Создание нового розничного магазина самообслуживания Чайка

–PAGE_BREAK–Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:
1                   Вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, — недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес ¾ это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.
2                   Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.
Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.
Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. Основными факторами возрастающей роли планирования в современных условиях являются:
·                   увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности;
·                   высокая нестабильность внешних условий и факторов;
·                   новый стиль руководства персоналом;
·                   усиление центробежных сил в экономической организации;
Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. Наиболее важными из них являются:
·                   неопределенность внешней (рыночной) среды;
·                   возможность слияния или поглощения другой фирмой;
·                   возможность монопольного установления цены реализации продукции;
·                   контрактные отношения;
Но в качестве выхода из такого положения можно предложить развитие и более тесное активное взаимодействие менеджеров и плановиков, как в процессе плановой деятельности, так и в обсуждении общих вопросов работы фирмы.
1.3 Бизнес-план, как метод осуществления финансово-экономической деятельности предприятия Планирование, бесспорно, необходимый элемент эффективной деятельности фирмы на рынке. Существует несколько подходов к разработке бизнес-плана. Между ними очень много общего, однако отдельные различия все-таки существуют. Возможен, в частности, вариант, характеризуемый схемой (см. рисунок в ПРИЛОЖЕНИИ 1):
На первое место в данном случае ставится определение личных целей бизнесмена. После оценки ситуации как вне, так и внутри компании определяется главная цель. Затем можно перейти к разработке стратегии, которая представляет собой процесс конкретизации главной цели, разбивку ее на задачи и подзадачи. На каждом этапе реализации выбранной стратегии целесообразно вносить в план определенные коррективы, которые диктует реальный ход событий. Таким образом, вырабатывается оперативный план. На основе долгосрочных тенденций и оперативного плана разрабатывается долгосрочный план.[5]
Замысел плана всегда нуждается в тщательном обосновании и проверке на осуществимость. С этой целью его разворачивают в систему частных стратегий: товарно-рыночную, НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), систему развития потенциала и финансовую систему, которая реализуется на втором этапе планирования. Стратегия НИОКР является ведущей. Она выявляет и формирует комплекс разработок, наиболее актуальных для потребителя и соответствующих научно-техническому потенциалу предприятия.
По итогам разработки различных вариантов стратегии уточняются как ожидаемые размеры прибыли, так и потребности в капитальных вложениях. Эта информация поступает на вход финансовой стратегии, предназначенной для окончательного балансирования финансовых потребностей и определения размеров и форм привлечения заемных средств.
На третьем этапе формирования стратегического плана результатные данные по каналам обратной связи поступают на вход замысла плана с целью его корректировки. Окончательный вариант плана вместе с результатами анализа внешней среды, а также возможностей фирм оформляются в виде глобальной стратегии развития.
В целом можно сделать вывод, что перечисленные методики планирования весьма сходны и в основном дополняют друг друга, рассматривают бизнес-планирование с разных сторон и выделяет различные этапы планирования в качестве основных.
Особую роль в формировании бизнес-плана играют планы маркетинга. Раздел, посвященный маркетингу, является одной из важнейших частей бизнес-плана, поскольку в нем непосредственно говорится о характере намечаемого бизнеса и способах реализации проекта, благодаря которым можно рассчитывать на успех предприятия. Иными словами, цель этого раздела – разъяснить как предполагаемый бизнес намеревается воздействовать на рынок и реагировать на складывающуюся на нем обстановку, чтобы обеспечить сбыт товара или услуг. Предприниматель должен представить здесь свой бизнес как привлекательную возможность для инвестиций, как кредитный риск с заманчивыми перспективами. Маркетинг-план может быть сформирован по-разному в зависимости от вида бизнеса и сложности рынка.
Планы маркетинга обязательно включают в себя описание общей стратегии маркетинга, политики ценообразования, тактики рекламы продукции, ее реализации и послепродажного обслуживания, а также прогнозы объемов продаж.
При изложении тактики реализации продукции, целесообразно указать методы реализации (собственная торговая сеть, торговые представители, посредники), которые фирма могла бы использовать в ближайшее время и в долгосрочной перспективе, а также, любые специальные требования для реализации продукции. В бизнес-плане должно быть указано, как будет проводиться реализация, включая методы, транспортировку, страхование, кредитование, таможенные сборы и др.
В разделе «Реклама» составитель бизнес-плана должен указать, каким образом компания собирается привлекать внимание покупателей к выпускаемой продукции.
Немалое место в бизнес-плане отводится производственному планированию. Нужно, прежде всего, уделить должное внимание анализу продукции или услуг, характерных для данного бизнеса, поскольку вне зависимости от стратегических соображений бизнес не будет успешным, если не обеспечить привлекательность для рынка его товаров и услуг. Одна из задач этой части плана ¾ характеристика в сжатой форме основных параметров товаров и услуг, предлагаемых данной фирмой. Важно, чтобы их привлекательные черты были освещены в простой и ясной форме (использование и привлекательность товаров и услуг, их разработка и развитие). Иногда бывает полезно представить список экспертов или потребителей, которые знакомы с упомянутым товаром или услугами и могут дать о них благоприятный отзыв. Такие сведения могут быть представлены в форме письма или отчета и включены в виде приложения.
Основной целью производственного плана является предоставление информации по обеспеченности с производственной стороны выпуска продукции и разработка мер по поддержанию и развитию производства. В этот раздел необходимо включить такие сведения, как местоположение предприятия, виды требуемых производственных мощностей, необходимые производственные помещения, потребность в основных производственных фондах и рабочей силе.
В финансовом плане рассматриваются вопросы финансового обеспечения деятельности фирмы и наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств на основе анализа текущей финансовой информации и прогноза объемов реализации продукции на рынках в последующие периоды. Цель финансового плана – сформулировать и представить всеобъемлющую систему формулировок и проектировок, отражающих финансовые результаты деятельности компании. Этот раздел является наиболее важным для инвестора, т.к. именно из него он узнает, на какую прибыль он может рассчитывать.
В финансовый план обязательно включается оперативный план, отчет о доходах, отчет о денежных потоках и балансовый отчет.
Оперативный план (отчет) отражает результаты взаимодействия фирмы и ее целевых рынков по каждому товару и рынку за определенный период. На фирме этот документ разрабатывается службой маркетинга. Совокупность показателей, предоставленная в оперативном плане, позволяет продемонстрировать руководству компании, какая доля рынка занята фирмой по каждому товару и какую предполагается завоевать в перспективе. Показатели определяются по каждому виду товара или услуги, что позволяет сравнивать их между собой по экономической эффективности. Такой прогноз обычно составляется на три года вперед, причем данные для первого и второго года следует приводить поквартально, т.к. для начального периода времени точно известны будущие покупатели продукции. На каждый отчетный период рассматриваемая совокупность показателей рассчитывается на основе специального рыночного исследования. Это важно для последующего планирования закупок оборудования, затрат на рекламу и наем работников. Таким образом, рассмотрев цели и сущность планирования, а также различные аспекты практики составления бизнес-планов, можно сделать заключение, что бизнес-план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии.

