Дослідження ролі мотивації в управлінні персоналом на прикладі підприємства ТОВ "Майстер плюс"

Зміст
Введення
РозділI. Теоретичні основи мотиваційного менеджменту
1.1Економічна суть мотивації і її роль в підвищенні ефективності
системиуправління
1.2Характеристика основних теорій мотивації
1.3Методи і способи мотивації
1.4.Суть оплати праці, як чинника мотивації персоналу
1.5Зарубіжний досвід мотивації персоналу
РозділII. Аналіз ефективності мотиваційного механізму на підприємстві ТОВ «Майстерплюс»
2.1Загальна характеристика організації ТОВ «Майстер плюс»
2.2Оцінка рівня мотивації персоналу і його вплив на ефективність розвиткупідприємства ТОВ «Майстер Плюс»
2.3Проблеми системи мотивації ТОВ «Майстер плюс», виявлені на основі аналізу
РозділIII. Напрями удосконалення системи мотивації на підприємстві ТОВ «Майстер плюс»
3.1Впровадження і розвиток сучасних форм оплати праці
3.2Вдосконалення соціально-психологічних методів в управлінні
Висновки
Література

Введення
Питання про те,як зацікавити персонал у роботі, виникло ще задовго до наукових розробокменеджменту. Кому з керівників минулого, сьогодення і майбутнього не хотілося бмати у своєму розпорядженні такі інструменти і технології мотивації праці, якіспонукали б працівників до продуктивної роботи на свою особисту користь ікористь організації.
В умовах, коли вУкраїні здійснюється перехід до ринкових відносин, коли формується ринковасистема господарювання, проблема мотивації праці персоналу, набула важливогозначення. Мотивація є однією з основних функцій менеджменту країн з розвинутоюекономікою, тому Україні треба поступово освоювати досвід життєвого успіхукраїн.
Проблемамотивації персоналу в системі менеджменту досі до кінця не вивчена. Умовоюуспіху кожного підприємства є зацікавленість усіх членів колективу в підвищенніпродуктивності праці, конкурентоспроможності.
В умовахформування нових механізмів господарювання, орієнтованих на ринкову економіку,перед підприємствами встає необхідність працювати поновому, зважаючи на закониі вимоги ринку, оволодіваючи новим типом економічної поведінки, пристосовувавшивсі сторони виробничої діяльності до змінної ситуації. У зв’язку з цим зростаєвнесок кожного працівника в кінцеві результати діяльності підприємства. Одне зголовних завдань для підприємств різних форм власності — пошук ефективнихспособів управління працею, що забезпечують активізацію людського чинника.
Вирішальнимпричинним чинником результативності діяльності людей є їх мотивація. Ні однадія людини не відбувається без мотивації. Тому для успішного керуванняповедінкою людей у процесі їх трудової діяльності дуже важливо встановити, чомусаме люди працюють. Що викликає у людини бажання і потребу працювати? Чомуодним людям напружена праця приносить задоволення, а інші ставляться до неїбайдуже або навіть з відразою? Які фактори зумовлюють те або інше ставленнялюдини до роботи? Яким чином можна посилити зацікавленість працівника уполіпшенні результатів його роботи? На ці та інші подібні запитання можнавідповісти, розглядаючи явище мотивації.
Шлях доуправління лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи, що рухаєлюдиною, що спонукає її до діяльності, які мотиви лежать в основі її дій, можнаспробувати розробити ефективну систему форм і методів управління людиною.Управління з’явилося разом із людьми. Там де хоча б дві людини об’єднувалися впрагненні досягти якоїсь спільної мети, виникало завдання координації їхніхспільних дій, розв’язання якого хтось із них повинний був брати на себе. У цихумовах він ставав керівником, що управляє, а інший — його підлеглим,виконавцем.
На всіх етапахстановлення суспільства проблема управління стояла досить гостро і багато людейнамагалися вирішити її, але їхні труди носили розрізнений характер і неукладали узагальненої теорії. І тільки в другій половині минулого століттяпісля перемоги промислової революції на Заході ситуація різко змінилася.Ринкові відносини володіли всіма сферами життя суспільства. Як гриби після дощузростали крупні фірми, що потребували великого числа керівників вищого ісереднього рівнів, спроможних приймати грамотні раціональні рішення, що вмілипрацювати з великими масами людей, що були б вільні у своїх учинках. Тому відкеруючих був потрібний високий професіоналізм, компетентність, умінняспівставляти свою діяльність з існуючими законами. У результаті з’являєтьсягрупа людей, що спеціально займаються управлінською діяльністю. Цим керівникамвже не потрібно тримати своїх підлеглих у покірності владною рукою. Головнимзавданням стає кропітка організація і щоденне управління виробництвом із метоюзабезпечення найбільшого прибутку власникам фірми. Ці люди стали називатисяменеджерами.
В теоріїменеджменту менеджерами називають спеціалістів, що, використовуючи різноманітніметоди і тактику управління, сприяють досягненню організацією або підприємствомпевних їх цілей.
Одне з основнихзавдань менеджера — створити спонукальні стимули для людини, при яких у неївиникає бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цілей організації. Звідсивипливає ще один принцип менеджера: управляти — значить вести до успіхів інших.
Завданнякерівника — диригувати, підібрати гарний персонал, розробити організаційнуструктуру підприємства, вибрати загальний напрям його діяльності, координувативсю роботу, боротися з непродуктивними витратами часу. Слід виділити ще одне знайважливіших завдань – вчитись інтенсивно працювати, поліпшувати якістьроботи. Отже, центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої організації єменеджер-керівник, який керує власне організацією (підприємством), якимськонкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою, групою людей тощо.Сильне та ефективне керівництво сприяє створенню атмосфери участі таколективної підтримки цілей діяльності організації, у якій її члени отримуютьстимул в усуненні перепон і досягненні максимальних результатів.
Отже, постаєактуальним питання — вивчення систем мотивації праці, використовуванихменеджментом в сучасних економічних умовах України.
Мета дипломноїроботи дослідження мотивації персоналу на підприємстві ТОВ «Майстер плюс».
Для реалізаціїпоставленої мети необхідне вирішення наступних завдань:
— дослідженнятеоретичного матеріалу по проблемах мотивації;
— аналізмотиваційних чинників в ТОВ «Майстер Плюс»
— розробкапропозицій по вдосконаленню мотивації персоналу «ТОВ Майстер плюс»
 Об’єктомдослідження є « ТОВ Майстер плюс».
Предметдослідження – система мотивації « ТОВ Майстер плюс».

РозділI. Теоретичні основи мотиваційного менеджменту
 
1.1Економічна суть мотивації і її роль в підвищенні ефективності системиуправління
Мотивація — цепроцес стимулювання кого-небудь (окремої людини або групи людей) до діяльності,направленої на досягнення цілей організації. Мотивація необхідна дляпродуктивного виконання ухвалених рішень і намічених робіт.
Мотивація – цесукупність чинників, спонукаючи поведінку людини. Або тварин.
Мотиваційнийменеджмент- це мотивація як дія, як процес. Дійсні мотиви – це те, що існуєусередині людини. Суть мотиваційного менеджменту полягає в тому, щобактивізувати саме ці мотиви, які у даної людини вже є. Нам як керівникамздається, що є універсальні методи. Зробимо якусь частину винагороди змінної,залежної від зусиль співробітника, – і прокинуться в людині важливі мотиви, якіпідвищують ефективність його діяльності. Але насправді це будить азарт в однихі тривогу в інших. І зовсім не факт, що азарт підвищуватиме ефективністьдіяльності. Кожної людини, яку ми намагаємося мотивувати, потрібно вивчати.Перша заповідь мотиваційного менеджменту – успішне мотивування повинне бутиіндивідуальним. Тобто в мотиваційному менеджменті куди більше не дії, адослідження: якщо хочеш мотивувати правильно і ефективно – спочатку досліджуйтого, з ким збираєшся працювати, і мотивуй точно в мету. Для когось ведучимвиявиться мотив честолюбства, для іншого – незалежності, для третього – мотивпізнання і причетності до групи.
З іншого боку,можна йти шляхом відбору. Якщо ми розглядаємо нову компанію, що тільки щоз’явилася, то ви як керівник можете зібрати таких людей, які працюватимуть напіку своїх можливостей, тому що інакше не можуть. Дійсно, можна наймати такихлюдей, для яких працювати хорошо– справа честі, і, здавалося б, економити надодатковій мотивації. Але! Таких людей, як правило, на ринку небагато, і вонидорого стоять. Тобто їх потрібно купити. При цьому платити їм менше, ніж вонидійсно стоять на ринку, не можна: в цьому випадку буде порушено їх відчуттясправедливості, вони не цінуватимуть вас як свого керівника і через якийсь часпідуть до іншого, “справедливішому” директорові. [4, с5]
Мотивація, щорозглядається як процес, теоретично може бути представлена у вигляді шестинаступних одна за одною стадії.
Природно, такийрозгляд процесу носить достатньо умовний характер, оскільки в реальному життінемає такого чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесівмотивації. Проте для з’ясування того, як розгортається процес мотивації, якайого логіка і складові частини, може бути прийнятна і корисна модель, що нижчеприводиться.
Стадії мотивації(Додаток 1):
Перша стадія — виникнення потреб. Потреба виявляється у вигляді того, що людина починаєвідчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час іпочинає “вимагати від людини, щоб вона знайшла можливість і зробив якісь крокидля її усунення.
Друга стадія — пошук шляхів усунення потреби. Раз потреба виникла і створює проблеми длялюдини, то він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, подавити, непомічати. Виникає необхідність щось зробити, щось зробити.
Третя стадія — визначення цілей (напрями) дії. Чоловік фіксує, що і якими засобами він повиненробити, чого добитися, що отримати для того, щоб усунути потребу. На данійстадії відбувається ув’язка чотирьох моментів:
•що я повиненотримати, щоб усунути потребу;
•що я повинензробити, щоб отримати те, що бажаю;
•якою мірою яможу добитися того, чого бажаю;
•наскільки те,що я можу отримати, може усунути потребу.
Четверта стадія- здійснення дії. На цій стадії людина витрачає зусилля для того, щоб здійснитидії, які кінець кінцем повинні надати йому можливість отримання чогось, щобусунути потребу. Оскільки процес роботи надає зворотний вплив на мотивацію, тона цій стадії може відбуватися коректування цілей.
П’ята стадія — отримання винагороди за здійснення дії. Виконавши певну роботу, людина абобезпосередньо отримує те, що він може використовувати для усунення потреби, аботе, що він може обміняти на бажаний для нього об’єкт. На даній стадіїз’ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. Залежно відцього відбувається або ослаблення, або збереження, або ж посилення мотивації додії.
Шоста стадія — усунення потреби. Залежно від ступеня зняття напруги, що викликається потребою,а також від того, називає усунення потреби ослаблення або посилення мотиваціїдіяльності, чоловік або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, абопродовжує шукати можливості і здійснювати дії з усунення потреби. [13, с 56]
Знання логікипроцесу мотивації не дає істотних переваг в управлінні цим процесом. Можнавказати на декілька чинників, які ускладнюють і роблять неясним процеспрактичного розгортання мотивації. Важливим чинники є не очевидність мотивів.Можна припускати, здогадуватися з приводу того, які мотиви діють, але в явномувигляді їх “вичленувати” неможливо. Наступним важливим чинником є мінливість мотиваційногопроцесу. Характер мотиваційного процесу залежить від того, які потребиініціюють його. Проте самі потреби знаходяться між собою в складній динамічнійвзаємодії, часто суперечивши один одному або ж, навпаки, підсилюючи дії окремихпотреб — при цьому складові цієї взаємодії можуть мінятися в часі, змінюючиспрямованість і характер дії мотивів тому навіть при найглибшому знаннімотиваційної структури людини, мотивів його дії можуть виникати непередбаченізміни в поведінці людини і непередбачена реакція з його боку на мотивуючідії.[6, с329]
Ще однимчинником що робить мотиваційний процес кожної конкретної людини унікальним і нена сто відсотків передбаченим, є відмінність інноваційних структур окремихлюдей, різний ступінь впливу однакових мотивів на різних людей, різний ступіньзалежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягненнярезультату може бути дуже сильним, у інших же воно може бути відносне слабким.В цьому випадку даний мотив по-різному діятиме на поведінку людей. Можлива іінша ситуація: дві люди мають однаково сильний мотив на досягнення результату.Але у одного цей мотив домінує над всіма іншими, і він добиватиметьсярезультату будь-якими способами. У іншого ж цей мотив порівняємо по силі дії змотивом на співучасть в сумісних діях. В цьому випадку дана людинаповодитиметься по-іншому. Процес мотивації дуже складний і неоднозначний. Існуєвелика кількість різних теорій мотивації, що намагаються дати пояснення цьомуявищу. Всі вони можуть бути розбиті на дві великі групи. Першу групу складаютьтеорії, що концентруються на виявленні і аналізі змісту чинників мотивації,другу – теорії мотивації, точкою концентрації уваги яких є динаміка взаємодіїрізних мотивів, тобто те, як ініціюється і прямує поведінка людини. Перша групатеорій зазвичай називається групою теорій змісту мотивації, друга група –теорій процесу мотивації.[42, с 22]
1.2Характеристика основних теорій мотивації
 
1.2.1Змістовні теорії мотивації
Такі теоріїбазуються на вивченні потреб людини, які і є основними мотивом їх проведення, аотже, і діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американськихпсихологів А. Маслоу, Ф. Герцберга і Д. Макклелланда.
а) Перша з данихтеорій називається ієрархією потреб Маслоу. Суть її зводиться до вивченняпотреб людини. Це раніш теорія. Її прихильники вважали, що предметом психологіїє поведінка, а не свідомість людини.
У основіповедінки лежать потреби людини, які можна розділити на п’ять груп:
•фізіологічніпотреби, необхідні для виживання людини: у воді, в їжі, у відпочинку і т.д.;
•потреби вбезпеці і упевненості в майбутньому — захист від фізичних і інших небезпек збоку навколишнього світу і упевненість в тому, що фізіологічні потребизадовольнятимуться і в майбутньому;
•соціальніпотреби — необхідність в соціальному оточенні, в спілкуванні з людьми, відчутті«ліктя» і підтримці;
•потреби впошані, у визнанні тих, що оточують і прагненні до особистих досягнень;
•потребасамовираження, тобто потреба у власному зростанні в е р б реалізації своїхпотенційних можливостей.
Перші дві групипотреб первинні, а наступні три вторинні. Згідно теорії Маслоу, всі ці потребиможна розташувати в строгій ієрархічній послідовності у вигляді піраміди, впідставі якої лежать первинні потреби, а вершиною є вторинні. Ієрархія потребпо Маслоу проілюстрована на рис. 1.
Сенс такоїієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби нижчихрівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, в поведінці людинибільш визначає є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у мірузадоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби вищих рівнів.
Найвища потреба- потреба самовираження і зростання людини як особи — ніколи не може бутизадоволена повністю, тому процес мотивації людини через потреби нескінченний.
Борг керівникаполягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підлеглими, своєчасноз’ясовувати, які активні потреби рухають кожним з них, і ухвалювати рішення поїх реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників. [2, с 9]
б) З розвиткомекономічних відносин і вдосконаленням управління значна роль в теорії мотиваціївідводиться потребам вищих рівнів. Представником цієї теорії є ДевідМакклелланд. Згідно його твердженню структура потреб вищого рівня зводиться дотрьох чинникам: прагненню до успіху, прагнення до влади, до визнання. Притакому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, аяк особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність братиучасть в ухваленні складних рішень і нести за них персональну відповідальність.Прагнення до влади повинне не тільки говорити про честолюбство, але іпоказувати уміння людини успішно працювати на різних рівнях управління ворганізаціях, а прагнення до визнання — його здатність бути неформальнимлідером, мати свою власну думку і уміти переконувати що оточують в йогоправильності.
Згідно теоріїМакклелланда, люди, прагнучі до влади, повинні задовольнити цю свою потребу іможуть це зробити при занятті певних посад в організації.
