Введение
Однако />предприимчивостьодного или группы предпринимателей окажется всегда малоэффективна для данногопроизводства или сферы предпринимательской деятельности. Утверждение принциповрыночных отношений окажется вообще бесперспективным делом, если не появитсяцелое поколение предприимчивых руководителей. Определяющим признаком не утонутьв холодной воде рыночных отношений является способность к принятию оригинальныхрешений и умелое регулирование ресурсов.
Объектом исследования в даннойкурсовой работе является предприятие ОАО «ИКАР» ордена Почёта Курганскийзавод трубопроводной арматуры», специализирующееся на выпуске трубопроводнойарматуры для нефтяной, газовой промышленности, энергетики, коммунальногохозяйства, биологической и химической промышленности.
Целью данной работы являетсярассмотрение самого понятия «менеджера», требования, предъявляемые к этоспециальности, а также рассмотрение его предприимчивости и проведение анализахозяйственной деятельности предприятия.
Исходя из указанной темы курсовойработы, ее основными задачами являются:
– составлениеорганизационно-экономической характеристики ОАО «ИКАР»;
– проведениеанализа деятельности данного предприятия;
– изучениедеятельности менеджера;
– рассмотрение направленийи стадий менеджмента;
– описаниепредприимчивого менеджера, его качества;
– определение правана риск предприимчивого менеджера;
– делегированиеполномочий в воспитании предприимчивого менеджера.
В процессе исследованияиспользовались различные источники информации: нормативно-правовые акты,монографии, публикации в специализированной печати и прессе, первичные учетныедокументы, баланс и отчет о прибылях и убытках предприятия, внутренняяинформация: (организационно-правовая форма, географическое положение, характерразвития компании, отраслевая принадлежность, специализация, масштабыдеятельности, положение на рынке).
Работа состоит из введения, трехразделов и выводов и предложений. Введение раскрывает актуальность изучаемоговопроса, цель, методы исследования, структуру данной курсовой работы.
В первом разделе курсовой работыповодится анализ деятельности предприятия, а также составление егохарактеристики. Во втором разделе рассматривается сама деятельность менеджера,формирование его предприимчивости, а также воспитание предприимчивости вчеловеке.
В третьем разделе предлагаютсямероприятия по улучшению качественной работы менеджера, то есть руководителя напредприятии.
Информационное обеспечение данногоисследования включает в себя документы финансовой отчетности предприятия запериод 2004-2006 гг., статистическую информацию, данные бухгалтерского учета,учебную и справочную литературу.
1. Организационно-экономическаяхарактеристика ОАО «ИКАР» ордена Почёта Курганский завод трубопроводнойарматуры
1.1 Экономическиеусловия предприятия, его размеры и организационная структура
Открытое акционерное общество «ИКАР»Курганский завод трубопроводной арматуры» ордена «Знак Почета», сокращенноеназвание ОАО «ИКАР», был введен в эксплуатацию 28 декабря 1954 года в городеКургане, с 1992 года преобразован в акционерное общество открытого типа наосновании Закона РСФСР от 3.07.91 г. № 1531-1 «О приватизации государственных имуниципальных предприятий в РСФСР» путем преобразования государственногопредприятия «Курганский арматурный завод» и является его правопреемником. Уставакционерного общества разработан в соответствии с Федеральным законом «Обакционерных обществах». Акционерами Общества могут быть признающие положения Уставаюридические лица и граждане Российской Федерации.
ОАО «ИКАР» является самостоятельнымхозяйствующим субъектом с правами юридического лица, имеет самостоятельныйбаланс, обособленное имущество, расчетный, валютный счета в банках РоссийскойФедерации и осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственногорасчета и самофинансирования.
ОАО «ИКАР» расположен в промышленнойзоне города Кургана на расстоянии 5 км. от центра города и в непосредственной близостиот транспортной магистрали, имеет железнодорожный подъездной путь. Заказыдоставляются покупателю автомобильным и железнодорожным транспортом. Площадьтерритории завода составляет 300000 кв. м.; общая площадь застройки — 81060 кв.м., в том числе производственные площади — 69975 кв. м.
Уставной капитал общества составляет105 426 000 (сто пять миллионов четыреста двадцать шесть тысяч)рублей, он разделен на 845700 штук обыкновенных акций номинальной стоимостью100 рублей каждая и 208560 штук привилегированных акций типа А номинальнойстоимостью 100 рублей каждая акция. Уставной капитал ОАО «Икар» может бытьувеличен путем увеличения номинальной стоимости акций или размещениядополнительных акций, решение принимается общим собранием акционеров. Количествоакционеров, зарегистрированных в реестре 669. Государство акциями ОАО «ИКАР» необладает.
Учредителем Общества являетсяКурганский областной комитет по управлению государственным имуществом.
Держателями крупных пакетов акцийявляются: Гардт В.А. — 13,6 %; Шведов В.Д. — 14,3 %; ЗАО «Сибмаш-Фонд» — 5,6 %.Государство акциями ОАО «ИКАР» не обладает.
Основными конкурентами ОАО «ИКАР»являются следующие заводы:
– Благовещенскийарматурный завод, г. Благовещенск;
– Чеховскийарматурный завод, г.Чехов;
– «Сибнефтегазмаш»,г. Тюмень.
Организационная структура организацииотносится к линейно-функциональному типу. Высшим органом управления обществомявляется общее собрание акционеров, которое избирает совет директоров и егопредседателя.
В подчинении генерального директоранаходятся: заместители генерального директора по производству, финансам;инспекция системы качества, начальник управления по качеству; главный инженер,начальник социального управления, главный бухгалтер; помощник генеральногодиректора по стратегии продаж.
Организационная структура управлениястроится по принципу подчинения нижестоящего органа высшему. Например,руководители цеховой лаборатории или цеховой бухгалтерии подчиняютсясоответственно руководству центральной заводской лаборатории и главномубухгалтеру предприятия. Функциональная и предметная специализация кооперациятруда в той же мере присуща системе управления, как и производству.
Возглавляет администрацию предприятиядиректор. Он действует от имени предприятия, представляет его во всеххозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательствоми уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнениеработников, распоряжается имуществом предприятия заключает договоры состоронними организациями, открывает в банках расчетный счет и распоряжаетсяденежными средствами на счетах.
Вместе с тем ни директор, ни егозаместители не самолично исполняют возложенные на них обязанности, а с помощьюспециалистов, имеющихся в группах специализированных отделов, цехов,лабораторий, бюро.
Заместителю директора по коммерческими финансовым вопросам подчинены плановый, финансовый отделы, отдел маркетинга исбыта, материально-технического обеспечения, нормирования труда и заработнойплаты, а также бухгалтерия, отдел внешней кооперации. Плановый отделразрабатывает комплексные долгосрочные и текущие планы деятельностипредприятия, включая производство, кадры, финансы, техническое развитие,капитальное строительство; определяет экономическую эффективность производства;организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев. Финансовыйотдел управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы егодоходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средстви порядок их расходования, обеспечивает получение кредитов и выплату налогов вбюджет. Отдел маркетинга и сбыта исследует рынки сбыта, заключает договоры напоставку продукции и осуществляет её доставку потребителям.
Отдел материально-техническогообеспечения находит и определяет поставщиков ресурсов, необходимых предприятию:сырья и материалов, комплектующих изделий, инструментов, оборудования;заключает договоры с поставщиками; организует доставку ресурсов на складпредприятия; обеспечивает их хранение и выдачу цехам по их требованиям.
Отдел нормирования труда и заработнойплаты разрабатывает порядок нормирования труда персонала и осуществляет его,устанавливает по согласованию с директором систему и уровень оплаты труда.
Бухгалтерия учитывает поступление ирасходование материальных и финансовых ресурсов на предприятии, рабочей силы;готовит отчеты о деятельности предприятия и поставляет их руководителямпредприятий.
Заместителю директора поинженерно-техническим вопросам подчинены проектно-конструкторский,технологический отделы, отдел технического контроля, главного механика,главного энергетика. Проектно-конструкторский отдел разрабатывает новыеконструкции и рецептуры новых материалов, выпуск которых осваивает предприятие.Технологический отдел разрабатывает технологию производства новых изделий ивносит усовершенствования в действующее производство; принимает меры к снижениюсебестоимости выпускаемой продукции. Отдел технического контроля осуществляетсплошной контроль качества выпускаемой продукции; контролирует пооперационноекачество обработки на рабочих местах; организует входной контроль качествапоступающих на предприятие материалов и других изделий; совместно спроектно-конструкторским и технологическим отделами проводит сертификациювыпускаемой продукции. Отдел главного механика и главного энергетика организуютобслуживание, ремонт и модернизацию технологического и теплового оборудования;обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергий напредприятии; контролируют их расход.
