РОССИЙСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ им. Г. В. ПЛЕХАНОВА Кафедра социологии Р Е Ф Е Р А Т Т Р У Д О В Ы Е К О Н Ф Л И К Т Ы Выполнили студенты II курса дневного отделения ОЭФ группы 9206 Голубев И Паршенцев А. Научный руководитель Шубенкова Е. В. Москва, 1996. aСодержание 1. Введение.
2. Природа конфликта в организации. 1. Сyщность конфликта. 2. Типы конфликта. 1. Внутриличностный конфликт. 2. Межличностный конфликт. 3. Конфликт между личностью и группой. 4. Межгрупповой конфликт. 3. Причины конфликта. 1. Распределение ресурсов. 2. Взаимозависимость задач.
3. Различия в целях. 4. Различия в представлениях и ценностях. 5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. 6. Неудовлетворительные коммуникации. 4. Стpyктypа конфликта. 5. Последствия конфликта. 1. Функциональные последствия. 2. Дисфункциональные последствия. 3. Управление конфликтной ситуацией.
1. Структурные методы. 1. Разъяснение требований к работе. 2. Координационные и интеграционные механизмы. 3. Общеорганизационные комплексные цели. 4. Структура системы вознаграждений. 2. Межличностные стили разрешения конфликтов. 1. Уклонение. 2. Сглаживание. 3. Принуждение.
4. Компромисс. 5. Решение проблемы. Список литературы CВведение В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важ- ность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфлик-
та- условие не только невозможное, но и нежелательное. В данном рефе- рате автор попытается раскрыть природу конфликтов в организациях, а также описать методы управления им. CПрирода конфликта в организации Сyщность конфликта Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество тол- кований и определений. Одним из них является такое конфликт- это от- сутствие согласия между двумя и более сторонами, которые
могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с аг- рессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт- явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немед- ленно разрешать, как только он возникает.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организа- циях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный ха- рактер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребнос- тей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Напри- мер, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потреб- ности в принадлежности и уважении
и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точ- ку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что посту- пают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить раз- нообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выя- вить большее число альтернатив или проблем и т.д.
Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возмож- ность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребнос- ти в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различ- ных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повыше- нию эффективности организации.
Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничес- тва и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфлик- том, необходимо знать причины его возникновения , тип, возможные пос- ледствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разре- шения. Источником любого развития, в том числе и развития трудового кол- лектива, является противоречие, столкновение
нового со старым, стол- кновение противоположных тенденций и сил. Конфликт представляет собой предельный случай обострения противоречий и, следовательно, является одним из факторов развития коллектива. Любой конфликт представляет со- бой не просто противоречие, возникшее между определенными социальными субъектами, а такое противоречие, которое так или иначе ими осознано и оценено. Конфликт – это ошибка антагонистических противоречий, полу- чившая открытую форму.
Однако противоречие и конфликт не следует отождествлять. О конфлик- те можно говорить тогда, когда противоречие между членами коллектива обостряются настолько, что начинают препятствовать их нормальному взаимодействию в решение коллективных задач. Отношения между членами коллектива очень различны, их интересы мно- гообразны. В связи с этим причины противоречий имеют очень широкий диапазон.
Некоторые противоречия рождаются в самом коллективе, другие могут отражать существующие в обществе более глубокие противоречия. Однако любое противоречие приобретает характер конфликта лишь при условии, что он втягивает в психологическую сферу, влияет на мотивацию поведе- ния людей. Степень вовлеченности людей в конфликт, его острота отнюдь не обязательно отражают глубину объективных противоречий. Некоторые конфликты вообще не имеют внешних причин и порождаются факторами сугу- бо психологического
характера. При этом производственный или трудовой конфликт – это есть столкно- вение участников хозяйственных отношений как подсистема более широкой системы социальных конфликтов, затрагивает в основном сферу распреде- ления управленческих функций и доходов, хотя и система и подсистема проявляют конфликтность чаще всего в форме борьбы институционально-о- формленных и неоформленных групп интересов. Одна из особенностей трудового конфликта заключается в том, что та- кая конфликтность так или иначе
окрашена психологической эмоцио- нальностью, этической заданностью борьбы, в которой участники стремят- ся к удовлетворению чувства справедливости. Термин производственный конфликт подразумевает столкновение сис- тем, норм поведения, властных функций участников любых хозяйственных процессов. Это означает, что трудовой конфликт существует как в непос- редственной сфере производства, так и в сферах обмена, распределения, потребления. Такие конфликты нацелены на изменение сложившихся схем разделения
труда, властных структур, принципов распределения и потреб- ления производимых продуктов и услуг. Типы конфликта Конфликты в трудовых коллективах классифицируются по различным признакам – по природе возникновения – деловые и эмоциональные. Деловые кон- фликты имеют производственную основу и возникают в связи с поиском пу- тей решения сложных проблем, с отношением к имеющимся недостаткам, вы- бора стиля руководителя и т.д. Они неизбежны. Эмоциональные конфликты имеют сугубо личностную природу.
