органический типы систем управлени€ редко существуют в чистом виде, хот€, на≠пример, массовое сборочное производство или статуправление можно в целом отнести к организаци€м механистического типа, к органическому. Ёти модели организаций имеют скорее кон≠цептуально-теоретическое значение, тогда как реально функцио≠нирующие системы управлени€ в тех или иных своих част€х обладают преимущественными чертами первой или второй

—ледует обратить внимание на два существенных момента. ¬о-первых, названные концептуально-теоретические модели организации управлени€ не €вл€ютс€ взаимоисключающими (как полагали ранее некоторые сторонники универсалистских подходов к решению проблем управлени€). ќни объективно обусловлены главными характеристиками объекта управлени€, услови€ми его функционировани€. ¬ частности, механистиче≠ска€ модель предпочтительна дл€ стабильных и детерминиро≠ванных условий, органическа€Чдл€ более неопределенных и динамичных. ѕоэтому крупные производственно-хоз€йственные организации могут включать подсистемы управлени€, построен≠ные как на основе механистической концепции (руководство основным производством, материальным обеспечением и техниче≠ским обслуживанием, осуществление бухгалтерского учета), так и органической (система высшего руководства, целеполагание € стратегическое планирование, исследовани€ и разработки).

¬о-вторых, нельз€ смешивать указанные выше два типа си≠стем управлени€, так как отдельные их свойства €вл€ютс€ все же взаимоисключающими. “ак, матрична€ структура не может быть внедрена в услови€х жесткой детализированной регламен≠тации задач и процедур, поведени€, не позвол€ющего пойти дальше детального исполнени€ инструкций, даже если они раз≠работаны специально дл€ матричных структур. ќжидаемой гиб≠кости и адаптивности в таких услови€х достичь невозможно. ¬ то же врем€ дл€ условий конвейерного производства или дл€ бухгалтерской де€тельности в свою очередь недопустимы от≠клонени€ от жестко заданных инструкций, технологии, графиков выполнени€ предписанных операций, так как это может нанести лишь ущерб. ¬ этих услови€х синхронность и точность взаимо≠действий работников производства и подразделений четко орга≠низованного аппарата управлени€Чглавные услови€ успеха.

ќднако, признава€ определенную полезность применени€ ме≠ханистической и органической моделей систем управлени€ дл€ анализа организационно-управленческих проблем, следует под≠черкнуть, что именно промежуточные формы организации, т. е. различные модификации линейно-функциональных или матрич≠ных структур, позвол€ющие учитывать специфику условий про≠изводства и управлени€ в их широком диапазоне, имеют наи≠более важное значение дл€ содержательной типизации систем управлени€ и проектировани€ организаций.

3.2. “»ѕџ —“–” “”– ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я.

Ќа практике при типизации организационных форм управлени€ должны объедин€тьс€ два аспекта: учет типа структуры управлени€ Ч функциональный, линейно-функцио≠нальный, программно-целевой, матричный и т. п.; отражение характеристик системы управлени€ как целостности (механи≠стической, органической, смешанной), которые некоторым обра≠зом (но не строго детерминированно) корреспондируютс€ с ти≠пом структуры.

–ассмотрим типизацию организационных форм, основанную на единстве структуры управлени€ и организационного меха≠низма ее функционировани€. “ака€ типизаци€, опирающа€с€ на выделение двух главных типов структур Ч линейно-функцио≠нальной и программно-целевой, достаточно хорошо приспособ≠лена дл€ решени€ проблемы формировани€ организаций как процесса рационального проектировани€.

—амый простой тип структурыЧэто строго линейна€. ќна основываетс€ только на отношени€х УруководстваЧподчинени€Ф и отражает самую общую ступень разделени€ управленческого труда Ч на отдачу приказов, распор€жений, указаний и на их исполнение. ¬ чистом виде линейные структуры в наше врем€ существуют лишь в небольших по масштабам организаци€х, вы≠полн€ющих элементарные производственные функции или ус≠луги с очень несложной технологией. Ќа современных же пред≠при€ти€х даже в первичных €чейках, основанных, казалось бы, на строго линейных отношени€х (бригада, производственный участок), разделение и коопераци€ труда по управлению уже не укладываютс€ в рамки пр€мого командовани€ и подчинени€ (рис. 2.1).

¬ то же врем€ линейна€ форма отношений руководительЧ подчиненный как способ реализации организационного прин≠ципа единоначали€ €вл€етс€ об€зательным элементом практи≠чески всех формальных структур. ќбъем и содержание полно≠мочий линейных органов по распор€дительству ресурсами в ос≠новном определ€ют такую важную характеристику системы уп≠равлени€, как уровень ее централизации. ѕоследн€€ в свою очередь с учетом масштабов распор€дительской де€тельности обусловливает иерархическую декомпозицию объекта управле≠ни€. ¬ крупном производственном объединении (дл€ отраслей со сложной технологией) число иерархических уровней пр€мого подчинени€ может достигать дес€ти: генеральный директор объ≠единени€ Ч исполнительный директор объединени€ Ч директор завода Ч заместитель директора завода по производству Ч на≠чальник производственного отделени€ (корпуса) Ч начальник цехаЧначальник сменыЧначальник участкаЧстарший ма≠стер Ч мастер (бригадир) Ч рабочий. ≈стественно, что при та≠кой многоуровневой иерархической декомпозиции системы на каждом из уровней могут примен€тьс€ самые разные формы разделени€ и кооперации управленческого труда, что приводит к возникновению всевозможных УсмешанныхФ организационных форм.

—ледующим этапом в эволюции формальных организацион≠ных структур управлени€ €вилось выделение исполнителей штабных функций при руководител€х, к которым относились лица или подразделени€, осуществл€ющие анализ ситуаций и постановку проблем, генерирование и оценку альтернатив их решени€ и т. и. ¬ таких структурах производственные исполни≠тели и штабные подразделени€ подчин€ютс€ только своему вы≠шесто€щему руководителю, никаких других видов отношений (по крайней мере, формально) не допускаетс€. ¬ св€зи с этим такие структуры называютс€ линейно-штабными.