ГЛАВА 2. Анализ и методология разработки, составления и реализации бизнес – плана предприятия
2.1 Принципы составления и основные требования при разработке бизнес – плана предприятия
Любая предлагаемая форма дает лишь общее представление. Любой бизнес имеет свои особенности, следовательно, не может существовать некоего «стандартного» плана, приемлемого во всех случаях. Существует один испытанный принцип составления любого бизнес-плана: ОН ВСЕГДА ДОЛЖЕН БЫТЬ КРАТКИМ. Правда, иногда, чтобы адекватно раскрыть суть проблемы, его делают достаточно пространным, но в то же время, чтобы у читающего не ослабевал интерес, не чрезмерно перегружают его. Большинство проектов ограничиваются 10-20 страницами. Ключевыми составляющими каждого бизнес-плана являются три М — management, marketing, money (схематически представлено на рис. в ПРИЛОЖЕНИИ 2). Разделы, связанные с управлением, маркетингом и финансированием проекта, обязательно присутствуют в любом бизнес-плане. Другие разделы могут меняться в зависимости от специфики деятельности фирмы и проекта. Представленное содержание бизнес-плана является не более чем схемой (подробное представление см. в ПРИЛОЖЕНИИ 3). Тем не менее, оно содержит все главные моменты, которые необходимо предусмотреть.[6]
Резюме.Бизнес-план должен начинаться с выводов. Хотя пишутся они в самую последнюю очередь, но именно они должны быть самым первым пунктом бизнес-плана. Выводы должны быть краткими — не более 1-2 страниц. Резюме — это самостоятельный рекламный документ, т.к. в нем содержатся основные положения всего бизнес — плана. Это будет единственная часть, которую будут читать большинство потенциальных инвесторов. А инвестор захочет прежде всего узнать следующую информацию: размер кредита, для какой цели, предполагаемые сроки погашения, кто еще собирается инвестировать проект, какие собственные средства есть.
Цели и задачи. В этом разделе приводится анализ идеи. Не следует забывать об иерархии планирования. План должен раскрывать заявленные цели и задачи предприятия.
АНАЛИЗ ПЕРСПЕКТИВНОСТИ ИДЕИ (SWOT-АНАЛИЗ)
SWOT — аббревиатура английских слов: Strength — сила Weakness — слабость Opportunities — возможности Troubles – угрозы. Этот анализ также называют ситуационным анализом (схематически представлено в ПРИЛОЖЕНИИ 4). Сильные и слабые стороны идеи — это те характеристики идеи, которые могут быть проконтролированы предпринимателем, на которые он может оказать воздействие. Они обычно относятся к настоящему времени.
Здесь рассматриваются следующие факторы:
— организационные (организационно-правовая форма, наличие собственных или арендованных помещений);
— маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент; конкуренты, чем продукт (услуга) будет отличаться от конкурентных);
— технические (производственные фонды: состояние и ресурсы);
— финансовые (наличие собственных средств);
— кадровые (профессиональные навыки и недостатки, насколько идея отвечает знаниям и умениям предпринимателя).
Например: Сильные: дешевое сырье; высокий профессионализм; дешевый продукт (услуга); новизна продукта (услуги); хорошая упаковка. Слабые: нет склада; большие издержки => высокая цена; слабая реклама и стимулирование сбыта. Возможности и угрозы — это те характеристики, которые находятся вне контроля предпринимателя и могут повлиять на результат в будущем. Здесь необходимо учесть следующие факторы: экономическая среда (государственная поддержка малых форм, налоговое законодательство); политическая среда; социально-культурная среда; технологическая среда; демографическая среда. Анализируются факторы, вызвавшие появление идеи, и их привлекательность. Как они будут развиваться в дальнейшем?
Возможности: повысить профессиональный уровень; есть вероятность получить новый продукт; использование новых материалов, нового сырья; благоприятная налоговая и кредитная политика.
Угрозы: таможенное оформление; появление конкурентов (но может быть и сильной стороной).
Целеполагание. Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трех элементов: 1)Понимания состояния дел на данный момент; 2)Ясного представления того уровня, которого фирма собирается достичь; 3)Планирование процесса перехода из одного состояния в другое.
Проанализировав и оценив идею, руководитель тем самым определяет свое состояние (сильные и слабые стороны, возможности и опасности) на данный момент. Закончив оценку, приступают к формулированию целей и задач. Этот процесс состоит из 2х этапов. Во-первых, устанавливается, какой именно бизнес ведется — задача более трудная, чем может показаться на первый взгляд, и затем определяются главные, количественно определенные цели на перспективу, отражающие стремления фирмы в бизнесе, и выделяются те, которые из них реально достижимы.
Решив проблему с целями и задачами, находятся пути достижения этих целей. Для этого вырабатывают стратегию и формулируют оперативные планы.Формулировка цели бизнеса должна, прежде всего, содержать основные направления деятельности фирмы. Они очерчивают границы бизнеса фирмы, определяемые его сильными и слабыми сторонами. Формулировка основных направлений деятельности должна быть, с одной стороны, достаточной узкой, чтобы давать конкретное направление деятельности и фокусировать внимание на главном, а с другой стороны — охватывающей достаточную область, чтобы оставить простор для роста. В конечном счете, здесь должно содержаться нечто такое, что коренным образом отличало бы фирму от конкурентов. Также сюда включают определенные элементы, отражающие то, каким видится этот бизнес в будущем. Эти элементы могут включать в себя рост, прибыльность, какие-то другие показатели. Они должны передавать некий образ бизнеса, к которому руководители фирмы и ее работники стремятся. Как правило, фирма наиболее уверенно чувствует себя при ответе на вопрос о ее занятиях, делах: что мы делаем и как мы это делаем. Труднее рассуждать — кто мы, в каком мы бизнесе, ради чего мы то делаем.
    продолжение
–PAGE_BREAK–Фирмы с первой ориентацией («делать») понимают вопрос «кто мы» как просто описание чего-то очевидного, тогда как фирмы со второй ориентацией («быть») видеть этот вопрос как шанс к творчеству и достижению преимуществ в конкуренции. Если фирма решает, например, так: «Мы посвящаем себя поддержке молодых матерей» (а не просто «производим одноразовые пеленки») — то диапазон возможных будущих продуктов значительно расширяется. Этот образ должен быть подкреплен некоторыми количественными характеристиками, иначе никто не будет знать, когда же он будет достигнут. Он должен быть реалистичным, иначе к нему никто и стремиться не будет. Цели также должны быть выражены количественно и отражать не только то, что ХОТЕЛОСЬ БЫ достичь в бизнесе, но также и то, что МОЖНО достичь в данной экономической ситуации.[7] Цели, которые ставит перед собой фирма, должны быть: конкретными, количественно определенными, достижимыми, реальными. Сравнивая эти цели с результатами деятельности, руководитель может судить об эффективности своей деятельности. Основные направления и цели говорят о том, ЧЕГО фирма хочет достичь. Следующая стадия — формулирование их так, чтобы они показывали, КАК она планирует этого достичь, и определение при этом задач, которые необходимо решить. Скоординированная совокупность задач, направленная на достижение поставленных целей, составляет стратегию. Стратегия не должна быть слишком сложной и перегруженной, она должна состоять из серии простых задач. Иногда эти задачи разбивают на еще более мелкие составные части. Такой уровень детализации называют планом действий.
Продукт (услуга). В этом разделе бизнес – плана дается четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Указываются некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции или услуг. Эта часть должна быть написана ясным, четким языком, понятным для неспециалиста, желательно без использования профессионального жаргона. Здесь описываются основные характеристики вашей продукции, с акцентом на преимуществах, которые продукция фирмы несет потенциальным покупателям. Обычно подчеркивается уникальность фирменной продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции (услуг). Инвесторы редко прибегают к сотрудничеству с компанией, специализирующейся на единственном виде продукции, не имея при этом доказательств возможности его совершенствования. Здесь же описываются имеющиеся у фирмы патенты или авторские права на изобретения или приводятся другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок фирмы. Такими причинами могут быть эксклюзивные права на распространение или торговые марки. Инвесторы предпочитают здоровое отсутствие конкуренции.
Анализ рынка. Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Изучение рынка — одна из главных проблем нового бизнеса. Таким образом, параграф бизнес-плана, посвященный рынку и маркетингу, часто является наиболее трудным для написания. Предпринимателю необходимо убедить инвестора (и убедиться самому!) в существовании рынка для своей продукции, в том, что он его понимает и сможет продавать свою продукцию.
Неудачи большинства из провалившихся коммерческих проектов были связаны именно со слабым изучением рынка и с переоценкой его емкости. Необходимо предварительно собрать и обработать большой объем «черновой» информации. Типичный процесс исследования рынка предполагает 4 этапа:
1.          определение типа данных, которые нужны;
2.          поиск этих данных;
3.          анализ данных;
4.          реализация мероприятий, позволяющих использовать эти данные на пользу предприятию.
Самые первые сведения, которые потребуются при составлении этого раздела: кто будет покупать у фирмы товары, где у нее ниша на рынке? Кроме того, необходимо спрогнозировать рынок и найти ответы на вопрос о том, кто, почему и сколько будет готов купить продукции фирмы завтра, послезавтра и вообще в течение ближайших 2х лет. Такой поиск проходит поэтапно.
Первый этап — оценка потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить, скажем, за месяц или за год. Величина эта зависит от многих факторов — социальных, национальных, культурных климатических, а главное — от экономических, в т.ч. от уровня доходов потенциальных покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличие ранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения и т.д…
Второй этап — оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую фирма в принципе надеется захватить и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую она может рассчитывать.
В итоге такого анализа, который называется МАРКЕТИНГОВЫМ ИССЛЕДОВАНИЕМ, определяется примерное количество клиентов за месяц, на которое можно рассчитывать. Но чтобы их получить реально, нужен третий этап, третий шаг к оценке реальных объемов продаж.[8] На этом этапе фирме предстоит оценить, сколько реально она сможет продать (выручить за оказание услуг) в конкретных условиях своей деятельности, при возможных затратах на рекламу и том уровне цен, который намерена установить, а главное — как этот показатель может изменяться месяц за месяцем. Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов. Для мелкого бизнеса возможно ограничиться экспертными прикидками, опирающимися на собственный профессиональный опыт фирмы или опыт специалистов, которых нанимают для консультации. При этом фирма соберет информацию и о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. Все это также отражается в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить полноту представления о рыночной конъюнктуре и продуманность проекта. Также здесь отвечают на следующие вопросы: Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров? Много ли внимания и средств они уделяют рекламе? Их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей. Какой уровень цен на их продукцию? Какова их политика цен? Оценивают своих конкурентов предельно трезво. Но не боятся их, а указывают те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают для фирмы реальный шанс добиться успеха.
План маркетинга. Для того чтобы потенциальные клиенты превратились в реальных, предприятию необходимо иметь план маркетинга. Этот план должен показать, почему клиенты будут покупать именно продукцию этой фирмы. Если при оценке объемов сбыта не приводятся все мельчайшие подробности того, как он будет достигнут, то это неизбежно вызовет недоверие со стороны потенциального инвестора. Здесь фирма продумывает и объясняет потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы своего плана маркетинга: ценообразование, схему распространения товаров, рекламу, методы стимулирования продаж, организацию послепродажного сопровождения, формирования имиджа. Если у фирмы нет специалистов этого профиля, то обращаются за консультацией к внешнему специалисту.
Ценообразование. Как правильно установить цену на товар? Вот основные принципы:
·                Цена товара должна быть выше его себестоимости.
·                Цена определяется возможностями рынка.
·                Цена должна обеспечить максимальную прибыль! (не за единицу продукции, а за какой — то период времени).
Ценообразование не сводится к простому выяснению вопроса о себестоимости товара, чтобы потом просто добавить прибыль. Калькуляция издержек производства это нечто само собой разумеющееся, а ценообразование — это вопрос политики. Чтобы привлечь покупателя, совсем не обязательно делать товар или услугу дешевыми. Дешевизна товара часто бывает основным мотивом покупки, но далеко не всегда. Если товар стоит слишком дешево, это может очень негативно сказаться на объемах реализации. Цены можно легко сбросить, а поднять их затем будет гораздо труднее.
Издержки производства. Вообще говоря, издержки производства распадаются на две категории: постоянные и переменные.
·                К постоянным относятся издержки, остающиеся неизменными относительно объемов реализации продукции. Например, такие как арендная плата, плата за телефон, административные и прочие накладные расходы.
·                К переменным относятся издержки, непосредственно связанные с производством продукции. К ним относятся затраты на сырье и материалы, издержки на упаковку и доставку, заработная плата. С увеличением объемов реализации эти издержки также возрастают.
Методы ценообразования. «Издержки плюс прибыль». Применяют его только в том случае, если нет конкурентов. В противном случае у конкурента может оказаться уровень издержек ниже, чем у фирмы. Тогда ему не составит труда вытеснить ее с рынка.[9]
Другой метод — «Глупое следование за конкурентом». Выбирается конкурент — лидер продаж по этому продукту и устанавливается такой же уровень цен, как у него. У него большие объемы, он тратится на маркетинг и ему виднее. И, тем не менее, в названии этого метода не зря присутствует слово «глупое». Дело в том, что фирма, таким образом, теряет самостоятельность и контроль над ситуацией. Конкурент-лидер может провести модернизацию и уменьшить цены. Фирма может оказаться к этому не готова. И, наконец, самым сложным, но и самым надежным является метод ценообразования, который можно назвать затратно-маркетинговым, так как он сочетает в себе анализ себестоимости и формирование цен с учетом избранной маркетинговой тактики. Этот метод невозможно свести к набору формул — он требует творчества, но зато и результаты может приносить исключительно высокие. Этап установления окончательных цен реализуется уже в ходе конкретных переговоров с клиентами, но готовятся к этому заранее. Здесь нужно решить следующие задачи: создать собственную систему скидок и научиться ею пользоваться. определить механизм корректировки цен в будущем с учетом стадий жизни товара и инфляционных процессов.
Все скидки с цен предложения преследуют цель привлечь клиента. Самая простая скидка — за платеж наличными. Причина — ускорение оборота денег. Что касается корректировки цен во времени с учетом этапов жизни товаров, то здесь пользуются теорией жизненного цикла товара. Смысл ее в том, что любой товар подобно человеку проживает на рынке свою жизнь, включающую молодость, зрелость, старение и смерть. И на каждом из этих этапов вопросы ценообразования решаются по-своему.
Стимулирование сбыта. Прежде чем планированию кампанию по стимулированию сбыта, необходимо четко определиться, какие средства будут выделены для этого. Самое лучшее в такой ситуации — проводить подобного рода расходы по статье «постоянные издержки». Хорошая реклама и стимулирование сбыта — это не издержки, а инвестиции, причем такие, которые приносят дивиденды в виде расширения производства. Для давно и устойчиво работающего предприятия средства по стимулированию сбыта выделяются в виде доли от оборота. Если предприятие только открылось, то средства по продвижению товаров выделяются специально. Исключительно важно определить на кого будут направлены мероприятия, и кто это будет выполнять: склонять потенциального покупателя воспользоваться услугами данного предприятия. Особое внимание при планировании кампании по стимулированию сбыта уделяют четырем факторам: найти потенциальных клиентов = заинтересовать и стимулировать их = удовлетворить их потребности = продать!
План производства. В этом разделе описываются все производственные или другие рабочие процессы, имеющие место на фирме. Рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, которые фирма занимает, их расположением, оборудованием, персоналом. Кроме того, в этом параграфе уделяется внимание планируемому привлечению субподрядчиков. Инвесторов всегда интересует вопрос, каким образом фирма будет гарантировать качество своей продукции или услуг? Поэтому в этом разделе кратко поясняется, как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами. Кроме того, их интересует как осуществляется контроль над основными элементами, входящими в стоимость продукции (например, затраты на оплату труда и материалы). Еще здесь уделяется внимание вопросам расположения производственных площадей и размещения оборудования. Если фирма решила заниматься розничной торговлей, то первое, о чем руководители должны думать — месторасположение, второе и третье — тоже. А также, в этом разделе должны найти отражение вопросы, связанные со сроками поставок, числом основных поставщиков и насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.
Управленческий персонал. Инвестиции делаются в конкретных людей, а не в бизнес-план. Поэтому данный раздел является одним из самых важных. Он объясняет, каким образом организована руководящая группа, и описывает основную роль каждого ее члена. Маловероятно, что небольшая фирма на ранней стадии своего развития сможет собрать достаточно сбалансированную команду. Поэтому здесь обращают внимание как на сильные, так и на слабые стороны руководящей группы. Для выявления слабых сторон управления фирмы обращаются к помощи консультантов. Часто предприниматель заявляет, что «все» будет делать сам. Если он не пояснит, что имеется ввиду под этим «все», то может оказаться, что он просто не продумал свой проект до конца. В этом разделе фирма представляет данные о своих партнерах, их возможностях и опыте, перечень их основных достижений — это дает возможность судить об их способности добиться намеченных в бизнес-плане целей. Так же здесь освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, показывается, каким образом их собираются заинтересовать в достижении поставленных в бизнес- плане целей. Установите, как будет оплачиваться их труд (например: оклад, премии, долевое участие в прибыли).