Источник этих конфликтов кроется ли- бо в личностных качествах оппонентов, либо в их психологической несов- местимости – по направленности взаимодействия – вертикальные и горизонтальные, то есть между оппонентами разных рангов и одного ранга – по влиянию на развитие трудового коллектива – деструктивные и кон- структивные. Конструктивные полезны и находят выражение в спорах и дискуссиях деструктивные тормозят развитие трудового коллектива – по количеству участников – внутриличностные, межличностные, меж- групповые,
между отдельными личностями и группой, межорганизационные. Это, соответственно, конфликты в интересах одной личности, конфликты между отдельными личностями, конфликты между различными производствен- ными группами. Рассмотрим их подробнее. Внутриличностный конфликт Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны послед- ствиям других типов конфликта.
Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, ка- ким должен быть результат его работы или, например, когда производ- ственные требования не согласуются с личными потребностями или ценнос- тями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и органи- зации, а также со стрессом.
Межличностный конфликт Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он прояв- ляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограничен- ные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудова- ния или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресур- сы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностя- ми иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне. Конфликт между личностью и группой Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, ес- ли эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы.
Напри- мер, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рас- сматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы. Межгрупповой конфликт Организации состоят из множества формальных и неформальных групп.
Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возник- нуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководи- тель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попы- таться рассчитаться с ним снижением производительности. Яркий при- мер межгруппового конфликта- конфликт между профсоюзом и администра- цией. Пpодолжаем классификацию конфликтов по степени организационной оформленности – стихийные и институцио-
нализированные. Стихийные конфликты возникают сами по себе, без соот- ветствующей подготовительной деятельности со стороны отдельных субъек- тов или групп субъектов институционализированные конфликты тщательно и заблаговременно подготавливаются. Субъекты будущего конфликта разра- батывают стратегию действий, оценивают свои возможности достижения це- ли. Происходит формирование групп, сторонников. Для успешного разрешения делового конфликта необходимо
не только установить природу, объект и участников конфликта, но и выяснить дина- мику его развития. Она состоит в том, что любой деловой конфликт, оп- поненты которого постоянны, имеет тенденцию переходить в эмоцио- нальный конфликт. Затянувшийся деловой конфликт может привести к тому, что произойдет потеря объекта конфликта и сам объект потеряет значи- мость для оппонентов, и также сформируется негативное отношение оппо- нентов друг к другу. Попытка руководителей потянуть процесс протека- ния конфликта приводит
лишь к обострению делового конфликта, стабили- зации напряженных отношений меду участниками конфликта и образованию эмоционального конфликта. Все конфликты без исключения негативно влияют на нервнопсихологи- ческое состояние людей. Человек, переживающий нервное напряжение пос- тоянно находится в напряжении. Его организм в это время очень ослаб- лен, что может привести к различным заболеваниям. Это может быть как агрессивность, характеризующаяся гневом, злобностью и грубостью, так и депрессия,
при которой человек охвачен чувством печали, бессилия, а иногда и отчаяния. Депрессия характерна для людей с ослабленной нер- вной системой. Однако многие люди способны быть равнодушными к происходящим кон- фликтным ситуациям. Напряженные отношения в коллективе с другими субъектами не могут вывести их из нормального психологического состоя- ния. Причины конфликта У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых яв- ляются
ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п. Распределение ресурсов Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руко- водство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, что- бы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда
хотят полу- чать больше, а не меньше. Таким образом , необходимость делить ресур- сы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. Взаимозависимость задач Возможность конфликта существует везде, где один человек или груп- па зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Опреде- ленные типы организационных структур увеличивают возможность конфлик- та. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается
принцип единоначалия. Различия в целях Возможность конфликта растет по мере того, как организации стано- вятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои це- ли и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей ор- ганизации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее
разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты- эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее раз- нообразна. Различия в представлениях и ценностях Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть оп- ределенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только
те взгляды, альтернативы и аспекты ситуа- ции, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потреб- ностей. Различия в ценностях- весьма распространенная причина конфлик- та. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на вы- ражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный может выражать свое мнение только тогда, когда его спраши- вают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
Различия в манере поведения и жизненном опыте Эти различия также могут увеличить возможность возникновения кон- фликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрес- сивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Та- кие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Неудовлетворительные коммуникации Плохая передача информации может быть как причиной, так и след- ствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, ме- шая отдельным работникам
или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабо- чих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не выжимать соки из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт- неоднозначные критерии качества,
нес- пособность точно определить должноcтные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. Структура трудовых конфликтов Для возникновения конфликта необходимо наличие следующих компонен- тов
конфликтной ситуации и инциндента. Основой конфликта является конфликтная ситуация, элементами кото- рой являются участники и объект конфликта, вызвавший эту ситуацию. Противостоящие участники конфликта называются оппонентами. Конфликт возникает в том случае, когда существуют действия, со стороны оппонен- тов, направленные на овладение объектом конфликта. Такие действия яв- ляются инциндентом.
