СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Сведенияоб организации
1.2 Видыдеятельности
1.3 Стратегияи миссия организации
2 АНАЛИЗСТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
2.1 Целиорганизации
2.2 Организационнаяструктура
3 УПРАВЛЕНИЕКОЛЛЕКТИВОМ
3.1 Формывласти и стили лидерства
3.2 Формывласти и стили лидерства в ОАО «Стиль — Т»
3.3 Управлениеконфликтами и стрессами
3.3.1 Уровниконфликта в организации
3.3.2 Методыуправления конфликтами
3.3.3 Управлениестрессами
3.4 Конфликтыи стрессы в ОАО «Стиль — Т»
4 АНАЛИЗЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
4.1 Анализэффективности управления
Заключение
Списоклитературы
Приложение
ВВЕДЕНИЕ
Высокоразвитоесостояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управлениеосуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций.Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим вусловиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для егоэффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организацииуправления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностямирыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоитв его направленности на обеспечение рациональной организации управленияпредприятием.
Анализ организации управленияпредприятием позволяет оценить гибкость, эффективность, надёжность управления,способность к постоянным воздействиям со стороны окружающей среды.
В современных условиях становитсясущественно важным информационное обеспечение для успешного функционированияаппарата управления.
В данной работе будет рассмотренапроизводственная и организационная структура предприятия ОАО «Стиль-Т», котороеработает в сфере строительно-монтажных услуг.
Цель курсовой работы: выявитьосновные проблемы, которые связаны с организацией управления на предприятии идать рекомендации.
/>1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ1.1Сведения об организации
Открытое акционерноеобщество ОАО «Стиль-Т» было основано и зарегистрировано 6 июня 1997 года вНижегородской Городской регистрационной палате (свидетельство № 123456).Юридический адрес организации: пр. Ленина – 34. Банковские реквизиты: ИНН5409165789/ КПП 5409100101, БИК 0453600, расчетный счет № 40708967800000012345в Нижегородском филиале Сбербанка России.
Организация былазарегистрирована в качестве открытого акционерного общества. Уставной капиталорганизации в размере 1500000 рублей образован вкладами (долями) 100 участников(22 юридических и 78 физических лиц), каждый из которых владеет 10 обыкновеннымиакциями номинальной стоимостью 1500 рублей. Участники общества не отвечают поего обязательствам и несут риск убытков только в пределах стоимости своихвкладов.
1.2 Виды деятельности
Как прописано в УставеОАО «Стиль-Т» основной целью деятельности общества является получение прибыли инаиболее полное удовлетворение общественных потребностей населения в жилье ибытовых услугах (строительно-монтажных).
Основной виддеятельности — оказание строительно-монтажных услуг по ремонту зданий исооружений.
В последние два годаорганизация ОАО «Стиль-Т» получила лицензию на право осуществления строительнойдеятельности (лицензия № 5678950). Таким образом, начиная с 2007года ОАО«Стиль-Т» занялось возведением зданий и сооружений, преимущественно для частныхлиц (коттеджи и частные дома). В 2010 году организация запланироваластроительство трех многоквартирных домов, что является новым инновационнымнаправлением деятельности организации.
На сегодняшний деньорганизация относится к числу средних предприятий строительного рынка.
Высшим органомуправления в ОАО «Стиль-Т» является общее собрание акционеров. Для управлениятекущей деятельностью назначен генеральный директор. Общая численностьработающих в организации 58 человек.
Финансовое положениеОАО «Стиль-Т» на сегодняшний день является устойчивым, о чем свидетельствуетряд финансовых показателей на сегодняшний день./>1.3 Стратегия и миссия организации
Стратегия предприятиянаправлена на модернизацию производственных мощностей, внедрение новыхтехнологий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.
Миссия– это видение того, что из себя должна представлять организация или за что онадолжна бороться. В миссии должны быть отражены интересы всех групп влияния илиразличных групп людей, связанных с деятельностью организации и вовлечённых впроцессе её функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие,потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения).
Миссия предприятия ОАО«Стиль-Т» состоит в производстве при ориентации на широкий круг потребителейкак на внутреннем, так и на внешнем рынках; наиболее полное удовлетворениепотребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудниковпредприятия; организация в Нижнем Новгороде дополнительных рабочих мест,создание одной из важных производственных единиц района для его более полногоэкономического и социального развития.