Отдел кадров обычно подчиняетсяодному из заместителей директора или самому директору. На него возлагается наеми увольнение работников; регистрация явки персонала на работу; контроль засоблюдением рабочего дня и трудовой дисциплины; обучение кадров; инструктаж потехнике безопасности сотрудников.
Рассмотренная организационнаяструктура управления ОАО «ИКАР» адекватна структуре самого предприятия исоответствует масштабам и функциональному назначению управляющих объектов.
1.2 Специализация производства
ОАО “Икар” ордена Почета Курганскийзавод трубопроводной арматуры специализируется на выпуске арматуры, применяемойна технологических линиях добычи, транспортировки и переработки нефти, газа, наэнергетических объектах, в холодильных установках, на трубопроводах для воды, пара,в коммунальном хозяйстве и предприятиях угольной промышленности.
Трубопроводная арматураэксплуатируется на предприятиях нефтегазового комплекса: “Лукойл”, “Юкос”, ТНК,“Сургутнефтегаз”, “Сибнефть” и Газпрома, ОАО “Роснефть”, “Транснефть”.
Для удовлетворения потребности в 2005году значительно увеличен выпуск стальных задвижек в умеренном и холодномисполнении. Также в связи с имеющимся ростом потребления запорной арматуры всфере энергетики был увеличен выпуск и объем продаж чугунной и паросиловой группы.
В 2005 году увеличена реализациятрубопроводной арматуры в Нефтедобычу на 40 %, Транснефть на 60 %, Газпром – 22%, предприятиям машиностроения увеличение реализации составило 40 %.
Для расширения номенклатурывыпускаемой продукции и удовлетворения потребностей покупателей освоенопроизводство задвижек из нержавеющей и сероводородной сталей.
Для оперативного реагирования напотребности рынка в 2005 году произошло увеличение наиболее ликвидной продукциина складе полуфабрикатов.
Целями деятельности ОАО «Икар»являются:
– получениеприбыли;
– удовлетворениеобщественной потребности в производимой продукции, работах, услугах;
– развитие иповышение эффективности производства на основе акционерной формы собственности;
– всестороннеесоциальное развитие предприятия.
Стратегия ОАО «ИКАР»заключается в сосредоточении на существующем направлении бизнеса и егоподдержке, что включает:
– развитие продуктав сторону его усложнения;
– развитие рынкапутем поиска партнеров в смежных отраслях в России и за рубежом, и участия вфедеральных и международных проектах;
– сохранение, какосновной деятельности организации, производства трубопроводной арматуры; поискновых рыночных ниш в этой области; развитие маркетинга;
– поиск новых технологийс целью совершенствования выпускаемой продукции.
Основными видами деятельности ОАО«ИКАР» являются:
1) проектирование, изготовление,ремонт и техническое обслуживание трубопроводной арматуры нефтепромысловогооборудования (запорная и запорно-регулирующая арматура, предохранительные устройстваГЗУ «Спутник», ГЗУ «ИКАР», водораспределительные гребенки,элеваторы);
2) проведение сертификационных идругих видов испытаний промышленной трубопроводной арматуры;
3) производство и реализациятрубопроводной арматуры, другой машиностроительной продукции, товаров народногопотребления, сельскохозяйственной продукции, научно-технической продукции.
В организации идет постоянная работапо разработке новой продукции с целью более полного удовлетворения потребностейрынка, ежегодно происходит внедрение более трех видов новых изделий. Этоповышает гибкость организации, уровень ее конкурентоспособности. Вся продукцияОАО «ИКАР», как и система качества — сертифицирована. Завод ОАО «ИКАР» восновном специализируется на производстве аммиачной арматуре, стальныхзадвижек. Таблица 1 — Объем и структура товарнойпродукции № п/п Наименование продукции 2004г. 2005г. 2006г. В среднем за 3 года тыс. р. % к итогу тыс. р. % к итогу тыс. р. % к итогу тыс. р. % к итогу 1 Задвижки и затворы чугунные Ду 500-800 12563 1,5 25104 2,7 36522 3,7 24730 2,5 2 Клапаны обратные чугунные 28569 3,5 36125 3,9 45789 4,6 110483 11,2 3 Клапаны для воды ипара 127156 15,4 147100 16,0 164301 16,6 146186 14,9 4 Аммиачная арматура 246354 30,0 305240 33,3 325635 33,0 292410 29,7 5 Стальные задвижки Ду 50-400 108502 13,1 109450 12,0 124785 12,6 114246 11,6 6 Игольчатые клапаны КЗ 21115 59447 7,2 60235 6,6 74562 7,5 64748 6,6 7 Задвижки компактные Ду 15-400 85136 10,0 110569 12,1 120541 12,2 105415 10,7 8 Клапаны стальные запорные 78963 9,6 74122 8,1 54781 5,5 69289 7,0 9 Задвижки кованные 79410 9,6 48592 5,3 42356 4,3 56786 5,8 Итого 826100 100,0 916537 100,0 989272 100,0 984293 100,0
Таблица 2 — Наличие и структура оборотных средств № п/п Показатели 2004г. 2005г. 2006г. Стои-мость, тыс. р. Удельный вес от стоимости, в % Стои-мость, тыс. р. Удельный вес от стоимости, в %
Стои-мость,
тыс. р. Удель-ный вес от стоимости, в % А 1 2 3 4 5 6 1 Производственные запасы, всего 226192 49,6 325966 50,5 334209 48,8 2 Незавершенное производство 130251 28,5 189674 29,4 183680 26,8 А 1 2 3 4 5 6 3 Расходы будущих периодов 3505 0,8 14185 2,2 11718 1,7 4 Итого производственных оборотных фондов 359948 – 529825 – 529607 – 5 Готовая продукция 195 155 172 6 Денежные средства 617 0,1 9600 1,5 7085 1,0 7 Средства в расчетах 95702 21,0 105516 16,4 148613 21,7 8 Итого фондов обращения 96514 – 115271 – 155870 – 9 Всего оборотных средств 456462 100,0 645096 100,0 685477 100,0 /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
С каждым годом производственныезапасы увеличиваются. По сравнению с 2004годо в 2006 году они выросли на 108017тыс. р.
Таблица 3 — Оборачиваемость оборотных средств№ п/п Показатели 2004г 2005г 2006г 1 Сумма оборота, тыс. р. 836100 916537 989272 2 Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. р. 235894 241020 256344 3 Коэффициент оборачиваемости 3,54 3,80 3,86 4 Оборачиваемость, дней 103 37 95 5 Замедление (+), ускорение(-) оборачиваемости, дней -66 +58 +60 6 Высвобождение средств из оборота, тыс. р. – 145641 178882 7 Дополнительная потребность в средствах, тыс. р. 151185 – –
Эффективностьиспользования оборотных средств характеризуется коэффициентом оборачиваемости исроком оборота в днях. Коэффициент оборачиваемости представляет соотношение суммыоборота к среднегодовому количеству остатков оборотных средств:
/>
где: Ко — коэффициент оборачиваемости,
Р — сумма оборота(выручка от реализации ),
Со — среднегодовая стоимостьоборотных средств.
Оборачиваемость в днях определяетсяпо формуле:
/>
где: Од — оборачиваемостьв днях,
Т — отчетный период,(365,90,30 дней)
Ко — коэффициентоборачиваемости.
Замедление (+), ускорение(-) оборачиваемости, (дней) определяют путем вычитания оборачиваемости в дняхкаждого последующего периода из предыдущего.
Дополнительнуюпотребность в средствах определяют, когда происходит замедлениеоборачиваемости, исходя из однодневного оборота и замедления оборачиваемости,по формуле:
/>
где: Дп — дополнительная потребность,
Зоб — замедление оборачиваемости в днях.
По результатам проведенныхисследований, можно сделать вывод, что ускоряется оборачиваемость на 58 и 60дней, при сравнении с данными 2005 и 2006 гг., соответственно, аоборачиваемость оборотных средств в 2004 году замедляется на 66 дней.Коэффициент оборачиваемости оборотных средств составит по заводу ОАО «ИКАР» ипо оборотным средствам за все три года показатель оборачиваемости 3,7.Ускорение оборачиваемости капитала способствует сокращению потребности воборотном капитале (абсолютное высвобождение), приросту объемов выпускапродукции (относительное высвобождение) и, значит, увеличению получаемойприбыли. В результате улучшается финансовое состояние организации, укрепляетсяее платежеспособность.
Замедление оборачиваемости требуетпривлечения дополнительных средств для продолжения хозяйственной деятельностиорганизации хотя бы на уровне прошлого периода.
Таблица 4 — Соотношение фондов(средств производства)№ п/п Группы фондов 2004 г. 2005 г. 2006 г.