¬ современных организаци€х, особенно крупных, широ используютс€ разные виды штабных подразделений (экономи-

“ипы организационных структур управлени€

ческие лаборатории, отделы анализа и прогнозировани€ и т.п.). ѕри высших уровн€х руководства создаютс€ также коллегиаль≠ные штабные органы из руководителей и специалистов, которые, как правило, не освобождаютс€ от своих основных об€занно≠стей. Ёто советы директоров, специализированные управленче≠ские комитеты, научно-технические советы и т. п.

¬ысокий уровень разделени€ и кооперации труда в управ≠лении крупными производственно-хоз€йственными системами, сопровождающийс€ формированием разветвленного и разнооб≠разного функционального аппарата, обусловил возрастание роли и расширение сферы вли€ни€ штабных органов. ¬ то же врем€ увеличение сложности разрабатываемых решений и св€≠занных с этим объемов работы приводит к возникновению между звень€ми организационной структуры комбинированных отношений, которые уже не €вл€ютс€ строго линейно-штаб≠ными. ќдин из типичных вариантов таких структур приведен на рис. 2.2'. јнализ причин и последствий про€влени€ обеих тенденций показывает, что они отражают объективные законо≠мерности современного организационного развити€ и искус≠ственно сдерживать их развитие нецелесообразно.

–азделение управленческого труда по принципу его функ≠циональной специализации оказалось одним из наиболее ко≠ренных совершенствовании организации управлени€. —уть его состо€ла в выделении ответственности за выполнение отдель≠ных функций управлени€, в специализации звеньев управленче≠ского аппарата при выполнении каждой функции и более или менее глубокой иерархической структуризации этих звеньев, завис€щей от содержани€, сложности и объемов выполн€емых работ.

¬ литературе нередко рассматриваютс€ модели строго функ≠циональных структур, когда между высшим и низовым уров≠н€ми руководства отсутствуют линейные отношени€ единона-чального распор€дительства, а формируютс€ лишь перекрест≠ные функциональные св€зи (рис. 2.3). ќднако в многоцелевых социально-экономических системах даже очень небольшого раз≠мера такой подход приводит к возникновению огромного объ≠ема координационной работы на уровне главного руководител€, что практически лишает функциональную структуру всех ее преимуществ. ѕоэтому такие структуры в чистом виде распро≠странени€ не получили. ¬ ———– после безуспешных попыток их применени€ от такого подхода отказались уже в 30-х годах. ќднако в чистой форме функциональные структуры наход€т применение и в современных услови€х. Ќаиболее целесообразно и эффективно их использование в высших эшелонах руковод≠ства (например, на уровне всесоюзных или республиканских промышленных объединений) Ч(рис. 2.4).

¬ наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступа€ в противоречие с принципом едино≠начали€, реализуетс€ в линейно-функциональных структурах. »х наиболее существенна€ характеристика состоит в том, что общее распор€дительство ресурсами и целеполагание вход€т в полномочи€ линейных руководителей, а управление процес≠сами достижени€ поставленных целей в рамках выделенных ре≠сурсов и некоторых других ограничений возлагаетс€ на руко≠водителей функциональных служб и подразделений.

Х ”ниверсальность такого подхода позвол€ет обеспечить тре≠буемое разнообразие организационных форм дл€ организаций и их подсистем любых масштабов, сложности, уровней центра≠лизации. ”величение масштабов, номенклатурного и функцио≠нального разнообрази€ (диверсификации) де€тельности произ≠водственных организаций в 50Ч60-х годах привело к воэник-


“ипы организационных структур управлени€

новению такой модификации линейно-функциональных струк≠тур, когда управленческий аппарат структуризуетс€ уже не по функци€м управлени€, а по выделению самосто€тельных про≠изводственных объектов (отделений) в рамках крупной хоз€й≠ственной организации.

“ипы организационных структур управлени€

ƒл€ такой структуры так называемого УдивизиональногоФ типа характерно образование отделений, специализирующихс€ на производстве однородной группы изделий и услуг (продук≠

“ипы организационных структур управлени€

това€ ориентаци€), на освоении нового вида производства, ко≠ренном изменении технологии или других нововведени€х (инно≠вационна€ ориентаци€), на ведении производственно-хоз€йст≠венных операций в заданном регионе (территориальна€ ориентаци€). “ерриториальна€ ориентаци€ при этом может тесно со≠четатьс€ с продуктовой, инновационной или целевой.

¬ советской экономике существуют многообразные формы организации общественного производства, обеспечивающие ди-визиональное построение систем управлени€. “ак, на уровне руководства отрасл€ми (в рамках министерств) в качестве от≠делений могут рассматриватьс€ всесоюзные промышленные объединени€, как правило, специализирующиес€ по продукто≠вому признаку, и республиканские промышленные объедине≠ни€, ориентированные как по продуктовому, так и по террито≠риальному признакам. ¬нутри подотраслей в качестве отделений выступают производственные объединени€ и крупные пред≠при€ти€ (продуктова€ и продуктово-территориальна€ ориента≠ци€) и научно-производственные объединени€ (инновационна€ ориентаци€).

ƒивизиональна€ структура может примен€тьс€ и внутри производственных объединений. «десь в качестве отделений обособл€ютс€ не только продуктовые производственные звень€ (заводы-филиалы, производства с замкнутым циклом), но и получающие относительную самосто€тельность обслуживающие подразделени€Чтранспортные, ремонтные, заготовительные, сбытовые, проектные. ќни надел€ютс€ ответственностью за до≠стижение поставленных целей и правами распор€дительства ресурсами, могут вступать в хоз€йственные отношени€ как с другими отделени€ми, так и с внешними организаци€ми, ста≠нов€тс€ самосто€тельными хозрасчетными единицами, что €в≠л€етс€ главным признаком их превращени€ в отделени€. “а≠кие структуры имеют, например, объединени€ в автомобильной промышленности, сельскохоз€йственном машиностроении и в некоторых других отрасл€х'.