Управляти такимипотребами можна, готуючи працівників до переходу за ієрархією на нові посади задопомогою їх атестації, напряму на курси підвищення кваліфікації і так даліТакі люди мають широкий круг спілкування і прагнуть його розширити. Їхкерівники повинні сприяти цьому.
в) Теоріямотивації Ф. Герцберга з’явилася у зв’язку з необхідністю з’ясувати впливматеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини, що росте.
Перша групачинників (гігієнічні чинники) пов’язана з самовираженням особи, її внутрішнімипотребами, а також з навколишнім середовищем, в якому здійснюється сама робота.Друга група чинників мотивації пов’язана з характером і суттю самої роботи.Керівник тут повинен пам’ятати про необхідність узагальнення змістовної частинироботи.
Гігієнічнічинники Ф. Герцберга, відповідають фізіологічним потребам, потреби в безпеці іупевненості в майбутньому. [10, с 151]
Різниця врозглянутих теоріях наступна: Маслоу, розглядав гігієнічні чинники, як щось, щовикликає ту або іншу лінію поведінки, тобто після мотивації робочий обов’язковопочинає краще працювати. Герцберг же, навпаки, вважає, що робочий почнезвертати увагу на гігієнічні чинники тільки тоді, коли визнає їх реалізаціюнеадекватною або несправедливою.
Таким чином,змістовні теорії мотивації базуються на дослідженні потреб і виявленнічинників, що визначають поведінку людей.
1.2.2Процесуальні теорії мотивації
Другий підхід домотивації базується на процесуальних теоріях. Тут мовиться про розподіл зусильпрацівників і вибір певного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. Дотаких теорій відносяться теорія очікувань, теорія справедливості і теорія абомодель Портеру — Лоулера.
а) Згідно теоріїочікувань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягненнямети, але і вибраний тип поведінки.
Процесуальнітеорії очікування встановлюють, що поведінка співробітників визначаєтьсяповедінкою:
•керівника, якийза певних умов стимулює роботу співробітника;
•співробітника,який упевнений, що за певних умов йому буде видано винагороду;
•співробітника ікерівника, що допускають, що при певному поліпшенні якості роботи йому будевидано певну винагороду;
•співробітника,який зіставляє розмір винагороди з сумою, яка необхідна йому для задоволенняпевної потреби.
Сказане означає,що в теорії очікування підкреслюється необхідність в переважанні підвищенняякості праці і упевненості в тому, що це буде відмічено керівником, що дозволяєйому реально задовольнити свою потребу.
Виходячи зтеорії очікувань, можна зробити вивід, що працівник повинен мати такі потреби,які можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуванихвинагород, а керівник повинен давати такі заохочення, які можуть задовольнитиочікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагородувиділяють у вигляді певних товарів, свідомо знаючи, що працівник їх потребує.[17, с.53]
б) Згідно теоріїсправедливості ефективність мотивації оцінюється працівником не по певній групічинників, а системно з урахуванням оцінки винагород, виданих іншим працівникам,що працюють в аналогічному системному оточенні.
Співробітникоцінює свій розмір заохочення в порівнянні із заохоченнями іншихспівробітників. При цьому він враховує умови, в яких працюють він і іншіспівробітники. Наприклад, один працює на новому устаткуванні, а інший — настарому, у одного було одне якості заготовок, а іншого — інше. Або, наприклад,керівник не забезпечує співробітника тією роботою, яка відповідає йогокваліфікації. Або був відсутній доступ до інформації, необхідної для виконанняроботи, і тому подібне.
в) Теоріямотивації Л. Портера — Е. Лоулера побудована на поєднанні елементів теоріїочікувань і теорії справедливості.
У цій моделі,(показаній в додатку 3) фігурує п’ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття,результати, винагорода, ступінь задоволення.
Розглянемомеханізм мотивації.[21, с. 351]
Згідно моделірезультати, досягнуті співробітником (6), залежать від трьох змінних:витрачених зусиль (3), здібностей і характерних особливостей людини (4), а такожусвідомлення ним своїй ролі в процесі праці (5). Рівень зусиль (3) у свою чергузалежить від цінності винагороди (1) і від того, наскільки людина вірить віснування зв’язку між витратами і винагородою (2).
Досягненнянеобхідного рівня результативності (6) може спричинити внутрішні винагороди(задоволення від виконаної роботи і так далі) (7 а), а також зовнішнівинагороди (7б). Лінія між результативністю і зовнішньою винагородою означає,що може існувати зв’язок між результативністю якого-небудь співробітника івидаваними йому винагородами. Річ у тому, що ці винагороди відображаютьможливості винагороди, визначувані керівником для даного співробітника іорганізації в цілому. Лінія між результативністю і винагородою, що сприймаєтьсяяк справедливе (8), використана для того, щоб показати, що відповідно до теоріїсправедливості, люди мають власну оцінку ступеня справедливості і винагороди,що видається за ті або інші результати. Задоволення (9) – результат зовнішніх івнутрішніх винагород (7а, би) з урахуванням їх справедливості, саме воно ємірилом, наскільки цінна винагорода. Ця оцінка впливатиме на сприйняття людинимайбутніх ситуацій.
1.3Методи і способи мотивації
Розглянемоспособи поліпшення мотивації праці. Вони об’єднуються в декілька самостійнихнапрямів:
а) Заробітнаплата, що характеризує оцінку внеску працівника в результати діяльностіпідприємства. Вона повинна бути сопоставіма і конкурентоспроможна з оплатоюпраці на аналогічних підприємствах галузі і регіону.
Заробітокпрацівника визначається залежно від його кваліфікації, особових здібностей ідосягнень в праці і включає різні доплати і премії. До нього приплюсовуютьсядоходи від участі в прибутках і в акціонерному капіталі підприємства. [28,с.73]
Безумовно,мотиваційному механізму оплати праці відводиться велика роль, але постійнепідвищення рівня оплати праці не сприяє як підтримці трудової активності наналежному рівні, так і зростанню продуктивності праці. Застосування цьогометоду може бути корисним для досягнення короткочасних підйомів продуктивностіпраці. Зрештою відбувається певне накладення або звикання до цього виду дії.Одностороння дія на працівників лише грошовими методами не може привести додовговічного підйому продуктивності праці.
б) Цілі є другимпо «силі» засобом підвищення трудової мотивації працівника.
Цілі:
•концентруютьувагу і зусилля на певних напрямах;
•можуть служитинормативом, з яким порівнюють результати;
•механізм дляобґрунтування витрат ресурсів;
•впливають наструктуру організаційних систем;
•відображаютьглибинні мотиви індивіда і організації.
 Проведенідослідження виявили ряд результатів:
•при проведенніконкретних, ясних і чітких цілей зростає вірогідність посилення мотивації діятив заданому напрямі;
•при постановціконкретних, ясних і чітких цілей зростає вірогідність посилення мотивації діятив заданому напрямі;
•важкі ціліволодіють самі по собі мотивуючим ефектом, необхідне, правда, дотримання умови,що мета буде прийнята індивідом;
•сукупністьцілей з грошовою винагородою підсилює ефект. [26, с. 229]
Цільовий метод(метод управління по цілях) займає значне місце в менеджерській практиці. Протенеобхідно враховувати ряд характеристик цілей:
-цілі повиннібути вимірними; реальними;
-контрольованими;
-підтриманіорганізацією;
-їх результатиповинні бути однозначні;
-повиннііснувати точні терміни виконання поставлених цілей;
-а також системаїх ранжирування. [33, с 365]
в) Системивнутрішньо фірмових пільг працівникам підприємства:
•живлення, щосубсидується і пільгове, установка на підприємстві автоматів для продажу гарячихнапоїв і закусок;
•продажпродукції підприємства своїм працівникам із знижкою (зазвичай 10% і більш);
•повна абочасткова оплата витрат на проїзд працівника до місця роботи і назад;
•надання своїмпрацівникам безпроцентних позик або позик з низьким рівнем відсотка;
•надання правакористування транспортом фірми;
•оплаталікарняних листів понад певний рівень, страхування здоров’я працівників зарахунок підприємства;
г) Нематеріальні(неекономічні) пільги і привілеї персоналу:
•надання правана ковзаючий графік роботи;
•наданнявідгулів, збільшення тривалості оплачуваних відпусток за певні досягнення іуспіхи в роботі;
•раніший вихідна пенсію.
д) Заходи, щопідвищують змістовність праці, самостійність і відповідальність працівника,стимулюючі його кваліфікаційне зростання.
Залученняпрацівників до управління підприємством також підвищує їх мотивацію, оскільки вданому випадку вирішується проблема відчуження їх від підприємства і йогокерівників.
е) Створеннясприятливої соціальної атмосфери, усунення статусних, адміністративних,психологічних бар’єрів між окремими групами працівників, між рядовимипрацівниками і працівниками апарату управління, розвиток довіри івзаєморозуміння усередині колективу.
Утворення різнихнеформальних, функціональних груп працівників (наприклад, кухлі якості), участьв яких формує відчуття безпосередньої причетності до справ свого підприємства.Моральне заохочення працівників.
ж) Просуванняпрацівників по службі, планування їх кар’єри, оплата навчання і підвищеннякваліфікації.[25, с.223]
1.4Суть оплати праці, як чинника мотивації персоналу
Гроші — ценайбільш очевидний спосіб, яким організація може винагородити співробітників.Суперечливі оцінки кількості грошей, необхідних для мотивації ефективних дій,сходять ще до часів зародження теорії людських відносин. Прихильники цієїтеорії стверджують, що найважливіше значення мають соціальні потреби людей,тоді як прихильники теорії наукового управління стоять на тому, що винагородиматеріально-економічного характеру обов’язково ведуть до посилення мотивації.
Хоча ФредерікГерцберг і прийшов до висновку про те, що більшість людей відносять оплатутільки до гігієнічних чинників, що забезпечують відсутність незадоволеності,проте, багато бихевиористі вважають, що гроші в певних ситуаціях можуть служитимотивуючим чинником. Один з них, зокрема, писав, що «застосування теорії потребМаслоу до заробітної плати дозволяє зробити вивід про те, що вона задовольняєбагато потреб різного типу — фізіологічні, потреби упевненості в майбутньому івизнанні». У одній зі своїх ранніх робіт Герцберг допускав, «що заробітнаплата, належним чином пов’язана з результатами» праці співробітника, можеставати мотивуючим чинником результативності праці…, тобто зазвичай зарплатане пов’язана безпосередньо з результативністю і є гігієнічним чинником». [32,с. 193]
Цей вивідотримав підтримку дослідників-бихевиористов, що вивчали теорію очікування. Вонивстановили, що тільки за наявності певних умов зростання зарплати стимулюєпідвищення продуктивності праці. Перше з них полягає в тому, що люди повиннінадавати зарплаті велике значення. Друге полягає в тому, що люди повинні віритив існування чіткого зв’язку між зарплатою і продуктивністю, і конкретно в те,що збільшення продуктивності обов’язково приведе до зростання зарплати.Очевидно, що для персоналу бажана наявність зв’язку між зарплатою і трудовимирезультатами, що досягаються. Дослідження показали, проте, що хоча більшістьменеджерів і проголошують свою прихильність оплаті праці по кінцевомурезультату, але на практиці вони компенсують витрачені працівником зусиллявідповідно до стажу і проведеного на роботі часу, а зовсім не похарактеристиках досягнутих результатів.
Таким чином, неможна заперечувати, що заробітна плата або компенсація співробітникам (компенсаціяякось, що працівник отримує від організації в обмін на свою працю) граєвиключно важливу роль в залученні, мотивуванні і збереженні в організаціїадекватної робочої сили. Компенсація може надавати двояку дію на співробітників- що мотивує і демотивирующее.
Неефективнасистема винагороди може викликати у працівників незадоволеність (як розміром,так і способами визначення і розподілу винагороди), що завжди спричиняє засобою зниження продуктивності праці, падіння якості, порушення дисципліни.Незадоволені компенсацією працівники можуть вступити у відкритий конфлікт зкерівниками організації, припинити роботу, організувати страйк або покинутиорганізацію. [34, с.146]
З іншого боку,ефективна система компенсації стимулює продуктивність працівників, направляє їхдіяльність в потрібне для організації русло, тобто підвищує ефективністьвикористання людських ресурсів.
Стимулююча рольгрошей особливо ефективна, коли підприємства винагороджують своїхспівробітників залежно від виконання роботи і отримання конкретних результатів,а не за отсиженне на робочому місці час.
Основне значеннясистеми компенсації полягає в тому, щоб стимулювати виробничу поведінкуспівробітників компанії, направивши його на досягнення стратегічних завдань, щостоять перед нею, іншими словами, з’єднати матеріальні інтереси працівників ізстратегічними завданнями організації.
Залежно відсистеми оплати праці, організації заробітної плати на підприємстві мотиваційнимстимулом може виступати як розмір заробітної плати, так і безпосередньо оцінкапрацівника (хоча остання кінець кінцем також виразиться розміром заробітку).Проте оцінка працівника (заслуг працівника) з подальшим встановленням розмірузаробітку виявляється для робочих переважнішою в порівнянні з оцінкою непрямої(у послідовності: заробітна плата — заслуги працівника). Тому організаціязаробітної плати з оцінкою заслуг грає велику мотиваційну роль, ніж оплата безоцінок. [39, с.274]
По тому, як йдепроцес визнання заслуг працівника протягом його трудового життя, динамікоюзростання заробітку, що виражається, можна говорити і про адекватний процесйого інтеграції з виробництвом (підприємством, фірмою). Якщо немає визнання, тоне буде і лояльного мотивованого відношення до підприємства з боку працівника,немає орієнтації на високу продуктивність, віддачу. Таким чином, для правильноїсоціально обумовленої мотивації організація заробітної плати є вирішальна умовадосягнення мети управління працею, націленості працівника на продуктивну працю.
Системавинагороди за працю повинна бути створена так, щоб вона не підривалаперспективні зусилля на забезпечення продуктивності при короткостроковихнегативний результатах. Особливо це відноситься до ешелону управління.
Теоретично всистемі приватного підприємництва повинен бути однозначний зв’язок тим часом,що і як ви робите і скільки за це отримуєте. Оплата і продуктивність повиннібути зв’язані між собою. Суспільство орієнтоване на кінцеві результатидіяльності, і в основі всього лежить припущення, що повна компенсація завитрачені зусилля, включаючи зарплату, повинна в розумному ступені відображативнесок кожного працівника або ще конкретніше те, наскільки ефективно вінпрацював. [31, с.99]
Необхіднообов’язково мати на увазі, що мотивація працівника, врешті-решт, зв’язана іззагальною системою винагород даної організації, яка може забезпечити майженеобмежену їх різноманітність, «підключаючи» до системи інтенсифікації праці. Втой же час, в організації може відбуватися незліченна безліч таких подій, які«відключатимуть» працівників. Для того, щоб діяльність організації булависокопродуктивною, необхідно, щоб ступінь дії «підключаючих» подій був значномогутнішим, ніж що «відключають».
Один з найбільшмогутніх інструментів «підключення», той, що є у розпорядженні організації — цепрограма оплати і стимулювання праці. Кожен, хто працював з людьми, знає, що єпрактично необмежена кількість чинників і способів дії на мотивацію конкретноїлюдини. Більш того, той чинник, який сьогодні мотивує конкретну людину доінтенсивної праці, завтра може сприяти «відключенню» тієї ж самої людини. Ніхтоточно не знає, як діє механізм мотивації, якої сили повинен бути мотивуючийчинник і коли він спрацює, не говорячи вже про те, чому він спрацьовує. Все, щовідоме, це те, що працівник трудиться ради грошової винагороди і комплексукомпенсаційних і заохочувальних мерів. Працівник може певною міроюрозпорядитися отримуваними грошима на свій розсуд. Грошову винагороду і іншікомпоненти компенсації забезпечують необхідні умови виживання, розвиткупрацівника, проведення ним дозвілля в сьогоденні, а також упевненість вмайбутньому, розвиток і висока якість життя з розрахунку на перспективу.