тыс.
р. % к итогу
тыс.
р. % к итогу
тыс.
р. % к итогу А 1 2 3 4 5 6 1 Производственные основные фонды 289103 38,8 309977 32,5 320044 31,8 2 Непроизводственные основные фонды – – – – – – 3 ИТОГО основных средств 289103 – 309977 – 320044 – 4 Оборотные производственные фонды 359948 48,2 529825 55,5 529607 52,7 5 Фонды обращения 96514 13,0 115271 12,0 155870 15,5 6 ИТОГО оборотных средств 456462 – 645096 – 685477 – 7 Стоимость средств производства 745565 100,0 955073 100,0 1005521 100,0 8 из них: производственных фондов 649051 – 529825 – 849341 – 9 Обеспеченность основных производственных фондов оборотными средствами (на 1000 р). 633 – 481 – 467 –
Оборотные средства по сравнению с2004 годом в 2006 году увеличиваются на 229015 тыс. руб. С каждым годом ихстоимость возрастает. Основные же средства тоже увеличились на 30941 тыс. руб.Непроизводственных фондов на данном предприятии не имеется.
Обеспеченность основныхпроизводственных (Фос) оборотными средствами (Фоб) рассчитывается по формуле:
/>
1.3 Обеспеченность основнымисредствами и трудовыми ресурсами
В производственномпроцессе основные фонды находятся в настоящее время в постоянном движении.Часть их изнашивается и потребляется в процессе производства, другая часть восстанавливается,приобретается новая техника, строятся новые объекты и т.д., поэтому возникает необходимостьдать экономическую оценку движению доходов.
Расчеты по определениюструктуры основных фондов заносятся в таблицу.Таблица 5 — Структура основныхпроизводственных фондов№ п/п Наименование основных производственных фондов 2004 2005 2006
Откло-нение,
(±)
Темпы рос-
та,% тыс р % к итогу тыс р. % к ито-гу тыс р. % к итогу А 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Здания 132393 45,8 118776 38,3 119758 37,4 -12635 0,9 2 Сооружения и передаточные устройства 23224 8,0 34141 11,0 36616 11,4 +13392 1,6 3 Машины и оборудование 112172 38,8 134270 43,3 139412 43,6 +27240 1,2 4 Транспортные средства 12837 4,4 12714 4,1 12723 4,0 -114 1,0 5 Производственно-хозяйственный инвентарь 8477 3,0 10076 3,3 11535 3,6 +3058 1,4 Итого 289103 100,0 309977 100,0 320044 100,0 – –
На основании анализа динамики иструктуры основных производственных фондов предприятия можно сделать следующиевыводы:
– в структурепроизводственных фондов наибольшую долю занимают стоимость зданий, машин иоборудования;
– остальные виды производственныхфондов составляют незначительную часть от общей величины фондов;
Таблица 6 — Воспроизводство основных фондов№ п/п Показатели 2004 2005 2006 А 1 2 3 1 Стоимость основных средств, тыс. р. на начало года 289103 309977 320044 на конец года 309977 320044 325029 А 1 2 3
2 Стоимость вновь поступивших основных средств, тыс. р. 52242 19320 26748
3 Стоимость выбывших основных средств, тыс. р 31368 9253 10035
4 Сумма износа, тыс. р 15407 16570 18700
5 Остаточная стоимость, тыс. р. 273696 293407 301344
6
Коэффициент прироста основных
средств 1,072 1,032 1,016
7 Коэффициент обновления основных средств 0,169 0,060 0,082
8 Коэффициент выбытия 0,101 0,029 0,031
9
Коэффициент износа основных
средств 0,056 0,056 0,062
/> /> /> /> /> /> />
Процесс воспроизводстваосновных фондов характеризуется коэффициентами прироста, обновления, выбытия,износа и сохранности основных средств.
Коэффициенты определяютсяпо следующим формулам:
Коэффициент приростаосновных средств: />
где ОФнг — стоимость основных средств на начало года;
ОФкг — стоимость основных средств на конец года.
Коэффициент обновленияосновных средств: />
где ОФввед –стоимость введенных основных средств.
Коэффициент выбытияосновных средств: />
где ОФвыб –стоимость выбытия основных средств.
Коэффициент износаосновных средств: />
где: А – амортизация.
Остаточная стоимость =Стоимость основных средств на начало года – сумма износа (амортизация).Например, за 2004 год остаточная стоимость = 289103-15407=273696 тыс. руб.
Стоимость всехосновных средств на конец 2006 г. составила 325029 тыс. р., что на 4985 тыс. р.больше, чем на конец 2005 г.
В течение 2006г. на предприятие поступило основных производственных фондов на общую сумму26748 тыс. р.
Из таблицы 6видно, что в 2004 годубыстрее обновляются фонды. Коэффициент выбытия основных средств в 2004 году былвыше. Он равнялся 0, 101. А потом в 2005 г. Уменьшился, затем немного вырос на0,002. Коэффициент износа основных средств в 2004 – 2005 году был одинаковым0,056; а к 2006 году увеличился на 0, 004. Коэффициент прироста основныхсредств за анализируемый период уменьшается. Коэффициент обновления в 2004 годубыл выше. Потом снизился до 0, 06, а потом вырос и стал 0, 082.Таблица 7 — Использование основныхпроизводственных фондов, труда и заработной платы№ п/п Наименование показателя Условн. обозн. 2004 2005 2006
Темп роста
2005/2004, %
Темп роста
2006/2005, % А 1 2 3 4 5 6 1 Выручка от реализации, тыс.р. ТП 836100 916537 989272 1,1 1,08 2 Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.р. Фос 235894 241020 256344 1,02 1,06 3 Прибыль от реализации, тыс.р. Пр 80659 119760 138453 1,48 1,16 4 Среднегодовая численность работников, чел. Ч 2456 2381 2240 0,97 0,94 5 Фонд оплаты труда, тыс.р – 280085 306478 320569 1,09 1,05 6 Производительность труда, тыс.р./чел
ТП
Ч 340,43 384,94 441,64 1,13 1,15 7 Среднемесячеая заработная плата, р 9,50 10,73 11,93 1,13 1,11 А
1 2 3 4 5 6 8 Фондовооруженность, р.
Фос
Ч 96,05 101,22 144,44 1,05 0,01 9 Фондоотдача, р.
ТП
Фос 3,54 3,80 3,86 1,07 1,02 10 Рентабельность капитала,%
/> 34,19 49,69 54,01 – –
Заметно повышение прибыли (в 2004году она составляла 80659 тыс. р, а к 2006 году вросла на 57794 тыс. р). Деятельностьпредприятия является рентабельной. Можно предположить, что в следующем периодепредприятие при разработке и выполнении мероприятий по увеличению выпускапродукции и снижению себестоимости выпускаемой продукции, сможет не толькополучить прибыль в следующем году, но и ожидать ее увеличение.
На 01 января 2006 годасреднесписочная численность составила 2381 человек, что составляет 103,4 % кплановой. Промышленно-производственный персонал укомплектован на 103,4 % исоставляет 2326 человек. В течение года принято 559 человек, уволено 640человека. Текучесть кадров за 2006 год составила 26,1%.
Из общего числа уволенных 20,6 %составляют работники, уволенные по статье 80 п.3 ТК РФ (собственное желание),2,3 % по статье 81 п.6«а» (прогулы) и по статье 81 п.6«б»(появление на работе в состоянии алкогольного опьянения).
Текучесть кадров руководителейсоставила 3,6%, а специалистов – 9,2% от числа всех уволенных.
Коэффициент интенсивности оборота поприему составляет 25,6. Коэффициент оборота по выбытию составляет 29,3.Усилился процесс высвобождения кадров.
На 01.01.2006 на заводе работает312 руководителей.
Таблица 8 — Состав руководителей пообразованию№ п/п Образование Количество руководителей, % 1 Высшее 52,6 2 Среднее специальное 33,2 3 Среднее 14,2
Численность специалистов на заводе составляет385 человека.
Таблица 9 — Состав специалистов пообразованию№ п/п Образование Количество специалистов, % 1 Высшее 39,8 2 Среднее специальное 47,3 3 Среднее 12,9
В 2006 году были наложеныдисциплинарные взыскания на 512 человек. За опоздание и ранний уход с работыобъявлены 171 выговор и 148 замечаний. За появление на работе в состоянииалкогольного опьянения уволено 23 человека, объявлено 72 выговора и 12замечаний. За прогулы уволено 29 человек, за нарушение пропускного режиманаказано 8 человек, за вынос товарно-материальных ценностей – 4 человека, закурение в неразрешенном месте – 9 человек.