2.2 Методологические основы разработки раздела «финансовый план» в общей структуре бизнес – плана
Источники и объем требуемых средств. В этом разделе фирма представляет свои соображения относительно:
·                объема требуемых средств;
·                откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам;
·                сроков возврата средств.
Ответ на второй вопрос — тема особого разговора. Практически здесь речь должна идти о том, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала. Основной момент здесь состоит в том, что банкиры стараются уменьшить свой риск, полагая, что нести его должны владельцы предприятия и акционеры. Поэтому финансирование через кредиты предпочтительнее для проектов, связанных с расширением действующих предприятий, когда есть материальное обеспечение этих кредитов. Для проектов же, которые связаны с созданием нового предприятия, предпочтительным является паевой или акционерный капитал. Для таких проектов привлечение кредитов просто даже опасно. Дело в том, что кредитное соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат долга и процентов по кредиту в течение определенного срока. У нас этот срок сейчас – полгода — год. Для новых предприятий это может оказаться не под силу, т.к. доходы от реализации нарастают постепенно. В такой ситуации даже перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкротиться. Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков. Новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражения акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы.
    продолжение
–PAGE_BREAK–Иногда привлечение средств партнеров и акционеров кажется предпринимателям нежелательным из-за угрозы лишиться контрольного пакета акций, размер которого обычно оценивается в 51%. Но при сильно распыленном капитале этот пакет может быть и значительно меньше, процентов 10 — 15. Во — вторых, психология «собаки на сене» редко приводит к успеху. Что толку быть единоличным владельцем предприятия, существующего лишь на бумаге, когда можно привлечь состоятельных инвесторов со стороны, чтобы воплотить свои проекты в жизнь? Главная задача здесь — наметить справедливую, с точки зрения руководителя, цену за ту долю бизнеса, которую он собираетесь уступить инвестору. Эта цена должна быть в то же время достаточно гибкой, особенно по второстепенным пунктам, чтобы позволить учесть возникшие у инвесторов пожелания. Это ситуация, требующая переговоров!
Финансовый план и оценка риска. Цель раздела — высветить основные пункты из массы финансовых данных, содержащихся в следующем разделе. Например, здесь должна быть упомянута вероятная стоимость компании в том случае, если все будет идти по плану и каковы при этом будут объемы продаж и прибыль. Однако здесь надо сконцентрироваться не только на выгоде потенциальных инвесторов, но и на степени риска, а также проблемах, с которыми может столкнуться бизнес. Во всех хороших бизнес-планах присутствует вопрос «а что, если…?». Думать о возможном риске загодя — значит хорошо подготовится к нему. Здесь, вероятно, стоит упомянуть о циклической природе объемов продаж или потока наличных денег. Важно, чтобы главные рискованные моменты, перед которыми может оказаться бизнес, были переданы просто и объективно. Если этого не сделает руководитель фирмы, то вполне очевидно, что это сделает потенциальный инвестор. К подобным рискованным моментам относятся, например, «незащищенность технологии» или «сильная зависимость планового сбыта от персонального состава региональных торговых групп». Однако, простое описание вероятного риска без изложения тех действий, которые могут свести его к минимуму, не только бесполезно, но вредно. Хороший способ показать финансовые последствия «что, если…?» — провести анализ чувствительности. Это значит — переработать финансовые прогнозы так, чтобы увидеть, например, последствия двойного снижения или увеличения объема продаж. Другой пример: как много фирма может позволить себе потерять в прибыли от продаж, пока не станет банкротом? Какова эта безопасная граница? При анализе рисков используется компьютер. Он позволяет изменять какие-либо параметры в прогнозе и смотреть, какое это оказывает влияние на остальные параметры. Например, 10% увеличение арендной платы может означать 50% снижение прибыли. При таких обстоятельствах фирме стоит более серьезно отнестись к аренде.
Детальный финансовый план (бюджет). Фирме необходимо включить в свой бизнес-план детальный финансовый план, который обычно делается на три года. Он содержит в себе: прогноз объемов продаж; оценки прибыли и убытков; анализ движения наличности (ежемесячно на первый год, а затем поквартально); годовую балансовую ведомость.
Прогноз объемов продаж дает представление о той доле рынка, которую фирма предполагает завоевать своей продукцией. Для начального периода производства у нее должны быть договоренности с клиентами о будущих продажах. Начиная со второго года, прогноз продаж основан уже на ее предположениях (важно чтобы они были реалистичными и не приукрашенными). Прогноз прибылей и убытков — документ с довольно простой структурой. В него включают следующие показатели[10]:
1.            доходы от продажи,
2.            издержки производства,
3.            суммарную прибыль,
4.            общепроизводственные расходы,
5.            чистую прибыль.
Задача этого документа — показать, как будет изменяться и формироваться прибыль фирмы. Каждый элемент бюджета сообщает о разных вещах. Прибыль — это не то же самое, что движение наличных. В то время как прибыль является мерой долгосрочного успеха бизнеса, фактически же оплачивает счета движение наличных. Фирма может быть прибыльной и все равно у нее может не хватить наличных. Эта проблема известна многим растущим фирмам. Баланс активов и пассивов рекомендуют составлять на конец года. Считается, что этот документ менее важен. Тем не менее, обойтись без него в бизнес-плане нельзя. Его очень тщательно изучают специалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в основные средства (активы) и за счет каких источников финансирования (пассивов). Банку выгодно, чтобы его средства шли на приобретение основных средств — если предприятие разорится, то банк возьмет в залог оборудование.
Детальный финансовый план — это только количественное выражение маркетинговых и производственных планов. Он поможет предпринимателям убедиться, насколько их маркетинговый план соответствует производственному плану и наоборот. Может оказаться, что планы не соответствуют бюджетным возможностям, нереалистичны. Тогда они должны быть изменены. В случае если фирма не может найти план, имеющий приемлемое бюджетное обоснование, необходимо подумать об изменении целей. Быть может, придется несколько раз пройти по цепочке обратной связи. Бюджет поможет в управлении предприятием в будущем, а также в управлении людьми, занятыми в бизнесе фирмы. Он — та мера, при помощи которой предприниматель может оценить работу своей фирмы.
Контроль включает в себя три этапа. В бюджете отражено то, что хотелось бы получить. В процессе управления фиксируется то, что происходит в действительности и сравнивается с бюджетом. Там, где существует различие между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли предпринимать какие-то шаги для корректировки ситуации, или можно пересмотреть свой бюджет. Различия могут работать как на фирму (меньшие издержки и большая прибыль, чем ожидалось), так и против нее (все наоборот). Далее предприниматель уменьшает неблагоприятные расхождения и/или увеличивает благоприятные. Существуют такие значительные различия, изменить которые он не в состоянии. Примером может служить изменение налогов. В таких обстоятельствах придется корректировать бюджет, и, вероятно, план действий. Если различие настолько велико, что не получается найти план его устранения, то приходится возвратиться к повторному рассмотрению целей фирмы. Некоторые люди склонны уделять слишком много внимания деталям бюджета и забывать, что главное — это:[11]
·                Процесс систематического обдумывания будущего фирмы, планирования использования всех благоприятных представившихся возможностей.
·                обратная связь, которую получают от бюджета и которая заставляет анализировать и переоценивать первоначальные планы.
2.3 Методика составления и оформления документа «бизнес-план»
Бизнес-план, как документ, должен выглядеть профессионально. Это рекламный документ, представляющий как фирму или предпринимателя, так и его бизнес. В частности, о его компетенции будут судить не только по содержанию, но и по внешнему виду бизнес-плана. Это не означает, что он должен быть усложнен и перегружен большим количеством материала или дорого издан. Бизнес-план должен быть прост, функционален, понятен и легок в использовании. Схема последовательного представления разделов бизнес – плана в заключительном документе представлена на рисунке в ПРИЛОЖЕНИИ 5.
Составляют план таким образом, чтобы инвесторы могли легко отыскать в нем интересующие их параграфы, так как не каждый из них захочет читать весь бизнес-план целиком. На первой странице плана помещают содержание. Также предусматривают функциональное разделение глав. Использование таблиц, диаграмм и графиков обычно способствует более полному восприятию информации. При составлении большинства планов для представления финансовой информации часто используют развороты.
Чаще всего бизнес-план содержит конфиденциальную информацию о фирме и ее бизнесе, поэтому его распространение тщательно контролируется. Некоторые бизнесмены нумеруют каждый экземпляр. Иногда, при первом знакомстве с потенциальным инвестором, его снабжают его кратким обзором или сводкой данных и только в том случае, если инвестор выразил свою заинтересованность, представляют ему детальный план. Целью любого инвестора, будь то инвестор-акционер, участвующий в прибыли, или кредитор, дающий ссуды под проценты, является получение прибыли. Он должен быть уверен в том, что вероятное вознаграждение стоит того риска, на который он идет, давая фирме или предпринимателю ссуду. Хорошо подготовленный бизнес-план помогает им убедить инвестора в привлекательности своего бизнеса. В глазах потенциального инвестора наиболее важным фактором являются ваши личные качества, а также личные качества всего руководящего состава вашей фирмы. Потенциальные кредиторы хотят увидеть вашу заинтересованность, энтузиазм, искренность, а также многие другие качества, которые свидетельствовали бы о вашем таланте руководителя и компетентности и явились бы залогом успешного выполнения ваших планов.
Главная задача — убедить инвестора в способностях предпринимателя или фирмы. Решающим фактором, позволяющим кредитору увериться в том, что все их планы увенчаются успехом, является совокупность талантов и способностей руководящего состава фирмы. Они могут быть продемонстрированы не только напрямую — предоставлением личных характеристик и т.д., но уровнем компетентности и профессионализма самого бизнес-плана. План подвергается процедуре первоначального отсеивания, в результате которой потенциальные кредиторы решат, соглашаться им на финансирование деятельности фирмы или нет, поэтому презентация бизнес-плана должна стать средством демонстрации всех лучших качеств и убеждения инвесторов в компетентности руководящей команды фирмы.

