–PAGE_BREAK–Расчет предпринимательского риска может быть осуществлен только специалистом в области теории вероятностей и статистики, обладающим серьезными экономическими познаниями. Вместе с тем оценка возможных потерь, пусть грубая, приближенная, средняя, доступна даже начинающему предпринимателю, и такую оценку следует проводить до принятия решения об осуществлении бизнес-операции. Прежде всего, надо иметь хотя бы самое общее представление о видах и причинах случайных потерь, которые могут с осязаемой вероятностью возникнуть в данной операции, желательно также представлять, какие из возможных потерь способны привести к критическому и катастрофическому риску. Солидный предприниматель обязан еще до начала дела проанализировать предшествующий опыт проведения операций, подобных намечаемой им самим. Самое лучшее, если предоставляется такая возможность — это предварительное изучение статистики потерь, имевших место в аналогичных видах предпринимательской деятельности. На основе такого изучения следует построить таблицу или график частоты возникновения данного уровня потерь. При отсутствии надежной статистики потерь для оценки их вероятности и установления степени риска стоит прибегнуть к мнению экспертов, специалистов в области бизнеса и предпринимательского риска. С целью уменьшения степени, уровня вероятного риска рекомендуется соблюдать ряд правил [8, стр.236]: 1. Не следует избегать риска, надо предвидеть его и стремиться снизить до возможно более низкого уровня. 2. Начиная дело нужно оценить, подумать, какие виды потерь наиболее возможны, вероятны в данном виде предпринимательства, какова их ожидаемая величина, насколько часто они способны возникать. 3. Не надо особо страшиться потерь, величина которых не превышает расчетную, ожидаемую прибыль, такие потери в принципе допустимы, но они не должны быть слишком частыми, их вероятность должна быть существенно ниже единицы. 4. Ожидаемые потери, имеющие ощутимую вероятность появления и угрожающие убытками, существенно превышающими прибыль, должны настораживать предпринимателя. В этом случае необходимо, как минимум, образовать специальный резервный фонд самострахования и четко представлять, из каких источников будут компенсироваться потери в случае их возникновения. 5. Если предприниматель отважился идти на риск достаточно вероятных потерь, значительно превышающих прибыль и способных нанести ему крупный финансовый ущерб, он обязан прибегнуть к страхованию проводимой операции. Страховать можно имущество, коммерческие операции, перевозки грузов, здоровье, жизнь. 6. При наличии критического риска желательно разделить его между всеми участниками операции согласно договору таким образом, чтобы общими усилиями можно было бы компенсировать возможные потери. 7. Нужно избегать как огня дел, связанных с катастрофическим риском, потери от которого предприниматель не в силах возместить. Вероятность таких потерь должна быть столь мала, что ей можно пренебречь (близкой к нулю). Иначе нельзя начинать подобное дело [8,стр. 237].
Предприятию необходима разработка стратегии финансового развития. Для этого необходимо провести распределение обязанностей среди сотрудников и преобразовать организационную структуру, чтобы в конечном итоге усовершенствовать механизм управления рисками.
Глава 2. Анализ управления предпринимательскими рисками в ЗАО «Александр»
2.1. Общая характеристика предприятия
Закрытое акционерное общество «Александр» является одним из крупнейших поставщиков абразивного материала и инструмента на Северо-Западе России. ЗАО «Александр» является официальным представителем заводов: ОАО «Волжский абразивный завод», ОАО «Ильич», ОАО «Белгородский абразивный завод».
Организационная структура ЗАО «Александр» представлена на рис. 4.
Штат ЗАО «Александр» составляет 250 человек. Из них 200 человек – рабочие (грузчики, водители, кладовщики) и обслуживающий персонал.
Рис.4 Организационная структура ЗАО «Александр»
Приоритетом деятельности предприятия является продажа абразивного и шлифовального инструмента вышеуказанных производителей России по ценам завода-изготовителя, а также продажа металлорежущего инструмента.
В предлагаемой предприятием номенклатуре товаров продукция всех основных российских заводов.
Абразивный инструмент находит свое применение практически во всех отраслях промышленности: от машиностроения, металлообработки, камнеобработки, нефтедобывающей и горнодобывающей промышленности, строительной индустрии, до целлюлозно-бумажной промышленности и пищевой индустрии.
ЗАО «Александр» работает на российском рынке абразивных материалов около 12 лет, за это время завоевало некоторую часть рынка, а точнее 6%, имеет свой сложившийся образ и репутацию на данном рынке.
Распределение рынка между основными конкурентами ЗАО «Александр» изображено на рис.5, а именно:
38% рынка отдано ОАО «Лужский абразивный завод»;
30% рынка – ООО «Северо-западный торговый дом»;
12% – ЗАО «Александр»;
6% – ЗАО «Интершлиф»;
4% – ЗАО «Санкорекс».
Рис. 5 Распределение долей рынка
ЗАО «Александр» имеет конкурентные свои преимущества на российском рынке, т.к. качество и широкий ассортимент продукции может удовлетворить запросы любого потребителя абразивных инструментов.
Высшей основной целью деятельности предприятия в условиях рыночной экономики является максимизация прибыли и сохранить конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Однако на определенных этапах развития и функционирования предприятия существуют промежуточные цели, например, обеспечить безубыточную деятельность предприятия; завоевать большую долю на рынке товаров и услуг; расширить рынок сбыта в странах СНГ; обеспечить максимальный рост финансовых показателей. Каждая из промежуточных целей выступает средством для достижения основной цели.