¬ажным свойством дивизиональных структур €вл€етс€ фор≠мирование внутри каждого отделени€ собственного функцио≠нального аппарата управлени€, наход€щегос€ в более или менее тесном взаимодействии с центральным штабным и функцио≠нальным аппаратами. ≈сли учесть еще и сложную производ≠ственную кооперацию вход€щих в состав подсистемы звеньев, то становитс€ очевидным, насколько возрастает в современных крупных организаци€х сложность построени€ отношений и св€≠зей но управлению производственно-хоз€йственной де€тель≠ностью.

¬ этой св€зи возникает потребность в создании более эф≠фективных форм координации межфункциональной де€тельно≠сти, что служит важной причиной выделени€ в качестве само≠сто€тельных объектов управлени€ комплексных целевых меж≠функциональных программ (проектов) и межотраслевых комп≠лексов, ориентированных на общие цели. ¬ св€зи с этим можно назвать еще один общий признак классификации организацион≠ных структурЧпо объекту управлени€, согласно которому вы≠дел€ютс€:

а) структуры управлени€ организационно-обособленными производственно-хоз€йственными системами (отрасл€ми, объ≠единени€ми, предпри€ти€ми, учреждени€ми и организаци€ми);

б) структуры управлени€ целевыми межфункциональными программами и межотраслевыми комплексами .

—труктуры управлени€ организаци€ми и целевыми програм≠мами сосуществуют, взаимодополн€ют друг друга, а не исклю≠чают одна другую. » в то же врем€ можно предложить извест≠ную типизацию организационных структур программно-целе≠вого управлени€.

  традиционным формам управлени€ межфункциональным и межотраслевым взаимодействием можно отнести централизо≠ванное и координационное программное управление.

÷ентрализованные (линейно-программные) системы управ≠лени€ целевыми программами и межотраслевыми комплексами характеризуютс€ полным подчинением всех основных участни≠ков программы единому органу линейного руководства, в ре≠зультате чего целева€ система управлени€ программой состав≠л€ет отдельное звено в общей производственно-хоз€йственной системе управлени€. ѕолна€ передача исполнителей программы или компонентов межотраслевого комплекса в линейное подчи≠нение одному органу позвол€ет назвать такого рода структуру

ѕри создании такой системы в виде отдельной производст≠венно-хоз€йственной организации, полностью осуществл€ющей целевую программу, допускаетс€ использование всех рассмот≠ренных выше вариантов организационных форм управлени€Ч от строго линейных до более сложных видов линейно-функцио. ѕрограммно-целевые структуры централизованного типа распределением ответственности, высокой эффективностью уп≠равленческого механизма. ќднако в каждой из них, как пра≠вило, должны быть созданы все функциональные и обслужи≠вающие подсистемы, но это дублирование делает структуру

ѕрограммно-целевые структуры координационного типа ха≠рактеризуютс€† назначением (созданием) в† действующей линейно-функциональной структуре головных организаций (под≠разделений) или других специальных координационных орга≠нов, которые согласовывают межфункциональные (межотрас≠левые) взаимодействи€ исполнителей программы по горизон≠тали на основе информационно-регулирующей де€тельности, ор≠ганизации совместного прин€ти€ решений по программе, конт≠рол€ за выполнением утвержденных планов ее осуществлени€ и т. п. ѕолномочи€ таких органов по воздействию на исполните≠лей программы образуютс€ в результате их делегировани€ со стороны высших линейных руководителей системы (министра, начальника промышленного объединени€, генерального дирек≠тора производственного объединени€ и др.). Ќо правами непо≠средственного распор€дительства координационные органы управлени€ программой приэтом ненадел€ютс€.“акойтипкоор-динации практически не создает нового класса структур управ≠лени€ программами, а лишь несколько перераспредел€ет функ≠ции управлени€ между сложившимис€ звень€ми аппарата управлени€. Ѕольшое значение в нем имеют гибкие, неформаль≠ные взаимоотношени€ между координатором программы и ее исполнител€ми.

¬месте с тем благодар€ простоте организационного меха≠низма и высокой адаптивности координационные формы про≠граммного управлени€ примен€ютс€ наиболее широко. Ќо они не €вл€ютс€ сильным организационно-управленческим инстру≠ментом, так как незначительно разгружают высших руководите≠лей от оперативного управлени€ программами и с трудом мо≠гут вли€ть на предотвращение нарушений в ходе их выполне≠ни€, вызванных нерациональным использованием ограниченных ресурсов, выделенных на программу. '—оздание структур коор≠динационного типа наиболее целесообразно дл€ тех программ, в которых слаба производственно-технологическа€ коопераци€ исполнителей и где достаточно координировать их планы и рас≠пределение ресурсов между ними.

 ачественно новой формой координации межфункциональ≠ной и межотраслевой де€тельности €вл€ютс€ матричные струк≠туры, которые примен€ютс€ в услови€х высокой степени коопе≠рации. ќни основаны на создании особого механизма взаимо≠действи€ линейно-функциональных† 膆 программно-целевых подсистем аппарата управлени€, опирающихс€ на сбалансиро≠ванное разделение ответственности, прав и функций между элементами обеих систем.

√лавна€ особенность структур матричного типа состоит в об€зательном выделении конкретного лицаЧруководител€ программы или органа, наделенного всей полнотой ответствен≠ности за достижение цели программы и значительными пра≠вами распор€дительства, которые делегируютс€ ему вышесто€≠щим руководством (рис. 2.5).