ГЛАВА 3. Анализ и оценка практической методики составления бизнес – плана на примере торгового дома «ЕВРОРОС»
3.1 Краткая характеристика и исполнительное резюме
Торговый дом «Евророс» ведущее оптово-розничное предприятие на территории г. Мурманска и области. Благополучно функционирует на рынке по продаже продовольственных товаров, в своем составе имеет пять магазинов, по способу продажи товаров являющихся магазинами самообслуживания. Руководство торгового дома планирует развитие своей деятельности по средством открытия дополнительных магазинов самообслуживания. Одним из которых будет являться открытие «Продовольственного магазина» по адресу г. Мурманск ул. С. Перовской 27 (бывший магазин продуктов «Чайка»).
Торговый дом “Евророс”, именуемое в дальнейшем “Компания”, намерено учредить Общество для осуществления проекта организации универсального продовольственного магазина, осуществляющего продажу услуг на принципах самообслуживания (далее “Продовольственного магазина”) на торговой площади Универсама Компании. Общество в данном проекте будет выступать арендатором торговых площадей Компании. С этой целью планируется осуществить закупку нового торгового оборудования, а также пополнить оборотные средства для значительного расширения ассортимента, проведения рекламной кампании и, как следствие – увеличения числа потребителей услуг Продовольственного магазина до запланированного уровня.
Дата открытия продовольственного магазина – 3-й квартал 2006 года. Все финансовые и маркетинговые проектировки выполнены с учетом существующих тенденций в макро — и микросреде.
Ø  Потенциал рынка
Исследования, проведенные Компанией, показывают, что в настоящее время город Мурманск стоит на пороге значительных преобразований в сфере розничной торговли продовольственными товарами. Это связано с несколькими причинами.
Первое. Значительное повышение потребительской культуры населения, и, как следствие этого, повышение требований к организациям, оказывающим соответствующие услуги.
Второе. В городе Мурманске уже открыты магазины, осуществляющие розничную торговлю по принципу самообслуживания. Несмотря на ряд значительных недостатков, эти предприятия предлагают населению качественно новый уровень услуг. Другие магазины оказываются в ряде случаев неспособными участвовать в конкурентной борьбе без значительных изменений как в ассортименте, так и в организации торговли.
Третье. Экономическая ситуация в России вообще, и в регионе, в частности, является причиной значительного снижения объема платежеспособного спроса на услуги предприятий розничной торговли. На основе накопленного опыта, Компания склонна считать, что данная тенденция сохранится еще несколько лет. В этой ситуации особое внимание необходимо уделять конкурентам нового Универсального продовольственного магазина, поскольку большинство потенциальных потребителей в настоящее время являются покупателями услуг других магазинов. Однако Компания уверена, что четко продуманная торговая политика, а также высочайшее качество услуг, которые планируется оказывать после завершения реконструкции, позволит Универсаму занять лидирующее место на рынке города Мурманска.
Ø    Важные моменты
В качестве важных моментов необходимо отметить следующее:
1.      “Чайка” – крупный универсальный магазин в центре г. Мурманска. Как показывают опросы населения, данный магазин является удобным для большинства потребителей живущих рядом, также специально приезжающих в деловой центр г. Мурманска (рядом развязка центральных дорог города, остановка общ. транспорта, медицинский цент гор. Больницы, наличие множества учебных учреждений и др.).
2.      Важно и то, что сегодня персонал Компании составляют специалисты высокого уровня, обладающие богатым опытом организации и ведения торговли. Именно это является одним из важных конкурентных преимуществ Компании.
3.      Данный проект является одним из этапов реконструкции здания «Чайка», в рамках которой планируется техническое перевооружение и дооснащение, изменение торговой политики и ассортиментного перечня.
4.      Принципиальным отличием, и одновременно важнейшим конкурентным преимуществом, Универсама будет то, что товары, предлагаемые потребителям, будут не дороже аналогичных, реализуемых в других магазинах и на оптовых рынках. Это действительно принципиальное отличие, поскольку все присутствующие на рынке супермаркеты отличаются тем, что предлагают товары по завышенным ценам. Расположение магазина «Чайка» и площади, на которых будет размещаться продовольственный магазин позволяют Компании рассчитывать на достижение необходимого товарооборота и, следовательно – минимальных розничных цен.
Ø    Финансовое резюме
Для реализации проекта, Компании необходимо реализовать мероприятия, отмеченные в финансовом плане с января 2005 года до момента начала реконструкции. В этот период Компания основные свои усилия направит на погашение существующей кредиторской задолженности перед поставщиками и бюджетом, увеличение товарооборота универсама. Это даст Компании возможность в 3-4-квартале 2005 года начать проект технического перевооружения универсама. Финансовые проектировки показывают, что для реализации проекта и приобретения в лизинг нового торгового оборудования Компании необходимо освоить средства в размере 240.245 USD.
Лизинговая схема, предложенная поставщиком оборудования, имеет следующие параметры:
Стоимость оборудования – 240.245 USD
Срок – 40 месяцев
Стоимость ресурсов– 12-15 % годовых в валюте.
Остаточная стоимость оборудования через 40 месяцев – 0 USD.
3.2 Общее описание Проекта«Бизнес-Плана»
В рамках проекта планируется значительное техническое и технологическое перевооружение торгового зала Универсама. В результате появится крупный продовольственный магазин, осуществляющий торговлю на принципах самообслуживания, способный занять лидирующие позиции на рынке розничных продаж продовольственных товаров. Вместе с тем, планируется и значительное расширение ассортимента реализуемых товаров, а также проведение долгосрочной массированной рекламной кампании, направленной на привлечение и удержание запланированного количества потребителей.
Проект, таким образом, включает в себя три основных этапа.
    продолжение
–PAGE_BREAK–Первый этап. Приобретение оборудования, подготовка персонала.
Руководство Компании уверено, что для успешной реализации проекта и выхода на лидирующие позиции на рынке розничной торговли продуктами питания в регионе необходимо, прежде всего, использовать современное торговое оборудование, которое может стать основным элементом услуг самого высокого качества, именно к этому стремится Компания. Кроме того, покупка нового оборудования определяет и новые подходы к самому процессу оказания услуг потребителям. Работы в этом направлении планируются и ведутся уже сегодня: переподготовка персонала, изменение системы оплаты труда, налаживание контактов с возможными поставщиками товаров и прочее.
В рамках подготовки персонала также будет изменена система оплаты труда продавцов и администрации Универсама. Планируется, и эти проектировки заложены в финансовый план, что заработная плата работников магазина будет частично или полностью зависеть от выручки, а также, у ряда работников, и от полученной прибыли. Подробнее новая система оплаты труда изложена в разделе “Управление и организация”. Срок выполнения этапа – 7-9 недель.
Второй этап. Монтаж оборудования.
Важно, что данный этап будет реализовываться без прекращения торговли на площадях Универсама, поскольку закрытие магазина на срок более 5-7 дней, как показывают исследования, влечет за собой отток покупателей. Этого можно избежать за счет поэтапной реконструкции, при которой Компания ожидает лишь снижения товарооборота. Однако именно полное завершение монтажа оборудования даст возможность Компании выйти на запланированный уровень объема продаж. Срок выполнения этапа – 2-3 недели.
Третий этап. Реализация программы стимулирования продаж.
Данный этап включает в себя проведение масштабных акций, целью которых является распространение информации об открытии в городе настоящего продовольственного Универсама – магазина, оказывающего услуги самого высокого качества, предлагающего потребителям значительный ассортимент товаров по конкурентным ценам. Целью этих мероприятий является создание круга постоянных потребителей услуг магазина. Компания уверена, что агрессивная маркетинговая политика, основанная на масштабном информационном воздействии, использовании системы стимулирования продаж позволит в течение не более трех месяцев достичь запланированного объема продаж. Основой маркетинговой политики Универсама является Программа Создания и Сохранения Спроса. Планируется, что Программа Создания и Сохранения Спроса на услуги нового универсама не будет ограниченна во времени, однако все основные принципы этой программы и ее элементы описаны ниже.
Ø    Производственный план
Итогом реконструкции Универсама будет появление на рынке города крупного продовольственного магазина. Компания продолжительное время выбирала принципиально различные пути развития Универсама. Однако, продажа услуг на принципах самообслуживания, обладает рядом преимуществ, в том числе:
1. Режим работы. Современный продовольственный магазин открыт круглосуточно (допустим небольшой технологический перерыв в утреннее время). Довольно распространен и иной вариант: с 9.00 до 23.00 работает основной торговый зал, а ночью открыт отдел по продаже спиртного и сопутствующих продуктов. Компанией в настоящее время, ведется подготовка к открытию магазина, в котором будет осуществляться круглосуточная торговля винно-водочной продукцией.
2. Наружное рекламное оформление. Привлечь в магазин клиентов помогают красочные витрины, световая реклама вечером и ночью, всевозможные гирлянды и проч. Кроме того, уникальность расположения будущего универсального магазина позволяет значительно сократить затраты на привлечение покупателей.
3. Ассортимент продовольственных товаров в магазинах этого типа удовлетворит людей с разным уровнем доходов. Это значит, что в продаже есть все — от буханки дешевого хлеба до бутылки дорогого коньяка. Неплохим универсальным продовольственным магазином считают тот, в котором представлено более 4000 наименований продуктов. Исследования показали, что «Чайка» – демократичный магазин, эта демократичность сохранялась до последнего времени и в Универсаме. В будущем также необходимо использовать и усиливать это преимущество.
4. Торговое оборудование. Для экспонирования мяса, колбас, сыров и прочих продуктов используют холодильные витрины различных размеров и конфигураций с температурой +3…+8 градусов. Все они снабжаются подсветкой. Во многих холодильных витринах устанавливаются лампы розового освещения — от этого внешний вид мяса и колбас становится более привлекательным. Весьма распространены морозильные лари, пристенные холодильники и охлаждаемые ванны. В некоторых отделах дополнительно будут установлены аппараты для нарезки колбас, сыра, овощей. Современный продовольственный магазин, осуществляющий продажу услуг на принципах самообслуживания, насчитывает десятки других наименований торгового оборудования — это прилавки, стеллажи, торговые горки, ограждения, турникеты, инвентарные тележки и корзины любых конфигураций и размеров.
5. Квалификация персонала. Продавцы таких магазинов выступают в роли консультантов — они оказывают помощь покупателям в поиске и выборе товаров. Кроме того, жесткое распределение функций среди продавцов позволит избежать постепенного снижения качества предоставляемых услуг.
6. Кассовое обслуживание. В продовольственном магазине можно будет оплатить покупки с помощью кредитных пластиковых карточек. Главное, что система самообслуживания наиболее актуальна при значительном количестве посещений магазина.
7. Дополнительный сервис. Сюда входят бесплатная автостоянка и охраняемая стоянка детского транспорта, аптечный киоск, кафетерий, бар, пункты обмена валют, проката видеокассет, проявки фотопленок и печати фотографий, оформления подарков и проч. Это и многое другое присутствует или будет присутствовать на площадях Компании. Кроме того, важно, что уникальный ассортимент товаров, предлагаемых в «Чайке», является значительным по своему весу фактором привлечения покупателей в продовольственный магазин.
8. Элемент новизны. Известно стремление отечественных потребителей к высокому сервису при осуществлении покупок чего-либо. Принципиально новый с точки зрения качества подход к организации розничной торговли, безусловно, продолжительный период может считаться важным конкурентным преимуществом Универсама перед другими магазинами.
Ø    Помещения и оборудование
Магазин «Чайка» расположен в центре города, на пересечении городских магистралей, связывающих деловую часть города с жилыми массивами, и является в настоящее время одним из крупных универсальным магазином города. Наличие мест для парковки автотранспорта, наличие значительной торговой площади, близость остановок общественного транспорта позволяет говорить об уникальности расположения будущего продовольственного магазина.
Помещение Универсама будет полностью переоснащено новым торговым оборудованием, предназначенным для самообслуживания покупателей. Это позволит значительно повысить эффективность использования торговых площадей, что является необходимым, поскольку Компания намерена уделить особое внимание повышению посещаемости торгового зала без снижения качества предоставляемых услуг. Также учитывается и планируемое значительное расширение ассортимента реализуемых товаров. Разработанный дизайн-проект полностью отвечает планам Компании. В качестве поставщика оборудования для торгового зала выбрана фирма D.S.D. S.p.a., осуществляющая контакты с Компанией через своего представителя в городе Мурманске. Разработанный этой фирмой дизайн проект в наибольшей степени отвечает требованиям проекта. Кроме того, поставщик предлагает приемлемые для Компании схемы лизинга оборудования. Компанией рассматривались варианты приобретения оборудования отечественного производства, однако, как показывает опыт работы других магазинов, это оборудование, стоимость которого ниже аналогов иностранного производства, обладает рядом недостатков, в том числе:
·        Неудовлетворительное качество сборки. Необходимо отметить, что, несмотря на использование в процессе его производства импортных комплектующих, внешний вид готовых изделий не удовлетворяет требованиям Компании.
·        Значительные удельные расходы на обслуживание и ремонт оборудования.
·        Меньшие, по сравнению с импортными аналогами, сроки эксплуатации.
·        Отсутствие у поставщиков этого оборудования навыков и необходимых ресурсов для качественного и оперативного ремонта и обслуживания.
Кроме того, в г. Мурманске существует достаточно развитая база по обслуживанию и ремонту импортного торгового оборудования. Поставщик, по условиям договора, берет на себя все работы, связанные с обслуживанием планируемого к покупке торгового оборудования. Кроме того, на все поставленное оборудование распространяется гарантия сроком 1 год. Также одним из факторов, определивших фирму, с которой Компания намерена сотрудничать, является наличие в городе представительства фирмы-поставщика, что значительно сократило затраты на разработку дизайн-проекта и обсуждение основных принципов сотрудничества. В процессе работы Компания планирует оказывать услуги продовольственному магазину по складированию и транспортировке товаров. Кроме того, реконструированный Универсам будет оплачивать коммунальные расходы, которые несет Компания при содержании торгового зала, работу обслуживающего и административного персонала. Все эти затраты включены в арендную плату Универсама Компании.
Ø    Затраты на подготовку, оборудование и функционирование.
Проект, подготовленный фирмой DSD, включает в себя работы по поставке и монтажу оборудования. Планируется, что весь комплекс работ по переоснащению торгового зала будет производиться без прекращения торговли. Таким образом, переоснащение будет разделено на два этапа. Длительность каждого из них не более 14-18 дней, т.е. монтаж оборудования будет завершен через 30-35 дней после его доставки.
Подробная спецификация планируемого к закупке оборудования представлена в Приложениях.
Стоимость планируемого к закупке оборудования составляет 240245 USD., с учетом его доставки до г. Мурманск[12], а также стоимости монтажных работ, необходимых коммуникаций и других расходов.
Кроме того, в финансовые проектировки включены следующие суммы:
Система видеонаблюдения – 50.000 рублей.
Кассовые аппараты – 30.000 рублей. /система вход-выход/
Прочие затраты, связанные с оборудованием торгового зала – 30.000 рублей.
Ø    Другие факторы, влияющие на функционирование.
Кроме практически полного технического переоснащения торгового зала, Компания намерена уделить значительное внимание расширению ассортимента реализуемых товаров. Поскольку только расширение номенклатуры товаров повлечет за собой повышение товарооборота до запланированного уровня, и как следствие — появления возможности снижения цен.
Для решения этой задачи Компания также рассчитывает использовать кредитные ресурсы, пополняя ими оборотные средства.
Важно, что продовольственный универсам – точка розничной торговли, предлагающая свои услуги практически всем социальным слоям населения, именно поэтому расширение ассортимента, кроме всего прочего, элемент привлечения покупателей с различным уровнем дохода и различными потребностями, это позволит удержать существующих потребителей и привлечь новых, в которых Компания особо заинтересована. Потенциал Компании позволяет с уверенностью планировать минимальные цены практически на все товары, в том числе, и на те позиции, реализация которых планируется в новом продовольственном магазине.
Ø    Контроль качества реализуемой продукции и услуг.
Особое внимание Компания намерена уделять контролю за качественными характеристиками реализуемых в торговом зале универсама товаров. В настоящее время продажа продовольственных товаров с истекшими сроками годности в крупных магазинах города приобрела значительный масштаб. При динамичном повышении потребительской культуры у жителей города, в будущем такие факты могут привести к снижению спроса на услуги магазина в целом, особенно это снижение может быть выражено в потребительской группе населения с доходами выше среднего уровня. Тщательный анализ потребительских групп – потенциальных посетителей будущего продовольственного магазина позволит сформировать ассортимент в каждой товарной группе с учетом количественных и качественных характеристик соответствующих потребителей. Это позволит избежать необоснованно больших товарных запасов и максимально сократить “залеживание” товаров. Кроме того, Компания особое внимание уделяет сохранению высочайшего качества предоставления услуг в торговом зале. Опыт работы других крупных магазинов показывает, что существует устойчивая тенденция снижения качества обслуживания покупателей с течением времени. Решение этой проблемы руководство Компании видит в особом подходе к оплате труда продавцов и товароведов. Важно, что система вознаграждения, при которой большая часть заработной планы зависит от выручки и дохода, должна быть динамичной, периодические проверки качества работы продавцов и других работников магазина должны стать основой пересмотра процентных ставок вознаграждения, определения размеров надбавок за отсутствие нареканий со стороны потребителей и поставщиков etc. Компания уверена, что это позволит сохранять качество услуг неизменно высоким.
3.3 Маркетинговый план
Ø    Определение спроса и возможностей рынка.
Общая характеристика рынка. Компания серьезно оценила свои возможности и пришла к выводу, что реализация данного проекта начинается в сложный экономический период. В настоящее время сохраняется тенденция распределения по уровню материального достатка преимущественно в пользу высокодоходных слоев. Так, на долю 10% наиболее обеспеченного населения приходится 26% общего объема денежных доходов, а на долю 10% наименее обеспеченного населения – 2,6%. Численность населения со среднедушевыми денежными доходами ниже среднедушевого дохода в целом по области составляет около 1360 тыс. человек или 62,5% общей численности населения. Можно утверждать, что в дальнейшем данное распределение доходов сохранится. Продолжится уменьшение доли населения со средними доходами и увеличение доли населения с низким уровнем дохода. Однако именно население со средними и высокими доходами является для продовольственного магазина перспективной целевой группой, поскольку обладает важнейшим качеством – платежеспособностью. Использование денежных доходов, накопления и сбережения – к началу 2003 года по равнению с началом 2000 изменилась структура использования денежных доходов населения. Доля покупки товаров и услуг выросла на 10,8 процентных пункта. На протяжении августа-ноября удельный вес потребительских расходов превышал 90% ежемесячных объемов денежных доходов. Существует и устойчивая тенденция снижения реально располагаемых доходов населения области, которые снизились за 2002 год на 11.1%, в частности с августа по декабрь – на 17,3%. В 2003 году это снижение продолжилось.
Таким образом, общий ежемесячный потенциал рынка розничных продаж продуктов питания города Мурманска составляет не менее 360 млн. рублей. Однако существуют и позитивные факторы, относящиеся к платежеспособной части городского населения. Несмотря на снижение числа потребителей, способных приобрести полный ассортиментный перечень товаров, входящих в прожиточный минимум, до 60% от всего городского населения, их потребительская культура динамично повышается. Это сказывается на формировании в каждом магазине круга постоянных покупателей и изменении его количественных характеристик в зависимости от ассортимента предлагаемых товаров и качества оказываемых услуг. Продовольственный универсальный магазин обладает значительными возможностями для того, чтобы предложить потребителям одновременно и высокий уровень оказания услуг и одновременно минимально возможные цены на предлагаемые продукты. Спрос на услуги розничной торговли не обладает ярко выраженной сезонностью, однако присутствуют циклические изменения объемов спроса на данные услуги. В основном это колебания связаны с праздничными днями. Компания располагает необходимыми данными об этих изменениях, и они заложены в финансовые проектировки.
    продолжение
–PAGE_BREAK–Ø    Потребители услуг нового продовольственного магазина.
В качестве основных потребителей услуг продовольственного магазина Компания рассматривает жителей г. Мурманска в возрасте от 18 до 65 лет. Именно эта возрастная группа наиболее активно осуществляет покупки в магазинах. Безусловно, основу потребительской группы будут составлять жители города, проживающие, однако, в различных районах города, поскольку Магазин расположен на пересечении центральных магистралей и весьма удобен для потребителей, перемещающихся по городу в то или иное время суток.
Компания уверена, что посетителями магазина будут покупатели с различным уровнем дохода, которые будут осуществлять покупки различной стоимости и с различной частотой. В настоящее время матрица “частота посещений Магазина/доход на одного члена семьи потребителя” имеет следующий вид (см. таблицу в ПРИЛОЖЕНИИ 6). Таким образом, в настоящее время около половины потребителей г. Мурманска, посещает магазин реже одного раза в полугодие. При этом более тридцати процентов из них – это потребители с низким уровнем дохода. Исследования, проведенные на территории г. Мурманска, позволяют Компании получить достоверные прогнозные характеристики потребителей продовольственного магазина (см. таблицу 2 ПРИЛОЖЕНИЕ 6).
Таким образом, Компания намерена особое внимание уделять именно тем потребительским группам, которые расходуют не менее 50% ежемесячного дохода на покупку продуктов питания. Именно эти потребители придают особое значение ценам на основные продукты питания. Предложение минимально возможных цен Универсамом будет являться основным стимулирующим фактором для этих групп, и именно их представители должны стать основными покупателями услуг универсама (см. таблицу 3 в ПРИЛОЖЕНИЕ 6).
Исследования подтверждают, что основу регулярно посещающих продовольственный магазин «Чайка» составляют потребители в возрасте от 19 до 45 лет. Это объясняется тем, что в основном посетителями Магазина являются работающие горожане, направляющиеся на работу или домой. Магазин и, в частности, универсам, в большинстве случаев не является конечной целью их поездки. Подробные характеристики этой целевой потребительской группы отмечены в таблице 4 ПРИЛОЖЕНИИ 7. Особое внимание Компания намерена уделить качеству оказываемых услуг, одним из элементов которого должен стать удобный режим работы магазина. Исследования показали, что из этой потребительской группы покупки продуктов питания после 20 часов совершает см. табл. 5 в ПРИЛОЖЕНИИ 7. Таким образом, в будущей деятельности Компания будет уделять значительное внимание привлечению потребителей, осуществляющих покупки после 20 часов вечера, поскольку более 50% из них периодически, не реже одного раза в неделю, совершают покупки продуктов питания в это время суток.
Ø    Сегментирование потребителей и определение объемов продаж услуг.
Тщательные исследования, которые были проведены Компанией, позволили достаточно точно спроектировать структуру совокупности, составляющей потребителей услуг Универсама. Краткая характеристика исследований такова:
Методом личного интервью (face-to-face), было опрошено 1000 респондентов в возрасте от 10 лет и старше, выборочная совокупность которых, представляет собой микромодель населения города. Критериями построения выборочной совокупности послужили пол и возраст респондента. Случайность отбора респондентов обеспечивалось произвольным выбором начального адреса в заданном доме и последующим пошаговым отбором домохозяйств.
Для определения номинальных денежных поступлений было использовано несколько факторов, именно:
·        Средний ежемесячный доход потребителя
·        Удельный вес затрат на продукты питания в ежемесячном доходе потребителя
·        Частота осуществления покупок продуктов питания потребителем.
Используя данные, полученные в результате социологических исследований, Компанией была смоделирована структура потребительской группы – покупателей услуг магазинов, осуществляющих розничную торговлю продуктами питания. Для получения подробной информации, все потребители, с учетом информации, полученной от них, были разделены на пять групп активности, в зависимости от частоты покупок в течение месяца. Вид структуры потребительской группы представлен в табл. 6 ПРИЛОЖЕНИЕ 7. Группы активности и процентное соотношение потребителей приведены в табл. 7 ПРИЛОЖЕНИЕ 8. Представители этих пяти групп активности должны составить не менее 45-50 процентов от общего числа покупателей услуг нового магазина. Всего Компания планирует продавать свои услуги 1400-1500 потребителям ежедневно, или 43.500 потребителям в месяц. Таким образом, с учетом расчетов затрат различных потребительских групп, изложенных в таблице 6, общий ежемесячный объем денежных поступлений продовольственного магазина Компании имеет следующую структуру: (табл. 8 ПРИЛОЖЕНИЕ 9). Исследования, проведенные Компанией на территории г. Мурманска, а также информация, полученная от аналогичных супермаркетов, расположенных в других городах, показывают, что население, с ежемесячными доходами не менее 1000 рублей на одного члена семьи является источниками 80-85% всех ежемесячных денежных поступлений продовольственных магазинов. Все остальные поступления – это продажи услуг населению с доходами ниже 1000 рублей (см. таб. 8 ПРИЛОЖЕНИЕ 9).Таким образом, Компания планирует, что номинальные ежемесячные поступления продовольственного Универсама будут составлять сумму в 3.979.318 рублей.
Ø    План объемов продаж товаров и товарных групп.
В соответствии с тщательным анализом фактических результатов продаж в Универсаме, общим снижением объемов продаж товарных групп в крупных продовольственных магазинах, эффективностью информационного воздействия на потребителей услуг магазина (см. п. Стратегия маркетинга) Компания располагает следующими прогнозными данными по объемам продаж: таб. 9 ПРИЛОЖЕНИЕ 10. С учетом проектировок, см. выше, Маркетингового плана Компании по проекту продовольственного универсального магазина средневзвешенная плановая номинальная ежемесячная выручка составит сумму 3.800.000-3.850.000 рублей, включая непродовольственные товары. Эта итоговая сумма использована в дальнейших финансовых проектировках с учетом сезонных и циклических изменений в объемах продаж каждой товарной группы и товара.
Ø    Конкуренция и другие внешние факторы
Основные конкуренты. В качестве основных конкурентов Компания рассматривает как мелкие и средние продовольственные магазины, расположенные в непосредственной близости от Компании, так и продовольственные рынки и крупные универсальные магазины. Первая группа: Мелкие и средние продовольственные магазины, расположенные в непосредственной близости от Магазина:
–         магазины на автобусных остановках «пр. Ленина», С. Перовской
–         Магазин «кафе Юность», «Елисеевский»
Характер покупок в данных магазинах: повседневный. Днем покупки носят как целенаправленный, так и случайный (во время ожидания автобуса) характер. Эти магазины имеют круглосуточный режим работы, поэтому после 22-23 часов в данном микрорайоне они остаются единственными, обслуживающими покупателей. Ассортиментные возможности данных магазинов ограничены их площадями. Из-за незначительной оборачиваемости у данных торговых точек отсутствует возможность снижения цен. При условии достаточного ассортимента и невысоких цен Универсам Магазина будет иметь значительное конкурентное преимущество перед ними. Другим весомым моментом, определяющим потенциальный успех универсама, является удобство его расположения и наличие парковки в непосредственной близости от магазина.
Вторая группа: Продовольственные рынки «Рынок Центральный». Главный это ближайший к Магазину продовольственный рынок с широким набором основных продуктов. Однако характер покупок здесь – периодический (в среднем 1 раз в неделю) и целенаправленный. Ежедневные покупки потребители предпочитают делать в магазинах. Кроме того, на рынке не всегда гарантировано качество продукции и соблюдение условий ее хранения. Важно, что ряд товарных групп (например, мясо) являются специализацией рынков, и Магазин не может рассматриваться в данном случае как конкурент продовольственным рынкам, однако дополнительный сервис, который может предложить Магазин, в данном случае может существенно снизить стоимость одной покупки посетителя продовольственного рынка. Т.е. потребитель, ограничиваясь на рынке лишь покупкой специализированной продукции, другие необходимые продукты будет стремиться приобрести в Магазине. Особенно важно изменить поведение потребителей именно Главного продовольственного рынка.
Третья группа: Крупные универсальные магазины: Универсам “Жаднов”, “Провизион” Эти магазины являются конкурентами Универсама Компании по целевой потребительской группе. И именно этим магазинам Компания уделяет и планирует в дальнейшем уделять особое внимание. Анализ конкурентных преимуществ представлен в ПРИЛОЖЕНИИ 11.
Ø    Стратегия маркетинга
Компания намерена строить свою маркетинговую политику с учетом следующих целей:
1.         Реализация мероприятий по расширению и поддержанию ассортимента. Налаживание и восстановление контактов с поставщиками.
2.         В течение не более чем трех месяцев с момента открытия продовольственного магазина запланирован выход на номинальный объем продаж.
3.         Стабилизация уровня продаж.
Выполнение первой цели уже ведется Компанией. Планируется, что к моменту реализации проекта Компания будет располагать достаточными ресурсами, чтобы открывшийся после реконструкции магазин смог предложить потребителям максимально широкий, возможно уникальный ассортимент продовольственных товаров.
Вторая цель представляет собой отдельную программу, выполнение которой планируется в рамках следующих этапов.
Этап 1. Подготовка общественного мнения. Задача – формирование интереса со стороны населения города к новому магазину до его открытия.
Для этого планируется: Размещение интервью с руководством Компании, информационных материалов в печатных и электронных СМИ, целью которых будет рассказ о новом проекте, о его главной особенности – возможности предоставления услуг самого высокого качества населению с практически любым уровнем доходов.
Срок реализации этапа — с начала реконструкции до –10 дней до открытия магазина после реконструкции. Стоимость этапа – 8000 рублей.
Этап 2. Распространение рекламной информации об открытии магазина. Задача этапа – привлечение в первую неделю работы магазина максимального количества потребителей.
В рамках реализации этапа планируется изготовление рекламной видео- и аудиопродукции.
В качестве носителей информации будут использованы телеканалы и радиостанции.
Компания также в настоящее время рассматривает возможность размещения наружной рекламы на территории центральной части города.
В дальнейшем, после открытия магазина информационное воздействие будет снижено, и в дальнейшем будет связано с продвижением Программы Создания Спроса – третьего этапа работы.
Срок реализации этапа –7-0 дней до открытия магазина.
Стоимость этапа – 55000 рублей.
Инструментом реализации третьей цели маркетинговой политики является специально разработанная Компанией Программа Стимулирования Спроса. Именно реализация этой программы позволит сформировать круг постоянных покупателей услуг – представителей различных групп активности.
Программа включает в себя работу в двух направлениях –
1.         Поддержание высокого уровня посещаемости.
2.         Стимулирование увеличения суммы покупки.
Высокий уровень посещаемости, который должен быть достигнут благодаря реализации этапов, изложенных выше, будет поддерживаться следующим:
Компания уверена, что при соответствующей информационной поддержке эта программа будет достаточно популярной и эффективной. Начало ее реализации запланировано на четвертый месяц работы реконструированного универсама. Примерные расходы на данную программу заложены в финансовые проектировки.
Общая сумма ежемесячных расходов на рекламу и продвижение услуг и торговой марки Универсама составляет 1-2% от товарооборота магазина. Кроме того, в финансовые проектировки заложены дополнительные ежеквартальные расходы в размере 1% от валового объема продаж (календарный график мероприятий по рекламе и продвижению услуг подробно рассмотрен в таб. 9 ПРИЛОЖЕНИИ 12).
3.4 Управление, организацияи финансовый план магазина
Ø    Менеджмент
Администрация Компании возьмет на себя функции управления работой продовольственного магазина, однако, планируется, что непосредственное администрирование будет осуществляться заместителем директора Компании по продовольственным товарам. Планируемая управленческая схема универсама (ПРИЛОЖЕНИЕ 12). При использовании этой схемы управления Директор совмещает функции главного бухгалтера. Общий бухгалтерский учет деятельности магазина осуществляет Компания, оплата этих услуг включается в арендные платежи (функции персонала подробно представлены в ПРИЛОЖЕНИИ 13).
Ø    Организационная структура продовольственного магазина. Оплата труда и вознаграждение.
С начала реализации проекта лизинга торгового оборудования Компания намеревается изменить организационную структуру Универсама.
Компания в процессе реализации проекта планирует уделить особое внимание системе оплаты труда сотрудников магазина, поскольку ее эффективность и гибкость является основой высокого качества обслуживания потребителей. Разрабатываемая система вознаграждения будет реализовываться до начала технического переоснащения, это позволит избежать различных ошибок в период реализации проекта. Однако полностью данная система будет использована Компанией только после открытия магазина после реконструкции и окончании мероприятий по ротации и набору кадров.
Особенностью системы вознаграждения является наличие у каждого работника фиксированной и переменной части заработной платы. Переменная часть представляет собой периодически, не реже чем 3 раза в год пересматриваемую, процентную ставку от фактически полученной выручки (товарооборота) соответствующей секции или товарной группы и (или) фактически полученной прибыли магазина. Такой подход позволяет каждому сотруднику получать вознаграждение в зависимости от эффективности выполнения возложенных на него обязанностей. Кроме того, будет существовать специальный фонд у каждого товароведа и заведующего секцией, а также у директора. Эти фонды будут распределяться среди персонала магазина с учетом количества замечаний по работе каждого сотрудника и отсутствием жалоб со стороны потребителей, кроме того, с учетом прибыли, полученной Универсамом за соответствующий период и ее соотношении с планируемыми результатами. Директор будет формировать свой фонд, средствами из которого он может премировать товароведов. Товароведы, распоряжаясь собственным фондом, вознаграждают заведующих секциями. Такая система позволит наиболее эффективно контролировать распределение прибыли с учетом заслуг каждого работника магазина и выполнять один из важнейших принципов организации работы продовольственного магазина и всей Компании – жесткое определение функций каждого работника. Именно это необходимо для оптимального использования трудовых ресурсов. Важно, что у различных работников удельный вес в общем вознаграждении фиксированной части также различен. Так, у директора и товароведов фиксированная часть будет составлять не более 30-40% от вознаграждения, у вспомогательных работников этот показатель 85-90%. Перечень должностей с предполагаемой схемой начисления заработной платы и вознаграждений (см. таб. 10 ПРИЛОЖЕНИЕ 14). Такой подход полностью отражает степень ответственности и участия каждого работника в финансовых результатах работы магазина. Планируется, что ежемесячный фонд заработной платы работников не будет превышать 1.6 % от товарооборота продовольственного магазина. Эта проектировка используется в финансовом плане. Важно, что такая система будет частично введена компанией в период реализации подготовительного периода – с 1-го квартала 2006 года. Полная реализация запланирована в декабре 2006 года. Планируется двухсменная работа, у всех работников, кроме товароведов и директора магазина.
    продолжение
–PAGE_BREAK–Финансовый план проекта представлен в ПРИЛОЖЕНИЕ 16. Этот раздел бизнес-плана должен дать возможность оценить способность проекта обеспечивать поступление денежных средств в объеме, достаточном для обслуживания долга (или выплаты дивидендов, когда речь идет об участии в капитале фирмы).
В нем следует подробным образом описать потребность в финансовых ресурсах, предполагаемые источники и схемы финансирования, ответственность заемщиков и систему гарантий. Особое значение следует уделить описанию текущего и прогнозируемого состояния окружающей экономической среды. Должны быть отражены трудно прогнозируемые факторы, их альтернативные значения для различных вариантов развития событий.