Миссия предприятия быларазработана на основе интересов сотрудников, потребителей, собственников.Миссия ОАО «Стиль-Т» звучит так: «Мы стремимся быть лучшими не только в крае,но и в стране по обеспечению заказчиков и потребителей нашей строительнойпродукцией.
Миссию организацииможно представить более детально:
1) ориентациядеятельности организации на производство конкурентоспособной продукции,максимально удовлетворяющей потребности потребителей;
2) способностьисполнять ожидания потребителей;
3) изготовлениекачественной строительной продукции, способной противостоять продукцииконкурентов;
4) добиватьсяпроцветания организации и удовлетворения интересов менеджеров;
5) обеспечениезанятости персонала, его удовлетворённость своей работой и оплатой;
6) укреплениеположительного имиджа организации.
2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫУПРАВЛЕНИЯ
2.1 Цели организации
Если миссия задаётобщие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл еёсуществования, то конкретные конечные состояния, к которым стремитсяорганизация, фиксируются в виде её целей, т.е., говоря иначе, цели – этоконкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которыхявляется для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность[5, с.209].
Управление людьмивсегда преследует определённые цели.
Обычно цель управленияотражает желаемое состояние системы управления.
К целям управленияобычно предъявляется ряд общих требований:
— они должны быть«нагруженными», но достижимыми;
— они не должныпротиворечить объективным законам развития природы и общества;
— должны бытьсогласованы по срокам, ресурсам и исполнителям;
— должны обеспечиватьконцентрацию сил и средств на наиболее перспективных направлениях развития;
— должны определятьсяоднозначно и быть понятны исполнителям [18, с.86].
В своей деятельностипредприятие ОАО «Стиль-Т» преследует следующие цели:
1. Ресурсные– стремление привлечь наиболее ценные ресурсы (квалифицированных сотрудников,современное оборудование, капитал).
2. Социальные– проявляются в обеспечении сотрудников своевременным отдыхом, медицинскойпомощью, предоставление им и их детям льготных (бесплатных) путёвок в домаотдыха, санатории, пионерские лагеря. Социальные цели осуществляются с помощьюпрофсоюзного комитета организации.
3. Качественные– выживание в условиях конкурентной борьбы, поддержка престижа, повышение качествавыпускаемой продукции, снижение затрат на её производство и реализацию, а какследствие этого, снижение цен.
4. Экологические– удовлетворение потребностей людей в экологически чистой строительнойпродукции.
5. Количественные– увеличение объёма продаж
Основные задачицелеполагания – это разработка и задание выходных параметров деятельностипредприятия, в соответствии с которыми в дальнейшем будут осуществлятьсянеобходимые воздействия и корректировка промежуточных результатов длядостижения поставленной цели [18, с.87].
Традиционно задачи делятся на3категории:
1. Работа с людьми
2. Работа с предметами (машинами, сырьем)
3. Работа с информацией.
Задачи характеризуютсячастотой повторения и временем выполнения. Если задача может быть выполнена закороткое время (несколько секунд) и она повторяется множество раз в день, тотруд носит монотонный характер. Работники конвейерного производства занятытаким производством.
Управленческаяработа по своим задачам характеризуется разнообразием, а время на не выполнениеувеличивается от низового к высшему уровню [11, с.82].
Задачами ОАО «Стиль-Т»являются:
1. Обеспечитьдоступность товаров для любых слоёв населения;
2. Созданиеновых рабочих мест;
3. Обеспечитьблагоприятные условия для работы персонала;
4. Стимулированиесотрудников;
5. Предотвращениев организации конфликтов и стрессов;
6. Поддержаниеоборудования в рабочей форме, по мере надобности его обновление./>2.2 Организационная структура
Организационнаяструктура ОАО «Стиль-Т» представлена на рисунке 1 (приложение 1).
Организация ОАО«Стиль-Т» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления.
Высшим органомуправления в ОАО «Стиль-Т» является общее собрание акционеров. Для управлениятекущей деятельностью назначен генеральный директор. Общая численностьработающих в организации 50 человек.
ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕКОЛЛЕКТИВОМ В ОАО «СТИЛЬ-Т»
3.1 Формы власти истили лидерства
Руководитель любойорганизации имеет власть. Власть – это возможность влиять на поведение людей. Всвою очередь, влияние – это изменение менеджером поведения работников врезультате взаимодействия с ними. Различия между этими понятиями состоит вследующем: власть – это рычаг воздействия на поведение человека, а влияние –результат (итог) этого воздействия [2, с.36].
