ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПООБРАЗОВАНИЮ
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине «Управлениекачеством»
Выполнил студент
5 курса, 10 семестра
специальности 060800
Союзова Мария Александровна
Великие Луки
2006
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
Вопрос 1. КАЧЕСТВО КАКЭЛЕМЕНТ
ПОЛИТИКИ ГОСУДАРСТВА 4
Вопрос 2. ЯПОНСКАЯ СИСТЕМАУПРАВЛЕНИЯ
КАЧЕСТВОМ 9
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 14
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ 15
ВВЕДЕНИЕ
Врыночной экономике огромное внимание уделяется проблемам качества. Этообусловлено наличием конкурентной среды. По методам осуществления конкуренцияделится на ценовую (вытеснение конкурентов путем снижения, сбивания цены) инеценовую, при которой ту же цену предлагается товар с более высокимикачественными параметрами и комплексом услуг, что означает в терминахмаркетинга «товар с сопровождением». Только качество может привлечьпотребителя.
Серьезнаяконкурентная борьба обусловила в странах с развитой рыночной экономикойразработку программ повышения качества. В научных исследования и в практике возникланеобходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирмпроизводить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Этихарактеристики подтверждаются сертификатом соответствия на продукцию. Многиефирмы-производители имеют системы качества, соответствующие международнымстандартам.
Всовременных условиях именно сертификат на систему качества служит решающимфактором для заключения контракта на поставку продукции. Успешная реализациякачественного продукта потребителю является главным источником существованиялюбого предприятия.
Вопрос 1. КАЧЕСТВО КАК ЭЛЕМЕНТ ПОЛИТИКИ ГОСУДАРСТВА
Какдля отдельного человека, так и для государства необходима «сверхзадача» — идея,которая оправдывает его существование в собственных глазах и в глазахокружающих. Если такая идея отсутствует, то отдельный человек переживаетневроз, а государство — то, что называют политическим кризисом. Этазакономерность, впервые обнаруженная видимо философами древнего Китая еще занесколько веков до нашей эры, действует и сейчас.
/>
Напротяжении ХХ века человечество опробовало, кажется, практически все вариантытаких национальных идей. Многие из них оказались настолько небезопасными дляостальных стран и народов, а иногда и для коренного населения, что к концу 60-хгодов политиками, бизнесменами и учеными большинства промышленно развитых странстала ощущаться неотложная потребность сформулировать такую национальную идею,которая:
· при своем воплощении исключала быопасность возникновения новых войн;
· обладала бы способностьюконсолидировать нацию, т.е. объединять людей, придерживающихся разных, иногдапринципиально разных, политических убеждений;
· учитывая тенденции к интеграциигосударств, была бы достаточно интернациональной и способствовала бы неразобщению, а соединению стран и народов;
· была бы понятна и близка людямвсех слоев и социальных групп в обществе.
Итакая идея была сформулирована авторитетнейшим собранием политиков,бизнесменов, ученых — Римским клубом — на исходе 60 — х годов ХХ века. Это — задачи, связанные с повышением качества жизни в обществе. Современное пониманиетаких задач включает:
· защиту прав личности, в том числезащиту прав потребителей на качественные изделия и услуги как неотъемлемыеправа личности;
· обеспечение безопасностижизнедеятельности населения, в том числе охрану окружающей среды как необходимоеусловие такой безопасности.
Безусловно,идеи Римского клуба не были открытием. Они являлись дальнейшим развитиемконцепции так называемого «общества потребления», т.е. общества, цельюсуществования которого является удовлетворение потребностей сограждан.Окончательно эта концепция общества была сформулирована в 50-х годах. Важнейшийвклад в воплощение этой концепции в жизнь внес президент США Джон ФицжеральдКеннеди, видвинувший в начале 60-х годов концепцию государственной защиты правпотребителя. Согласно этой концепции, государство обязано активно вмешаться вовзаимоотношения производителя товаров и услуг и потребителя на сторонепоследнего, ограждая его от недоброкачественной продукции и взяв на себя защитуего прав. Был принят закон о защите прав потребителей.