По направлению от завода в учебныхзаведениях обучается 58 человек.Таблица 10 — Статистическиеданные о сотрудниках (работниках) предприятия№ п/п Данные о сотрудниках Количество 1 Сотрудники, возраст которых составляет менее 25 лет, % 14,2 2 Сотрудники, возраст которых составляет от 25 до 35 лет, % 20,3 3 Сотрудники, возраст которых составляет от 35 до 55 лет, % 54,5 4 Сотрудники, возраст которых составляет более 55 лет, % 11,0 ИТОГО 100% 5 из них: имеющих среднее или полное общее образование, % 67,99 6 имеющие начальное или среднее профессиональное образование, % 16,1 7 имеющие высшее профессиональное образование, % 15,86 8 имеющие послевузовское профессиональное образование, % 0,05
1.4 Основныерезультаты производства
Таблица 11 — Данные для анализарентабельности по ОАО «ИКАР»№ п/п Показатели Годы Отклонение (+,-) 2004 2005 2006 с 2005г. с 2004г. А 1 2 3 4 5 1 Рентабельность предприятия 0,28 0,45 1,50 +1,05 +1,22 2 Оборачиваемость активов 0,26 0,31 0,40 +0,09 +0,14 3 Рентабельность произведенных товаров 1,45 1,45 3,49 +2,04 +2,04
По данным таблицы 11, можно сделатьвывод, что в отчетном 2006 г. рентабельность предприятия возросла на 1,05% присравнении с данными 2005 г. и на 1,22% по сравнению с данными 2004 г.,оборачиваемость активов замедлилась — на 0,09 раза и на 0,14раза,соответственно, а рентабельность проданных товаров возросла — на 2,04% присравнении с обоими годами.
Таким образом, предприятие обладаетхорошей деловой активностью, так как предприятие является рентабельным — на 1р. проданных товаров приходится 4 к. полученной прибыли.
В условиях рыночной экономики каждыйрубль, вложенный в запасы, дебиторскую задолженность и другие активы, долженприносить прибыль. Поэтому в ходе анализа рассчитывается оборачиваемостьактивов. Для расчета оборачиваемости активов необходимо определить суммуактивов.
Работа ОАО “Икар” за последние годыпоказала, что определенной сезонности реализация трубопроводной арматуры неподвержена. Потребители продукции планируют оплату и получение продукциизавершить в IV квартале (октябрь, ноябрь) изакончить ремонтные работы на своих предприятиях. Эмитент несет полнуюответственность по заключенным договорам, за полученные средства отпотребителей и своевременную отгрузку продукции.ОАО “Икар” постоянно проводит исследования отечественного изарубежного рынков трубопроводной арматуры, определяет наиболее перспективныесегменты и ведет непрерывный процесс освоения новых изделий.
2. Предприимчивость менеджера ворганизации – основа обогащения содержания его труда
2.1 Сущность деятельности />менеджера
Менеджер – это член организации,осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Сполной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевымилюдьми в организации.
Любая организация не можетсуществовать без менеджеров, и для этого существует ряд следующих причин:
– менеджерыобеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;
– менеджерыпроектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями идействиями, выполняемыми в организации;
– они разрабатываютстратегии поведения организации.
Являясь субъектом осуществленияуправленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд ролей. Срединих можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию решения,выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решаетвопросы распределения ресурсов. Право принятия управленческих решений имееттолько менеджер, следовательно, он несет ответственность за последствияпринятого решения. Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, чтоменеджер собирает информацию в виде фактов и нормативных установок. От того,насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четкодоводить ее до членов организации, очень сильно зависит результат его работы. В-третьих,менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и внеорганизации.
К />менеджеру, впервую очередь, предъявляются требования высокого профессионализма икомпетентности. В нем должны соединяться качества высококвалифицированногоспециалиста, обладающего техническими и экономическими знаниями, и организаторапроизводства, выполняющего административные функции.
Руководитель достигает целисовместной деятельности благодаря тому, что умножает свои физические и интеллектуальныесилы за счет коллективных сил подчиненных. Это и есть задача руководителялюбого управленческого уровня.
Влияние на подчиненных составляетоснову руководства. Руководитель — это человек, который лично своим влияниемнаправляет подчиненных на достижение целей организации. Его функциями являютсяопределение норм поведения подчиненных, удовлетворение в меру возможности ихнужд и защита их интересов перед управляющими верхнего уровня.
Среди требований, предъявляемых к />менеджеру, на первый план ставится умение управлять людьми.Поэтому он должен в совершенстве знать своих прямых подчиненных, особенно ихвозможности выполнять порученное дело. />Менеджер должениметь гражданское мужество избавиться от неспособных или нерадивых работников.
2.1.1 Направления менеджмента
Менеджмент осуществляется вэкономическом, социально-психологическом, правовом и организационно-техническомнаправлениях.
Содержанием экономическогонаправления является управление производственным процессом. Здесь деятельность />менеджера сосредоточивается на координации материальных итрудовых ресурсов таким способом, чтобы достичь поставленных целей принаименьших затратах.
Социально-психологическое направление- это прерогатива />менеджером всех уровней управления. Нанизовом и среднем уровне управления усилия />менеджеровнаправлены на создание теплых, дружественных производственных отношений междуколлективами и отдельными работниками, при которых их способности могли бынаиболее полно реализоваться. На высшем уровне управлениясоциально-психологическую функцию осуществляет ряд лиц, использующих впасть,авторитет, положение для регулирования отношений между руководителями иподчиненными. Социально-психологическое направление базируется также на уровнеразвития социальных отношений в обществе, таких ценностей, как уровеньобразования, культура, традиции, обычаи.
В осуществлении рыночных отношенийважное место занимает правовая база менеджмента, которая отражается взаконодательстве и других правовых актах, вырабатываемых государственными,экономическими и политическими структурами. Сюда входят правовые положения посозданию фирм и предприятий, таможенная и налоговая политика, государственноерегулирование предпринимательства и др.
Огромный удельный вес в общем объемеуправления занимает организационно-техническая работа />менеджера.Эта работа охватывает многие стороны управления. В нее входят: постановка целейи задач, обеспечение ресурсами, организация работы, непосредственные контакты сисполнителями и контроль за их деятельностью, стимулирование труда работников,проектирование новых производственных процессов.
2.1.2 Стадии менеджмента
Различают три стадии менеджмента:стратегическое управление, оперативное управление, контроль. За каждой из нихзакреплены определенные виды деятельности.
Стратегическое управление-это выработка цели менеджмента, прогнозирование (научное обоснование будущегосостояния и развития организации) и перспективное планирование.
Оперативное управление охватывает двавида деятельности: организацию как способ создания необходимой структуры (инужных ресурсов) и руководство (воздействие на непосредственных исполнителей всозданной структуре).
Контроль включает проверку и анализрезультатов на пути достижения цели, неиспользованных резервов производства.
Эффективно работающее предприятиепредполагает единовременное функционирование всех стадий и направленийменеджмента, т. е. взаимосвязь их во времени и пространстве. Обеспечениеприбыльности, а значит эффективности работы всех подразделений предприятия — главная задача менеджмента. Она включает в себя рациональную организациюпроизводственного процесса, развитие технико-технологической базы, эффективноеиспользование живого труда (кадров), обеспечение творческой активностиработников.
Уровень прибыльности фирмы взначительной степени определяется рынком, но зависит также от рациональногоиспользования производственных ресурсов и эффективности управления. Прибыльявляется залогом стабильного функционирования предприятия. Любое предприятиенаходится под воздействием ситуации, складывающейся на рынке. Меняетсяположение конкурирующих фирм, условия и формы финансирования, соотношениеспроса и предложения. Все это определяет долю риска, которая покрываетсяприбылью. Менеджмент призван снизить долю риска не только в настоящем, но и вбудущем периоде. Поэтому />менеджеры наделяются правомсамостоятельности в принятии решений в меняющейся обстановке рыночныхотношений.
Из сказанного можно сделать вывод,что предметом труда />менеджера, кроме информации,являются отношения в коллективе. Деятельность по налаживанию системы этихотношений носит профессиональный характер. Поэтому необходим профессиональныйотбор работников системы управления.
2.2 Предприимчивость менеджера
/>
Под предприимчивостью менеджерапонимается его находчивость, соединенная с энергией и практичностью. Впрактической деятельности менеджера />предприимчивость — это умение находить и использовать резервы повышения эффективности личнойработы и деятельности коллектива, преодолевать трудности в работе, это наиболееполное удовлетворение запросов населения в товарах и услугах на основе хорошоналаженной коммерческой работы.