Власть может приниматьразличные формы. Наиболее удобной оказалась классификация форм власти,предложенная Дж. Френчем и Б. Равеном (Мичиганский университет США). Согласноих концепции различают пять форм власти:
1) власть,основанная на принуждении;
2) власть,основанная на вознаграждении;
3) экспертнаявласть;
4) эталоннаявласть (или власть примера);
5) законная(или традиционная) власть.
Рассмотрим каждую изэтих форм власти.
Власть, основанная напринуждении. В основе этой власти – страх, боязнь наказания. Подчинённыйсчитает, что руководитель может помешать удовлетворению его потребностей илидоставить какие-то неприятности. Положительной стороной этой власти являетсябыстрое достижение результата.
Слабые стороны этойформы власти:
— низкие требования кпрофессиональной квалификации менеджера;
— большие расходы науправление, так как требуется жёсткая система контроля и принуждения;
— высокая текучестькадров и, как следствие, понижение качества человеческих ресурсов организации(как правило, уходят лучшие работники).
Власть, основанная навознаграждение. В основе этой власти лежат поощрения. Подчинённые надеются, чторуководитель оценит их усердие и удовлетворит их потребности.
Наиболее существенныеположительные моменты этой формы власти:
-стремление персонала кэффективной работе;
— развитие творческой иделовой активности сотрудников;
— формированиеположительных установок по отношению к личности менеджера.
Недостатки:
— требуется высокаяквалификация менеджера, чтобы оценить потребности каждого работника;
— большая вероятностьошибок руководителя и ограниченность его возможностей в использовании ресурсовдля поощрения сотрудников.
Экспертная власть. Воснове этой власти лежат вера подчинённых в эрудицию руководителя, уверенностьв том, что его знания могут быть полезны и им для решения их личных проблем.
Использование этойформы власти имеет следующие преимущества:
— возможноиспользование менее квалифицированного, а следовательно, более дешёвого труда;
— чёткуюпрофессиональную ответственность несёт менеджер.
Негативными сторонамиэкспертной власти являются:
— неустойчивость вовремени, т.е. она эффективна до первой серьёзной ошибки менеджера;
— требуются оченьвысокие профессиональные способности руководителя;
— подобная форма властидостигается очень медленно.
Эталонная власть (иливласть примера). В основе этой власти – желание подчинённых подражать своемуруководителю, быть похожими на него. Такая власть более всего связана сличностью руководителя, его харизмой.
Положительнымисторонами эталонной власти являются:
— высокая интенсивностьтруда персонала;
— быстрое осуществлениеуправленческих решений;
— низкая степеньконфликтности в рабочих группах.
Недостатки эталоннойвласти:
— высокая цена ошибок менеджера;
— часто недостаточнаяэффективность технологических процессов из-за склонности персоналаидеализировать любые, даже некомпетентные решения менеджера;
— отсутствиепреемственности в управлении.
Законная (илитрадиционная) власть. Как явствует из самого названия этой власти, её основойявляются закон и сила традиции. Подчинённые убеждены, что руководитель имеетправо приказывать, а их долг – выполнять приказания. Такая власть допускаетзащищённость лояльных к ней сотрудников и жёсткие репрессивные меры в отношениинепокорных.
Сильными сторонами этойформы власти принято считать:
— стабильностьуправления при разумном уровне его бюрократизации;
— бесконфликтностьуправления;
— быстроту принятияуправленческих решений;
— предсказуемостьповедения персонала.
Однако и эта властьимеет определённые недостатки:
— она ориентирована наупрощённые оценочные показатели качества трудовой деятельности персонала;
— не стимулируетсятворческий подход к работе, так как он не вписывается в бюрократическиеустановки;
— традиция можетпрепятствовать внедрению инноваций в организации. Молодые люди, как правило, нетак легко поддаются влиянию традиций, как их родители. Отчасти это можнообъяснить тем, что наши современные институты подорвали основу своейсобственной традиционной власти тем, что непоследовательно вознаграждалихороших исполнителей и наказывали тех, кто мешал росту и развитию производства[18, с.169].
Рассмотрим стилилидерства.