 роме того, руководители более низкого уровн€ в системе программно-целевого управлени€ получают статус ответствен≠ных исполнителей меропри€тий по программе. Ёти исполнители линейно подчин€ютс€ их непосредственным руководител€м в структуре управлени€ организацией, а функционально Ч руко≠водителю программы. ¬ качестве примера можно привести принципиальную организационную схему управлени€ крупно≠масштабной комплексной научно-технической программой. ƒл€ ее руководства обычно создаетс€ коллегиальный совещательный штабной орган на высшем уровне управлени€ типа специального

“ипы организационных структур управлени€

”правление экономической программой (проектом)

комитета или совета по формированию и контролю за испол≠нением программ. Ќапример, это может быть межведомствен≠на€ комисси€ при √ Ќ“ ———– по комплексным научно-техни≠ческим программам. ¬ компетенцию совещательного органа входит рассмотрение решений по всем осуществл€емым в орга≠низации программам одного вида (техническим, экономическим, социальным).

≈сли выполнение программы требует сложного и длитель≠ного взаимодействи€ многих разнородных звеньев организации в услови€х высокой напр€женности плановых заданий, то со≠здаетс€ коллегиальный совещательный орган и при руководи≠теле программы (координационный совет). ќсновной задачей этого органа €вл€етс€ совместное прин€тие решений по теку≠щим и оперативным вопросам выполнени€ программы.

ѕри одновременном выполнении в системе нескольких целе≠вых программ в структуру, как правило, вводитс€ планово-ор≠ганизационный орган, главной задачей которого €вл€етс€ ба≠лансирование ресурсов, потребл€емых на все программы, и обеспечение координации среднесрочных, а затем и текущих изменений планов.

ѕри большом объеме работ по функциональному управле≠нию программой при ее руководителе могут формироватьс€ специализированные функциональные подразделени€. Ёто чаще всего проектно-исследовательские, контрольно-аналитические и информационные службы. “акие органы обычно создаютс€ в си-отдел, информационный центр, планово-координационный от≠дел.

“ипы организационных структур управлени€

ћатричные структуры программно-целевого управлени€ €в≠л€ютс€ наиболее универсальными и гибкими. ѕри их внедрении не требуетс€ существенна€ перестройка линейно-функциональ≠ного аппарата. ќни могут широко примен€тьс€ дл€ управлени€ народнохоз€йственными, отраслевыми и внутрипроизводствен≠ными программами. ¬месте с тем они внос€т в работу системы управлени€ новые усложненные организационные отношени€, вытекающие из принципа двойного подчинени€ ответственных исполнителей программных меропри€тий.

¬ крупных системах дл€ управлени€ можно примен€ть раз≠личные комбинации организационных решений из числа пере≠численных выше. »менно возможность применени€ различных сочетаний типизированных элементарных организационно-уп≠равленческих форм (рис. 2.6) должна обеспечить то необходимое многообразие, которое требуетс€ дл€ максимального соот≠ветстви€ проектируемой организационной структуры специфиче≠ским особенност€м и цел€м конкретной социально-экономической средой.


√Ћј¬ј 4.

‘ј “ќ–џ ќѕ–≈ƒ≈Ћяёў»≈ “–≈Ѕќ¬јЌ»я   ќ–√јЌ»«ј÷»ќЌЌџћ —“–” “”–јћ.

ћногообразие возможных организационных форм управле≠ни€ объективно ставит проблему вы€влени€ и оценки факторов, создающих те или иные конкретные услови€ дл€ их примене≠ни€.

јнализ практического опыта функционировани€ систем уп≠равлени€ показывает, что даже дл€ одних и тех же организаций в зависимости от изменени€ их целей, наличных ресурсов, ус≠ловий внешнего окружени€, состава производственных звеньев и многих других факторов вплоть до личных качеств главных руководителей и ведущих специалистов могут оказатьс€ эффек≠тивными разные виды структур. —ледовательно, при научно обоснованном выборе возможных организационных вариантов необходимо уметь определить объективные требовани€ к струк≠туре управлени€, вли€ние на нее отдельных факторов и харак≠теристик управл€емого объекта, субъекта и материальных ус≠ловий, а также закономерностей организации производства и управлени€.

¬ли€ние организационной структуры на эффективность про≠цесса управлени€ про€вл€етс€ всегда в тесной св€зи и взаимо≠обусловленности с вли€нием других характеристик системы уп≠равлени€, включа€ экономические механизмы управлени€, по≠р€док планировани€ и оценки работы, примен€емые методы и технику управлени€, деловые качества кадрового состава, сло≠жившийс€ социально-психологический климат и неформальные отношени€ и другие свойства субъекта управлени€, которые также поддаютс€ совершенствованию в той или иной степени. Ёто обсто€тельство важно по р€ду причин,

¬о-первых, если не учесть вли€ни€ названных характеристик на эффективность управлени€, они могут ослабл€ть и даже сводить на нет положительные результаты организационного со≠вершенствовани€. ¬о-вторых, диапазон разнообрази€ организа≠ционных форм не безграничен, а при переходе от одного типа структуры и организационного механизма к другому могут существовать определенные требовани€, которые каждый кон≠кретный вариант структуры удовлетворить не в состо€нии. Ёти рассогласовани€ как раз и могут быть компенсированы вли€≠нием других характеристик и параметров субъекта управлени€. » в-третьих, вли€ние многих объективных факторов на требо≠вани€ к структуре может оказатьс€ разнонаправленным и даже противоречивым, что сильно усложн€ет проблему построени€ критериев их выбора. ѕонимание этого положени€ часто за≠ставл€ет принимать комплексные организационные решени€ и одновременно со структурой совершенствовать и другие взаимо≠обусловленные характеристики управл€ющей системы в цел€х достижени€ приемлемого конечного эффекта от ее функциони≠ровани€.