Объект спора является объектом конфликта в случае его неделимости. Неделимость может быть как физическим свойством объекта, так и след- ствием желания или интересов одного из оппонентов. Конфликтная ситуация может существовать задолго до того, как прои- зошло столкновение оппонентов. Она может передаваться новым оппонен- там, хотя причины конфликта давно забыты. Конфликтные ситуации возни- кают либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли
и желания. Последствия конфликта Функциональные последствия Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, ко- торый приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чув- ствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою оче- редь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществле- нии решений-
враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что сто- роны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышле- ния и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, ко- торые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей.
Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. Дисфункциональные последствия Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей – Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности Меньшая степень сотрудничества в будущем Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкурен-
ции с другими группами в организации Представление о другой стороне как о враге представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрица- тельных Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторона- ми Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения Смещение акцента придание победе в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.
CУправление конфликтной ситуацией Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории структурные и межлич- ностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие ха- рактеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной кон- фликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответ- ствующую методику.
Структурные методы Разъяснение требований к работе Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункцио- нальный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каж- дого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие па- раметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также
четко определена политика, процедуры и пра- вила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации. Координационные и интеграционные механизмы Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов- цепь команд. Установление иерархии полно- мочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информа-
ционные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Прин- цип единоначалия облегчает использование иерархии для управления кон- фликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять. Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские
совещания. Например, когда в од- ной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделения- ми- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж. Общеорганизационные комплексные цели Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Компьютерная компания Apple всегда раскрывает содержание комплек- сных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример- компания McDonalds, имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало и, надо полагать, считает и сейчас, что действительно оказывает
услу- гу людям с ограниченными средствами, и эта социальная миссия прида- ла больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской McDonalds легче соблюдать жесткие стандарты в контексте по- мощи обществу. Структура системы вознаграждений Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий.
Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплек- сных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение от- дельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграж- дений для поощрения тех, кто способствует
осуществлению общеорганиза- ционных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в кон- фликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. Межличностные стили разрешения конфликтов Уклонение Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция- не попадать в ситуации, которые провоцируют возникнове- ние противоречий, не вступать
в обсуждение вопросов, чреватых разног- ласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы. Сглаживание При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку. Та- кой сглаживатель старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта.
В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет взрыв. Принуждение В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересует- ся мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на дру- гих пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эф- фективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он может подавить инициативу подчиненных, создает большую
вероят- ность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у бо- лее молодого и более образованного персонала. Компромисс Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценит- ся в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недобро- желательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих
сторон. Однако, использование компромисса на ран- ней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив. Решение проблемы Данный стиль- признание различия во мнениях и готовность ознако- миться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший
вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта – Определите проблему в категориях целей, а не решений После того, как проблема определена, определите решения, приемле- мые для всех сторон Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах дру- гой стороны
Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен ин- формацией Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны. Конфликты неизбежны в условиях нашей современной жизни, поэтому чтобы избегать их, или по крайней мере правильно вести себя в усло- виях конфликтных ситуаций, необходимо уметь уйти от разрешения возник- шего противоречия, найти компромисс, когда конфликтующие стороны при- ходят к среднему решению
или самому, если это возможно, разрешить сло- жившийся конфликт. CСписок литературы 1. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента, М. Дело, 1992. 2. Грейсон Дж. К. Мл ОДелл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века. М. Экономика, 1991. 3. Управление трудовым коллективомЗайцев
Г. П. и др. Свердловск, 1989. 4. Гришина Н. В. Я и другие общение в трудовом коллективе. Л 1990. 5. Бородкин Ф. М Коряк Н. М. Внимание конфликт, Новосибирск, 1984. WOhhF.FRM.MAC9Б 3 d