Главнойфигурой такого общества является потребитель. Его требования (если онисоциально безопасны) обладают приоритетом над возможностями производителя, изащищаются установлениями государства и общества. Важнейшими достижениями «обществапотребления» могут считаться:
· последовательное претворение вжизнь идей свободы торговли, что привело к созданию международного рынкатоваров и услуг — потребитель в любой стране может приобретать товар,произведенный в любой стране; следствием этого является резкое обострениеконкуренции производителей, обострение их борьбы за повышение качествапродукции и конкурентные цены, за снижение сроков выхода товара на рынок и в тоже время усиление кооперации и сотрудничества в производстве и продвижении товаровна рынок;
· развитие систем государственной иобщественной защиты прав потребителей на качественную продукцию и услуги; этисистемы защиты не только позволяют потребителю взыскивать с производителя ущербза недоброкачественную продукцию и услуги, но и предупреждают появление такойпродукции на рынке, а также ограничивают монополизацию рынка производителем;следствием этого является необходимость производителя предоставлять потребителюсистему доказательств качества товара еще до того, как потребитель этот товарприобрел;
· достаточно высокий уровеньсамосознания потребителей, которые согласны платить за качество и готовысотрудничать с производителем в его повышении.
Свойственныйконцепции «общества потребления» главный недостаток, связанный с непониманиемограниченности природных ресурсов Земли при неконтролируемом росте потреблениябыл если не преодолен, то сглажен идеей обеспечения экологической безопасности,которая подразумевала заботу о сохранении природной среды.
Изобщей «сверхзадачи» повышения качества жизни, которая стала основойгосударственной политики большинства промышленно развитых стран, логическивытекает государственная политика в области качества товаров и услуг. Например,в Объединенной Европе такая политика воплощена в так называемойгармонизированной концепции.
Разработаннаякомиссией ЕС концепция гармонизации базируется на принципе, изложенном в статье100: гармонизация ( т.е. процесс взаимного увязывания) правовых норм ипредписаний государств — членов ЕС будет сопровождаться установлениемпринудительных требования к здоровью и безопасности, которые должны войти взаконодательство каждой из стран-членов и с учетом которых изготовленное влюбой из стран изделие может находиться в свободном обращении в ЕС.
Свступлением в силу в 1987 году «Единого Европейского Акта» были измененыправовые основы ЕС, которые проложили путь к созданию единого европейскогорынка. При этом статья 100, которая является основой директивы ЕС, быладополнена статьей 100а Европейского Акта, первый раздел которого гласит:
«комиссияисходит из необходимости обеспечения высокого уровня защиты граждан во всехвопросах, которые касаются области охраны здоровья, безопасности, охраныокружающей среды и защиты потребителей».
Поставленнаяцель по созданию высокого уровня защиты должна достигаться путем обеспечениявысокого качества продуктов. Одновременно с требованием по созданию высокогоединого европейского уровня качества продукции и услуг необходимо достичь ещедвух целей: 1) улучшение конкурентоспособности в европейской промышленности,особенно с точки зрения требований международного рынка; 2) проведениемероприятий по созданию базы доверия во всей Европе в отношениях «изготовительи потребитель».
Общаяпоследовательность «развертывания» общей государственной политики в задачи вобласти обеспечения качества товаров и услуг приведена на рис.1.
/>
Рис.1:Общая последовательность «развертывания» общей государственной политики взадачи в области обеспечения качества товаров и услуг
Здесьотметим, что в качестве инструмента обеспечения высокого качества продукции иуслуг в Европе победили идеи, ориентированные на систему качества. Это означаетотход от обеспечения качества путем сертификации продукции и переход к выпускукачественной продукции путем внедрения систем обеспечения качества.
Особенныйинтерес для России в настоящее время представляет третья задача из этогокомплекса — задача по созданию базы доверия в отношениях «изготовитель ипотребитель», ведь не секрет, что за последние годы такое доверие оказалосьдостаточно подорванным.
Всоответствии с глобальная концепцией методы ее решения опираются на триосновных принципа:
· наличия системы качества упоставщика товаров и услуг;
· оценки качества товаров и услугорганизацией, независимой и от поставщика, и от потребителя, но которой моглибы доверять и поставщик и потребитель (независимая третья сторона);
· единой оценки соответствиякачества товаров и услуг и уровня систем качества у поставщиков (сертификации);такая сертификация также производится независимой третьей стороной, котороймогли бы доверять и поставщик, и потребитель.
Такимобразом, важнейшим компонентом государственной политики в области обеспечениякачества, обеспечивающим создание базы доверия в отношениях «изготовитель ипотребитель», является независимая третья сторона. В свою очередь, этой третьейстороне должны доверять и поставщик, и потребитель, и наконец само государство,поскольку эта третья сторона выступает как инструмент государственной политики.
Основнымметодом, обеспечивающим такое доверие, является аккредитация. Она являетсяважным инструментом общей политики в области качества как на государственномуровне, так и на уровне отдельных отраслей экономики или регионов.