Ці компонентикомпенсації, звичайно, жодним чином не можуть задовольнити всіх потребпрацівника. Разом з тим, організація забезпечує своїм працівникам буквальносотні інших винагород, які можуть часом істотно підсилювати і доповнюватипрограму оплати і стимулювання праці і часто задовольняти ті потреби, яківиявляються не під силу цій програмі.
У не меншомуступені звідна програма мерів компенсації якій-небудь організації здатнаохарактеризувати і те, як дана організація оцінює значущість роботи, дорученоїданій людині і досягнуті ним результати. В зв’язку з цим, слід пам’ятати, щоцінність якого-небудь виду діяльності і цінність людини, що працює на цьомупосаді, — дві абсолютно різні речі.[27, с.495]
Протесьогоднішній рівень організації заробітної плати не дозволяє зробити виводівпро скільки-небудь серйозні успіхи в цільовій спрямованості її, використанні їїдля реалізації мотиваційної політики.
Щоб заробітнаплата відповідала цілям управлінської стратегії: розвитку відчуття спільності упрацівників, вихованню їх у дусі партнерства, раціональному поєднанню особистихі суспільних інтересів, потрібна зміна її мотиваційного механізму. Психологічно,а потім і економічно заробітна плата повинна націлювати працівника на чіткерозуміння ним взаємозв’язки між вимогами до нього підприємства, фірми і внескомйого в кінцеві результати, і як наслідок — розміром заробітної плати. На жаль,в сучасній організації заробітної плати переважає економічна орієнтація.Домінуюче значення мають категорії економічні: дохід, фонд оплати праці,внутрішні ціни (розрахункові, планово-облікові і ін.) та інші, які неаналізуються з погляду формування мотивації, спонуки до активної діяльностікожного працівника.
І так, щобзаробітна плата виконувала свою мотивуючу функцію, повинен існувати прямийзв’язок між її рівнем і кваліфікацією працівника, складністю виконуваноїроботи, ступенем відповідальності.[24, с.121]
Під системоюоплати праці розуміють спосіб числення розмірів винагороди, підмета виплатіпрацівникам підприємства відповідно до проведених ними витрат праці або занаслідками праці.
Існує двісистеми оплати праці: тарифна і безтарифна.
Тарифна системадозволяє порівнювати різноманітні конкретні види праці, враховуючи їхскладність і умови виконання, тобто враховувати якість праці, і єнайпоширенішою на украънських підприємствах.
Найбільшогопоширення на підприємствах різних форм власності набули дві форми оплати праці:
— відрядна —оплата за кожну одиницю продукції або виконаний об’єм робіт;
— почасова —оплата за відпрацьований час, але не календарне, а нормативне, якепередбачається тарифною системою.[23, с.646]
На кожномуконкретному підприємстві залежно від характеру продукції, що випускається,наявності тих або інших технологічних процесів, рівня організації виробництва іпраці застосовується та або інша форма заробітної плати. Наприклад, відряднаплатня праці може бути неефективною, якщо застосовувати тільки відрядно-преміальнийабо відрядно-прогресивний варіант, але якщо використовувати акордну систему,ефективність зростає.
В умовах оплатипраці по тарифах і окладах достатньо складно позбавитися від зрівнялівки,подолати суперечність між інтересами окремого працівника і всього колективу. Якможливий варіант вдосконалення організації і стимулювання праці розглянемобезтарифну систему оплати праці, яка знайшла застосування на багатьохпідприємствах в умовах переходу до ринкових умов господарювання. По даній системізаробітна плата всіх працівників підприємства від директора до робочого єчасткою працівника у фонді оплати праці (ФОТ) або всього підприємства абоокремого підрозділу. У цих умовах фактична величина заробітної плати кожногопрацівника залежить від ряду чинників:
— кваліфікаційного рівня працівника;
— коефіцієнтатрудової участі (КТУ);
— фактичновідпрацьованого часу.
Кваліфікаційнийрівень працівника підприємства встановлюється всім членам трудового колективу івизначається як приватне від ділення фактичної заробітної плати працівника заминулий період на мінімальний рівень заробітної плати, що склався напідприємстві, за той же період. [16, с.256]
Потім всіпрацівники підприємства розподіляються по десяти кваліфікаційних групах,виходячи з кваліфікаційного рівня працівників і кваліфікаційних вимог допрацівників різних професій. Для кожної з груп встановлюється свійкваліфікаційний рівень.
Системакваліфікаційних рівнів створює великі можливості для матеріального стимулюваннябільш кваліфікованої праці, ніж система тарифних розрядів.
Кваліфікаційнийрівень працівника може підвищуватися протягом всієї його трудової діяльності.Питання про включення фахівців або робочого у відповідну кваліфікаційну групувирішує раду трудового колективу з урахуванням індивідуальних характеристикпрацівника.
КТУвиставляється всім працівникам підприємства, включаючи директора, ізатверджується радою трудового колективу, який сам вирішує періодичністьвизначення КТУ (раз на місяць, в квартал і так далі) і склад показників длярозрахунку КТУ.
Така системаміняє пропорції розподілу ФОТ при одному і тому ж рівні кваліфікації, розряді.Заробіток одних робочих може збільшуватися, а інших — зменшуватися. Врезультаті забезпечується велика соціальна справедливість в розподілі заробіткуміж працівниками, чого не можна досягти при тарифній системі. [14, с. 378]
Необхідновідзначити, що в умовах ринкової економіки важливий показник роботи — об’ємреалізації продукції і послуг. Тому чим вище об’єм реалізації, тим більшеефективно працює підприємство і заробітна плата може коректуватися в залежностіі від об’єму реалізації. Це особливо ефективно для управлінського персоналу ідопоміжних робочих, оскільки ці дві категорії працівників підприємства не тактісно пов’язано з об’ємом випуску продукції.
На деякихзарубіжних підприємствах існує система, по якій заробітна плата ділиться на тричастини. Одна частина зарплати виплачується за виконання трудових і посадовихобов’язків, і всі, чиї обов’язки на підприємстві аналогічні, отримують однаковувинагороду. Друга частина заробітної плати визначається вислугою років ічинниками вартості життя, що особливо важливе в період прогресуючих темпівінфляції. Цю частину зарплати отримують всі співробітники підприємства, але їївеличина автоматично коректується залежно від конкретних умов, що склалися.
Виплата третьоїчастини конкретна для кожного працівника і визначається досягнутими нимрезультатами в попередній період роботи. Поганий працівник скоро побачить, якмінімальна ця складова його зарплати, а хороший зрозуміє, що у нього вона,принаймні, така ж велика, наскільки дві перші складові разом узяті. Проте третяскладова не є фіксованою величиною, вона може підвищуватися і знижуватися. [3,с.74]
Системи оплати,що діють, по праці володіють поряд недоліків. Головний недолік полягає в тому,що заробітна плата погано, а часто взагалі не пов’язана з кінцевимирезультатами праці. Результати праці колективно, а оплата — індивідуальна. Щобподолати його, треба зробити одне з двох: або індивідуалізувати результати, абоколективізувати систему оплати.
Перший шляхвиключений, оскільки в принципі неможливо відокремити результати від їхколективної природи. Як, наприклад, підприємства, які прагнули роздрібнитиколективний інтерес на безліч приватних, втратили стійкість і заразналагоджують ті або інші форми об’єднання. Серед господарників зміцнюєтьсярозуміння, що, перспектива пов’язана з колективними системами заохочення праці.
Стосовно системиоплати праці можна виділити такі недоліки: зростання оплати праці не пов’язанеіз зростанням ефективності; система, що діє, не орієнтована на співпрацю;система оплати не є достатньо гнучкою.
Кажучи про те,що системи, що діють, не орієнтують на колективну співпрацю, мається на увазівідома роз’єднаність працівників і, перш за все — керованих і управлінців. [11,с.267]
Яким же чиноморганізувати процес стимулювання зростання продуктивності праці і якості? Якуметодику використовувати? Для сучасної економіки більшою мірою підходятьсистеми оплати праці, що базуються на участі в прибутках і розподілі доходів.Суть гнучкої системи оплати праці «Участь в прибутках» в тому, що зарахунок заздалегідь встановленої частки прибутку формуються преміальний фонд, зякого працівники отримують регулярні виплати. Розмір виплат залежить від рівняприбутку, загальних результатів виробничої і комерційної діяльностіпідприємств. У багатьох випадках система передбачає виплату всій або частини увигляді акцій. У системі «Участь в прибутках» премії виплачуються задосягнення конкретних результатів виробничої діяльності підприємства.Нараховуються премії пропорційно заробітній платі кожного з урахуваннямособистих і трудових характеристик виконавця: виробничий стаж, відсутністьзапізнень і прогулів, раціоналізаторська діяльність, вірність фірмі і тому подібнеАле ця система володіє поряд недоліків:
1) розміротримуваною компанією прибутку, отже, величина премій залежить від безлічізовнішніх чинників, які, часто не залежать безпосередньо від працівниківкомпанії;
2) дляпрацівників крупних компаній часто важко оцінити, який вплив вони зробили своєюроботою на величину прибутку. [12, с.136]
При використанніцієї системи необхідно пам’ятати, що збільшення прибутку може залежати відринкових чинників і мати короткостроковий характер. Тому показник прибутковостіне завжди є якнайкращою основою для збільшення зарплати. Система має на увазітакож участь в ризику потерпіти збитки, оскільки на фірму діє безліч зовнішніх,непіддатливих контролю, чинників.
Системарозподілу доходів передбачає, що преміальні виплати залежать від такихпоказників, як продуктивність, якість, економія матеріалів, надійність роботи.В результаті працівник може відчувати тісний взаємозв’язок між результатамисвоєї роботи і величиною прибутку.
Перша системаробить позитивний вплив на залучення працівників і скорочення текучості кадрів,а друга більшою мірою впливає на стимулювання підвищення продуктивності,якості, скорочення витрат. Необхідно відзначити, різну значущість мотиваційнихчинників персоналу залежно від статево-вікової ознаки і статусу в організації.Так чоловіки, як правило «живуть» роботою, а інтереси і захоплення більшостіпрацюючих жінок лежать поза сферою професійної діяльності і пов’язані переважноз потребою в спілкуванні, що не сприяє їх високій ефективності на робочому місці.Найбільш актуальними потребами більшості жінок є матеріальні і соціальніпотреби, які вимушують їх до роботи.
Для молодихлюдей важлива можливість кар’єрного зростання, престиж роботи, з віком жестимулююче значення даних мотиваційних чинників знижується. Для керівництваорганізацій важливіші такі чинники як корпоративна культура, дотриманняТрудового Кодексу, податкова легальність, для робочого розмір заробітної плати,наявність премій, бонуси. [22, с.171]
Таким чином, прирозробці системи мотивації на підприємстві необхідно врахувати всюрізноманітність мотивуючих чинників, тільки тоді система мотивації персоналубуде ефективною і сприяючою досягненню цілей організації.
1.5Зарубіжний досвід мотивації персоналу
Не дивлячись навикористання однакових теорій мотивації праці, створених в основномузарубіжними ученими, підходи до мотивації праці в Україні і за кордоном сильнорізняться. Найбільш значні успіхи в управлінні мотивацією праці і персоналомфірм досягнуті в Японії і США. Тому слід провести порівняльний аналізмотиваційних підходів в цих країнах.
Японськаконцепція мотивації. З середини 60–х років XX століття до економіки увійшлопоняття японського дива – тих блискавичних змін, які відбулися в японськійекономіці за порівняно невеликий період часу.
Унайспрощенішому вигляді цей підхід можна представити таким чином, що Японіядосягла успіхів в економічних перетвореннях завдяки трьом принципам: довічненаймання персоналу, система старшинства при визначенні заробітної плати іслужбових підвищень і внутрішньофірмові профспілки. Вважається, що завдяки цимпринципам Японія володіє більшою мірою трудоотдачи, втрачає менше часу врізного роду страйках, протестах, простоях, може легше упроваджувати новітехнології, володіє великими можливостями в контролі над якістю продукції і вцілому проводить більше і швидше за високоякісні товари, чим її закордонніконкуренти.
Особливийінтерес в світі до цієї системи трудообеспечения виявляється тому, що відпрактики найму на роботу і подальшого працевлаштування залежить мотивування якпрацівників, так і працедавців до продуктивніших, ефективніших взаємин один зодним в процесі виробництва, що істотно впливає на зростання виробничихпоказників. Крім того, система працевлаштування обумовлює або присутність, абовідсутність консенсусу не тільки між працівниками і працедавцями, але і всамому колективі. У разі відсутності згоди в колективі фірми або підприємствапродуктивність праці може і не впасти, оскільки фірми пред’являють жорстківимоги до працівників, проте при знаходженні компромісу між працівникамивиробничого колективу відношення до праці і задоволеність їм з боку працівниківможуть зрости, визначаючи збільшення продуктивності за рахунок створеннясприятливої обстановки. [20, с.106]
Саме японськіметоди управління прийнято рахувати одній з найважливіших складових японськогоекономічного дива. Відладжена і пристосована до японських умов і японськоїпсихології система менеджменту працювала практично бездоганно в період швидкогопідйому економіки, а потім під час сповільненого зростання, викликаючи пильнийінтерес з боку конкурентів.
У США і країнахЗахідної Європи признається, що головні переваги японських компаній полягають всистемах і методах управління персоналом, в реалізованому на практиці розумінніособливої важливості для успішної діяльності фірм їх людських ресурсів. Існуєще ряд методів.
У Японіїпереважає групова психологія, так званий группизм. Згідно концепції группизма,«бажане» як форма відносин не розділяє, а об’єднує індивідів з групою:індивідуальне і групове нероз`єдні.
Японці тягнутьсядо групи, прагнуть всіляко підтримувати сталі групові відносини. Вонипроявляють явний неспокій, якщо відчувають, що групі загрожує біда. Психологіястійких груп – ось що головна визначає всіх дій на японському підприємстві.Така психологія формувалася століттями. Замкнутість життя на своєму світі,відсутність відносин з іншими країнами, аж до другої половини XIX століття,привели до того, що японці не можуть вирватися за межі власного характеру ісвоєї групи. Така позиція заважає формуванню незалежної особи. Психологіясамостійного мислення і поведінки не розвинулася в Японії. Японська особа єрізкою протилежністю індивідуалістичної і незалежної західної особи, щооформилася в умовах культури, що розвинулася з культури племен, що займалисярозведенням худоби і кочеванием з одного місця на інше. Культура японців неволодіє стійкістю і постійністю західного індивіда. Японців постійнокритикують, заявляючи, що у них немає індивідуальності. Та зате є процеспридбання індивідуальності групою, а вже на її фоні – прихованійіндивідуальності окремої людини. Група по своєму характеру часто стає сильною.У підсвідомість кожного японця органічно вбудована установка: «Успіхи твоєїгрупи – твої успіхи». Ця установка діє з найранішого дитинства кожного японця.[5, с.94]
На японськихпідприємствах функціонують робочі групи по 4 – 6 чоловік і більш. Найбільшоптимальною вважається група в 10 – 20 чоловік. У такій групі забезпечуєтьсяконтактність учасників і їх взаємодія при виконанні трудових операцій. Духзмагання між окремими працівниками групи, їх суперництво не заохочується,вважається, що це вносить розлад, породжує індивідуалістичні схильності, щопідривають єдність групи. А ось суперництво між групами всемірно стимулюється.Японці вважають, що в умовах групового суперництва зростають і зміцнюються всігрупові чесноти, а головне – солідарність групи.
В результатіспільної діяльності у членів робочих груп виникає відчуття автономії, свободиповедінки. У таких умовах атмосфера групи сприймається її членами як щосьблизьке кожному. Завдання групи, витікаючі із загальних завдань фірми, стаютьдля членів групи своїми.
Молодіпрацівники, потрапляючи у фірмі в жорстку систему направленого виховання, увідносно короткого терміну набувають всі потрібні якості для групової роботи.