В условиях перехода к рыночнойэкономике для предприимчивого человека характерны такие качества, кактворческий и ответственный подход к выполнению обязанностей, способность ксамостоятельному, без административного вмешательства, решению возникающиххозяйственных проблем. />Предприимчивость ориентируетсяна новизну управленческих решений. Она реализуется путем обоснованиянеобычности, неординарности управленческих поступков. Предприимчивый менеджер — это человек, способный к самостоятельным нетипичным действиям, мыслящий гибко,масштабно и перспективно, умеющий анализировать, распознавать и использоватьсложившиеся обстоятельства в интересах задуманного дела, своевременно решатьсложные вопросы хозяйственной деятельности, умеющий идти на риск. Дляпредприимчивого менеджера характерно принятие решений на базе глубокогоэкономического анализа сложившихся обстоятельств и социальных явлений.
Часто как синонимы />предприимчивостиупотребляются понятия «деловитость» и «инициативность». Но хотя эти словаблизки по смыслу, они не являются синонимами. Деловитость представляет собойформу проявления собственно деловых качеств />менеджера,которые выражаются в его компетентности и организаторских способностях, способностибыстро реагировать на изменение конъюнктуры торговли, оперативно решатьвозникающие конфликтные ситуации, а также вовремя их предупреждать. Деловойруководитель активно участвует во внедрении всего нового, передового,организует подчиненных и добивается от них претворения в жизньзапланированного.
/>Предприимчивость- категория более широкая и содержательная, чем деловитость. Она предполагаетнепременно оригинальность подхода к оценке и реализации ситуации, базирующуюсяна творческом свободном от стереотипов и предвзятости осмыслении этой ситуации.Для />предприимчивости чужда узость мышления и действий.Предприимчивый человек (руководитель) видит свою важнейшую задачу в общностиинтересов всего коллектива, в его материальном обеспечении и социальномразвитии. Деловитость следует рассматривать как составную часть />предприимчивости.
По сравнению с инициативностью />предприимчивость тоже понятие более широкое.Инициативность — это действие локальных интересов по какому-нибудь конкретномуобъекту как следствие />предприимчивости, котораяявляется ее генератором.
М. Вудкок и Д. Фрэнсис выявили семьглавных факторов, которые оказывают влияние на предприимчивость:
— человеческая лень: творчествотребует времени и усилий. Чтобы посвятить время творческим усилиям, нужнадисциплина, а зачастую требуется и преодолеть скуку. В творческих задачах частовстречаются подлинные трудности и почти нерешаемые проблемы, но если неподдаваться лени, то можно испытать и освоить различные ступени творчества;
— устоявшиеся привычки: у всех людейвырабатываются стереотипы в движениях, работе, манере и мышлении, но привычкимогут стать врагами творчества. Необходимость изучить устоявшиеся привычки, издесь очень полезным средством может быть вопрос «Почему?»; излишняянапряженность. В своих творческих усилиях мы часто сталкиваемся с чувствомнеуверенности. Люди, находящиеся в напряженном состоянии, стараются держатьсякаких-либо хорошо известных им правил и норм, и в результате их силы и энергияиспользуется не полностью;
— ослабленная целеустремленность:говорят, что ни одно из значительных свершений не имело бы места, не будьосознанного стремления к переменам. Творческие деяния питаются желанием статьдругим. Стремление к новому может возникнуть под влиянием внешних причин;
— недостаточные возможности: многиеисторические открытия были сделаны людьми, которые не могли нормально прожитьсвою жизнь из- за болезни, заключения в тюрьму, временной потери репутации. Длябольшинства людей нормально жить означает наполнять свою жизнь обыденнымиделами, поглощающими большую часть их времени и сил; в их жизни редковстречаются возможности для нововведений;
— излишняя серьезность: чтобывыразить себя в творчестве часто необходимо
— плохая методология: ослабляеттворческие усилия нехватка подходящего или эффективного метода решения проблем.Творческий процесс можно изучить и анализировать, чтобы приобрести нужныенавыки и развить соответствующие методы. Техника творческого решения проблемтребует наличия особых навыков. В творческом решении вопросов можно выделитьпять явственных стадий.
2.2.1 Стороны предприимчивостименеджера
Большинство авторов рассматривают тристороны />предприимчивости: экономическую, юридическую исоциально-психологическую. В руководстве предприятием важнейшей стороной />предприимчивости выступает ее экономическая сторона, таккак с ней связан материальный интерес. Но материальные гарантии должныосновываться на юридических законах. Предприимчивость во многом обусловленакачествами личности руководителя: темпераментом, характером, уровнем культуры,общего развития. Административные методы, предписывающие и регламентирующие вседействия, вполне могут устроить человека с невысокими духовными качествами. Вто же время человек с высокой культурой мышления и духовно развитый,интеллигентный в тисках регламентации будет чувствовать себя угнетенным.
В переходный период к рыночнымотношениям деятельность предпринимателя осуществляется в условияхнеорганизованной среды. Именно в этих предприимчивость, предрасположенностьчеловека к самостоятельным действиям дает возможность направить систему всторону технического прогресса. Недостаточно организованная среда требуетпостоянного поиска и ускоренной реализации предпринимаемых решений. Периоднарушения экономических связей требует выдвижения на первый план людей,ломающих установившиеся порядки, бюрократические препоны, «научно обоснованные»принципы планирования. Рыночная экономика требует использования всех доступныхмер для отстаивания принципа />предприимчивости, праваразрушать старые административные порядки, бороться с ведомственностью.Препятствия />предприимчивости и инициативе приводят ктому, что из хозяйственных связей исключаются самые энергичные, творческимыслящие работники. />Предприимчивости способствуетмногообразие форм собственности, где широта и способы подхода к решению задачтребуют неординарных решений.
Важнейшей чертой предприимчивого />менеджера является обостренное чувство нового и умениемыслить категориями экономической эффективности, стремление искать неординарныерешения возникающих проблем, проявлять энергию и настойчивость в их достижении,рисковать с пониманием личной ответственности за рискованные решения.Перестройка всего хозяйственного механизма, переход на рельсы рыночнойэкономики могут быть ускорены только усилиями предприимчивых руководителей.Однако положительного отношения к эффективным идеям в условиях рыночнойэкономики недостаточно. Нужны люди, способные от разговоров о рыночнойэкономике перейти к непосредственному осуществлению ее принципов, сломитьсопротивление административной системы, вдохновить на эти действия многих инаучить действовать предприимчиво.
/>Предприимчивость,предрасположенность к самостоятельным действиям являются природными свойствамиличности, которые всегда способствовали ее самосохранению и самоутверждению.
Не имея опоры и поддержки, />менеджер не может добиться успеха. Стимулами, участием вначатом деле следует заинтересовать подчиненных, сделать их причастными к этомуделу. Когда все работники принимают заинтересованное участие впредпринимательских делах, обеспечивается успех задуманного дела. Наибольшихрезультатов можно достичь тогда, когда труженик становится совладельцем средствпроизводства. Только настоящее хозяйское отношение к средствам производствадает право на участие в принятии решений.
Многих шокирует то, чтопредприимчивые люди все подвергают сомнению. Но сомневаться — значит всевоспринимать критически, что стимулирует поиск наиболее рациональных путейреализации решений. Только твердая позиция предприимчивого руководителяпорождает у него волю к реализации принятого решения. В практике хозяйствованиявсегда находятся люди, которые непременно отстаивают установившиеся порядки.Поэтому предприимчивому человеку требуется немало мужества и душевных сил,чтобы настоять на своем неординарном подходе к решению вопроса.
2.3 Право предприимчивого менеджера нариск
/>
Предприимчивость относится киндивидуальным качествам личности. Особенно это проявляется в рискованныхуправленческих решениях. В условиях перехода к рыночным отношениямпредприимчивым />менеджерам постоянно приходитсяпринимать рискованные решения. Чаще всего риск связан с неопределенностьюрезультата. Идущий на риск не может однозначно прогнозировать выигрышэффективного результата. Исход может оказаться любым: положительным илиотрицательным. Риск — это отклонение от испытанного пути решения вопроса.Однако риск в условиях неопределенности сулит возможность получитьдополнительный эффект, что и толкает предпринимателя на рискованное решение.
Решения, способные принестинаибольший доход, одновременно и самые рискованные. Большой риск вселяетбольшую надежду на успех. Больших успехов без риска, как правило, не бывает.Риск порождает неопределенность в решении хозяйственных вопросов, связанных сколебаниями рыночной конъюнктуры.
Готовность руководителя пойти на рисксчитается лучшим его качеством в управлении в условиях рыночной экономики, таккак сулит экономический выигрыш. Поступающий по испытанным путям достиженияцели, исключающий рискованные решения, руководитель обрекает организацию назастой.
Управление должно основываться наразработке альтернативных решений. И чем больше вариантов, тем большеусиливается неопределенность среды, а следовательно, и степень риска. Вусловиях административно-командной системы риск брало на себя государство. Вусловиях рынка каждый предприниматель сам отвечает за свои решения. Дляуменьшения степени риска необходим постоянный анализ конъюнктуры рынка,корректировка уже принятых решений, своевременное маневрирование ресурсами.