јнализ вли€ни€ закономерностей осуществлени€ процессов управлени€ на требовани€ к его организации достаточно сло≠жен и должен стать предметом специального рассмотрени€. «десь мы только изложим некоторые выводы этого анализа. ќсновной из них состоит в том, что общие свойства спроекти≠рованной дл€ каждого конкретного случа€ организационной структуры управлени€ должны обеспечивать и регламентиро≠вать:

полноту ответственности каждого управленческого органа за достижение поставленной перед ним задачи (подцели) уп-

сбалансированность задач всех звеньев определенного уровн€ управлени€ по отношению к цел€м вышесто€щего уровн€;

комплексность выполнени€ (взаимосв€занность) всех функ≠ций управлени€, относ€щихс€ к решению каждой поставленной задачи, как по вертикали, так и по горизонтали взаимодейст-

наиболее эффективные разделение и кооперацию труда между звень€ми и уровн€ми аппарата управлени€ с точки зре≠ни€ выполн€емых функций, минимизацию их дублировани€, а также обоснованное взаимодействие линейно-функциональной и программно-целевой структур;

концентрацию прав и ответственности при решении каждой конкретной управленческой задачи за счет рационального пе≠рераспределени€ компетенции на каждом уровне управлени€ по горизонтали и делегировани€ полномочий по вертикали;

полное соответствие организационно-экономического меха≠низма контрол€ исполнени€ объему компетенции в области ответственности и прав прин€ти€ решений по каждой управ≠ленческой задаче.

ѕоскольку практически в каждую современную систему уп≠равлени€ ввод€тс€ элементы регулировани€ межфункциональ≠ного и межотраслевого взаимодействи€, приведенный выше пе≠речень уместно дополнить специфическими требовани€ми к структурам и механизмам управлени€ комплексными целе≠выми программами. —уть этих требований состоит в том, чтобы:

повысить оперативность и действенность руководства фор≠мированием и реализацией программы путем приближени€ ор≠ганов управлени€ к исполнител€м и создани€ непосредствен≠ной св€зи между ними;

обеспечить наиболее полное и эффективное взаимодействие всех подразделений, зан€тых обеспечением и выполнением про-

освободить органы высшего руководства системой от функ≠ций оперативного управлени€ и координации действий испол≠нителей программных меропри€тий;

повысить ответственность органов управлени€ каждого кон≠кретного исполнител€ программы за результаты и сроки вы≠полнени€ работ;

обеспечить эффективный контроль за ходом выполнени€ за≠планированных работ, создающий основу дл€ действенного административного регулировани€ и материального стимули≠ровани€ более высоких результатов работ по качеству, эффек≠тивности и срокам.

ќднако, как указывалось выше, кажда€ из организацион≠ных форм управлени€, соответствующа€ одному из ее типов, позвол€ет достаточно эффективно обеспечить†† выполнение только части перечисленных требований.

„тобы удовлетворить их все.√в крупной организации должна примен€тьс€ комбини≠рованна€ структура, представл€юща€ специфическое дл€ кон≠кретного объекта в сложившихс€ услови€х и системное сочета≠ние различных организационных форм. “еоретический анализ и опыт показывают, что наиболее существенными факторами €вл€ютс€ характеристики: целей системы; среды ее функцио≠нировани€; ресурсов, имеющихс€ дл€ достижени€ целей; орга≠низационно-технологических параметров системы и процессов ее функционировани€.

»зменени€ характеристик названных элементов выступают как факторы формировани€ требований к организации и в зна≠чительной степени задают критерии выбора возможных струк≠тур. ¬з€тые в совокупности, они в большинстве своем взаимо≠обусловлены и наход€тс€ в тесной коррел€ционной зависимости. Ќа практике каждому набору таких характеристик соот≠ветствует наиболее рациональна€ форма и композици€ орга≠низационной структуры управлени€. Ќо в методических цел€х представл€етс€ полезным рассмотреть также вли€ние каждого из названных факторов на выбор предпочтительных организа≠ционных решений.

4.1. ÷≈Ћ» —»—“≈ћџ ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я.

†††††††††  ак теоретический анализ, так и опыт управлени€ показывают, что[не только производствен≠но-хоз€йственна€ организаци€, но и крупномасштабна€ комп≠лексна€ программа не могут быть одноцелевыми. »сход€ из анализа их реальных целей важно установить рациональное соотношение линейно-функциональной и программно-целевой ориентации в построении структур управлени€. ћожно сфор≠мулировать некоторые положени€, определ€ющие соответствие целей организации и ее организационной структуры.

¬ частности, при наличии нескольких стабильных и равно≠значных целей основой организации управлени€ должна быть, как правило, линейно-функциональна€ структура. ¬ случае ус≠тойчивой диверсификации (т. е. номенклатурного и отраслевого разнообрази€) производственных целей, сопровождающейс€ €рко выраженной предметной или технологической специализа≠цией производства, складывающимс€ требовани€м более всего

расчетных отделений) модификаци€ линейно-функциональной структуры или ее сочетание с формами программно-целевого управлени€, разработкой и созданием наиболее важных видов продукции.

≈сли имеетс€ большое разнообразие производственных и научно-технических целей, которое порождает сложные взаимо≠действи€ всего функционального и производственного аппарата, то дл€ организации управлени€ производством† ограни≠ченной номенклатуры новой техники или новой продукции наи≠более эффективной €вл€етс€ форма централизованного проект≠ного (линейно-программного) управлени€. ѕри этом высший уровень руководства программой должен иметь линейно-штаб≠ную организацию, а средний Ч линейно-функциональную. Ќако≠нец, если одна из целей системы главенствует в течение дли≠тельного периода, то может быть обоснованным преобразова≠ние многоцелевой линейно-функциональной структуры в цен≠трализованную программную.