Таким чином, уяпонських працівників дуже сильна потреба в причетності, і саме методи, щопідтримують задоволення цієї потреби, більше, ніж стимулювання, забезпечуютьвисоку мотивацію до праці. Поняття «Корпоративний дух», введене в науковий обігнімецьким теоретиком військового мистецтва К. Клаузевіцем в першій чверті XIXстоліття, сьогодні означає відданість ідеалам організації, відданість їй самій,тобто щонайпотужніший метод мотивації, що склався десятиліттями.
Велику увагуадміністрація японських фірм приділяє заходам по встановленню довірчих відносинз персоналом. Довіру породжує у відповідь довіра.
У результатібільшість японських працівників, залучених до ідеалів фірми, проникаютьсяпереконанням, що вони господарі виробництва і їх думка грає важливу роль вухваленні рішень у фірмі. Звичайно, насправді це ілюзія, яку створити не таквже важко. Для її створення служить ряд чинників, в зону дії яких працівникипотрапляють з першого дня перебування на фірмі.
По-перше, цеадаптація. У квітні кожного року випускники учбових закладів поступають нароботу у фірми. Декілька місяців вони проходять групову практику і підготовкуза фахом по розробленою фірмою програмі, під час якої з’ясовуються схильності,здібності і бажання працівників, що знов поступили. Багато робочих і службовціпісля надходження на роботу живуть декілька років в гуртожитках фірми, асумісне життя – це ще один чинник, ведучий до розвитку корпоративного духу.
По-друге,просування по службі, ієрархічні перестроювання. У японських фірмах постійноздійснюються перестроювання персоналу, в результаті яких працівник піднімаєтьсяна нову, вищий соціальний ступінь. Підвищення можуть бути незначними, але їхрегулярність добре мотивує людей, створюючи відчуття постійної перспективизростання.
По-третє,этнопсихологический колорит фірми. Багато японських фірм організовують за свійрахунок різні спортивні заходи, всякого роду вечори, сприяють організаціїсімейних торжеств, весіллів, ювілеїв і так далі.
Сучаснідослідники, як в Японії, так і за кордоном, вважають, що справжній етапнауково-технічного прогресу, що привів до змін характеру праці, робить системудовічного найму економічно все більш нерентабельною.
Для забезпеченняїї діяльності в нових умовах компанії проводять наступні заходи:
1) інституттимчасових працівників, зайнятих неповний робочий день, при цьому міняється нерівень зайнятості, а рівень заробітної плати;
2) гнучказаробітна плата на внутрішньофірмовому ринку зі своїм попитом і пропозицією,ізольованому від зовнішнього ринку робочої сили. В умовах тривалої депресії принеможливості звільнення робочі повинні бути згодні до зменшення заробітноїплати і інших обмежень, інакше фірма просто збанкрутить;
3) граничнадиверсифікація виробництва з метою збереження зайнятості персоналу компанії уразі структурних економічних змін;
4) перекладпрацівників в компании–субконтрактори і інших компаніях;
5) підтримказавантаженості підприємства шляхом регулювання об’єму замовлень,фирмам–подрядчикам, що віддаються. Крупні корпорації, зменшуючи об’єм зовнішніхзамовлень, збільшують власне виробництво, підтримуючи таким чином рівеньзавантаження власного устаткування і персоналу;
6) доходикорпорації у разі збільшення чистого прибутку йдуть не на збільшення виплатдивідендів утримувачам акцій корпорації, а накопичуються усередині компанії длястворення бар’єрів на шляху майбутніх спадів виробництва.[43]
Але все такиосновним на сьогоднішній день чинником мотивації праці є система довічногонайму, переваги якої очевидні: стабільність зайнятості, яка вигідна не тількипрацівникам і підприємству, а всьому японському суспільству в цілому. Низькийрівень безробіття – основа стабільності соціально-політичної ситуації вбудь-якій країні. Компанія накопичує багатий людський капітал, адміністраціїлегко управляти їм з погляду зміцнення виробничих відносин.
Концепціялюдських ресурсів в американському менеджменті. У 70–е роки XX сторіччя вамериканському управлінні персоналом утвердилися поняття «Управління людськимиресурсами» і «людські ресурси», замість «управління персоналом» «персоналу».
Як основнівідмінності даних концепцій управлінь можна відзначити визнання економічноїдоцільності капіталовкладень, які пов’язані із залученням робочої сили,навчанням, підвищення працездатності і продуктивності праці, а також створеннямсприятливих умов для виявлення професійних якостей і здібностей працівників.[44]
Концепціялюдських ресурсів в американському менеджменті є практичною, оскільки їївиникнення є результатом змін умов технічною, соціально-економічною івиробничих сферах. У багатьох галузях вирішальним чинникомконкурентоспроможності стали рівень її мотивації, забезпеченість кваліфікованоюробочою силою, форми організації праці і інші особливості, що визначаютьефективність використання персоналу. Одним з положень теорії людських ресурсівє поява оцінок і ціннісних категорій до персоналу. Сума доходу безпосередньозалежить від тривалості і ефективності, а також продуктивності праці кожногопрацівника.
Основнимтеоретичним постулатом концепції людських ресурсів можна назвати визначенняпрацівників як ресурсу виробництва, освоєння і просування якого вимагаєгрошових коштів і організаційних зусиль працедавця.
Таким чином,людські ресурси зрівнюються з основним капіталом і фінансовими ресурсами вправах.
Нововведенням вкадровій роботі є планування людських ресурсів. Воно полягає в складанніпрогнозу потреб, схем заміщення по групі керівників вищої ланки, в аналізі івиявленні бракуючих людських ресурсів, а також розробці заходів
Американськівчені-економісти відзначають, що в ході сучасного етапу відбувається різкерозширення можливостей працівників впливати на результативиробничо-господарської діяльності.
Сучаснітехнології управління не допускають жорсткої регламентації. При цьому в ухваленніуправлінських рішень потрібне надання автономії на робочому місці, алеобмежується можливість контролю і нагляду за діями персоналу. Зміни в змістіпраці є видимими на всіх рівнях управління. Використання комп’ютернихтехнологій в управлінні дозволяють підвищити рівень відповідальності іскладності управлінських рішень, частина повноважень делегується на середній інижній рівні управління.
Навчанняпрацівників в рамках «підходу людських ресурсів» розглядається як засібпідвищення індивідуальної трудової віддачі. Як відзначає С.А. Шапіро, саме врезультаті навчання персоналу розрив «цінностей» працівників для фірми (повідношенню до кращих) скорочується в два–три разу, а прибуток підприємствазбільшується.
В Україні, привиборі відповідної моделі мотиваційного управління, слідують враховувативітчизняний досвід теорії і практики управління. Цей вибір повинен визначитишлях розвитку наший країни на довгі роки вперед, оскільки Україна – країна, щознаходиться на стику Заходу і Сходу і увібрала в себе цінності як східного, такі західного миру.
Порівняльнахарактеристика японської і американської моделей управління приведена в таблиці2.
Можна зробитививід, що найбільш прийнятним для українських підприємств є американський шляхуправління людськими ресурсами, націлений на розвиток ініціативи, творчоїсамостійності працівників і можливостей вільного підприємництва. З японськогодосвіду управління мотивацією слід запозичувати заходи, направлені на створеннякорпоративного духу, сприяючого забезпеченню позитивногосоциально–психологического клімату в колективі. [41]
У практиціамериканських фірм «форд», «Дженерал Моторс» і інших використовуються різніметоди мотивації і гуманізації праці. Багато хто з них пов’язаний зматеріальним заохоченням. Часто застосовують так звані аналітичні системизаробітної плати, особливість яких — диференціальна оцінка в балах ступеняскладності виконуваної роботи з урахуванням кваліфікації виконавців, фізичнихзусиль, умов праці та інші. При цьому змінна частина заробітної плати, якавиступає як нагорода за підвищення якості продукції, зростання продуктивностіпраці, економію сировини досягає 1/3 зарплати. Використовуються різні формиучасті робочих в розподілі прибутку. Для вирішення виробничих завданьформуються кухлі якості і сумісні комісії робочих і адміністрації, що приймаютьвирішення про матеріальне заохочення робочих залежно від внеску, зокрема впідвищенні продуктивності праці.
Матеріальнезаохочення практикується в різних видах. Велике розповсюдження в британськихфірмах отримало заохочення у формі подарунків. Так, в компанії «BritishTelecom» нагороджують цінними подарунками і туристичними путівками. Процедуранагородження проводиться відповідно до досягнутих успіхів: на робочих місцях,на публічних заходах і святкуваннях. Це дозволяє популяризувати досягнення вобласті підвищення ефективності роботи її якості, які раніше залишалисянепоміченими.
Вживаніпромисловими фірмами системи мотивації працівників шляхом просування їх послужбі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу роботи.Перше частіше застосовується на підприємствах США, друге характерний дляЯпонії.
Одній з форммотивації, що знайшла широке застосування в практиці зарубіжних і вітчизнянихпідприємств стало впровадження гнучких графіків роботи. У державних установахграфства Оксфордшир (Великобританія) на початку 90-хх років векспериментальному порядку введена нова форма організації праці, що даєслужбовцем значну міру свободи, — можливість трудитися як на робочому місці,так і удома, залежно від конкретних обов’язків співробітника і домовленості міжним і його керівником. В деяких випадках кількість годинника, що проводиться вустанові, обмовляється заздалегідь. Може бути призначені конкретний годинникзбору всіх співробітників підрозділу для обміну інформацією, ознайомлення зновими завданнями. Такий режим рекомендується і керівникам. Так, контрактначальника бухгалтерії однієї з установ припускає наступний розподіл робочогочасу: 75% (30 годин в тиждень) — в установі, 25% (10 годин в тиждень) — вдомашніх умовах. Начальник бухгалтерії будинку в основному працює накомп’ютері, перевіряє цифрові дані фінансових документів, а в установі береучасть в нарадах і займається іншою роботою, що вимагає контакту ізспівробітниками.
Робота, якавиконується тільки удома за комп’ютером, називається телеработой. Основний їїнедолік — ізоляція, проте, для деяких категорій працівників, до того жобтяжених сімейними обов’язками, переважно саме така форма організації праці.
Експериментвиправдав очікування і був підхоплений іншими компаніями. Фірма «БрітішТелеком» прогнозує, що до 2000 року телеработой буде зайнято близько 15%робочої сили. Якщо цей прогноз виправдається, буде отриманий колосальний ефект:кількість автомобілів на дорогах скоротиться на 1.6 млн. одиниць, а бензинубуде спалено на 7.5 млрд. літрів менше, фірми заощадять по 20 тис. фунтівстерлінгів (близько 33 тис. доларів) в рік на кожному співробітнику, а саміспівробітники в середньому економитимуть по 750 фунтів стерлінгів в рік набензині і дорожніх витратах.
Один з дієвихметодів мотивації — створення само відрядних груп. Як приклад можна послатисяна досвід американської фірми «Digital Equipment», де такі групи сформовані вуправлінні загального обліку і звітності, що входить в один з 5 центрівуправління фінансовою діяльністю. Групи самостійно вирішують питання плануванняробіт, прийому на роботу нових співробітників, проведення нарад, координації зіншими відділами. Члени груп по черзі беруть участь в нарадах менеджерівкомпаній.

РозділII. Аналіз ефективності мотиваційного механізму на підприємстві ТОВ «Майстерплюс»
 
2.1Загальна характеристика підприємства ТОВ «Майстер плюс»
Найбільшпоширеною серед українських підприємців формою організації середнього і малогобізнесу є створення юридичних осіб у формі товаристві з обмеженоювідповідальністю. Будучи найбільш доступною формою організації «серйозного»бізнесу, товариство з обмеженою відповідальністю часто створюються або однієюособою, нерідко громадянином, або декількома особами на основі загальнихекономічних цілей і взаємної довіри. Товариство з обмеженою відповідальністю –звичайна і найбільш поширена в нормальному майновому обороті форма колективноїпідприємницької діяльності. Ця форма є універсальною, в її рамках можездійснюватися майже будь-яка професійна підприємницька діяльність – виробнича,торгова, посередницька, страхова і так далі.
Організаційно-правоваформа фірми товариство з обмеженою відповідальністю «ТОВ Майстер плюс», фірмазареєстрована 13 вересня 2004 року відповідно до Цивільного Кодексу.Місцезнаходження підприємства: м. Ізмаїл, вул. Некрасова, 3. Було вибрано саме ТОВ,оскільки ця організаційно-правова форма, що забезпечує, на відміну від статусуіндивідуального підприємця, збереження особистого майна засновника відстягнення по підприємницьких боргах, здобула собі популярність відносноюпростотою створення організації, при якій не вимагається випуску і реєстраціїцінних паперів, мінімальними вимогами до розміру і порядку оплати статутногокапіталу, відносно простій структурою управління, і, як наслідок, низькимивитратами на стартовому етапі бізнесу.
Товариство єюридичною особою: має у власності відособлене майно, що враховується насамостійному балансі, може від свого імені набувати і здійснювати майнові іособисті немайнові права, нести обов’язки, бути позивачем і відповідачем всуді.
Товариство маєправо в установленому порядку відкривати банківські рахунки на територіїУкраїни і за її межами.
Товариство маєштампи і бланки зі своїм фірмовим найменуванням, власну емблему і інші засобиіндивідуалізації.
Товариство дієвідповідно до законодавства України, статуту і засновницького договору.
Товариствостворене в цілях насичення споживчого ринку товарами і послугами, а такожвитягання прибули на користь учасників.
Товариство маєправо здійснювати будь-які види діяльності, не заборонені законом.
Види діяльності,що підлягають ліцензуванню, здійснюються товариством після отримання ліцензії увстановленому законом порядку.
Товариствосамостійно організовує і забезпечує свою трудову, фінансову, господарську іінші види діяльності, розробляє необхідні для цього внутрішні положення і іншіакти локального характеру.
Товариствосамостійно укладає і контролює виконання господарських і інших договорів зівсіма видами організацій, підприємств і установ, а також приватними особами.
Товариствореалізує свою продукцію, роботу, послуги з цін і тарифів, встановленихсамостійно або на договірній основі, а у випадках, передбачених законодавством,за державними розцінками.
Товариство єкомерційною організацією, тобто створюється учасниками для досягнення мети:витягання прибули і розподіли її серед учасників.
В цілому можнавідзначити, що підприємство створене з метою комплексного забезпеченнянаселення товарами. Відповідно до основного завдання що стоїть перед магазином,здійснюються наступні види діяльності:
здійсненняв установленому порядку необхідних заходів щодо реклами своїх послуг; участь іорганізація виставок;
висновокгосподарських і інших договорів в межах своєї компетенції;
торгово-закупівельнадіяльність;
посередницьких,транспортних і інших послуг;
іншівиди діяльності, передбачені в статуті підприємства.
Діяльністьпідприємства здійснюється на основі самостійних розроблених планів.Перспективні плани, а також річні і поточні затверджуються керівництвом ТОВ«Майстер плюс»
Контроль іревізія виробничої і господарської діяльності підприємства здійснюєтьсяподатковими, природоохоронними і іншими органами, що мають право контролю.
В даний часдіяльність підприємства здійснюється з роздрібного продажу товарів, щовідносяться до групи будівельних матеріалів. Джерелом формування фінансовихресурсів підприємства є власні джерела і привілейовані засоби (позики ікредити), хоча в даний час в умовах світової фінансової кризи, позикам ікредитам, відводиться другорядне значення.
ТОВ «Майстерплюс» – роздрібне торгове підприємство, що реалізовує будівельні матеріали,такі як: щебінь, пісок, цемент, відсівши, блоки, цеглина в асортименті,будівельні суміші марки Ceresit, клея, фарба, пінопласт, гибсокартон.
Метою діяльностіпідприємства є:
— продажбудівельних матеріалів, необхідних для будівництва та ремонту, кінцевомупокупцю;
— обслуговуваннямайстрів, будівників, будівельні організації;
— виконанняіндивідуальних замовлень на постачання необхідного товару;
— наданняконсультацій щодо правильного використання продукції;
— впровадженнянових світових ідей технологій в процеси ремонтних та будівельних робіт;
— створитиналежну конкуренцію вже існуючим подібним торгівельним підприємствам намісцевому рівні;
— забезпечитимісцевий ринок якісною продукцією;
— стимулюванняекономічного розвитку регіону.