В условиях рыночной экономики рисксоставляет неизбежный элемент любого предпринимательства. При любых хозяйственныхусловиях, даже когда, казалось бы, много информации, ее все равно недостаточно,чтобы все предусмотреть. Неопределенность рыночных отношений предопределяетсятем, что они зависят от множества факторов, которые можно предугадать снеобходимой точностью. Здесь зависимость и от сдвигов в общественныхпотребностях, потребительского спроса, технического прогресса, природныхявлений и т. д. Хозяйственная стратегия, да и тактика невозможны без риска, аследовательно, предприимчивый руководитель не застрахован от ошибок впринимаемых решениях.
В творческой деятельностируководителя определенную роль играет и интуиция, под которой понимаютнеосознанный и не объяснимый с позиции логики компонент познавательнойдеятельности человека. Само понятие «интуиция» характеризуется как основанноена предшествующем опыте человека чутье, которое дает возможность постигатьистину без логического обоснования. В условиях рыночных отношений инеобходимости адаптироваться к непрерывно изменяющейся конъюнктуре рынка потребностьв принятии решения при недостатке информации возрастает. И тогда руководительвправе поступать так, как ему подскажет интуиция. Интуитивные решения таятопасность увеличения отрицательных последствий рискованного решения, ноодновременно увеличиваются и шансы на выгоду.
В любых случаях />предприимчивостьсопряжена с риском, и предприимчивый руководитель должен уметь действоватьскорее по определенным принципам, чем по нормативным предписаниям. Поэтомупредприимчивый руководитель наиболее успешно действует в среде, котораяпозволяет принимать решения, давая при этом право на ошибку. Поскольку для негориск — нормальное состояние, постольку нормальным должно считаться и терпимоеотношение к его неудачам.
Готовность руководителя принимать рискованныерешения основывается не только на объективных обстоятельствах, связанных ссуществованием страховых резервов. Большую роль здесь играют и такие его личныекачества, как потребность независимости и стремление к лидерству. Право на рискозначает право на собственную позицию.
Выбор управленческого решения частосвязан с тем, к чему преимущественно склонен руководитель — к предупреждениюнеудачи или к успеху. Руководитель, склоняющийся в пользу предупреждениянеудачи, выбирает вариант решения, угрожающий возможно меньшими потерями вслучае неблагоприятного исхода. Совсем от риска уходят руководителиконсервативного типа.
2.4 Делегирование полномочий ввоспитании />предприимчивости
Важное место в воспитании />предприимчивости занимает делегирование полномочий, тоесть наделение руководителем подчиненных свободой действий путем передачи частисвоих полномочий в решении тех или иных задач. Этот подход пока развит плохо,что лишает работников свободы действий, снижает заинтересованность в труде. Приделегировании полномочий люди, получившие их, проникаются значимостьюпорученного дела действуют, как правило, более инициативной предприимчиво.
Делегирование полномочий нельзясмешивать с распределением функций, которое связано с централизацией идецентрализацией управления. Делегирование полномочий заключается в передачеподчиненным части полномочий и ответственности, уже закрепленных заруководителем. Основным аспектом делегирования является децентрализация. В тоймере, в какой полномочия не делегированы, они централизованы. Чем меньше числолюдей, с которыми нужно согласовывать принимаемые решения, и чем более низкоеположение занимают эти люди в управленческой иерархии, тем выше степеньдецентрализации полномочий.
Потребность в делегированииполномочий связана с необходимостью соблюдения нормы управляемости, т. е.предельного числа работников, за которых руководитель может принимать решение.Эта норма приближается к оптимуму того, что может сделать один человек. По мерероста коллектива контакты между руководителями и подчиненными слабеют иконтроль за их деятельностью затрудняется. Это и снижает инициативу и приводитк уменьшению результативности труда.
Необходимость в делегированииполномочий существовала всегда, однако она становится особенно необходимой спереходом к рыночной экономике, становление которой невозможно безсамостоятельных и предприимчивых работников. Делегирование полномочийблагоприятно сказывается на формировании в коллективе атмосферы творческоготруда.
Мобилизующим фактором для работника,которому делегированы полномочия, является то, что он получает самостоятельныйучасток работы, это поднимает его собственную значимость и значимость средиокружающих. Самостоятельные действия вызывают человека на инициативу, аоказанное доверие возвышает его социальный статус, повышает творческийпотенциал.
Делегирование полномочий являетсясвоеобразной школой выявления способных руководителей. Когда работникупоручается самостоятельный участок деятельности, где он получает права иобязанности принимать решения под свою ответственность, он стремится в полноймере проявить профессионализм и организаторские способности, приобретать навыкиуправления. Делегирование полномочий следует осуществлять на всех уровняхуправления: доверять подчиненным решение организационных вопросов, выступать сдокладами и сообщениями в вышестоящих инстанциях, на совещаниях и конференциях,представлять свою организацию на встречах и т. д.
В тоже время руководитель, делегируясвои полномочия, освобождает себя от множества текущих обязанностей. А этовысвобождает время для профессионального роста, для сосредоточения на вопросах,которые должны решаться им самим. Нельзя стать хорошим руководителем, пытаясьвсе сделать самостоятельно. В таких случаях внимание распыляется на множествовопросов. Руководитель, делегирующий свои полномочия, создает в коллективедоверие, непринужденность, заставляет подчиненных относиться к своимобязанностям с большой ответственностью. Одним из принципов управления является:никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключениемтех случаев когда это связано с опасностью для жизни.
Делегирование полномочий являетсяформой разделения управленческого труда, повышающей его потенциал. Зная своихподчиненных, руководитель передает полномочия компетентным работникам. В этихслучаях управление приобретает большую гибкость, динамизм, оперативно реагируетна изменение рыночных отношений, конкуренцию, новые предложения.
Умение делегировать полномочияявляется одним из важнейших положительных качеств руководителя любого ранга иоценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальныевозможности подчиненных. Работа руководителя должна оцениваться по работе егоподчиненных.
Потребность в делегированииполномочий имеется на всех уровнях управления. В современных структурахуправления нижестоящий руководитель и его исполнители в своей сфередеятельности’ разбираются лучше вышестоящего руководителя. Получив полномочиясамостоятельно принимать решения, они уже выходят за рамки простогоисполнительства. Доверие положительно сказывается на результатах работы испособствует повышению квалификации работников,
Разумеется, делегирование полномочийподчиненным эффективно в определенных условиях: когда подчиненный выполняетданную работу лучше руководителя, когда есть необходимость высвободить времяруководителя для решения более важных решений, когда руководитель чрезмернозанят. Необходимо учитывать также уровень технической оснащенностиуправленческого труда, информационное обеспечение, опыт и квалификациюподчиненных руководителей и исполнителей, социальный климат. Делегируяполномочия, не следует полностью устраняться от переданной работы. Принеобходимости следует подсказать способ достижения цели, пояснить, какработать. Поручать задания необходимо, сообразуясь с личными качествамиподчиненного, оставляя за ним право выбора при много вариантности решений.Нелишним является также по возможности удовлетворение самолюбия подчиненного иего уверенности в работе. Предприимчивые и инициативные действия всегдасопряжены с определенной долей риска, и хотя риск взвешен и рассчитан, отошибок никто не гарантирован. Оценку деятельности подчиненного следуетпроизводить по общим результатам деятельности, а не за отдельные ошибки. Иначепоявятся рутинеры, перестраховщики, безынициативные работники.
На разных этапах профессиональногороста и при различном уровне способностей исполнителя делегирование полномочийдолжно быть разным.
Цели и задачи, которые ставятсяподчиненным, должны быть ясными и понятными. Права и обязанности должныделегироваться в конкретной форме. Четкость в делегировании полномочийопределяет содержание работы, понимание исполнителями своей роли в достиженииконечных результатов системы в целом. С этой целью следует определить системупоказателей, отражающих результаты деятельности каждого работника. Чем четчеочерчена подчиненным цель и чем точнее она измерима, тем вышепроизводительность управленческого труда.
Важную роль в выполненииделегированных полномочий играет информация, которой руководитель и подчиненныедолжны обмениваться свободно. Полученная информация о состоянии дел в системе ирезультатах собственной деятельности наполняет работу смыслом, расширяетсявзаимопонимание и сотрудничество, стираются противоречия, устраняютсяконфликтные ситуации.