Заключение
Всякий, кто всерьез хочет заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль в рыночной среде, должен иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный детальный план – документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции. Наличие хорошо разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы. Он также дает возможность:[13]
·               определить пути и способы достижения поставленных целей,
·               максимально использовать конкурентные преимущества предприятия,
·               предотвратить ошибочные действия,
·               отследить новые тенденции в экономике, технике и технологии и использовать их в своей деятельности,
·               доказать и демонстрировать обоснованность, надежность и реализуемость проекта,
·               смягчить влияние слабых сторон предприятия,
·               определить потребность в капитале и денежных средствах,
·               своевременно принять защитные меры против разного рода рисков,
·               полнее использовать инновации в своей деятельности,
·               объективнее оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия,
·               обосновать экономическую целесообразность направления развития предприятия (стратегия проекта).
Одновременно план является руководством к действию и исполнению. Он используется для проверки идей, целей, для повышения эффективности управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реализации и изменения обстоятельств бизнес — план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей. Постоянное приведение бизнес-плана в соответствие с новыми условиями дает возможность использовать его в качестве инструмента оценки практических результатов работы предприятия.
Разработка конкретного бизнес-плана в большинстве случаев процесс творческий, основанный на учете не только общих закономерностей бизнеса, но и специфических условий, личного опыта и знаний предпринимателя.
Данный фактор особенно сильно повлиял на написание данной курсовой работы, что позволило всесторонне рассмотреть все пункты теоретических аспектов бизнес – планирования и детально проанализировать все пути создания, развития и функционирования нового торгового предприятия «Чайка». Таким образом поставленная в начале работы цель: «определение значения и содержание бизнес — планирования при организации нового коммерческого предприятия ведущего свою деятельность в условиях рынка», достигнута путем детального рассмотрения каждого пункта практического составления бизнес – плана.