Предметомдіяльності є:
— закупівля тепостачання необхідної продукції;
— продажівтовару кінцевому покупцеві;
— консультаційніпослуги;
— транспортніпослуги;
— маркетинговідослідження місцевого ринку;
— постійневідновлювання інформації щодо нових технологій та матеріалів;
— доброчинницькадіяльність.
Підприємствоукладає цивільно-правові договори, контракти, встановлює інші види договірнихстосунків з будь-якими юридичними та фізичними персонами в Україні.
Підприємство,відповідно до чинного законодавства, користується правом самостійноговизначення порядку найму та звільнення працівників, форм і систем сплати праці,розпорядку робочого дня та змінності роботи.
Основною метоюроботи ТОВ «Майстер плюс» є отримання прибутку. Прибуток — це ключовий показникорганізації. Основною метою комерційних організацій є витягання прибутку.Виділяють три основні типи орієнтації організації на прибуток:
1)їїмаксимізацію;
2)отримання«задовільного» прибутку, тобто її суть полягає в тому, що при плануванніприбутку вона вважається «задовільною», якщо враховуватиметься ступінь риску;
3)мінімізаціюприбутку. Цей варіант позначає максимізацію мінімуму очікуваних доходів разом змінімізацією максимуму втрат.
ТОВ «Майстерплюс» орієнтований на отримання максимального прибутку. Зростання прибутку ворганізації обумовлюється наступними чинниками:
1)якнайповнішезадоволення потреб населення;
2)умовидобробуту що працюють і розвиток хороших відносин серед персоналу;
3)створеннянових робочих місць;
4)публічнавідповідальність і імідж організації;
5)технічнаефективність, високий рівень продуктивності праці, мінімізація витратвиробництва і так далі.
Підприємство ТОВ«Майстер плюс» набуває товари у таких постачальниках, як в м. Дніпропетровську,м. Одесі, м. Вилкове, с.Нагорне, м. Миколаїв, Овідіополь.
Робота магазинівз постачальником побудована таким чином: щонеділі або два рази на тижденьменеджер по закупівлі товарів знімає фактичний залишок по товарах, обчислюютьреалізацію і складають заявку.
Товар від даногопостачальника поступає в магазин, згідно зробленій заявці. Потрібно відзначити,що по всіх групах товарів ведуться аналізи продажів. Вони сприяють правильнішому,точнішому складанню заявок, уникнення «затарювання» складів магазина.Постачальники — це партнери по спільному підприємству, члени крупнішої системи,союзники, озброєні технологією, знаннями і переконаннями, як і наше торговепідприємство використовує для вдосконалення. Наші постачальники знаходяться напередовій в своїй галузі, щоб конкурувати; повинні бути зраджені постійномувдосконаленню і активні в задоволенні і випередженні очікувань споживача.
Підприємство ТОВ«Майстер плюс» для того, щоб вижити в конкурентній боротьбі міняє стратегію ітактику своєї роботи, безперервно працює над його вдосконаленням, стежить заякістю товару, що продається, освоєнням нового вигляду товарів, використовуєнайбільш досконалі і гнучкі методи ціноутворення.
Структурауправління торговим підприємством повинна задовольняти таким вимогам:відповідати функціональному змісту процесу управління підприємством;забезпечити планомірний розвиток керованої системи; володіти можливостями длявпровадження в практику досягнень науки і передового досвіду. На структурууправління роблять вплив чисельність співробітників, підлеглих одномукерівникові, об’єм товарообігу, спеціалізація, кількість підвідомчих торговиходиниць (структурних підрозділів).
Лінійно-функціональнаструктура характеризуються наступними принципами:
централізованеухвалення рішень (тобто, право ухвалити остаточне рішення належить одній людині- директорові);
чіткийрозподіл праці — що приводить до підвищення кваліфікації фахівців в кожнійобласті;
ієрархічністьрівнів управління (тобто, кожен нижчестоячий рівень контролюється вищестоящим іпідкоряється йому);
принциподноголосності;
здійсненняприйому на роботу в строгій відповідності з кваліфікаційними вимогами.
Переваги:єдність і чіткість розпорядництва, узгодженість дій виконавців, простотауправління (один канал зв’язку), чітко виражена відповідальність, оперативністьв ухваленні рішень, особиста відповідальність керівника за кінцеві результатидіяльності свого підрозділу.
Недоліки: високівимоги до керівника, який повинен бути підготовлений всесторонньо, щобзабезпечувати ефективне керівництво по всіх функціях управління; відсутністьланок по плануванню і підготовці рішень; перевантаження інформацією, безлічконтактів з підлеглими, концентрація влади.
Результатидіяльності підприємства – це найважливіша характеристика діяльностіпідприємства. Вона визначає конкурентоспроможність, потенціал в діловомупартнерстві, оцінює, в якому ступені гарантовані економічні інтереси самогопідприємства і його партнерів у фінансовому і виробничому відношенні. Метааналізу фінансових результатів підприємства – підвищення ефективності йогороботи на основі системного вивчення всіх видів його діяльності. З їх допомогоюкерівники здійснюють планування, контроль, покращують і удосконалюють напрямсвоїй діяльності.
Результатидіяльності підприємства характеризують показники отримуваного прибутку ірентабельності. Чим більше величина прибутку і вище рівень рентабельності, тимефективніше функціонує підприємство, укріплюючи його фінансове положення.
Ефективністьфункціонування підприємства, незалежно від організаційно-правової форми і видівйого діяльності в умовах ринку визначається здатністю підприємства приноситидостатній дохід або прибуток.
Прибуток – цекінцевий результат роботи підприємства, стимулюючий подальшу виробничудіяльність і що створює основу для її розширення. Чим більше підприємствореалізує рентабельній продукції, тим більше отримає прибутки, тим краще йогофінансовий стан.
Об’єм реалізаціїі величина прибутку, рівень рентабельності залежать від виробничої,постачальницької, збутової і комерційної діяльності підприємства, інакшекажучи, ці показники характеризують всі сторони господарювання.
Показникирентабельності характеризують ефективність роботи підприємства в цілому,прибутковість різних напрямів діяльності; вони більш повно, чим прибуток,характеризують остаточні результати господарювання, тому що їх величина показуєспіввідношення ефекту з наявними, або спожитими ресурсами.
ТОВ «МайстерПлюс» є одним з успішних підприємств міста Ізмаїла, що розвиваються.
Прибуток даногопідприємства виконує певні функції:
1)характеризуєекономічний ефект, отриманий в результаті діяльності підприємства;
2)володієстимулюючою функцією;
3)є одним зджерел формування бюджетів різних рівнів.
За 2009 р. об’ємреалізованої продукції склав 2,5 млн. т. Даний об’єм продажів підприємства ТОВ«Майстер Плюс» 2009 року виріс на 37% в порівнянні з 1,575 млн. т. за 2008роки.
Завдякизбільшенню об’єму продажів, виручка від продажів компанії за 2009 рік склав1921,7 тис. грн.
Собівартістьреалізованої продукції склало 1376,5 тис. грн.: з них :
Валовий прибутоксклав:
1921,7 – 1376,5= 545,2 тис. грн.
Даний прибутокне є кінцевим результатом фінансової діяльності, оскільки підприємство має комерційніі управлінські витрати, які за 2009 рік склали 31,25 тис. грн.: з них
— 24,15 тис.грн. комерційні витрати;
— 7,1 тис. грн.управлінські витрати.
До комерційнихвитрат відносяться:
— витрати нарекламу – 7,9 тис. грн.;
— витрати зазмістом приміщень для зберігання продукції – 10,91 тис. грн.;
— інші витрати,пов’язані із збутом продукції, – 3 тис. грн.;
— витрати повантажних, розвантажувальних роботах – 2,34 тис. грн.
Управлінськівитрати:
— оплатааудиторських послуг – 0,9 тис. грн.;
— зарплата управлінськогоперсоналу – 6,2 тис. грн.
Провівши данірозрахунки, ми отримаємо прибуток (збиток) від продажів, який складе 545,2 –31,25 = 513,95 тис. грн.
Щоб визначитивеличину прибутку оподаткування, необхідно обчислити і врахувати операційні іне реалізаційні доходи (витрати).
В процесіфункціонування у компанії виникає необхідність або можливість проведення різнихгосподарських операцій, не пов’язаних з основною діяльністю. Доходи, щовиникають при цьому, і витрати називають операційними.
До операційноїдіяльності відносять:
— надання заплату в тимчасове користування активів підприємства і прав на інтелектуальнувласність;
— участь встатутних капіталів інших підприємств, зокрема отримання і виплата відсотківабо інших доходів і витрат по цінних паперах;
— продажневживаних в основній діяльності або застарілих і замінюваних основних засобіві інших активів;
— виплата (абоотримання) відсотків за надання підприємству (підприємством) грошових коштів.
За звітнийперіод операційні доходи складають 15,56 тис. грн.; витрати – 19,2 тис. грн.
Крімперерахованих операційних, виникають внерелізацінні і надзвичайні доходи івитрати.
Внерелізационнідоходи і витрати включають: штрафи, пені і неустойки за порушення договорів зчисленними контрагентами — постачальниками, з побутовими і торговимипосередниками, споживачами і т.д.; вартість активів, отриманих або відданихбезоплатно, зокрема за договором дарування; курсові різниці; суми зниження ціниактивів, суми боргів, нереальних для стягнення і тому подібне
Внереалізационниєдоходи – 11 тис. грн., витрати – 8,25 тис. грн.
Надзвичайнимидоходами і витратами вважаються наслідки надзвичайних обставин господарськоїдіяльності – стихійних лих, аварій, пожеж, націоналізації і т.п.; як доходиможна розглядати суми страхових відшкодувань, вартість матеріальних цінностей,що залишаються від списання непридатних до відновлення активів.
За звітнийперіод ніяких стихійних лих, аварій, пожеж не відбувалося, тому суманадзвичайних доходів і витрат рівна нулю.
Сума прибутків ізбитків, отриманих в процесі господарської діяльності, є прибуток звітногоперіоду, який служить базою нарахування податку на прибуток.
513,95 + 15,56 — 19,2 + 11 — 8,25 = 513,06
Прибутокзвітного періоду склав 513,06 тис. грн.
Даний прибутокоподатковується, який необхідно сплатити компанії.
Прибуток, щозалишився після сплати податку на прибуток, називається нерозподіленимприбутком. Після відповідних виплат засновникам у вигляді дивідендів або дольвона використовується підприємством на приріст власного капіталу і називаєтьсячистим (реінвестованою) прибутком.
Порядоквикористання цією залишається у розпорядженні підприємства прибутку може бутивизначений засновницькими або плановими документами. У засновницьких документахз метою проведення підприємством фінансової і соціальної політики, визначеноїзасновниками, можуть бути встановлені нормативи відрахувань від отриманогоприбутку до фонду соціальної сфери і до резервного фонду, що дозволяє створитинакопичення для оновлення основних засобів і інших інвестицій.
На ТОВ «МайстерПлюс» розглядаються наступні напрями використання чистому прибутку:
•модернізаціяабо реконструкція основних засобів, що є у підприємства, і придбання нових;
•приріст власнихоборотних коштів, який може бути обумовлений як інфляцією, так і розширеннямабо диверсифікацією виробництва;
•поверненнякредитів і позик, а також сплата по ним відсотків, якщо процентні ставкиперевищують нормативні;
•охоронанавколишнього середовища;
•соціально-культурніпотреби;
•матеріальнестимулювання персоналу і так далі
Таким чином,одна частина прибутку бере участь в процесі накопичення і збільшує майнопідприємства, друга частина – використовується на споживання. При цьому не весьприбуток, що направляється на накопичення, використовується в наступному звітномуперіоді повністю. Залишок має важливе значення як резерв і може бути в подальшіперіоди направлений на покриття можливих збитків і фінансування витрат. Чистийприбуток, використовуваний на накопичення, і чистий прибуток минулих роківсвідчить про фінансову стійкість підприємства, про наявність джерела дляподальшого розвитку.
Розподілприбутку, що залишається у розпорядженні підприємства, — один з напряміввнутрішньо фірмового планування. Звіт по прибутку є природною основою дляформування бюджету по прибутку. Навіть якщо на майбутній період заплановані тіж самі дії, що і в звітному періоді, прибуток може змінитися під впливомзовнішніх і внутрішніх умов. Інфляція, зміни в області валютних відносин, вобласті оподаткування або в області господарського законодавства, зміни вструктурі споживання і зміни умов конкуренції – далеко не повний перелікзовнішніх причин для зміни прибули. Усередині підприємства можуть бути ухваленірішення про нові інвестиції, про виробництво нового продукту, про зміну структурикадрів, маркетингової політики і тому подібне

2.2Оцінка рівня мотивації персоналу і його вплив на ефективність підприємства ТОВ«Майстер плюс»
 
В умовахпереходу до ринкової економіки система управління стимулюванням праціпіддається істотній трансформації. По суті, ця система покликана створити новиймотиваційний механізм трудової активності персоналу на підприємствах торгівлівсіх форм власності і організаційно-правових форм діяльності.
Основною метоюуправління стимулюванням праці є забезпечення зростання доходів персоналу ідиференціації їх виплат відповідно до трудового внеску окремих працівників взагальні результати діяльності торгового підприємства.
Управліннястимулюванням праці в ТОВ «Майстер плюс» охоплює ряд послідовно виконуванихетапів робіт:
1.Вибором форм ісистем заробітної плати є початковий етап організації стимулювання праціперсоналу. У «Майстер плюсі» застосовуються дві форми оплати праці: почасова івідрядна. При почасовій формі заробітна плата нараховується працівникові пойого тарифній ставці або окладу за фактично відпрацьований час. Відрядна формає оплатою залежно від виконаного об’єму робіт за заздалегідь встановленимивідрядними розцінками.
2.Побудова напідприємстві тарифної системи заробітної плати. Застосовуються так звані«гнучкі тарифні системи», в основі яких лежить мінімальний рівень заробітноїплати, що встановлюється для працівників найнижчої кваліфікації, і системакоефіцієнтів підвищення розміру заробітної плати, що виплачується по тарифах, уміру підвищення кваліфікації працівника.
3. Побудовасистеми додаткового стимулювання окремих аспектів трудової активностіпрацівників. Ця система використовує різні форми – преміювання за поточнірезультати господарської діяльності; доплати і надбавки; різні одноразові заохоченняза результати праці; преміальні виплати за підсумками роботи за рік та інші.
Доплати інадбавки є однією з додаткових форм стимулювання персоналу, що безпосередньопримикає до тарифної системи, тобто розглядаються як тимчасове або систематичнезбільшення тарифної частини заробітку.
Доплати дозаробітної плати є грошовими виплатами, за допомогою яких компенсуютьсядодаткові витрати або складні умови праці окремих працівників. Основними їхвидами є доплати за поєднання професій і збільшення об’ємів виконуваних робіт;за виконання разом зі своєю основною роботою обов’язків тимчасово відсутніхпрацівників; за роботу в нічний час, у вихідні або святкові дні і ін.
Одноразовізаохочення на підприємстві застосовуються у разі потреби оперативно відзначитияке-небудь трудове досягнення працівників; за виконання заздалегідь певнихразових завдань, що виходять за рамки обов’язків працівників; у зв’язку зювілеями працівників, виходом їх на пенсію і в деяких інших аналогічнихвипадках.
На підприємствіповністю забезпечений соціальний пакет, виплачуються посібники з лікарнянихлистів, оплачується проїзд у відпустку, інші гарантії. Це забезпеченняпрацівників соціальним пакетом, іншими пільгами і умовами по забезпеченнютворчої роботи кожного працівника – отримати задоволення від роботи, а нетільки за заробітну плату є нарівні з оплатою праці важливою мотивацієютрудової діяльності саме на цьому підприємстві.