Длятого, чтобы потребитель мог доверять поставщику, поставщик должен доказать своюспособность осуществлять поставки качественных изделий. Например, помимо сертификациипродукта (испытание типовых образцов) в конце разработки продукта в качестведоказательств возможностей качественного производства применять системыкачества. Чтобы создать по возможности надежную систему, в качестве руководстваслужат нормы семейства ИСО 9000.
Всемногообразие продукции и услуг может входить или в так называемую регулируемуюгосударством область (например, изделия для атомной промышленности, емкости дляжидкости и газа под высоким давлением и другая продукция, для которой требованияпо безопасности особенно высоки), или в нерегулируемую область (например,товары для дома).
Дляпродукции в регулируемой области система доказательств качества является жесткорегламентированной государством, в нерегулируемой — определяется в основномсоглашением производителя и потребителя.
Важныммоментом в рамках проведения мероприятий по обеспечению доказательств качествав нерегулируемой государством области, а в регулируемой области — обязательнымтребованием, является проверка (сертификация) систем качества независимой отпроизводителя и потребителя инстанцией (третьим лицом).
Вопрос 2. ЯПОНСКАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
Японскаясистема управления качеством помогает увеличить производительность труда и вРоссии.
Небольшаяперестраховочная компания «Москва Ре» пытается внедрить у себя «всеобщееуправление на основе качества» — менеджерскую систему, получившую когда-тоширокое распространение в Японии. Несмотря на существенные культурные различиямежду двумя странами, японский рецепт помог российской компании значительноувеличить производительность труда.
Считается,что именно новации в области менеджмента послужили основой для так называемогояпонского экономического чуда. В послевоенные годы японское правительство иглавы ведущих японских корпораций заинтересовались идеями «всеобщего управленияна основе качества» (total quality management, TQM). Государство предоставилофинансовую поддержку лишь тем предприятиям, где была внедрена система TQM. Чегов итоге добилась Япония, всем известно: она преодолела экономическую разруху ипревратилась во вторую по величине мировую экономическую державу.
В1980-х годах к этой системе менеджмента обратились американские корпорации.Массовый интерес к новым принципам управления зародился в США после показадокументального фильма «Если Япония может, почему не можем мы?» Геройкиноленты, 80-летний ученый Уильям Деминг, как следовало из фильма, был однимиз авторов «японского чуда». Американцы с удивлением узнали, что японскуюсистему TQM — как им казалось, продукт чисто восточного менталитета — разработали западные специалисты. Тем не менее воспринятая когда-то на ура вЯпонии система TQM не получила широкого распространения ни в США, ни в Европе.
Президентперестраховочной компании «Москва Ре» Григорий Фидельман (до 1996 года — президент страхового холдинга АСКО) дает этому простое объяснение. Первые лицабольшинства американских корпораций в отличие от японских «олигархов» отнеслиськ новой философии бизнеса без энтузиазма, а внедрение TQM, по словамФидельмана, возможно только при полной и безоговорочной поддержке высшегоруководства. Самого Фидельмана обратиться к TQM, как он говорит, «заставилажизнь, а точнее — рынок».
Вотличие от страхового рынка, защищенного от западных конкурентов, на российскомрынке перестрахования не действуют никакие протекционистские ограничения. «МоскваРе» и другие российские перестраховочные общества вынуждены играть на одномполе с мощными западными группами — Munich Re, Swiss Re, Lloyd’s Re и др.,которые могут принимать на себя несравнимо большие риски. Поэтому дляперестраховочного общества предоставление высококачественнойконкурентоспособной услуги — действительно вопрос выживания.
Базовыйпринцип TQM гласит: причины недостаточно успешной работы фирмы кроются не влюдях, а в системе бизнес-процессов фирмы. Лишь в 2% случаев в проблемахкомпании виноваты ее сотрудники, в остальных же 98% причину надо искать в том,как организована их работа. Приняв этот постулат четыре года назад, ГригорийФидельман приступил к преобразованиям.
Вего фирме можно было выделить около сотни бизнес-процессов: как ключевых,связанных с обслуживанием клиентов, так и вспомогательных — с их помощьюпроисходит внутреннее взаимодействие различных подразделений. Одна из основныхпроцедур в «Москва Ре» — это акцепт. Клиент (страховая компания), столкнувшисьс необходимостью выплаты, обращается к перестраховщику. Тот, в свою очередь,может либо принять к оплате риск, либо его отклонить. В любом случае дляклиента важно, насколько быстро он получит ответ. Весь процесс состоит изнескольких шагов: прием претензии, передача ее андеррайтеру (специалисту пооценке риска) или члену правления (в случае большого риска), принятие решения иответ. Маркетинговые исследования показали, что акцепт не должен занимать более24 часов — в противном случае клиент не обратится за услугой повторно.