Список использованной литературы 1.     Бизнес-планирование: Полное руководство / Колин Барроу, Пол Барроу, Роберт Браун. — М.: ФАИР — ПРЕСС, 2003.
2.     Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова.- М.: Финансы и статистика, 2001.
3.     Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2000.
4.     Баринов В.А. Бизнес-планирование – М.: Форум-Инфра М 2003 г.
5.     Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2000.
6.     Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес-план: методика разработки 25 реальных образцов бизнес-плана. — М.: «Ось — 89», 2000.
7.     Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии: Учебник. — М.: Филинъ, Рилант, 2000.
8.     Деловое планирование: учебное пособие / Под ред. В.М. Попова. — М.: Финансы и статистика, 1997.
9.     Егоров Ю.Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2001.
10.           Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. — М.: Новое знание, 2001.
11.           Основы эксплуатации автомобильного транспорта и бухгалтерского учета автотранспортных средств. Том 1 / Под ред. В.Н Луканина. -М.: 1998.
12.           Оценк бизнеса / Под ред. Проф. А.Г. Грязновой. — М.: Финансы и статистика, 2000.
13.           Предпринимательство: учебник / Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА-М, 2002.     
14.           Пахомова А.В. Бизнес-план автотранспортного предприятия. — М.: Транспорт, 1998.
15.           Пивоваров К.В. Бизнес-планрование Седьмое издание М.: 2005
16.           Организация коммерческой работы на автомобильном транспорте: учебник / Под ред. Л.Б. Миротина. — М.: Брандес, 1997.
17.           Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями / Под ред. В.М. Попова. — М.: КноРус, 1999.
18.           Трубицин В.А. Успех и бизнес-план. — Ставрополь: ГП ИПФ «Ставрополье», 1997.
19.           Эрик С. Зигель. Пособие по составлению бизнес-плана. М.: МТ-Пресс, Сирин, 2003.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Рис. Схема разработки бизнес-плана
                                          КОРРЕКТИВЫ
 