‘актор стабильности целей во времени €вл€етс€ весьма существенным. Ёту стабильность можно оценить по среднему жизненному циклу организационных структур (периоду вре≠мени между их крупными перестройками), который дл€ совре≠менных организаций составл€ет обычно четыре-п€ть лет. ≈сли главные цели, которые поставлены перед организацией, доста≠точно устойчивы в интервале жизненного цикла линейно-функ≠циональной структуры, последн€€ оказываетс€ достаточно эко≠номичной и эффективной дл€ таких условий. ќднако более ди≠намичные и часто измен€ющиес€ цели требуют соответственно применени€ более гибких и адаптивных структур. “огда целе≠сообразны матричные структуры, сформированные по верти≠кали из линейно-функциональных, а по горизонтали Ч из про≠граммных (проектных) блоков.

Ќаиболее часто в организации в разных соотношени€х реа≠лизуютс€ как стабильные, так и динамичные цели.  ак пра≠вило, при этом наблюдаетс€ и значительное разнообразие про≠изводственных и научно-технических задач. Ёто объ€сн€етс€ необходимостью расширени€ или сохранени€ производства отдельных видов продукции, уже удовлетвор€ющих определен≠ную общественную потребность, и освоени€ производства но≠вых изделий и услуг, св€занного с исследовани€ми, разработ≠ками, вводом новых мощностей или существенной модерниза≠цией действующих.

¬ таких случа€х приоритет отдаетс€ обычно обеспечению устойчивого развити€ и рентабельности хоз€йственной де€тель≠ности. Ёто достигаетс€ путем совершенствовани€ линейно-функ≠циональной структуры и главным образом путем создани€ и укрупнени€ в верхнем эшелоне руководства интегративных штабных звеньев: аналитических, прогнозных, координационно-плановых. ¬ то же врем€ на среднем уровне руководства мак≠симально используютс€ матричные формы построени€ структур, приспособл€ющиес€ к производственным и другим нововведе≠ни€м. ¬едущую роль при этом играют программные.

4.2.—–≈ƒј ‘”Ќ ÷»ќЌ»–ќ¬јЌ»я —»—“≈ћџ.

†††††††† —одержание и характер де€тельности открытых социально-экономических систем, кото≠рыми €вл€ютс€ производственно-хоз€йственные организации, в значительной мере определ€ютс€ взаимодействием с их внеш≠ним окружением. ћожно выделить три типа элементов этого окружени€, определ€ющих требовани€ к организации управ≠лени€ любой системой.

  первому типу относ€тс€ вышесто€щие органы руковод≠ства системой. ќт того, как построена организационна€ струк≠тура функционального аппарата управлени€ высшего по отно≠шению к данной системе уровн€, от степени централизации ответственности и прав распор€дительства ресурсами, нако≠нец, от того, как директивно распределены функции по управ≠лению всем внешним взаимодействием, завис€т содержание, структура и объем задач каждой конкретной управл€ющей си≠стемы.

ƒл€ производственных объединений в нашей стране суще≠ствуют достаточно разнообразные формы отношений с выше≠сто€щими уровн€ми руководства. ѕри подчинении их главному производственному управлению отраслевого министерства, осу≠ществл€ющему в основном административные и координацион≠но-плановые функции, происходит максимальна€ автономиза-ци€ управленческого аппарата объединени€. ѕри этом создаетс€ развитый линейно-функциональный аппарат, функциональные блоки которого способны выполн€ть роль ответственных испол≠нителей в отраслевых и межотраслевых комплексных програм≠мах. ≈ще более усиливаютс€ требовани€ автономности и комп≠лексности де€тельности дл€ территориально-производственные объединений, подчин€ющихс€ непосредственно центральному аппарату министерств.  ак правило, такие услови€ создаютс€ дл€ особо крупных производственных объединений или про≠мышленных комплексов.

Ўирокое распространение в последние годы прин€ло под≠чинение производственных организаций всесоюзным и рес≠публиканским промышленным объединени€м. ѕоследние вы≠полн€ют большой объем работ по руководству непосредственно хоз€йственной де€тельностью, дл€ чего во многих случа€х централизуют р€д функций подготовки производства, обеспе≠чени€ и обслуживани€. ¬ такой ситуации создаетс€ целостна€ структура управлени€ всей подотраслью, в которой аппарат управлени€ производственным объединением или его блоки превращаютс€ .во взаимозависимые звень€ общей системы. Ёто усиливает потребность в создании механизмов программного управлени€ на основе матричных структур.

ƒовольно типичным случаем €вл€етс€ также создание круп≠ных производственных объединений и комбинатов в рамках республиканских министерств или в подчинении органов регионального руководства. Ёто сопровождаетс€, как правило, зна≠чительным номенклатурным разнообразием производства. –ас≠пределение функций управлени€ может быть также весьма разнообразным. ѕрактика показывает, что дл€ таких ситуаций достаточно эффективными оказываютс€ формы организации, ориентированные на преобладание продуктовых программных структур. ќднако в целом вли€ние различных факторов на формы и методы организации управлени€ в такого рода объе≠динени€х мало изучены.

¬торым важным элементом внешней среды производствен≠но-хоз€йственных организаций €вл€ютс€ поставщики сырь€, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, обору≠довани€, инструментов, тары и пр., а также потребители това≠ров и услуг. ќсобое место в этой группе занимает кредитно-банковска€ система, вли€ние которой распростран€етс€ на функционирование всех указанных здесь компонентов.

¬ зависимости от масштабов и разнообрази€ производ≠ственной кооперации задачи руководства ею могут значительно мен€тьс€. —оответственно мен€ютс€ и организационные формы управлени€: от выделени€ специализированных функциональ≠ных служб во главе с заместителем генерального директора или создани€ комплексных целевых программ по обеспечению и кооперации до децентрализации снабженческих и сбытовых функций.

ќсобое значение приобретают стабильность и определен≠ность св€зей организации с данными элементами внешней среды.