Проведенняколективних заходів на підприємстві, організація культурного відпочинку наприроді — все це направлено на об’єднання колективу і додаткової мотивації.
Для стимулюванняпраці працівників керівництво ТОВ «Майстер плюс» використовує економічні,соціальні і адміністративні методи мотивації.
Найбільшзначущим економічним методом мотивації на підприємстві є заробітна плата, щонараховується по почасово-преміальній і відрядній системах оплати праці.
Використанняпрямої індивідуальної відрядної системи оплати праці припускає, що розмірзаробітку робочого визначається кількістю виробленою їм за певний відрізок часупродукції.
Все виробленняробочого оплачується по одній постійній відрядній розцінці. Тому заробітокробочого збільшується прямо пропорційне його виробленню.
Для керівників,фахівців і службовців використовується система посадових окладів. Посадовий оклад– абсолютний розмір заробітної плати, встановлений відповідно до посади.
Крім окладувиплачується премія, пов’язана з результативністю підприємства.
Крім вищеперерахованих працівникам виплачуються доплата і надбавка: за весь часнаднормової роботи і у вихідні дні проводиться в подвійному розмірі;
Працівникампідприємства виплачується матеріальна допомога у зв’язку з похоронами, важкимиматеріальними умовами.
До соціальноїмотивації можна віднести наступні заходи, що проводяться на даномупідприємстві:
•підвищеннякваліфікації співробітників підприємства, їх навчання проводиться за рахунокпідприємства;
•наданнядопомоги жінкам-робітницям, строге дотримання гарантій, встановлених взаконодавстві про працю для працюючих жінок-матерей.
За здійсненнядисциплінарної провини, тобто невиконання або неналежного виконання працівникомпо його провині покладених на нього трудових обов’язків, директор ТОВ «Майстерплюс» застосовує наступні дисциплінарні стягнення: зауваження, догана,звільнення по відповідних підставах.
Система роботиторгових представників має на увазі під собою спілкування, консультаціїдосвідченішими співробітниками менш досвідчених.
Якщо судити ізспостережень за роботою організації, то спеціальне спілкування середспівробітників ніхто не організовує, спілкування відбувається спонтанно в ходіроботи.
Слід зазначити,що на підприємстві приділяється увага задоволенню потреб в професійномузростанні (за умови успішної роботи, співробітник може піднятися по службовихсходах усередині компанії).
При найміспівробітників в ТОВ «Майстер плюс» застосовують наступні методи: вивченнядокументації, анкетування, психологічні тести, співбесіда, аналіз біографічнихданих.
При просуванніперсоналу: тестування, вивчення документації, атестація.
Всіспівробітники ТОВ «Майстер плюс» при прийомі на роботу укладають трудовийдоговір.
Трудовий договіряк угода про роботу є юридичним фактом, який породжує трудове правовідношення.
За трудовимдоговором працівник зобов’язаний виконувати будь-які завдання працедавця в рамкахобумовленої спеціальності (кваліфікації, посади), тобто здійснювати повністюпевні операції, функції і так далі.
Трудовий договір— це угода між працедавцем і працівником, відповідно до якого працедавецьзобов’язується надати працівникові роботу по обумовленій трудовій функції,забезпечити умови праці, передбачені Кодексом, законами і іншими нормативнимиправовими актами, колективним договором, угодами, локальними нормативнимиактами, що містять норми трудового права, своєчасно і в повному розмірі виплачуватипрацівникові заробітну плату, а працівник зобов’язується особисто виконувативизначену цією угодою трудову функцію, дотримувати, що діють в організаціїправила внутрішнього трудового розпорядку.
При оформленніприйому на роботу працівника за трудовим договором застосовується наказ(розпорядження) про прийом працівника на роботу.
На підставінаказу про прийом на роботу в трудову книжку працівника вноситься відповіднийзапис. Якщо працівник поступає на роботу вперше, індивідуальний підприємець якпрацедавець повинен завести йому трудову книжку протягом п’яти днів з початкуроботи .
Припиненнятрудового договору оформляється наказом по Організації. Записи про причинизвільнення в трудову книжку повинні проводитися в точній відповідності зформулюванням чинного законодавства і з посиланням на відповідну статтю, пунктТрудового кодексу або іншого закону.
При роботі зтими, що звільняються слід враховувати основні причини звільнення, якіпідрозділяються на три категорії:
– добровільні(можна уникнути);
– за ініціативоюпрацедавця;
– добровільні(але неминучі).
Мотивація –явище надзвичайне складне для досліджень, оскільки вона виявляється в діях івчинках людей, що не завжди відображають дійсні спонукальні причини поведінки.
Справаускладнюється тим, що мотивацію працівника неможливо зміряти. Мотиви людинивиявляються в його поведінці, тому при дослідженні мотивації удаються дометодів, що дозволяють оцінити наслідки тих або інших дій, виражені врезультатах трудової діяльності (аналіз організаційних проблем, аналіздокументів), з’ясувати характер відношення працівника до тих або іншихпроцесів, що відбуваються в організації (спостереження, соціологічний опит), атакож визначити силу і спрямованість його поведінки, дії, що є слідством, яквнутрішніх, так і зовнішніх мотиваторов.
Існує декількапідходів до вимірювання і оцінки мотивації:
– за наслідкамидіяльності працівників;
– по їхповедінці;
– шляхомвиявлення непрямих показників, що характеризують стан мотивації персоналу.
Оцінка порезультатах. Результат діяльності працівника є похідне від двох складових:
– особова:здібності, професійна підготовленість, відношення до праці взагалі, відношеннядо організації;
– організаційна:ясність і досяжність мети діяльності підприємства і працівника, забезпеченнятрудового процесу (матеріали, інструменти, технологія, устаткування),організація роботи (керівництво, режими роботи, вимоги до результату).
Оцінка мотиваціїпо результатах припускає виділення зв’язку між цими складовими і визначенняступеня впливу кожній з них на діяльність працівника. Така оцінка проводитьсяшляхом порівняння планових і фактичних результатів роботи. Якщо досягнутірезультати виявляються нижче запланованих, необхідно враховувати чинники, щоускладнили виконання роботи (наприклад, співробітник не був вчасно навчений).Методами отримання інформації, використовуваної для оцінки мотивації порезультатах, виступають аналіз організаційних проблем, а також аналіздокументів, що дають зведення про причини відхилень.
Оцінкаповедінки. Характер і силу мотивації можна визначити за допомогою спостереженняза поведінкою людини. Зокрема, мотивація виявляється через зусилля, старання,наполегливість, сумлінність, відповідальність і цільову спрямованість дійпрацівника.
Основним методомотримання інформації про діяльність співробітника є спостереження, в деякихвипадках можуть бути застосовані методи психодіагностичного дослідження, атакож соціологічні опити. Характеристика поведінки може бути отримана шляхомопиту керівника або безпосереднього оточення співробітника («360°») по певнихкритеріях, що описують ті або інші його дії.
Бажанняпрацювати Співробітники проявляють апатію і байдужість до своєї роботиСпівробітники проявляють енергійність, ентузіазм і прагнення до успіху
Результати праціНе перевищують мінімально допустимих результатів Постійно досягаютьсязаплановані або такі, що перевищують їх результати
Трудовадисципліна Регулярне затягування термінів виконання роботи, прогули,запізнення, ранній відхід з роботи, часті лікарняні Робота виконується якісно ів строк, порушення трудового розпорядку сприймається негативно, рідкіснавідсутність по хворобі
ВідповідальністьПрацівникиуникають відповідальності Кожен співробітник готовий брати на себевідповідальність
Відношення дозмін Працівники чинять опір змінам Працівники проявляють ініціативу і готові донеобхідних змін
У таблиці 5приведені характеристики ефективної і неефективної поведінки співробітників, щооцінюється по критеріях, що характеризують відношення до праці.
Оцінка занепрямими показниками. Сила мотивації може бути виявлена через непряміпоказники. Так, одній з складових мотивації є задоволеність працею, щовиявляється в тому, що співробітники прагнуть продовжувати роботу в данійорганізації. Тому основним непрямим показником мотивації є рівень текучостіперсоналу, інтерпретація якого завжди є однозначною: чим вище рівень текучості,тим нижче задоволеність співробітників, і навпаки, чим нижче текучість, тимвище задоволеність.
Для проведеннядослідження мотивації була розроблена анкета, яка пропонувалася для заповненняпрацівникам підприємства, містить 19 питань. Питання можна розділити на 6загальних категорій (див. Додаток 4).
В ходідослідження було опитано 18 людей.
Результатианкетування зведені в таблицях (у відсотках від загального числа) покатегоріях.
Як свідчать дані(таблиця 6), ті, що 81,8% працюють задоволені своєю роботою і вибраноюпрофесією.
Разом з тим18,2% або не задоволені своєю роботою взагалі, або на аналізованомупідприємстві. Щоб розібратися, що знижує мотивуючі чинники тих, що працюють,розглянемо в нижченаведених таблицях інші категорії, по яких проводився опит.
Як свідчать даніопиту, всі працівники упевнені, що підготовка відповідають рівню їх роботи, алеразом з тим 13,6 % працівників рахують, що знання їм не досить і 63,6% хотіли бпідвищити свою кваліфікацію (таблиця 7).
В середньому поорганізації позитивно можливість підвищення кваліфікації оцінюють 80,3%опитаних.
Результати опитупоказують, що в колективі існує деяка соціальна напруженість (таблиця 8).Керівництво підприємства повинне більше уваги приділяти цьому питанню, оскількидана ситуація значно знижує працездатність трудящих.
Як видно зтаблиці 8 тільки близько половини співробітників – 54,5% – оцінюють клімат, щосклався, в колективі як сприятливий, при цьому 72,7% відзначають існуванняконфліктів.
Як свідчать данітаблиці 9, у співробітників практично відсутня можливість просування по службі.
Більшістьспівробітників задоволена умовами організації праці на підприємстві. Аналізматеріальної мотивації показав, що 33,3% опитаних працівників матеріальнозадоволено (табл. 10).
Як видно зтаблиці 10, співробітники не знають, з розрахунку чого вони отримують заробітнуплату. Крім того, високого відсотка працівників не мають задоволеності відматеріальної стимуляції праці.
Підводячизагальні підсумки аналізу можна виділити наступне:
– як свідчатьдані проведеного опиту, у співробітників підприємства існує досить високазадоволеність результатами праці. Також як позитивний момент, працівники маютьможливість і бажання підвищувати свою кваліфікацію в міру необхідності;
– разом з тим упрацівників підприємства середній показник матеріальної мотивації;
– напідприємстві відсутні завдання, що мотивуються, коли менше уваги співробітникиобертають на комфорт і відсутнє мотивуюче навколишнє оточення, колиспівробітники можуть уникати можливостей, які позбавлять їх зони комфорту.Головним завданням працівників підприємства є «відробіток покладеного часу іотримання грошової винагороди», відсутня згуртованість в колективі і досягненняєдиної мети – процвітання підприємства. Це значно знижує працездатність, азрештою пониження продуктивності праці позначається на зниженні заробітноїплати;
– існуєсоціальна напруженість в колективі і практично відсутній соціальна і моральнамотивації праці.
Підводячипопередні підсумки можна сказати, що керівництву підприємства необхіднопереглянути соціальну обстановку в колективі і поліпшити умови праціпрацівників.
Для поліпшеннясоціальної мотивації керівництву підприємства необхідно більше уваги приділятивідпочинку працівників, більш грамотно підходити до складання розкладу роботидля уникнення конфліктів в колективі, які негативно позначаються на результатахпраці.
Про ефективністьвикористання мотивації і стимулювання праці працівників ТОВ «Майстер плюс»можна судити за наслідками тесту. Тестування було проведене для торговихпрацівників з використанням тесту і бланка для відповіді тестованих (див.додаток 5).
Даний тестпередбачає 12–ти бальну оцінку якості по таких напрямах діяльності групипрацівників, як: підготовленість до діяльності; спрямованість; організованість;активність; згуртованість; интегративность і референтность. Було протестовано 6чоловік. Результати тестування працівників в балах приведені в таблиці 11.
Як видимий,згідно з результатами тестування оцінка працівників, підготовленість їх додіяльності характеризується професійною, такою, що дозволяє добиватися добрихрезультатів в праці, і оцінена в 9,3 балу, також високим балом оціненареферентность
Спрямованість,організованість, интегративность і референтность діяльності працівників оцінені8 балами і відображають загальну, чітку для всіх мету, яка усвідомлюється ірозуміється кожним. У групі вироблені взаємоприйнятні норми поведінки,працівники принципові, добросовісні до роботи.
Відносно нижчимбалом оцінені такі напрями діяльності, як організованість і активність, хочавсі тестовані підкреслили надання допомоги один одному і вирішення проблеміндивідуально. Працівники мало енергійні, не активно беруть участь в процесі виробленняі ухваленні узгоджених рішень, вирішенні загальних завдань, співпраці.
Таким чином,сумарний результат оцінки якості, основних напрямів діяльності працівниківсередній. Досягнення такого результату обумовлене такими напрямами діяльності,як:
– слабкестимулювання і мотивація праці;
– створеннясприятливих відносин в колективі шляхом забезпечення на роботі клімату взаємноїдовіри, пошани і підтримки;
– наданнякожному працівникові роботи, не спонукаючої його розвивати свої знання інавики;
– визначеннячітких цілей і завдань шляхом авторитарного ухвалення рішення;
– наданняможливості для професійного зростання і рівних можливостей при просуванні послужбі, а також компенсація зусиль працівників шляхом підвищення заробітноїплати і преміювання за підсумками роботи за рік.
Застосуваннямотивації на підприємстві сприяє, як було виявлено в процесі вивчення і аналізуекономічного механізму мотивації працівників, підвищенню ефективності праці,визначуваним ступенем досягнення основних економічних і соціальних цілей. Томумеханізм мотивації праці працівників повинен бути направлений на формуваннятакого комплексу мотивів, який забезпечував би реалізацію внутрішніх особистихцілей і поведінки людей в процесі праці із загальними цілями всьогопідприємства. Ефективність мотивації можна оцінити індикатором «задоволеністьперсоналу своєю роботою».
Проте ступіньзадоволення роботою може бути різна у багатьох працівників залежно від їхцілей, рівня організації виробничої, економічної, соціальної і мотиваційноїдіяльності. Різний ступінь особистої задоволеності працівника відображає різнийрівень досягнення соціальних цілей підприємства. Соціальну ефективність увигляді стимулів можна реалізувати тільки тоді, коли існування підприємствастабільне і надійно, якщо воно отримує необхідний прибуток і є платоспроможнимі кредитоспроможним як відносно оплати і стимулювання праці своїх працівників,так і всіх зовнішніх компаньйонів.
З поглядумотиваційної дії на працівників підприємства і основні результати їх трудовоїдіяльності найбільший інтерес повинні представляти такі головні особистічинники, як працездатність, умови праці, стиль керівництва, чітке усвідомленнямети роботи, атмосфера в колективі, стабільність роботи та інші.
Для визначенняефективності мотивації працівників на досліджуваному підприємстві і ступенізначення мотиваційних чинників, сприяючих підвищенню ефективності їх праці, впроцесі вивчення і аналізу особистої мотивації праці працівників в підвищеннійого ефективності використовувалася розроблена анкета Ф. Герцбергом, щодозволяє виявити такі чинники (див. додаток 6).
Анкетуванняпроводилося у формі анонімного опиту, в процесі якого був опитаний весьперсонал.
Відповідіпрацівників на пропоновані в анкеті питання дозволили встановити найбільшважливі мотиваційні чинники і ступінь їх ранжирування для задоволення потреб.
Анкетапередбачала можливість отримання відповідей по ступеню важливості дляпрацівників на такі основні питання, як:
можливістьотримання більшої матеріальної винагороди;
– пошана івизнання з боку керівників;
– бажанняпроявити творчість в роботі;
– хорошевідношення товаришів і мікроклімат в колективі;
– можливістьнабути професійного досвіду;
– можливістьбути відмінним виконавцем, добре виконувати
– поставленікем–то завдання;
– можливістьбути максимально самостійним в своїй роботі;
– прагнення допросування по службі.