 
 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Рис. Ключевые составляющие бизнес-плана

ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Схематическое содержание БИЗНЕС — ПЛАНА
1. Резюме
v Цель плана
v Потребность в финансах, их предназначение и для каких целей они необходимы
v Краткое описание бизнеса и его целевого клиента
v Что делает бизнес фирмы непохожим на бизнес конкурентов
v Что именно должно вызывать доверие к фирме и ее бизнесу (отчетные материалы, квалифицированность руководителя группы и т.д.)
v Выдержки из основных финансовых предложений
1.                Цели и задачи
v Анализ идеи
v Основные направления и цели деятельности
v Характеристика отрасли промышленности
2.                Продукт (услуга)
v Описание продукции/ услуги и их применение
v Отличительные качества или уникальность
v Технология и квалификация, необходимые в этом бизнесе
v Лицензии/патентные права
v Будущий потенциал
3.                Анализ рынка
v Покупатели
v Конкуренты (их сильные и слабые стороны)
v Сегменты рынка
v Размер рынка и его рост
v Оценочная доля на рынке
v Состав клиентуры фирмы
v Влияние конкуренции
4.                План маркетинга
v Маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспособности продукции/услуг) — основные характеристики продукции/услуг в сравнении с конкурирующими
v Ценообразование
v Схема распространения товаров
v Методы стимулирования продаж
5.                План производства
v Расположение помещений
v Оборудование
v Источники поставки основных материалов и оборудования
v Использование субподрядчиков
6.                Управленческий персонал
v Основной руководящий состав
v Вознаграждение руководящего состава
v Краткие выводы по планированию количества и состава персонала
7.                Источники и объем требуемых средств
v объем требуемых средств
v откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам
v сроки возврата средств
8.                Основные пункты финансового плана и оценка риска
v Объем продаж, прибыль, себестоимость и т.д.
v Риск, и каким образом его можно избежать
9.                Детальный финансовый план (бюджет)
v прогноз объемов продаж
v оценки прибыли и убытков
v анализ движения наличности (ежемесячно на первый год, а затем поквартально)
v годовую балансовую ведомость

ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Схема. Последовательность проведения ситуационного анализа

ПРИЛОЖЕНИЕ 5
Рис. Принципы составления документа «БИЗНЕС-ПЛАН»

ПРИЛОЖЕНИЕ 6
Таблица 1. Частота посещений Магазина/доход на одного члена семьи потребителя
Ежедн.
3 в нед.
1 в нед.
3 в мес.
1 в мес.
1 в пол.
Реже
До 500 р.
0.1
0.3
2.0
1.6
6.7
12.3
33.2
500-1000
0.1
0.5
2.1
1.5
4.5
5.9
13.1
1000-1500
0.1
0.2
0.9
0.4
1.7
1.3
2.7
1500-2000
0.1
0.2
0.2
0.3
0.9
0.8
0.8
2000-3000
0.2
0.4
0.2
0.5
0.3
0.3
3000-4000
0.1
0.5
0.2
4000-5000
0.1
0.1
0.1
0.2
Ежедн.
3 в нед.
1 в нед.
3 в мес.
1 в мес.
1 в пол.
Реже
5000-6000
0.1
>6000
0.1
ИТОГО
0.4
1.5
5.6
4.1
15.0
21.0
50.4
Таблица 2 Удельный вес расходов на продукты питания среди потребителей с различным уровнем дохода
до 25%
25-49%
50-74%
75-100%
До 500
0.3
5.8
17.7
24.6
500-1000
0.1
6.0
12.7
7.9
1000-1500
0.2
2.7
2.9
1.3
1500-2000
0.3
1.3
1.2
0.4
2000-3000
0.1
0.6
1.0
0.2
3000-4000
0.5
0.3
4000-5000
0.2
0.2
0.1
500-6000
0.1
>6000
0.1
ИТОГО
5.2
18.7
37.5
37.8
Таблица 3 Соотношение возрастного состава посетителей универсама и частоты посещений
Частота посещений
Возраст
До 18
19-30
31-45
46-60
>60
Ежедневно
0.1
0.3
0
0
0
 3 в неделю
0.7
0.6
0.2
0
0
1 в неделю
1.7
2.5
1.3
0.3
0.1
3 в месяц
1.0
1.6
1.1
0.3
0.3
1 в месяц
3.5
6.7
3.1
1.3
0.9
1 в полугодие
2.3
5.9
8.3
3.4
1.3
Реже
5.4
5.9
13.6
12.2
14.1
ИТОГО
14.7
23.5
27.6
17.5
16.7