2.2. Организация системы управления предпринимательскими рисками в ЗАО «Александр», недостатки системы
На предприятии ЗАО «Александр» имеет место фрагментарный подход к функционированию системы управления рисками. Оценка и управление рисками производится в отдельных зонах, имеющих осознанный наиболее высокий уровень риска и требующих немедленных мероприятий по снижению его уровня. Процедуры, связанные с предупреждением риска, разрабатываются и внедряются специалистами подразделения по управлению рисками уже после появления «проблемы», т. е. после реализации риска, например, крупной аварии, значительных потерь от курсовой разницы в отчете о прибылях и убытках, увеличения случаев неисполнения обязательств контрагентами.
Ниже представлены практические примеры, отражающие как причины необходимости внедрения процедур управления рисками, так и решение их с помощью элементов управления рисками.
Примеры:
а) Увеличение в прошлом году кредитного портфеля компании до 30 % от собственных средств и, соответственно, объема залогового обеспечения до 50% привело к необходимости формирования процедуры выбора предмета залога с учетом фактора риска. Специалистами подразделения по управлению рисками была разработана методика оценки рисков портфеля залогов с учетом его структуры и объема. В основу методологии положен критериальный анализ каждого из потенциальных видов обеспечения и портфеля залогов в целом на предмет непрерывности производственного процесса и ликвидности предметов залога. Существующий портфель залогов сопоставлялся с оптимальным, процент отклонения свидетельствовал о наличии повышенного риска. Порядок принятия решения о выборе предмета залога при привлечении финансирования был пересмотрен в нормативных документах ЗАО «Александр». Данные процедуры позволили значительно снизить риски, возникающие в случае обращения взыскания на заложенное имущество и, следовательно, повысить стабильность компании.
б) Масштабное обновление основных производственных фондов, проводимое менеджментом компании начиная с 2008 года, явилось причиной роста проектных рисков, т. е. целого комплекса рисков, связанных с процедурой принятия решений и реализацией инвестиционных проектов на ЗАО «Александр».
в) Причиной развития процедур управления рисками контрагентов стало колебание спроса на сырье и материалы по ряду наименований. Пересмотр условий платежей с отдельными контрагентами с предварительной оплаты на поставку продукции с последующей оплатой или систему плановых платежей усилил кредитные риски компании и стал основанием для инициирования специалистами подразделения по управлению рисками порядка оценки кредитных рисков. В основу оценки кредитных рисков легли такие критерии как история совместной работы контрагента с ЗАО «Александр», финансово-хозяйственные показатели работы контрагента, объем и значимость текущей сделки с контрагентом.
с) Размещение в 2008 году облигаций на сумму 10 млн. евро и дальнейшее падение курса доллара по отношению к евро стало причиной потерь ЗАО «Александр» от курсовой разницы.
Фрагментарный подход на первоначальном этапе постановки системы управления рискам имеет ряд преимуществ: во-первых, использование данного подхода позволяет показать эффективность подхода к принятию решений через анализ рисков в краткосрочной перспективе на конкретных реализованных проектах в момент, когда необходимо осознание потребности в управлении рисками, начиная с уровня исполнителя и доведение данной потребности до высших органов управления предприятием. Так называемый подход «снизу-вверх».
Однако такой подход не идеален, поскольку риски взаимосвязаны и не могут быть разделены и управляться каждый сам по себе. Кроме того, такой подход не обеспечивает высший менеджмент организации, совет директоров и акционеров общими показателями рискованности бизнеса, важными для осуществления стратегии организации, а также не позволяет выстраивать долгосрочную стратегию управления рисками.
Также фрагментарный подход не позволяет выстроить постоянно действующий и формализованный процесс выявления (идентификации) рисков компании в меняющихся условиях и, соответственно, выстроить приоритеты по значимости мероприятий по управлению. Отсутствует возможность предупреждать риски, которые на текущий момент еще не являются критическими, однако в будущем могут существенно повлиять на стабильность работы компании.
В связи с этим в ЗАО «Александр» необходимо формирование и внедрение комплексной системы управления рисками.
2.3. Рекомендации по совершенствованию управления предпринимательскими рисками в ЗАО «Александр»
Процесс построения комплексной системы управления рисками ЗАО «Александр» должен начаться с формирования приказом генерального директора рабочей группы в целях разработки следующих документов:
· Политики ЗАО «Александр» в области управления рисками,
· Карты рисков ОАО «Александр»,
· Стандарта предприятия по управлению рисками, который должен включать единую терминологию при оценке и управлении рисками, перечень методологий качественной и количественной оценки рисков в соответствии с картой рисков, порядок установления лимитов по выявленным рискам, систему контроля показателей риска, регламенты взаимодействия подразделений при управлении рисками.
Состав рабочей группы может быть сформирован из ключевых специалистов подразделений по основным бизнес процессам, имеющих опыт и авторитет в компании и специалистов отдела управления рисками.
Основная цель работы рабочей группы – формирование эффективной непрерывно действующей системы выявления, оценки и управления рисками, интегрированной в систему управления ЗАО «Александр», и позволяющей своевременно предупреждать потенциальные потери и выявлять дополнительные возможности при ведении бизнеса на основе формализованных процедур идентификации, оценки и управления риском.
продолжение
–PAGE_BREAK–