¬ случа€х когда эти св€зи очень изменчивы, произ≠вольны и слабо регламентированы, затрудн€етс€ функциональ≠на€ специализаци€ подразделений высшего и даже среднего уровней, возникает потребность в создании штабных подраз≠делений, которые дублируют друг друга, а также должностей или подразделений по св€зи с поставщиками и потребител€ми, по координации целевых программ. » наоборот, при стабиль≠ных и строго определенных св€з€х с поставщиками и потре≠бител€ми создаютс€ услови€ дл€ эффективного функциониро≠вани€ линейно-функциональных структур с высокой степенью централизации служб снабжени€ и сбыта.

“ретьим самосто€тельным элементом внешней среды €вл€≠ютс€ компоненты производственной, научно-технической и со≠циальной инфраструктуры. «десь существенными €вл€ютс€ два фактора: формы управлени€ отрасл€ми инфраструктуры и мас≠штабы де€тельности по обслуживанию, выполн€емые собствен≠ными силами организации.

„ем более централизованы и специализированы отрасли инфраструктуры, тем уже круг задач и проще организаци€ взаимодействи€ с ними. Ёто позвол€ет исключить из внутрен≠ней структуры производственно-хоз€йственной организации не≠которые функциональные подразделени€, централизовать и ме≠ханизировать выполнение планово-учетных процедур, отка≠затьс€ от координационно-штабных звеньев.

ћасштабы обслуживани€ производства собственными си≠лами обусловливаютс€ обычно размерами организации и на≠личием специализированных† обслуживающих предпри€тий в данном регионе. Ќередко крупные звень€ приходитс€ созда≠вать по транспортному, энергетическому, ремонтному и про≠чим видам обслуживани€.  роме того, в неиндустриальных районах (аграрных, малообжитых и т. п.) даже средние и мелкие предпри€ти€ вынуждены иметь собственную инфра≠структуру. Ёто увеличивает и усложн€ет управленческий ап≠парат, вызывает потребность в создании специальных коорди≠национных форм и штабных звеньев.

—в€зи с научно-исследовательскими и опытно-конструктор≠скими организаци€ми имеют особенно важное значение. ¬ круп≠ных объединени€х создаетс€ собственна€ база Ќ»ќ –, но и в этом случае р€д программ новой техники выполн€етс€ сов≠местно с внешними организаци€ми, что стимулирует примене≠ние дл€ кооперации с ними форм программно-целевого управ≠лени€. «начение этих форм организации технического сотруд≠ничества должно возрасти дл€ средних и мелких предпри€тий, в большей степени завис€щих от отраслевых Ќ»» и  ¬. Ќа расширение использовани€ целевых программ (теперь уже по св€зи с потребител€ми) направлено также требование подчи≠нени€ производства конечным народнохоз€йственным резуль≠татам и обеспечени€ эффективной эксплуатации продукции си≠лами предпри€ти€, которое ее производит.

4.3.–≈—”–—џ.

†’арактер ресурсов, используемых производствен≠но-хоз€йственной системой дл€ достижени€ поставленных це≠лей, существенно вли€ет на построение организационных струк≠тур управлени€ и эффективность их использовани€. ћожно вы≠делить несколько основных направлений этого вли€ни€.

¬о-первых, обеспечение производства каждым видом ресур≠сов может рассматриватьс€ как самосто€тельна€ подцель системы. ѕоэтому номенклатура используемых ресурсов, их ас≠сортимент и взаимозамен€емость, источники и способы полу≠чени€ в значительной степени определ€ют структуру целей ор≠ганизации, а следовательно, и внутреннюю организационную структуру управлени€ ею.

¬о-вторых, объем потребл€емых ресурсов непосредственно св€зан с размерами организации. Ёто означает, что он вли€ет на общий объем управленческих работ, содержание и трудо≠емкость отдельных функций управлени€, возможности специ≠ализации управленческих звеньев, св€зи между ними, а зна≠чит, и на их внутреннюю структуру.

¬-третьих, источники получени€ ресурсов и механизм их кругооборота в значительной степени обусловливают состав, содержание и пор€док внешних св€зей организации. «десь уместно отметить, что сырье и полуфабрикаты, энерги€, оруди€ производства, информаци€ и услуги должны рассматри≠ватьс€ тоже как специфические ресурсы, а это значит, что их характеристики во многом определ€ют как производственно-технологическую структуру процесса функционировани€ си≠стемы. так и ее внешнюю кооперацию.

¬-четвертых, степень стабильности номенклатуры потреб≠л€емых ресурсов и обеспеченности ими, хот€ и опосредованно, но в очень существенной мере определ€ют требовани€ к орга≠низационным формам управлени€.

“ак, ограниченность ресурсов, вызванна€ их дефицитно≠стью, недостатком оборотных средств, плохой организацией поставок, требует высокой скоординированности текущей и опе≠ративной де€тельности по всем функци€м, строгого и посто€н≠ного контрол€ затрат и результатов со стороны высшего ру≠ководства, высокого уровн€ централизации полномочий и от≠ветственности по распор€дительству ресурсами и по контролю за их запасами.

»зменчивость в составе используемых ресурсов, возникаю≠ща€ при освоении новых товаров и услуг или при взаимодей≠ствии с нестабильной, представл€ющей разнообразные требоно-технической средой, €вл€етс€ фактором, стимулирующим децентрализацию полномочий по приобретению ресурсов и их использованию, развитие межфункциональных (горизонталь≠ных) св€зей при движении материалов внутри организации, возрастание значимости проблемы формировани€ производ≠ственных запасов и установлени€ норм расхода ресурсов.

4.4. ќ–√јЌ»«ј÷»ќЌЌќ-“≈’ЌќЋќ√»„≈— »≈ ѕѕј–јћ≈“–џ —»—“≈ћџ.

»г≠ра€ в определенной степени подчиненную роль по отношению к таким первичным факторам, как цели, ресурсы и внешн€€ среда, эти параметры в силу своей вариативности оказывают и собственное вли€ние на требовани€ к организации управле≠ни€. ќтметим ниже некоторые зависимости, выход€щие за рамки отраслевых особенностей систем.