Результатианкетування розподілилися згідно даним, приведеним в таблиці 12.
За наслідкамианкетування виявлено, що 72,8% працівників на перше місце поставилизадоволеність заробітною платою і методами стимулювання праці. 9,1% перевагувіддали стилю, методам управління і відношенню з керівництвом, тобто пошана івизнання з боку керівників і можливості набути професійного досвіду.
Прагнення допросування по службі і хороше відношення товаришів і мікроклімат в колективі якпершорядний мотиваційний чинник відзначили 4,5% відповідно.
Крім приведенихпитань були отримані відповіді і на інші питання. Так, з питання наявностіможливості професійного зростання 54,5% з числа опитаних відзначили, що такаможливість є, проте перехід на іншу роботу навіть при тій же заробітній платівідкинули всі.
При відповіді напитання, що є стимулом в роботі, працівники ТОВ «Майстер плюс» відповіли, що цеможливість набуття професійного досвіду, просування по службі, можливість бутивідмінним виконавцем, отримання матеріальної винагороди за працю.
З питання, якимформам стимулювання на підприємстві приділяється більша увага, більшістьпрацівників відзначили, що такими формами є можливість набути професійногодосвіду, просування по службі, зростання матеріальної винагороди, мінімальнасамостійність. Отже, керівництвом підприємства першорядне значення надаєтьсяформуванню висококваліфікованих фахівців і стабільній матеріальній винагородіза результативність праці.
Вирішеннявиникаючих проблем на досліджуваному підприємстві здійснюється, на думку 72,8%опитаних, керівниками і повідомляється працівникам. Всі управлінські працівникидосліджуваного підприємства не цілком упевнені в стабільності своєї роботи, відчуваютьсебе частиною колективу, хоча беруть участь не у всіх видах діяльності. Вонивідзначили, що в колективі наявна атмосфера дружелюбності, співпраці, взаємноїпідтримки, згоди і продуктивності.
Таким чином,аналіз особистої мотивації праці працівників ТОВ «Майстер плюс» на основіанонімного анкетування показав, що працівники не цілком задоволені системоюмотивації і стимулювання їх праці, що діє, але при тій же заробітній платі небачать різниці в можливості переходу на іншу роботу. Це свідчить про те, що напідприємстві працює професійний, організований, але не достатньо мотивованийтрудовий колектив працівників.
2.3Проблеми системи мотивації ТОВ «Майстер плюс», виявлені на основі аналізу
Компанія повиннавикористовувати різні інструменти мотивації співробітників, щоб вони: 1)працювали в компанії, 2) працювали добре, 3) працювали саме так, як необхіднокомпанії.
У управлінніперсоналом ТОВ «Майстер плюс» істотне місце займає оплата праці працівників.Заробітна плата є одним з найважливіших і, може бути навіть вирішальнихелементів формування хорошого клімату на підприємстві.
Заробітну платуварто розглядати як грошову виплату, вироблювану наймачем працівникові завідпрацьований час, проведену продукцію або іншу конкретну діяльністьпрацівника.
Існує чотирифункції заробітної плати, які реалізує організацій:
–відтворювальна, полягає в забезпеченні можливості відтворення робочої сили;
– стимулююча,направлена на підвищення зацікавленості в розвитку виробництва;
– соціальна,сприяюча реалізації принципу соціальної справедливості;
–учетно–производственная, що характеризує міру участі живої праці в процесіутворення ціни продукту, його частку в сукупних витратах виробництва.
Проте,проведений аналіз показав що у співробітників ТОВ «Майстер плюс» середнійпоказник матеріальної мотивації.
Головнимзавданням працівників підприємства є «відробіток покладеного часу і отриманнягрошової винагороди», відсутня згуртованість в колективі і досягнення єдиноїмети – процвітання підприємства. Це значно знижує працездатність, а зрештоюзниження продуктивності праці позначається на зниженні заробітної плати.
Також, в ходіаналізу було виявлено, що в ТОВ «Майстер плюс» існує соціальна напруженість вколективі, що може привести до конфліктів.
Можна назватидекілька точок зору на суть соціальної напруженості.
1) Соціальнанапруженість в реальному житті виступає як усвідомлення більшістю членівтрудового колективу очевидних порушень принципу соціальної справедливості іготовність знайти вихід з ситуації через ту або іншу форму конфлікту.
2) Соціальнанапруженість є суперечністю між об’єктивним характером соціальних відносин ісуб’єктивним характером поведінки суб’єктів цих відносин. На рівні організаціїпрояв напруженості супроводжуватиметься відхиленням від нормальної співпраці,яка є специфічною якісною характеристикою соціальних відносин в процесітрудовою діяльністю.
Також ворганізації практично відсутній соціальна і моральна мотивації праці.
Кажучи провикористання социально–психологических методів стимулювання персоналу необхідновідзначити, що дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулюванняслужить відвертість і довірчість у відносинах між керівництвом і працівниками:постійне і точне інформування про виробничо-економічну ситуацію, що складаєтьсяна підприємстві, про зміни у відповідних секторах ринку, про очікуваніперспективи, намічані дії, успішність їх реалізації.
Розглянуті вищезаходи по розвитку системи мотивації і стимулювання персоналу в ТОВ «Майстерплюс» неминуче вимагають удосконалення застосування соціально–психологичнихметодів і концепцій управління персоналом на підприємстві.
Проведенедослідження дозволило виявити ряд недоліків в мотивації персоналу, які, проте,можна виправити, якщо мотивація співробітників здійснюватиметься в рамкахорганізаційної стратегії по персоналу на рівні вищого керівництва і керівникамисередньої ланки.
Таким чином,можна відзначити основні напрями вдосконалення мотивації в ТОВ «Майстер плюс».
1) Вдосконаленняоплати праці і системи матеріального стимулювання персоналу.
2) Вдосконаленнясоциально–психологических методів в управлінні.

РозділIII. Напрями удосконалення системи мотивації на підприємстві
 
3.1Впровадження і розвиток сучасних форм оплати праці
Поза сумнівом,одним з основних чинників мотивації персоналу для виконання роботи є оплатапраці, виступаюча у формі заробітної плати.
Необхідноудосконалювати оплату праці.
Аналіз показав,що можливі три основні форми:
на основі істотного підвищеннястимулюючої дії тарифної оплати;
на основі підвищення стимулюючоїдії надтарифных виплат (премій, оплати за перевиконання норм, надбавок);
на основі посилення стимулюючоїролі механізму освіти і розподілу фондів оплати праці підрозділів підприємства.
Робота повдосконаленню оплати праці при першому варіанті полягає в тому, щоб,використовуючи вищі тарифні ставки (оклади), істотно підняти рівень нормуванняпраці відмінити штучні системи преміювання і доплати, що забезпечують механічнепідвищення заробітної плати, підкріпити збільшений рівень праці заходами попідвищенню рівня організації праці.
Другий варіантоб’єктивно необхідний там, де тарифні умови оплати праці в силу причинпереглянути неможливо або їх можна підвищити трохи. При цьому варіантіпідвищення жорсткості нормування праці вимог до інтенсивності праці і вищогозавантаження працівників супроводжується найчастіше дуже незначним зростаннямтарифної оплати, оскільки основною формою винагороди збільшених результатівроботи є надтарифные виплати.
Для робочихпереважно здійснювати вдосконалення оплати праці на основі приросту тарифноїоплати її частки в заробітку.
Третій варіантвдосконалення оплати праці.
Заробітна платанаправлена на стимулювання заданих кінцевих результатів. Найбільший ефект вінможе дати тоді, коли праця працівників характеризується широкою взаємозамінюваністю,і достатньо вільним і рухомим розподілом праці. У чистому вигляді третійваріант вдосконалення організації заробітної плати може застосовуватисядостатньо рідко, проте він може доповнити перші два.
Якщоінтенсивність праці на даному робочому місці відрізняється від нормативної, тослід проводити заходи щодо зниження або підвищення інтенсивності праці,зокрема, зміні норм праці.
Всі помилкововстановлені норми праці, виявлені в ході роботи по вдосконаленню нормуванняпраці, повинні переглядатися в установленому порядку.
Вплив системиматеріального стимулювання, що діє в організації, на мотивацію і робочуповедінку персоналу в значній мірі опосередковано тим, наскільки справедливоювона сприймається працівниками, наскільки безпосередньо, на їх думку, оплатапраці связанна з робочими результатами. Заохочення також повинні сприйматися яксправедливі іншими членами робочої групи, щоб вони не відчули себе обійденими іне почали б працювати гірше.
Системаматеріального стимулювання ТОВ «Майстер плюс», окрім зарплати і премій(бонусів), може включати пенсійні накопичення, участь в прибутках, оплатунавчання (працівника або його дітей), безпроцентні позики на покупку будинкуабо машини, оплату живлення або проїзду працівників, оплату відпочинку працівникаі тому подібне.
Розробка івпровадження справедливою і відповідною для Тов «Майстер плюс» і дляпрацівників системи оплати за виконану роботу є важливим чинником підвищеннярівня трудової мотивації персоналу і зростання ефективності і конкурентоспроможностіорганізації в цілому.
Для того, щобпрацівники сприймали систему оплати і заохочень (включаючи пільги, що існують ворганізації) як справедливу, пропонується зробити наступні заходи:
– виявленнячерез соціологічні опити чинників, що знижують задоволеність працівниківсистемою стимулювання праці, що діє в організації, і практикою надання тих абоінших пільг, і ухвалення, у разі потреби, відповідних коректувальних мерів;
– кращеінформування працівників про те, як розраховується розмір заохочень (премій,надбавок і тому подібне), кому і за що вони даються;
– виявлення вході особистих контактів з підлеглими можливої несправедливості в оплатіпрацівників, присудженні премій і розподілі інших заохочень для подальшоговідновлення справедливості;
– постійне відстежуванняситуації на ринку праці і рівня оплати тих професійних груп, з якими можутьпорівнювати себе працівники, і внесення своєчасних змін в систему оплати їхпраці.
Щоб преміальніспівробітника вважалися автоматично, необхідний зв’язок між документами,наприклад, по продажах і нарахуванням заробітної плати. Отже, необхідна єдинаінформаційна система на підприємстві (наприклад, «1С: Управление виробничимпідприємством 8») або взаємозв’язок декількох систем. Як універсальна програмадля реалізації мотиваційних схем можна використовувати продукт «1С: Зарплата іУправління Персоналом 8». Застосовуватися ця програма може різними способами:
1) у«1С: Зарплата і Управлінні Персоналом 8» вивантажуються вже розраховані дані (повиручці і тому подібне) з іншої програми і нараховується заробітна платаспівробітникам. Цей варіант не розкриває повністю всі можливості програми ідопустимий, коли на підприємстві давно використовується інша інформаційнасистема (можливо, програмний продукт фірми «1С», дописаний або написаний знуля);
2) у«1С: Зарплата і Управлінні Персоналом 8» вивантажуються або вносяться уручнупоказники, по яких виконуються розрахунки.
У програмі«1С: Зарплата і Управління Персоналом 8» існує вбудований механізм схеммотивацій. Це цілий блок, що дозволяє без особливих зусиль відобразити всистемі практично будь-яку схему мотивації. У цей блок входять:
– універсальнийнабір способів розрахунку (формул для розрахунку);
– довідникпоказників схем мотивації;
– план видіврозрахунку, способів розрахунку і показників схем мотивації, що дозволяютьстворювати різноманітні комбінації;
– інтерфейс дляпокрокової розробки/зміни схем мотивації.
За допомогоюцього механізму управління мотивацією можна формувати схеми оплати праці знеобмеженою кількістю заохочень і стягнень, вводити лінійну і нелінійнузалежність розміру заохочення/стягнення від результатів роботи, а також вводитизвичні назви для результатів роботи.
Важливовідзначити, що в програмі цей блок носить консультаційний характер і нагадуєменеджерові, що нараховує заробітну плату, про рекомендованих співробітникамвидах нарахувань. Рішення ж ухвалює сама людина, грунтуючись на раді програми.Тобто достатньо один раз набудувати і вносити зміни в схеми мотивації, щоб врази полегшити роботу персоналу, що нараховує заробітну плату. Схеми мотиваціїпо робочих місцях можуть створюватися відповідно до структури юридичних осібпідприємства або відповідно до структури центрів відповідальності. Вибір цьоговаріанту формування схем доступний користувачеві. Крім того, підтримуєтьсяможливість використання декількох схем мотивації, наприклад основної ітимчасових. Описана технологія дозволяє відображати яскраву картину схеммотивації на підприємстві. Крім того, вона дуже зручна для менеджерів поперсоналу.
Використання напідприємстві мотиваційних схем дозволяє компанії економити на часі, щовитрачається співробітниками відділу кадрів, побудувати чітку схему фінансовихвзаємин з працівниками, а також зацікавити співробітника в результатах йогопраці.

3.2Вдосконалення соціально-психологічних методів в управлінні
Соціально-психологічніметоди мотивації персоналу можна виділити:
1) вдосконаленняпсихологічного клімату в колективі;
2) управлінняконфліктами.
Внесок встворення сприятливого клімату – це оптимізація роботи усередині компанії.Кожен співробітник повинен знати, що, в які терміни і для чого він робить.Необхідний процес постійної оптимізації структури, оптимізації функціональнихобов’язків під впливом ринкової ситуації. Ситуація безвідповідальності інерозуміння сфери своєї діяльності, її меж провокує внутрішню напруженість вкомпанії. Правильно прописані, чіткі посадові обов’язки, Положення про дирекціїі підрозділи, електронний документообіг можуть частково зняти дану проблему.
Стійкийпсихологічний клімат в колективі характеризується стабільністю і задоволенням,з яким люди ходять на роботу.
Комфортнийпсихологічний клімат – це обстановка, коли всі зайнято цікавою для себесправою, кожен знає своє місце в ієрархії організації і задоволений їм, коликомпетенції співробітників не перетинаються і, отже, не виникають гострірозбіжності, в організації існує атмосфера взаємодопомоги
Сприятливийпсихологічний клімат не створюється в один день, він вимагає величезних зусиль.Порушити його може будь-яка дрібниця, тому його треба постійно підтримувати.
Для організаціїнормального психологічного клімату необхідна дуже висока кваліфікаціякерівника, уміння виконувати функції управління, але це не означає, що приідеальному психологічному кліматі в цій організації не буде конфліктів. Вонибудуть обов’язково, оскільки конфлікт – це різні точки зору на одне і те жявище, і якщо їх немає, то немає розвитку колективу. Якщо конфліктна ситуаціядозволена, сторони прийшли до згоди, знайдений компроміс, то конфліктіменується конструктивним, функціональним. І будь-який керівник повинензаохочувати функціональні конфлікти, оскільки саме з їх допомогою в процесуправління (наради, збори, семінари і тому подібне) можуть бути залучені всічлени колективу.
Якщо ж компромісне знайдений, і сторони залишилися на колишніх позиціях, конфлікт переростає вдеструктивну, дисфункциональную форму. Її слід попереджати або, якщо цього невдалося зробити, вирішувати і присікати.
Дуже важливаумова успішності стратегії стимулювання служить довірчість у відносинах міжпрацівниками і керівництвом: своєчасне і точне інформування провиробничо-економічну ситуацію на підприємстві, змінах у відповідних секторахринку, намічаних діях і успішності їх реалізації.
Причинамивиникнення кожного конфлікту, кінець кінцем, є розвиток самої організації, нащо повинна оперативно реагувати система управління. Порушення принципівуправління – основний і безпосередній чинник конфлікту. Серед основних причинвиникнення конфліктів можна відзначити:
1)Невизначеність управління і прийнятої технології. Це серйозний привід длявиникнення конфлікту. Коли протягом одного дня, тижні якісь управлінськірішення спочатку ухвалюються, а потім відміняються, реакція персоналу достатньонегативна.
2)Багатоначальність. Коли повноваження керівників перетинаються, вони видають ті,що суперечать один одному розпорядження, кожен вимагає звіту, ускладнюючибезпосередню роботу співробітників.