С целью обеспечения реальнойответственности подчиненных за делегирование полномочий необходим строгийконтроль. Чем больше полномочий делегирует руководитель, тем выше потребность вконтроле исполнения. Однако контроль не должен быть мелочным, не следуетвходить в каждую деталь работы подчиненного. Общий контроль, не касающийсядетальной работы, даст большие результаты. Мелочей не может быть, когданеобходимо организовать аппарат, когда необходимо внимание к нуждам работников.Но мелочный контроль за деятельностью сотрудников приносит только вред, тогдакак общий контроль повышает ответственность.
Делегирование полномочий не должноснижать требовательность и ответственность />менеджера. Уровеньуправления определяется не количеством принимаемых руководителем решений, аумелым определением целей всей системы и организацией эффективного контроля заработой подчиненных.
Необходимо помнить также, что средиподчиненных есть люди, которые со временем сами станут руководителями. Следуетсчитаться с тем, что в большом коллективе могут быть люди и умеющие управлять,и умнее и образованнее руководителя. В наш век узкой специализации инепрерывного нарастания информационных потоков руководитель не может по всемпараметрам превосходить подчиненных, делегирование полномочий не уменьшает, аскорее увеличивает и укрепляет реальную власть руководителя, являясьодновременно школой воспитания управленческих кадров.
2.5 Организация труда менеджера
/>
Предприимчивость />менеджерав значительной степени зависит от уровня организации его труда. Поэтому большоезначение имеет научная организация труда />менеджера,которая отличается продуманной системой работы, сосредоточением внимания нарезервах использования рабочего времени, повышении качества управления.
Общеизвестен образ нашегохозяйственного руководителя. Он чрезмерно загружен на работе, у него массанеотложных дел, рабочий стол завален не проработанными бумагами, а голова — нерешенными вопросами. У него нет установленного распорядка дня.
За последние годы ситуация несколькоизменилась, но не следует полагать, что проблема организации труда руководителяуже решена. Еще часто встречаются руководители, которые занимаются мелочнойопекой своих подчиненных, решения принимают только сами.
Материалами специальных обследованийустановлено, что в большинстве случаев острая нехватка времени и напряженноесостояние руководителя являются следствием неправильной организации труда.Руководители часто не умеют отделить главное от второстепенного, определитьперспективные задачи. Они часто занимаются работой, не требующей высокойквалификации, такой, как переписка, техническая работа с документами, поискинформации и т. п. на это затрачивается до 25% рабочего времени руководителя ичасто приводит к перегрузкам.
Совершенствование организации трударуководитель должен начинать с поиска обоснованного соотношения междуразличными категориями управленческого персонала, уточнения функций икомпетенции каждого работника. Каждый работник должен нести персональнуюответственность за свой участок работы, не вмешиваясь в компетенцию других.Нередки случаи, когда специалисты выполняют функции вспомогательного персонала,а руководители не добиваются даже в пределах своих возможностей упорядочениясоотношения в структуре кадров. Важным моментом в организации трударуководителя является подбор заместителей и секретаря. Им необходимопредоставить хорошо продуманные полномочия с учетом профессиональных достоинстви личностных характеристик, а также меру ответственности с учетомпсихологической совместимости руководителя и заместителей.
Часто руководители начинают свойрабочий день с чтения писем и бумаг, а также подписывают всю исходящую почту. Однакоэкспериментами установлено, что 25 дней в году (по времени) руководители занятычтением и подписыванием бумаг, где их подписи совсем не обязательны, гдедостаточно подписи заместителей или же людей рангом еще ниже. Тем более чтомногие руководители, подписывая бумаги, требуют их визирования у начальниковслужб и отделов.
Руководитель на уровне директора,генерального директора должен взять за правило подписывать только те документы,которые имеют особую важность и составлены при его непосредственном участии илипод личным контролем.
Организация труда руководителя должнаосновываться на рекомендациях науки, игнорирование которых приводит к вторжениюработников в компетенцию друг друга, дублированию функций. Бывают ситуации,когда несколько руководителей действуют по единой инструкции, непредусматривающей разделения между ними обязанностей и ответственности, или жесуществуют устаревшие по каждой должности инструкции. А во многих случаяхдействующими инструкциями вообще не пользуются, так как руководитель время отвремени перераспределяет функциональные обязанности. Такой порядок ослабляетчувство ответственности, не говоря уже об отсутствии />предприимчивости,а тем более риска.
Совещания — это форма обсуждениясложных вопросов и подготовки сложных решений коллегиальным путем. Ониразумеется, необходимы. Но перед проведением совещания необходимо тщательнопродумать вопросы для обсуждения и определить круг заинтересованныхруководителей и подразделений. Повестка дня и время проведения должны бытьопределены заранее и доведены до заинтересованных лиц.
Время следует выбирать к концурабочего дня и.не чаще двух раз в неделю. По результатам необходимо приниматьконкретные решения. Обстановка должна быть непринужденной, каждый должен иметьвозможность высказаться и быть до конца выслушан. Все участники должныубедиться в правильности задач и принимаемых решений.
3. Улучшение организации труда менеджеровна предприятии
3.1 Планирование рабочего дня инедели менеджера
Проблема организации трударуководителя не может быть решена без умелого планирования рабочего времени.Руководители, как правило, работают по 10-14 часов, но редко получаютудовлетворение от результатов своего труда. Они часто занимаются не входящими вих компетенцию функциями. Нуждаются в упорядочении стиль, приемы и техникаличной работы. Рабочее время чрезмерно дробиться, не выделяются сложные иважные задачи, не контролируется их исполнение.
Например, обследованиями,проведенными на предприятиях г. Гомеля, установлено, что свыше 65% директоровпредприятий и их заместителей не составляют плана рабочего дня, к решениювопросов приступают по мере возникновения потребности, вопросы решаютэнергично, но они заранее не продуманы. В таких условиях большое количествовремени тратится на мелкие вопросы, а главные, поскольку они не предусмотреныпланом, остаются не решенными.
Можно также соотносить затратырабочего времени на решение мелких и важных вопросов, определять удельныезатраты времени на прием сотрудников, совещания и заседания в общем егобюджете, соотношение затрат времени на собственно служебные дела и повышениесвоей квалификации (чтение специальной литературы, участие в научныхсимпозиумах, на курсах).
Каждому руководителю в течениерабочего дня приходится в среднем 30-40 раз переключаться с одного дела надругое, а решение возникающих вопросов занимает 5-10 минут. Растет физическое инервное напряжение руководителя и снижается качество принимаемых решений. Какотмечают специалисты, трехминутный вынужденный перерыв в умственной работевызывает необходимость терять от 15 до 30 минут на переключение внимания.
Если руководитель в течение рабочегодня вынужден решать множество текущих вопросов, от этого страдают важные итрудоемкие дела. Наибольший удельный вес в бюджете рабочего временируководителя занимают совещания. На совещания, как правило, приглашается многолиц, не имеющих к ним никакого отношений. Из-за не подготовленности они длятсядолго.
3.2 Улучшение информационногообеспечения руководителей и специалистов
Важное место в работе руководителязанимает информация. Полная и достоверная информация о рынке, другихпредприятиях, отрасли в целом — залог правильных и своевременных решений. Опытпоказывает, что поступающая руководителю информацию на 50-60% неполная, ненужнаяили несвоевременная. Рост документооборота создает видимость активизации />предприимчивости, а на самом деле благоденствуетбюрократия.
Все это является порождениеммножества причин. Нет полной самостоятельности предприятий, нечетко определеныкомпетенция, права, обязанности и ответственность отдельных подразделений и ихруководителей. Это дает возможность должностным лицам перекладывать на другихответственность за выполнение тех или иных функций. Многие руководителиподменяют деловитость показухой, прикрывают свою бездеятельность и бездарностьоправдательными документами. Между партнерами сплошное недоверие, что требуетформальной подстраховки через бюрократическую переписку. Особенно большой вреднаносит недисциплинированность и пренебрежение обязательствами. Это вынуждаетпо одному и тому же вопросу принимать по нескольку решений тратить время налишние переговоры.
Все это требует улучшения организациитруда и поддержки />предприимчивости руководителя. Работунужно поставить так, чтобы руководитель имел под рукой всегда необходимуюинформацию, но только такую, которая необходима для выработки решений в рамкахего компетенции. Вся же информация, которая не может оказать влияние на решениелишняя и часто вредная. В этой связи на крупных предприятиях необходимадолжность экспертов-организаторов, которые могли бы отобрать нужную информациюи дать рекомендации по движению документов.
Важную роль в организации трударуководителя играет моделирование его информационного обеспечения и применениев информационных системах компьютеров. Необходимо, чтобы такая модельохватывала все сведения технологического, организационного, экономического исоциального характера, принципиально необходимые для его деятельности.