ѕроизводственно-техническа€ база, в особенности тип ор≠ганизации производства, в наибольшей степени вли€ет на внутреннюю структуризацию задач управлени€ и содержание выполн€емых функций. “ак, в массовом производстве усили≠ваетс€ роль организационной и технологической подготовки производства, оперативного управлени€ им, организации обслу≠живани€ потребителей. «десь в наибольшей мере требуютс€ организационные формы, обеспечивающие разделение стратеги≠ческих и текущих функций управлени€, создаютс€ услови€ дл€ внутрихоз€йственного хозрасчета. » наоборот, в индивидуаль≠ном производстве первостепенными станов€тс€ функции иссле≠дований и разработок, регулировани€ технологии и материаль≠ных поставок, посто€нной координации использовани€ всех видов ресурсов, обеспечени€ св€зей с конкретными потребите≠л€ми и поставщиками. «десь наиболее эффективны гибкие ор≠ганизационные формы, которые обеспечивают быстрое налажи≠вание и перестройку горизонтальных св€зей.

¬ид специализации производства и степень его коопериро≠вани€ существенно вли€ют на требовани€ к централизации полномочий и ответственности, дифференциацию подразделе≠ний среднего уровн€ и состав их св€зей. “ак, предметна€ спе≠циализаци€ позвол€ет в большей степени обособить органы управлени€, которые занимаютс€ оперативным регулированием производства и сбыта, а технологическа€ специализаци€ уси≠ливает приоритеты задач подготовки и обслуживани€ производ≠ства. ѕри высокой степени кооперировани€ производства тре≠буютс€ большие объемы работ по координации текущей де€≠тельности, а при низком уровне кооперации усиливаетс€ роль подразделений, зан€тых экономическим анализом и распреде≠лением ресурсов.

—ложность выпускаемой продукции и уровень примен€емой технологии более всего вли€ют на содержание и объемы вы-

сложной продукции зачастую расшир€ютс€ службы конструк≠торской подготовки производства и управлени€ качеством про≠дукции и начинают широко примен€тьс€ различные формы про≠ектного управлени€. ѕрименение разнообразной и высокоме-ханизированной технологии увеличивает объем работ по технологической подготовке и техническому обслуживанию про≠изводства, усиливает роль нормативно-календарного планиро≠вани€ и регулировани€ загрузки производственных мощностей.

ƒл€ многих крупных объединений существенным фактором организации управлени€ €вл€етс€ пространственное размеще≠ние производственных подразделений и обеспеченность их сред≠ствами св€зи. ≈сли, например, отделени€ и филиалы объеди≠нени€ удалены один от другого на значительные рассто€ни€, они вынуждены самосто€тельно выполн€ть многие функции уп≠равлени€ на среднем уровне. Ёто приводит к созданию на выс≠шем уровне руководства дополнительных штабных и коорди≠национных звеньев. » наоборот, при концентрации всей производственной де€тельности на одной,пусть даже значитель≠ной территории по€вл€ютс€ возможности дл€ максимальной централизации выполнени€ многих функций управлени€ на основе создани€ укрупненных специализированных служб.

ƒл€ того чтобы добитьс€ непротиворечивости этих требова≠ний и их удовлетворени€, нужна глубока€ исследовательска€ и нормативна€ работа на отраслевом уровне, а не на уровне от≠дельных предпри€тий.

«ј Ћё„≈Ќ»≈.

—труктура† организации, ее иерархи€ скрывают в себе глубо-чайший смысл.  орни этого вопроса уход€т далеко в фундамен-тальные разработки экономической теории, маркетинга и теории отраслевых рынков, а эти основополагающие исследовани€ признаны учеными всего мира.

†¬озникновение вышеуказанных типов структур и их модификаций имеет объективную основу.

†Ёволюци€ организационных форм управлени€ последо- вательно отражала основную тенденцию развити€ организации общественного производства Ц углубление разделени€ и кооперации труда, усиление его специализации, ускорение научно-технического прогресса и его роли в производстве, повышение разнообрази€ и сложности условий, в которых функционируют производственно-хоз€йственные организации. ”сложнение процессов организации производства получало достаточно адекватное отражение в новых формах организационных структур управлени€.

†ѕостроение организационной структуры управлени€, адекватной объективным услови€м, - это творческа€ задача, котора€ отнюдь не сводитс€ к использованию типовых структур (или систем) управлени€, оправдавших себ€ в некоторых достаточно ограниченных услови€х хоз€йственной де€тельности.† Ёто не означает отрицани€ возможности и необходимости классификации структур управлени€ как предмета исследовани€ и проектировани€, но требует системного подхода учеными всего мира.


ѕохожие работы:

  1. Х “ипы организационных структур управлени€
  2. Х ќрганизационные структуры управлени€
  3. Х ќрганизационные структуры управлени€
  4. Х ѕроектирование организационной структуры управлени€
  5. Х ќрганизационные структуры управлени€
  6. Х —овершенствование организационной структуры ќќќ ...
  7. Х ќрганизационна€ структура предпри€ти€ и пути ее ...
  8. Х  ... исследований. ќрганизационные структуры службы ...
  9. Х “ипы организационных структур
  10. Х —ущность организационных структур управлени€ и ...
  11. Х ќрганизационные структуры предпри€тий
  12. Х —овершенствование организационной структуры управлени€ ...
  13. Х ќрганизационные структуры управлени€ организацией
  14. Х ќрганизационные структуры управлени€ производством
  15. Х ќрганизационные структуры управлени€ предпри€тием
  16. Х јнализ эффективности применени€ различных типов ...
  17. Х ќрганизационные структуры
  18. Х Ќаучные основы формировани€ структур управлени€ ...
  19. Х ƒивизиональные структуры управлени€
—мотреть все похожие работы
–ефотека ру refoteka@gmail.com