3) Числопідлеглих перевищує максимальне. В цьому випадку втрачається індивідуальнеспілкування і безпосередній контроль. Як наслідок – знижуються дисципліна івідповідальність.
4) Присутність«професійного» підбурництва спокою – такій категорії працівників, які завжди іскрізь шукатимуть причини для незадоволеності, обговорювати це з іншими,насаджувати атмосферу роздратування і дискомфорту. Це так звані спровокованіконфлікти.
Всі конфліктинезалежно від причин їх виникнення і типів мають загальні стадії розвитку. [19,с.120]
Передконфліктнастадія – виникнення суперечності інтересів, потреб тих, які людина отримує, ітих, які він чекав отримати. Як наслідок, виникає напруженість – емоційназбудливість, ослабляється самоконтроль, реальність сприймається в спотвореномувигляді.
Конфліктнастадія – починається з інциденту або приводу для реакції конфліктуючих сторін.Потім відбувається усвідомлення супротивника, і формулюються суперечності.Учасники конфлікту вступають в боротьбу, продумувавши її кінцеву мету. Такимчином, вони переходять до відкритих дій для досягнення своїх цілей. Подальшийрозвиток цих дій безпосередньо пов’язаний з позицією керівництва, їх втручаннямв конфлікт. Ця стадія є переломною, оскільки дозволяє учасникам конфліктуреально поглянути на ситуацію, що склалася, оцінити свої шанси і шансисупротивника на успіх. На цьому етапі відбувається перелом, що визначаєподальший розвиток конфлікту.
Далі можливінаступні варіанти: загострення боротьби, ослаблення боротьби, пошук вирішенняконфлікту. Вибравши третій шлях – пошук вирішення конфлікту, сторони починаютьвести діалог, в переговорах бере участь третя особа. На цьому важливе завданнякерівництва – змінити не тільки настрои учасників конфлікту, але і об’єктивніпричини його виникнення. Якщо адміністрація обмежиться тільки зовнішнімирішеннями, не торкнувшись реальних причин, надалі цей конфлікт поновиться вгострішій формі. Якщо ж керівництву це вдалося, то конфліктуючі сторони стаютьпартнерами. Кажучи про усунення причин, що породжують конфлікт, ми підійшли допоняття «Управління конфліктом», тобто організації як самого процесу, так іконфліктуючих сторін.
Кожен керівникпідбирає свій стиль управління конфліктом, виходячи зі свого досвіду і знань.Що найбільш вживаються на практиці є способи міжособового управлінняконфліктами.
Придушенняконфлікту примушенням, застосуванням влади. При такому способі вирішенняконфлікту враховуються інтереси тільки одній сторони, не аналізуються інтересиінших учасників. Застосування такої тактики можливе при об’єктивно високомурівні довіри і пошани керівника. Об’єктивне вирішення проблеми, що породилаконфлікт, – це шлях діалогу, з’ясування інтересів всіх сторін, обмін думками,аналіз можливих варіантів. Дуже результативний шлях. «Загравання» конфлікту –замовчання і відхід від участі в нім, зрештою не вирішує самої причиниконфлікту, не сприяє нормалізації відносин. Найменш результативний шлях.
Свідома відмовавід участі в конфлікті – з бажання що все відбувається зберегти таємно, процесвідбувається на основі розуміння і заспокоєння кожній із сторін, але неприймаються ніяких рішучих дій. Пошук компромісу – найбільш ефективний шляхвирішення будь-якого конфлікту. Можливий на пізніх стадіях розвитку конфлікту,коли стають очевидні причини і підстави його виникнення, інтереси обох сторін.
Керівниковінеобхідно пам’ятати про те, що застосування силових форм вирішення конфліктуможе привести до прихованої форми – саботажу, ведучому або до «небачення»слабких місць в роботі, або до створення умов, ведучих до зниження якості іпродуктивності. Визнаючи неминучість самого факту конфліктів, необхіднопідкреслити важливість роботи по профілактиці і попередженню їх виникнення.Головна роль при вирішенні цих питань покладається на керівництвоторгово-виставковим залом і менеджера по персоналу. Перший несе персональнувідповідальність за забезпечення всіх співробітників необхідною інформацією,матеріалами і інструментами, продумує структуру горизонтальної і вертикальноївлади в торгово-виставковим залі. Другий уважно стежить за розвитком відносин впідрозділах, виявляючи передконфліктні ситуації, призвідників конфліктів, проводитьіндивідуальну роботу з ними.
Керівникиповинні уміти вчасно запобігти конфліктній ситуації. Наприклад, додаючи гострійконкуренції в колективі форму змагання, знімається конфлікт з приводумайбутньої вакансії або, проводячи відкриті просування співробітників з числарезерву, присікаються інтриги і «підсиджування» колег. У профілактиціконфліктів необхідна організованість, послідовність і авторитетністькерівництва, а також гласність заходів, що проводяться.
Длявдосконалення системи управління конфліктами можлива участь керівництва іперсоналу в тренінгах, цілями якого є розуміння конфлікту, як явища івироблення навиків управління конфліктною ситуацією.
Впровадженнязапропонованих заходів у поєднанні з вдосконаленням інших методів управліннядозволить підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці іефективність всієї системи управління підприємством.

Висновок
Побудова системимотивації в організації дає можливість, з одного боку, вирішити економічнупроблему, оскільки ефективна система мотивації дозволяє підвищити економічніпоказники діяльності організації і рухатися у напрямі її стратегічних цілей, аз іншого боку, дозволяє вирішити психологічну проблему, оскільки при їїпобудові повинні враховуватися такий показник, як задоволеність трудовоюдіяльністю.
У зв’язку з тим,що на систему мотивації і стимулювання істотно впливають такі чинники, якнаціональна культура (через корпоративну культуру), технології, використовуванів організації, стадії розвитку організації і ряд інших чинників, то слідговорити про безліч концепцій мотивації і стимулювання трудової діяльності.
Всі вониорієнтовані головним чином на ефективне використання вже наявного трудового ітворчого потенціалу людини без особливого звернення уваги на його розвиток абона створення умов життєдіяльності, що забезпечують зростання продуктивної силиперсоналу.
У роботі бувпроведений аналіз системи мотивації в ТОВ «Майстер плюс». Організаційно-правоваформа: суспільство з обмеженою відповідальністю.
Внутрішнідокументи ТОВ «майстер плюс» визначають основні початки взаємин всіх органівуправління підприємством, їх правове положення в структурі управління, містятьвимоги до працівників підприємства і їх основні обов’язки, порядок діяльності івідповідальність.
Достатня забеспеченістьпідприємства потрібними трудовими, їх раціональне використання, високий рівеньпродуктивності праці мають велике значення для збільшення об’ємів продажів іпідвищення ефективності праці.
Аналіз особистоїмотивації праці працівників ТОВ «Майстер плюс» на основі анонімного анкетуванняпоказав, що працівники не цілком задоволені системою мотивації і стимулюванняїх праці, що діє, але при тій же заробітній платі не бачать різниці вможливості переходу на іншу роботу. Це свідчить про те, що на підприємствіпрацює професійний, організований, але не достатньо мотивований трудовийколектив працівників.
Проведенедослідження дозволило виявити ряд недоліків в мотивації персоналу, які, проте,можна виправити, якщо мотивація співробітників здійснюватиметься в рамкахорганізаційної стратегії по персоналу на рівні вищого керівництва і керівникамисередньої ланки.
Таким чином, вроботі були виявлені основні напрями вдосконалення мотивації в ТОВ «Майстерплюс».
1) вдосконаленняоплати праці і системи матеріального стимулювання персоналу;
2) вдосконаленнясоціально-психологічних методів в управлінні.
Розробка івпровадження справедливою і відповідною для ТОВ «Майстер плюс» і дляпрацівників системи оплати за виконану роботу є важливим чинником підвищеннярівня трудової мотивації персоналу і зростання ефективності іконкурентоспроможності організації в цілому.
Як універсальнапрограма для реалізації мотиваційних схем використовується продукт «1С: Зарплатаі Управління Персоналом 8».
Використання напідприємстві мотиваційних схем дозволяє компанії економити на часі, щовитрачається співробітниками відділу кадрів, побудувати чітку схему фінансовихвзаємин з працівниками, а також зацікавити співробітника в результатах йогопраці.
Яксоціально-психологічні методи мотивації персоналу можна виділити: 1)вдосконалення психологічного клімату в колективі, 2) управління конфліктами.
Внесок встворення сприятливого клімату – це оптимізація роботи усередині компанії.Необхідний процес постійної оптимізації структури, оптимізації функціональнихобов’язків під впливом ринкової ситуації. Ситуація безвідповідальності інерозуміння сфери своєї діяльності, її меж провокує внутрішню напруженість вкомпанії. Правильно прописані, чіткі посадові обов’язки, Положення про дирекціїі підрозділи, електронний документообіг можуть частково зняти дану проблему.
Стійкийпсихологічний клімат в колективі характеризується стабільністю і задоволенням,з яким люди ходять на роботу.
Для організаціїнормального психологічного клімату необхідна дуже висока кваліфікаціякерівника, уміння виконувати функції управління, але це не означає, що приідеальному психологічному кліматі в цій організації не буде конфліктів.
Длявдосконалення системи управління конфліктами можлива участь керівництва іперсоналу в тренінгах, цілями якого є розуміння конфлікту, як явища івироблення навиків управління конфліктною ситуацією.
Впровадженнязапропонованих заходів у поєднанні з вдосконаленням інших методів управліннядозволить підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці іефективність всієї системи управління підприємством.

Література
1Збірник законів України про працю/ Упор. Болотіна Н.Б. – К.: Знання, 2006. –349 с.
2.Баєва О., Індивідуально-типологічний підхід у виявленні потреб людини якбазисна основа мотивації//Персонал, 2005. — №9. – С. 81 – 84.
3.Бакирова Г.Х., Тренінг управления пероналом. – С.Пб.: Речь, 2004. – 400 с.:илл. персоналом, 2005. — №17. – С. 38 – 41.
4.Варданян И., Мотивационная система персонала//Управление персоналом, 2006. — №5.– С. 21 – 24.
5.Верещагина Л.А., Психология потребностей и мотивации персонала/ Л.А.Верещагина, И.М. Карелина. – 2-е изд., доп. – Х.: Изд-во Гуманитарный центр,2005. – 156 с.
6.Виноградський М.Д., Менеджмент в організації: Навч. посіб./ М.Д. Виноградський,А.М. Виноградська, О.М. Шкапова. – 3-тє вид., виправлене. – К.: Кондор, 2004. –598 с.
7.Волнухина Е., Модель “Мотивація – стимул” является системой индивидуальногоподхода к каждому работнику/ Е. Волухина, Ю. Мельник;/Служба кадров. 2005. — №11. – С. 61 – 64.
8.Донцова Ю., Актуальные проблемы мотивации офисных работников//Служба кадров,2006 — №11. – С. 43 – 46.
9.Ермакова А., Формирование позитивного мотивационного климата//Отдел Кадров,2005. — №8. – С. 70 – 72.
10.Ильин Е.П., Мотивация и мотивы. – Спб: Питер, 2003. – 512 с.
11.Караваєв І., Найтрадиційніший вид мотивації: Порядок преміювання працівниківпідприємства//Бізнес-консультант, 2007. — №1. – С. 32-33.
12.Коваленко М.А., Менеджмент трудової активності працівників підприємства/ М.А. Коваленко,І.І. Грузнов, Л.Є. Сухомлин. – Херсон: Олді-плюс, 2006. – 288 с.
13.Колот А.М., Мотивація персоналу: Підручник. – К.: КНЕУ, 2002. — 337с.
14.Колпаков В.М., Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие/ В.М.Колпаков, Г.А. Дмитренко. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: МАУП, 2005. – 752с.
15.Корпоративна культура: Навч. посіб./Ред. Хаєт Г.Л. – К.: ЦУЛ, 2003. – 403 с.
16.Крушельницька О.В., Управління персоналом: Навч. посіб./ О.В. Крушельницька,Д.П. Мельничук. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: Кондор, 2006. – 308 с.
17.Кузьмін О.Є., Основи менеджменту: Підруч./ О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. – К.:Академвидав, 2003. 416 с.
18.Кузнецький В., Заохочення і покарання//Галицькі контракти, 2005. — №16. – С. 44– 46.
19.Ліфінцев Д.С., Вплив корпоративної культури на мотивацію персоналу//Актуальніпроблеми економіки, економіки, 2006. — №2. – С. 154 – 158.
20.Менеджмент: Навч. посіб./Ред. Крамаренко В.І. – К.: ЦУЛ, 2003. – 248с.
21.Менеджмент организиций: Учеб. пособ./Киржнер Л.А., Киенко Л.П., Лепейко Т.И.,Тимонин А.М. – К.: КНТ, 2006. – 688 с.
22.Менеджмент персоналу: Навч. посіб./Данюк В.М., Петюх В.М., Цимбалюк С.О. та ін.– К.: КНЕУ, 2005 – 398 с.
23.Мескон М.Х., Основы менеджмента М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. сангл. – М.: Дело, 2000. – 704 с.
24.Мурашко М.І., Менеджмент персоналу: Навч.-практ. Посіб. – 2-ге вид., стер. –К.: Знання, 2006. – 311 с.
25.Нємцов В.Д., Менеджмент організацій/ В.Д. Нємцов, Л.Є. Довгань, Г.Ф. Сініок. –Навч. посібник. – К.: ТОВ “УВПК “ЕксОб”, 2000. – 392 с.
26.Основы менеджмента: Учеб. пособие/Зайцева О.А., Радугин А.А., Р
27.Осовська Г.В., Основи менеджменту: Навч. посіб. – К.: Кондор, 2003. – 556 с.
28.Охріменко А.Г., Основи менеджменту: Навч. посіб. – К.: ЦНЛ, 2006. – 130 с.
29.Психология менеджмента: Учеб./Ред. Г.С. Никифоров. – СПб: Питер, 2004. – 639 с.
30.Савельєва В.С., Управління персоналом: Навч. посіб./ В.С. Савельєва, О.Л.Єськов. – К.: Професіонал. 2005. – 336 с.
31.Сладкевич В.П., Мотивационный менеджмент. – Курс лекцій. – К.: МАУП, 2001. –168 с.
32.Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успіху вашейфирмы//Управление персоналом, 2004. — №14. – С. 36 – 38.
33.Стадник В.В., Менеджмент: Підручник./ В.В. Стадник, М.А. Йохна. – 2-ге вид.,випр. і доп. – К.: Академвидав, 2007. – 472 с.
34.Темницкий А.Л., Справедливость в оплате труда как ценная ориентация и фактортрудовой мотивации//Социс, 2005. — №5. – С. 81 – 88.
35.Технологии корпоративного менеджмента: Учеб. пособие/Ред. Мишурова И.В.,Новосельская Н.Ф. – М.: МарТ, 2004. – 544 с.
36.Управління персоналом: Навч. посіб./Виноградський М.Д., Бєляєва М.Д.,Виноградська А.М., Шконова О.М. – К.: ЦНЛ, 2006. – 504 с.
37.Управління персоналом фірми: Навч. посіб./Крамаренко В.І., Холод Б.І.,Нагорська М.М.; Ред. Крамаренко В.І., Холод Б.І. – К.: ЦУЛ, 2003. – 271 с.
38.Уткин Э.А., Основы мотивационного менеджмента. – М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2000 – 352с.
39.Хахалин А.В., Нематериальная мотивация ИТ-персонала//Управление персоналом,2005. — №6. – С. 21 – 25.
40.Хміль Ф.І., Основи менеджмента: Підручник. – К.: Академвидав, 2005. – 608 с.
41.Шокун В.В., Основи менеджменту: Навч. посіб./ В.В. Шокун, Т.І. Пішеніна. – К.:Ун-т України, 2005. – 340 с.
42.www.iteam.ru/publication/human/section_48/article_2455/
43.www.cfin.ru/management/people/motivation/ideal_bonus.shtml