Современный менеджер должен знать иуметь применять на практике законы, которым подчиняются социальные организации.Он обязан владеть теоретическими знаниями и практическими навыками в частипроектирования и корректировки организационных систем, уметь различать ихстатические и динамические особенности, грамотно применять принципырационализации, основанные на использовании новых рыночных технологий.
Чтобы стать менеджером, нужно занятьуправленческую должность, стать руководителем. Но главное – сознавать своюпрофессиональную принадлежность к менеджменту, освоить ту сумму знаний, котораяпрямо касается менеджмента. Полноценному менеджеру, в какой бы стране он нинаходился, нужно знать английский язык. И всё же при этом не следует забывать,что ценен тот руководитель, который знает своё дело, умеет хорошо управлять,добиваться поставленных целей независимо от образования. Как бы то ни было,именно это главный стандарт настоящего предприимчивого менеджера.
Выводы и предложения
В данной курсовой работе на примереОАО «ИКАР» был проведен анализ его хозяйственной деятельности, также было проанализированосостояние имущественного комплекса завода, рассчитаны основные показателиэффективности производства продукции. Объектом исследования данной работыявляется ОАО «ИКАР» ордена Почёта Курганский завод трубопроводной арматуры.
Также в этой работе были выявленыконкретные мероприятия по улучшению работы менеджера, описаны главные основыорганизации труда руководителя, а также требования, предъявляемые к работеменеджера. Описывалась предприимчивость менеджера с целью улучшения и повышенияпоказателей хозяйственной деятельности предприятия.
В курсовой работе рассмотрены самадеятельность менеджера, его организация труда, а также воспитаниепредприимчивости в человеке.
Из вышесказанного можно сделатьвывод, что
Необходимо понять, что управление,менеджмент — это самостоятельная область знаний, требующая глубокого,вдумчивого и последовательного освоения. Это не просто отдельная дисциплина,это междисциплинарная область знаний, которая сочетает в себе науку и опыт,приумноженные управленческим искусством. В настоящее время на управленческуюмысль влияют достижения многих наук. Развитие управления в конце XX в. иосуществляется под воздействие этого влияния для решения главной проблемы — какдобиться желаемых результатов путем согласования действий многих людей,производящих материальные блага, оказывающих услуги и использующихмногообразные ресурсы.
Для эффективного управленияруководитель должен обладать опытом. Не имеющий опыта и специальнойуправленческой подготовки руководитель не станет проявлять />предприимчивость,а тем более идти на риск. Нельзя все категорически отбрасывать и из опытауправления. Люди с большим опытом работы всегда могут извлечь пользу изпрошлого опыта, адаптироваться в новых условиях и быстро находить необходимоерешение новых задач. Ценны для рыночных отношений и те руководители, которыееще не приобрели необходимого опыта, но умеют извлекать пользу из опыта других.
В ОАО «ИКАР» основнымдокументом, регламентирующим вопросы качества является «Руководство пообеспечению качества» (РОК), составленное на основании ИСО 9001-94. К немуприлагаются рабочие инструкции и рабочие процедуры, регламентирующие методыработы. РОК включает управление качеством при проектировании, снабжении,технологических процессах, контроле и испытаниях, техническом обслуживании.
Система качества ОАО «ИКАР»разработана с целью обеспечения условий для исключения возникновения брака.
С целью совершенствования системывыпуска качественной продукции применяется трехступенчатая мотивация труда.Во-первых, действует система бездефектного труда. Во-вторых, введен коэффициентдефектности. Его цена 20 процентов премии ИТР тех цехов, которые добились заотчетный месяц снижения коэффициента дефектности по сравнению с минимальнымтаким показателем, достигнутым ранее. В-третьих, разработана система овнутреннем сертификате качества и Положение «О присуждении заводского«сертификата качества». Это сделано в целях повышения ответственности производственногоперсонала по выполнению требований документов действующей «Системы качества».«Сертификат качества» коллектив цеха получает только в том случае, если имеетсоответствующие результаты по тринадцати основным показателям. Также данномуколлективу выделяется премия в размере 10 процентов от планового фонда оплатытруда. Если подразделение получает в течение года данный сертификат более трехраз, то дополнительная премия составляет уже 20 процентов.
Ведется постоянная работа споставщиками. Результатом данной работы является отбор поставщиков, способных вполной мере удовлетворять потребности организации, и соответствие поставляемыхресурсов требованиям стандартов.
Маркетинговые службы организацииобеспечивают поддержание репутации завода и его продукции на рынке, а такжезанимаются развитием каналов распределения продукции завода.
Менеджеры должны уметь обосновывать ипринимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность инеопределенность. Поэтому они должны знать всё, что связано с внешней средойорганизации и с теми изменениями, которые в ней происходят. Они должны иметьчеткое представление о том, как развивается отрасль, в которой работаетпредприятие. Менеджеры должны знать законы и принципы рыночной конкуренции,динамики спроса и предложения на продукцию. Эти специалисты должны владетьметодами планирования и прогнозирования работы организации и постоянносовершенствовать свои умения в использовании современной информационнойтехнологии и средств коммуникации.
Предприимчивость как свойство трудаизначально присущи человеку. Ее становление и совершенствование происходило напротяжении многих тысячелетий вместе с развитием человека и общества. Этотпроцесс продолжается и в настоящее время.
Труд — средство самовыражения и самоутвержденияличности, реализации ее опыта, интеллектуального и творческого потенциала,нравственного достоинства. Не подлежит сомнению, что всякое подлинноедостижение цивилизации есть успех труда. Предприимчивость по своей социальнойсущности находится в прямой и неразрывной связи с трудом, служит пусковыммеханизмом в хозяйственных делах, развитии рыночной экономики. Предпринимательствовоспринимается ныне как разновидность трудовой деятельности, требующаяпризвания, одержимости, организованности, способности к нововведениям,готовности идти на оправданный условиями рынка риск.
В 2007 году наиболее важными являютсяразработки криогенных клапанов, освоение производства которых позволитувеличить годовой объем товарной продукции на 300 млн. руб.
Разработана “Программа развития ОАО“Икар” на 2007-2011 годы”, предусматривающая техническое перевооружение I-го корпуса (2006-2007 гг),заключающееся в замене 381 единиц оборудования на 5 обрабатывающих центров дляобработки корпусных деталей (корпус, крышка, стойка, затвор) с объемомпроизводства до 700 млн. р. в год
В целях повышения эффективностиработы предприятия до мирового уровня необходимо проводить заменупроизводственных сил и реформу производственных отношений, а также направлятьнаиболее талантливых работников на обучение в высшие учебные заведения за счетпредприятия. Ведь в производстве наиболее важное значение имеют грамотныеработники, которые знают свое дело и умело справляются с ним.
Ввод в эксплуатацию обрабатывающихцентров “ позволит увеличить объемы производства за счет скорости обработкидеталей и высвобождения производственного оборудования, а так же значительноулучшить качество выпускаемой продукции.
В 2007 году ОАО “Икар” планируетприобретение трех горизонтальных токарных станков фирмы “Гельдемайстер”,горизонтального токарного станка фирмы “Грациано”, формовочного комплекса длялитейного производства.
Новое оборудование вместе собрабатывающими центрами обеспечит комплексное улучшение качества продукции настадии изготовления литейной заготовки, ее обработки и комплектования.
При вступлении Российской Федерацииво Всемирную Торговую Организацию проводимое техническое перевооружениепозволит ОАО “Икар” сохранить и расширить позиции на внутреннем и мировомрынках трубопроводной арматуры.
Список использованных источников
1. КонституцияРоссийской Федерации – М., 1995.
2. Федеральныйзакон Российской Федерации «О прогнозировании и программах экономического исоциального развития» от 25 июля 1991 г.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации(часть вторая) от 26 января 1996г. №14-ФЗ // Собрание законодательстваРоссийской Федерации, 1996. — №5, ст. 410.
4. Вудкок М.,Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя -практика: Пер. с англ. –М.: Дело, 1991. – 386 с.
5. Виханский О.С., НаумовА.И.Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М: Экономисть, 2006. –670 с.
6. Глухов В.В.Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 608 с.
7. Мескон М.Х…Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с анг. – 2-е изд. – М.: Дело,2004. – 800 с.
8. Саркисян С.А. Теорияпрогнозирования и принятия решений: Учеб. пособие. — М: «Высшая школа»,2003. –215 с.
9. Фатхутдинов Р.А.Разработка управленческого решения. — М.: Бизнес-школа Интел-Синтез,2003. – 208с.
10. ШереметА.Д. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. – М.: ИПБ России, ИА«ИПБ-БИНФА», 2003. – 312 с.
11. Шикин Е.В.,Чхартишвили А.Г. Математические методы и модели в управлении: Учеб. Пособие. –М.: Дело, 2000. – 400 с.
12. Гиляровская Л.Т. Экономическийанализ: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 615 с.