«Допустим,у нас получилось 26 часов. В традиционной системе менеджмента задается вопрос «Ктовиноват?», а у нас «Что виновато?». То есть мы смотрим, что может быть измененов самом процессе», — рассказывает Фидельман. Ответить на этот вопрос должнысами участники процесса — сообща, высказав свое мнение без страха, что ихуволят или накажут.
Частовыясняется, что слабое место акцепта — отсутствие оперативной связи междуучастниками бизнес-процесса. Например, в одном случае не сработал факс, вдругом — член правления оказался недоступен для андеррайтера, в третьем — андеррайтеру не была предоставлена в срок информация, необходимая для принятиярешения. Чтобы выявить проблему, приходится детально разбирать множествослучаев сбоя. И только затем можно приступать к наладке механизма.
Первое,что было сделано, — всех андеррайтеров обеспечили мобильной связью, членыправления получили полномочия в крайних случаях принимать решение об акцептепрямо по телефону. Клиентам же были разосланы анкеты — список вопросов, накоторые андеррайтеру необходимо знать ответ при принятии решения. При подробноманализе процесса акцепта также выяснилось, что основная масса сбоев происходилатогда, когда клиент обращался за выплатой в пятницу или же в предпраздничныедни. Раньше андеррайтер автоматически переносил рассмотрение вопросов о выплатена ближайший будний день — теперь в эти дни введены вечерние дежурстваандеррайтеров и секретарей.
Основнаязадача TQM — найти в каждом бизнес-процессе «лидера» и побудить его взять насебя ответственность за совершенствование работы. Как правило, лидеромстановится специалист из ключевого подразделения. Он собирает всех участниковпроцесса вместе, и в результате «мозгового штурма» они находят способыустранения слабых мест. «По отношению к своим коллегам лидер выступает какнаставник, а не как начальник», — говорит Фидельман.
Также, как и в японских фирмах, где существуют кружки качества, сотрудники «МоскваРе» обсуждают, как усовершенствовать процесс производства, в котором онинепосредственно участвуют. Заодно ликвидируются границы между подразделениями,раньше имевшими собственные интересы, которые часто противоречили друг другу.
Улидера есть и материальная заинтересованность в повышении качества. По опыту «МоскваРе» для реализации очередной программы по улучшению бизнес-процесса требуется всреднем четыре месяца. Лидеру по завершении этой программы выплачивается премияв размере 20% месячной зарплаты — в сумме это 80% месячного оклада.
Пословам Фидельмана, оптимизация бизнес-процессов в «Москва Ре» привела к тому,что при постоянном росте бизнеса число сотрудников увеличивается существенномедленнее. В 2002 году компания собрала $13 млн страховой премии — в два разабольше, чем годом ранее, а количество сотрудников выросло лишь на 10%.
Хотя«Москва Ре» уже добилась существенных результатов, ее руководство считает, чтокомпания находится лишь в начале пути. Идеологи TQM столкнулись с объективнымитрудностями: по словам Фидельмана, до сих пор еще не все члены правленияполностью одобряют кардинальную перестройку управления компанией.
Темне менее Фидельман не собирается сдавать позиции: он собирается предоставитьлидерам бизнес-процессов еще больше полномочий. В частности, у них будут своисобственные бюджеты для найма нужных специалистов из функциональныхподразделений. Президент «Москва Ре» приводит парадоксальный пример: «Еслилидер процесса по привлечению клиента считает, что с клиентом необходимо переговоритьименно мне, он оплачивает меня из своего бюджета, но это ему очень дорогообойдется».
Наэтом этапе возникает основной вопрос: если в новой системе менеджмента частьуправленческих задач ложится на лидеров бизнес-процессов, то какую роль будетиграть традиционная управленческая иерархия: члены правления — гендиректор — начальники функциональных подразделений?
Пословам вице-президента Российской академии качества Юрия Адлера (онконсультировал «Москва Ре» по TQM), старая иерархия не разрушается, но функцииее меняются.
Раньшеначальник контролировал процесс и при этом «казнил и миловал». Теперь менеджер(то есть начальник) — это тот, кто побуждает своих сотрудников-специалистовбрать на себя ответственность за процессы и становиться лидерами. Полномочиямежду ними делятся так. Например, в отделе выплат лидером процесса выплат повзаимозачету является заведующий сектором отдела. Его мнение по поводу того,как выстроить «свою» операцию, может отличаться от мнения начальника отделавыплат (который по совместительству является лидером процесса выплат). В этомслучае собирается рабочая группа, где представлены все заинтересованные стороны(лидер, начальник, участники процесса), и они приходят к общему мнению.Впрочем, часто дело до этого не доходит, а начальники заинтересованныхподразделений заранее приглашаются на «мозговые штурмы» участниковбизнес-процессов, когда те разрабатывают свои программы улучшений. При этомменеджеры-руководители отделов остаются рядовыми участниками совещания.