Сильный управляющийдолжен быть сильным лидером. Наиболее широкое и общепризнанное выделение стилейлидерства получила система, разработанная американским производственнымпсихологом Ренинсом Лайкертом. Он выделил 4 стиля лидерства:
1. Эксплуататорско-авторитарныйстиль. Менеджеры этого стиля навязывают свои решения подчиненным, мотивацияосуществляется посредством угроз, высшие уровни менеджмент несут большуюответственность, в то время как низшие – практически ее не несут, недостаточнаякоммуникабельность.
2. Благожелательно-авторитарныйстиль. Менеджер относится к подчиненным, в отличие от первого случая, ужеснисходительно, по-отечески. Мотивация осуществляется на основе вознаграждения.Управленческий персонал несет определенную ответственность, но это касается в основномсреднего уровня. Этот стиль характеризуется также малой коммуникабельностью иограниченностью групповой работы [14, с.301].
3. Консультативно-демократическийстиль. Менеджеры этого стиля советуются с подчиненными и стремятсяконструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация не толькоза счет вознаграждения, но и в форме некоторого подключения к управлению.Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность задостижение целей организации. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, таки снизу вверх. Существует средняя возможность групповых работ [11, с.185].
4. Демократическийстиль, или система группового участия. В основе лежит привлечение подчинённыхкак к определению целей организации или подразделения, так и контрою за ихдостижением. Менеджеры полностью доверяют подчинённым. Мотивация – за счётэкономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал навсех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации, существуетмножество коммуникативных связей и большие возможности групповой работы [12, c.292].
3.2 Формы власти истиль лидерства в ОАО «Стиль-Т»
В ОАО «Стиль-Т» директоробладает законной властью (руководит в соответствии с действующимзаконодательством производственно- хозяйственной и финансово- экономическойдеятельностью предприятий), экспертной, учитывает потребности и интересычеловека (защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже,органах государственной власти и управления). Также он является лидером.Выбранный им стиль (консультативно-демократический) позволяет создаватьдоброжелательную атмосферу и одновременно держать порядок в коллективе путемдоверия друг к другу за выполняемую работу.
3.3 Управлениеконфликтами и стрессами
3.3.1 Уровни конфликтав организации
Можно выделить пятьуровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутригруппы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны междусобой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действоватьагрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт [8,с.132].
Внутриличностныйконфликт случается внутри индивида и часто по природеявляется конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целейвнутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытаетсядостигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростомколичества альтернатив, с достижением баланса между его положительным иотрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта.
Межличностный конфликт вовлекаетдвух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся воппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения.Это, пожалуй, самый распространённый тип конфликта. Индивиды, вступившие вмежличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него. Если наоснове двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу,то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявитьследующие стили разрешения межличностного конфликта.
Внутригрупповой конфликтявляется больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило,столкновение между частями или всеми членами группы, влияющие на групповуюдинамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные иэмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путейразрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникаетв результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появлениенеформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляетсобой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такоепротивостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы –производственники – маркетологи), социальную (рабочие и руководство) илиэмоциональные («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носятинтенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной изгрупп выигрыша.
Внутриорганизационныйконфликт ассоциируется с противостоянием и столкновениями,возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы илиорганизация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть ворганизации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный,горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликтытесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточноотличные черты. Так, вертикальный конфликт – это конфликт между уровнямиуправления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено темисторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационнойструктуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликтвовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликтцелей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многомпомогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носитсознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшениемотношений между линейным руководством и специалистами, например, путём созданияцелевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид,выполняющий определённую роль, получает неадекватное его роли задание.
Если конфликтнаяситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными.
Если ситуация выходитиз-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер.
3.3.2 Методыуправления конфликтами
Структурные методыразрешения конфликта включают:
— разъяснение требованийк работе;
— использованиекоординационных и интеграционных механизмов;
— установлениеобщеорганизационных комплексных целей;
— использование системывознаграждений.
Рассмотрим эти методыподробнее.
Разъяснение требованийк работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее разъяснить, какиерезультаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. При этом должныбыть определены: уровень результатов, получатели информации, система полномочийи ответственности, а также чётко изложена политика, процедуры и правила. Крайневажно, чтобы не только руководитель уяснил эти вопросы для себя, но иподчинённые ясно представляли себе, что от них требуется в работе [17, с.93].
Координационные иинтеграционные механизмы включают использование служебной иерархии для пресеченияконфликта. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-товопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю ипредложив ему принять решение [19, с.78].