ПРИЛОЖЕНИЕ 7
Таблица 4 Соотношение частоты посещения Универсама и доля семейного бюджета, расходуемого на продукты питания в целевой потребительской группе
До 25%
25-49%
50-74%
75-100%
Ежедневно
0
0.2
0
0
Не менее 3 раз в неделю
0.2
0.1
0.3
0
Не менее 1 раза в неделю
0.4
1.1
1.4
0.4
Не менее 3 раз в месяц
0.1
0.8
0.9
0.3
Не менее 1 раза в месяц
0.5
1.7
4.2
1.5
Не менее 1 раза в полугодие
0.3
2.5
5.9
4.0
реже
0.9
2.1
6.6
8.1
ИТОГО
5.3%
19%
43.3%
32%
Таблица 5 Потребительские группы совершающие покупки после 20. 00 час
Ежедневно
14.7%
Не менее 3 раз в неделю
18.6%
Не менее 1 раза в неделю
17.4%
Не менее 3 раз в месяц
6.5%
Не менее 1 раза в месяц
13.4%
Не менее 1 раза в полугодие
6.4%
Реже
22.8%
Таблица 6. Средние суммы ежемесячных затрат (в рублях) на продукты питания потребителей с различными доходами и удельным весом затрат на продукты питания
До 25%
25-49%
50-74%
75-100%
1000-1500
312
462
815
1093
1500-2000
437
647
1093
1531
2000-3000
625
925
1562
2187
3000-4000
875
1295
2187
3062
Более 4000
1000
1480
2500
3500
    продолжение
–PAGE_BREAK–
ПРИЛОЖЕНИЕ 8
Таблица 7. Число потребителей с соответствующим доходом (строки) и удельным весом затрат на продукты питания (столбцы)
Первая группа активности — ежедневно (1,5% потребителей)
До 25%
25-49%
50-74%
75-100%
1000-1500
7
1500-2000
8
2000-3000
3000-4000
Более 4000
ИТОГО
8
7
Вторая группа активности – не менее 3 раз в неделю. (7,1% потребителей)
До 25%
25-49%
50-74%
75-100%
1000-1500
20
1500-2000
10
11
2000-3000
21
3000-4000
9
Более 4000
ИТОГО
40
31
Третья группа активности – не менее 1 раза в неделю (13% потребителей)
До 25%
25-49%
50-74%
75-100%
1000-1500
9
60
10
1500-2000
10
2000-3000
10
11
20
3000-4000
Более 4000
ИТОГО
19
71
40

Четвертая группа активности – не менее 3 раз в месяц (10,3% потребителей)
До 25%
25-49%
50-74%
75-100%
1000-1500
41
1500-2000
10
10
10
2000-3000
21
3000-4000
Более 4000
11
ИТОГО
10
51
42
Пятая группа активности – не менее 1 раза в месяц (39,6 потребителей)
До 25%
25-49%
50-74%
75-100%
1000-1500
10
42
73
52
1500-2000
10
42
32
10
2000-3000
21
20
11
3000-4000
30
21
Более 4000
11
11
ИТОГО
31
146
146
73

ПРИЛОЖЕНИЕ 9
Таблица 8 Совокупность ежемесячных денежных поступлений по группам активности
Группа активности
Частота покупок в месяц
Ежемесячные денежные поступления (рублей)
Первая
30
368.415
Вторая
12-14
793.356
Третья
4-5
1.477.666
Четвертая
3
298.588
Пятая
1
522.252
ИТОГО
3.460.277

ПРИЛОЖЕНИЕ 10
Таблица 9. План продаж продуктов питания в продовольственном магазине
 
Товары и товарные группы
Планируемый номинальный [14]объем продаж в месяц. (рублей)
1.        
Мясо и птица
47752
2.        
Колбасные изделия и копчености
175090
3.        
Рыба
151214
4.        
Масло животное
63669
5.        
Масло растительное
47752
6.        
Маргариновая продукция
95504
7.        
Молоко и молочная продукция
401911
8.        
Сыр
103462
9.        
Консервы мясные
3979
10.     
Консервы рыбные
31835
11.     
Консервы овощные
35814
12.     
Консервы фруктово-ягодные
27855
13.     
Яйца
39793
14.     
Сахар
19897
15.     
Кондитерские изделия
1094312
16.     
Варенье, джем
4500
17.     
Чай
107442
18.     
Соль
7959
19.     
Мука
15917
20.     
Хлеб и хлебобулочные изделия
338242
21.     
Крупа и бобовые
31835
22.     
Макаронные изделия
19897
23.     
Овощи
23876
24.     
Фрукты
51731
25.     
Вино-водочные изделия
517311
26.     
Безалкогольные напитки
194987
27.     
Мороженое
67648
28.     
Прочие продовольственные товары
11938
29.     
ИТОГО продовольственных товаров
3733122
30.     
Галантерея
23876
31.     
Бакалея
23876
32.     
Прочие непродовольственные товары
206925
ИТОГО Номинальная выручка
3987797

ПРИЛОЖЕНИЕ 11
Целесообразно представить оценку конкурентных преимуществ каждого из этих магазинов в виде таблицы (JJ-Отлично, JK-хорошо, KL — Удовлетворительно, LL-Плохо):
u — Универсам “Жаднов”
£ — Магазин «Елисеевский»
l — Универсам “Провизион”
JJ
JK
KL
LL
Удачное местоположение
u
l£
 
Неудачное местоположение
Достаточный ассортимент
u
l£
 
Недостаточный ассортимент
Низкий уровень цен
l£u
 
Высокий уровень цен
Доброжелательный торговый персонал
ul £
Недоброжелательный торговый персонал
Удобный режим работы
 £
ul
Неудобный режим работы
Положительные физические характеристики
 £
u
 l
 
Отрицательные физические характеристики
Удачный “фэйсинг”
 
£
ul
Неудачный
“фэйсинг”
Расшифровка факторов, используемых в анализе:
1. Местоположение. В число важнейших компонентов оценки местоположения магазина входят: характеристики площади (размеры, форма и т.д.)
–         простота парковки
–         интенсивность пешеходного потока
–         интенсивность транспортного потока
–         общественный транспорт
–         заметность, примечательность, окружение
–         соседство с аналогичными предприятиями
Принимая во внимание данные характеристики можно утверждать, что расположение Универсама, как и всего Магазина, является уникальным. По совокупности факторов, определяющих оценку местоположения, он превосходит любой из анализируемых магазинов.
2. Характер и качество ассортимента. При оценке данного фактора принимается во внимание глубина, широта и качество ассортимента товаров, имеющихся в магазине. К сожалению, в настоящий момент ассортимент товаров – наиболее слабая сторона Универсама. Он не может составить конкуренцию ни одному из вышеуказанных магазинов.
3. Уровень цен. В сложившейся ситуации цена может стать одним из решающих факторов конкуренции. Особенно это касается магазинов, позиционирующих себя как “престижные” и устанавливающих неоправданно высокую торговую надбавку на продукты неповседневного спроса.
4. Торговый персонал. При оценке торгового персонала учитывается профессионализм, компетентность и соответствие действий продавца ожиданиям покупателей. Практически ни в одном из анализируемых магазинов уровень обслуживания не соответствует уровню магазина. Наиболее часто встречающиеся недостатки – медленное обслуживание (это продолжение касается в основном магазинов не использующих систему самообслуживания) и плохая ориентация продавцов в ассортименте собственного отдела, не говоря уже о соседних отделах. На основе имеющейся информации, можно утверждать, что особое внимание стоит уделять не только профессиональной подготовке торгового персонала, которая обычно на достаточно хорошем уровне, но и разработке системы заинтересованности продавцов в отличном обслуживании покупателей, то есть подготовке компетентного и высокомотивированного персонала
5. Режим работы. Все магазины имеют практически одинаковый режим работы. Они начинают работать с 9:00, работают без обеда и выходных. Заканчивают работу в интервале с 22:00 до 24:00. Существующий в настоящее время режим работы Универсама является приемлемым. Решение об увеличении продолжительности работы до 24:00 можно принимать только на основе анализа посещаемости магазина в вечерние часы.
6. Физические характеристики. В понятие физических характеристик входят такие вещи, как внутренняя планировка, ширина проходов и лестниц, освещение, кондиционеры и т.д., то есть все то, что позволяет делать покупки с максимальным удобством. Исследования показывают, что наличие в магазинах имеющих систему самообслуживания с оплатой товаров на выходе, объем продаж выше, чем в тех, где товары приходиться предварительно оплачивать.
7. “Фэйсинг[15]”. Это понятие включает в себя качество представления товаров в магазине: прилавки, витрины и т.д. Практика показывает, что правильное расположение товара на полках и удачное оформление места продажи способствуют его выбору потребителем. Именно поэтому Компания уделяет особое внимание данному критерию оценки.
Краткие замечания по каждому из анализируемых магазинов:
–         Универсам “Жаднов”.Магазин довольно удачно расположен и имеет удобную парковку. Ассортимент товаров широк. Уровень цен – средний. Наличие рядом хозяйственного магазина, а также планируемое открытие ярмарки по торговле промышленными товарами может приблизить этот комплекс магазинов к уровню Магазина. В самом универсаме ощущается нехватка пространства. Отсутствие системы самообслуживания также делает процесс совершения покупок не слишком удобным. Следует обратить внимание на снижение качества обслуживания со времени открытия магазина, так как это основная проблема персонала многих магазинов – первоначально высокий уровень обслуживания постепенно возвращается к обычному “гастрономовскому”. Поэтому с самого начала Компания планирует разработать систему стимулирования персонала в качестве реализуемых услуг.
–         “Елисеевский”. Магазин расположен на магистрали с интенсивным транспортным потоком, как пассажирским, так и личным. Однако парковка здесь менее удобна и не рассчитана на большое количество машин (во дворе универмага «Волна»). Сравнительно небольшие размеры магазина ограничивают его ассортимент и возможности наилучшей демонстрации товаров. Система самообслуживания не используется, а количества продавцов недостаточно для быстрого обслуживания покупателей, отсюда – довольно большие очереди в часы наиболее интенсивного посещения.
–         “Провизион”. С точки зрения интенсивности пешеходного и транспортного потока магазин расположен довольно неудачно, хотя имеет удобную стоянку, и проехать на личном транспорте к нему достаточно просто, однако расположение в непосредственной близости Спортивного сооружения достаточно часто создает проблемы для владельцев личного автотранспорта. Магазин использует систему самообслуживания и имеет самую удачную организацию торгового зала и “фэйсинг”
продолжение ПРИЛОЖЕНИЯ 11
товаров. Однако здесь неоправданно высокие цены, особенно на товары, не относящиеся к категории товаров повседневного спроса. Кроме того, недостаточное количество кассовых терминалов в часы активности покупателей приводит к снижению качества обслуживания.
Можно определить, по каким факторам можно достичь преимущества перед каждым из конкурентов:
Конкуренты
Возможные конкурентные преимущества Универсама
Универсам
“Жаднов”
–          уровень цен
–          торговый персонал
–          физические характеристики
“Елисеевский”
–          уровень цен
–          торговый персонал
–          физические характеристики
“Провизион”
–          местоположение
–          уровень цен
–          торговый персонал

При планировании деятельности продовольственного универсама Компания уделит особое внимание привлечению в качестве потребителей населения с высокими доходами (от 3000 рублей ежемесячного дохода на одного члена семьи), которые в настоящее время пользуются услугами Конкурентов, и среди которых Универсам крайне непопулярен. Для этой группы особое значение имеет наличие соответствующего ассортимента и качества обслуживания. И Компания обладает возможностями обеспечить это.

ПРИЛОЖЕНИЕ 12
Таблица 10. Календарный график мероприятий по рекламе и продвижению услуг продовольственного магазина
Мероприятие
-1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
1-                  Мероприятия по формированию общественного мнения, включающая в себя проведение пресс-конференции с участием руководства Компании, интервью, рассылку пресс-релизов в печатные и электронные СМИ.
2-                  Изготовление и распространение рекламной информации об открытии продовольственного магазина, оказывающего услуги на принципиально новом уровне.
    продолжение
–PAGE_BREAK–