Следуетподчеркнуть, что у лидера нет прямых административных полномочий. Он преждевсего определяет время, которое требуется затратить специалистам, участвующим впроцессе, на его выполнение, а также ресурсы, необходимые для успешного ходапроцесса, — нужно ли принять на работу новых специалистов, стоит ли покупатьпрограммное обеспечение и т.д. В свою очередь, начальники подразделенийпредоставляют лидеру эти ресурсы и отвечают за внесение изменений всоответствующие нормативные документы. Своих сотрудников начальники отделов какбы «сдают в аренду» лидерам проектов и собирают со всех проектов «дань» сучетом временных затрат, предусмотренную в проектном бюджете. Как ужеговорилось, менеджер и сам может быть включен в бизнес-процесс — в том случае,если его нанимает лидер.
Перестраховочноеобщество «Москва Ре» не является уникальным случаем внедрения TQM в России. Пословам Юрия Адлера, есть еще как минимум пять компаний, пробующих идти по этомупути. Наиболее яркий пример, по его мнению, представляет совместноероссийско-американское предприятие «Инструм-рэнд» (г. Павлово Нижегородскойобласти), производящее пневматическое оборудование для промышленности.Использует систему TQM и нижегородский «Нижфарм», а также Мануфактура Малюгина,выпускающая купальники под маркой Solo.
Малочисленностьроссийских последователей TQM можно объяснить тем, что этот стиль управления неявляется органичным для России, считает старший менеджер консалтинговойкомпании «Пакк» Игорь Данилов. Он, кстати, отмечает, что TQM как достаточнотонкую управленческую технологию имеет смысл внедрять только после того, какрешены более грубые задачи — удовлетворены самые высокие требования ктехнологическим процессам, чистоте материалов, обработке и т.д.
Впрочем,с точки зрения участников рынка перестрахования, преимущества TQM, внедренногов «Москва Ре», не особенно заметны. Конкуренты обгоняют компанию по сборупремий. Например, у фирмы «Транссиб Ре» премии каждый год утраиваются, и в 2002году она в два раза обогнала «Москва Ре» по этому показателю. По словам генеральногодиректора «Транссиб Ре» Ирины Постниковой, «менеджмент можно считать успешнымтолько тогда, когда он приводит к неоспоримым успехам в бизнесе, а «Москва Ре»за последние годы перешла с лидирующих позиций на серединные». Хотя большинствоучастников рынка отмечают при этом достаточно агрессивный маркетинг компании «МоскваРе» и гораздо более быстрый, чем у конкурентов, рост числа ее клиентов.
Всвою очередь, Юрий Адлер считает, что к методам TQM все чаще обращаютсякомпании по всему миру, среди них даже такие столпы корпоративной Америки, какIBM и Xerox. «Старый менеджмент, основанный на традиции страха, разрушаетбизнес, и это стали понимать лидеры многих компаний», — уверен Адлер. Впрочем,по-настоящему старый менеджмент, основы которого закладывались еще во временадикого капитализма, давно ушел в прошлое, и TQM конечно же не единственнаясистема, пришедшая ему на смену.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Говоряо проблеме качества, следует отметить, что за этим понятием всегда стоитпотребитель. Именно он выбирает наиболее предпочтительные свойства.
Качествоявляется задачей номер один в условиях рыночной экономики, где произошлиподлинные революции в этой области. Именно с помощью современных методовменеджмента качества передовые зарубежные фирмы добились лидирующих позиций наразличных рынках.
Российскиепредприятия пока еще имеют отставания в области применения современных методовменеджмента качества. Между тем повышение качества несет поистине колоссальныевозможности. Однако повышение качества невозможно без изменения отношения ккачеству на всех уровнях. Призывы к повышению качества не могут бытьреализованы, если руководители различных уровней не станут относиться ккачеству как образу жизни.
Междукачеством и эффективностью производства существует прямая связь. Повышениекачества способствует повышению эффективности производства, приводя к снижениюзатрат и повышению доли рынка.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Финансовая газета 2004. № 46
2. Гличев А. В., Круглов М. И.«Управление качеством продукции»
М:«Экономика» 2004г.
3. Журнал Эксперт, 2005 г, № 187
4. Журнал «Стандарты и качество»//№10, 2005г.