В управленииконфликтной ситуацией полезны также средства интеграции. Например, компания,где назрел конфликт между взаимосвязанными подразделениями – отделом сбыта ипроизводственным отделом, может решить этот конфликт, создав промежуточнуюслужбу, координирующую объёмы заказов и продаж.
Установлениеобщеорганизационных комплексных целей – также способ управления конфликтом.Суть его в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общейцели.
Использование системывознаграждений состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижениецелей компании, помогают различным подразделениям в достижении общих целейфирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграждены, т.е.отмечены премией, благодарностью, признанием или повышением по службе [22,с.183].
Межличностные методыразрешения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисси решение проблемы.
Уклонение – это попыткауйти от конфликта.
Сглаживаниехарактеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не следует«раскачивать лодку».
Принуждение – этопопытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Согласно Блэйку,конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильнойвластью, подавляя своего противника, вырывая из него уступку по правуначальника. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководительимеет значительную власть над подчинёнными.
Компромиссхарактеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определённогопредела. Способность к компромиссу высоко ценится в управлении, так как сводитк минимуму недоброжелательность и часто даёт возможность быстро разрешитьконфликт к удовлетворению обеих сторон [16, с.183].
3.3.3 Управлениестрессами
Взависимости от вида и характера стрессы бывают: физиологические, когдапроисходит накопление критической массы усталости от стрессовых ситуаций –«синдром хронической усталости», результат физического стресса – язва, астма ит.д., и психологические стрессы. Психологические стрессы возникают в своюочередь делятся на информационные и эмоциональные.
Информационныестрессы возникают в ситуации информационных перегрузок, когда человек несправляется с задачами, не успевает принимать решения и т.д.
Эмоциональныестрессы появляются в ситуациях угрозы, опасности, обиды.
Посколькустрессы неизбежны в жизни, менеджер должен научиться управлять ими. Есть дваподхода к стрессам:
1) внестиизменения в менеджмент, чтобы устранить базу стрессов. Для этого надо оцениватьспособности, потребности, склонности работников, четко определять зонуполномочий и ответственности, использовать двустороннюю коммуникацию и т.д.
2) приниматьконкретные меры индивидуального характера, разрабатывать программы понейтрализации стрессов (медитация, расслабление и т.д.) [с. 276, 15].
3.4 Конфликты и стрессыв ОАО «Стиль-Т»
В рассматриваемойорганизации ОАО «Стиль-Т» вопросами конфликтных ситуаций занимается управляющийсостав. Благодаря их профессионализму, конфликты возникают достаточно редко ине приводят к печальным последствиям. Они используют тот факт, что наряду снегативными последствиями трудовой конфликт выполняет и некоторые позитивныефункции: через конфликт становится открытой информация, которая функциональнонеобходима всем и многим; в результате конфликта индивиды получают социальныйопыт, знания, которые недоступны в обычных условиях, в конфликте разрешаютсянакопленные негативные настроения. При наличии конфликта ОАО «Стиль-Т» относитсяк нему с точки зрения возможных положительных исходов; не подавляет, а решаетего с полезным эффектом; анализирует, учится через конфликт; регулирует,направляет его на достижение полезных целей. В ОАО «Стиль-Т» конфликтныеситуации возникают по поводу оплаты труда (увольняются сотрудники), которыезаканчиваются в результате ее повышения, следствием чего становится повышениепроизводительности труда.
ВОАО «Стиль-Т» стрессы среди персонала встречаются как физиологические, так ипсихологические. В таких случаях работников ОАО «Стиль-Т» направляют насанаторное лечение, используют поощрительные методы в материальной форме и ввиде похвал, грамот.
/>4. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ/> 4.1 Анализэффективности управления
Анализ категорииэффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатовуправленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию иформам проявления эффективности являются группы показателей, которые могутвыступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости отназначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системыуправления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задачауправления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при которомсоответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.
В качестве критерияэффективности производства и управления используются обобщающие показатели,характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль,рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видовресурсов – труда, основных фондов, инвестиций [15, с.315].
Эффективностьмногоотраслевой деятельности потребительского общества во многом определяетсяформами, методами и направлениями государственной политики. В современныхусловиях хозяйствования российского потребительского общества требуются новыеподходы в решении многих экономических проблем, в том числе в государственномрегулировании ее деятельности. В этой связи особую значимость приобретаетзадача гармонизации системы экономических интересов государства ипотребительского общества, что предполагает совершенствование механизма ихвзаимодействия и становится важным фактором возрождения системы РайПО, осуществленияеё социальных функций и выполнения стабилизирующей роли в рыночной экономике[4, с.65].
В экономическойлитературе расчёт экономической эффективности мероприятий производятся какотношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам наих проведение по формуле:
Е = Э/З,
где Е – экономическаяэффективность,
Э – экономия илиприбыль,
З – затраты на созданиеэкономии. [54, c.2]
В таблице 5 представленанализ эффективности управления ОАО «Стиль-Т».
Таблица 5
Анализ эффективностиуправления ОАО «Стиль-Т»Показатели Расчет 2007 2008 2009 Экономическая результативность деятельности годовой доход: сумма затрат 1,31 1,46 1,81 Доля затрат на управление управленческие затраты: сумма затрат 0,21 0,30 0,42 Доля работников аппарата управления численность руководства: общая численность 0,43 0,43 0,46 Экономическая эффективность управленческой деятельности прибыль: численность АУП 921,76 1299,10 2828,00 Уровень организации производства длительность цикла: длительность одного оборота 1,20 1,40 1,40 Результативность управления производством выручка от реализации: численность АУП 12086,29 11757,45 13231,52 Рентабельность продукции прибыль: затраты 0,10 0,16 0,39
Комплексная перестройкадеятельности предприятия является очень важным способом финансовогооздоровления при реализации стратегии предотвращения банкротства. Эта перестройкапредполагает приспособление мощностей и организационно-технологическойструктуры предприятия к складывающейся экономической конъюнктуре.
Основные мероприятия,которые могут быть проведены в рамках данного направления, заключаются вследующем:
1) изменениемасштаба деятельности;
2) изменениепрофиля предприятия;
3) изменениеобъема;
4) изменениетехнологической структуры капитала;
5) изменениекачественного состава капитала;
6) сменасостава применяемых на предприятии технологических способов производства;
7) перестройкаорганизационной схемы производства.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе была проанализированаорганизация ОАО «Стиль-Т», которая предоставляет услуги в сфере строительства.Область производства и оказания услуг технологически едины.
В работе разобранапроизводственная структура фирмы, описаны ее основные элементы, разобраныособенности данного производства и сферы оказания услуг. Рассмотренаорганизационная структура управления ОАО «Стиль-Т», особенности персоналаорганизации, методы управления. Определены стратегия и миссия организации.
Выводы:
— предприятие ОАО«Стиль-Т» по своей организационно-правовой форме является Открытым АкционернымОбществом.
– Миссия:наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей,клиентов и сотрудников предприятия
– Всостав ОАО «Стиль-Т» входят подразделения, которые занимаются выполнениемопределенного набора задач.
Организационнаяструктура ОАО является линейно-функциональной и относится к бюрократическому типуструктуры управления.
Список литературы
1. Анализхозяйственной деятельности предприятия / Под ред. Л.Л. Ермолович. – Минск:Интерпрессервис, 2004.
2. Баканов М.И.,Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учеб. пособие – 4-е изд., перераб.и доп. – М.: Финансы и статистика, 2002.
3. Бердникова Т.Б.Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебноепособие. – М.: Инфра-М, 2001.
4. Грузинов В.П.,Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика,1998.
5. Кейлер В.А.Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2004.
6. Раицкий К.А.Экономика предприятия: Учеб. для вузов – М.: Маркетинг, 2002.
7. Савицкая Г.В.Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. –Минск: ООО «Новое знание», 2000.
8. Семенов В.М.,Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия. – М.: Центр экономики имаркетинга, 1996.
9. Сергеев И.В.Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 1997.
10. Смирницкий Е.К.Экономические показатели бизнеса. – М.: Экзамен, 2002.
11. Современнаяэкономика: Учебное пособие / Научн. ред. Мамедов О. Ю. — Ростов-н/Д: Феникс,1996.
12. Суша Г.З.Экономика предприятия: Учеб. пособие / Г.З. Суша. – М.: Новое знание, 2003.
13. Экономикапредприятия: Учебник для вузов / В.Я. Горфинкель, Е.М. Купряков, В.П.Прасолова; Под ред. В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрякова. – М.: Банки и биржи,ЮНИТИ, 1996.
Приложение 1
Таблица 1
Организационнаяструктура ОАО «Стиль-Т»
/>