Исследование и внедрение современных технологий управления персоналом в туристической организации

Исследование и внедрение современныхтехнологий управления персоналом в туристической организации
 

/>/>Введение
 
Актуальность выбранной темы дипломного исследования обусловленапризнанием ведущей роли человека в системе производственных отношений. Очевиднои то, что не любой персонал становится залогом успеха компании, а лишьразвитый, способный решать не только рутинные, традиционные, но и новые задачи,высоко мотивированный. На практике наблюдается все более пристальное вниманиефирм к методам подбора и отбора кадров, повышении требований к профессиональнымкритериям при найме, что отражает стремление получить «на входе» болееподготовленных, компетентных работников. Однако для достижения «на входе» устойчивыхвысоких результатов труда в течение длительного времени важно акцентироватьвнимание не только на привлечении персонала, но и его сохранении, закреплении иразвитии на протяжении всего цикла жизнедеятельности в рамках организациипосредством формирования мотивационного механизма управления поведениемсотрудников.
Управлениеперсоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия,способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управлениеперсоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: отэкономико-статистического до философско-психологического.
Системауправления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работыс кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшегопроизводственного опыта.
Сущностьуправления персоналом, включая наемных работников, работодателей и другихвладельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических,социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. Воснове этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы,поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Управлениеперсонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологическиэта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеетотличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры иметоды – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направленияанализа содержания труда различных категорий персонала.
Инструментариемв управлении персоналом выступают кадровые технологии.
Всвою очередь, основными кадровыми технологиями являются отбор и стимулированиеперсонала.
Работа любой организации неизбежно связана с необходимостьюкомплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор(подбор) кадров.
Комплектование штатов является одним из ключевых элементовработы любой организации, так как от качества отобранных кадров зависитэффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов.Поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подборхороших кадров является удачным вложением денег. Для любой организации отбор иобучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будетроскошью. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстроменяющейся и нестабильной среды, эта роскошь просто непозволительна.
Вопросы мотивации – о целях, причинах и формах деятельностичеловека, социальных систем – занимали человечество, по существу, с раннихпериодов его существования. От простейших форм использования мотивация прошла всвоем развитии сложный и многообразный путь поисков и открытий, позволяющихпрактически усилить позиции человека в управлении современнойпроизводственно-хозяйственной деятельностью. Эти поиски непрерывнопродолжаются, исходя, во-первых, из актуальных потребностей развитияобщественного производства, требующих доминирующей роли человека, и, во-вторых,с учетом чрезвычайной сложности познания и объяснения поведения человека вовсем многообразии его взаимодействия с окружающей средой.
В настоящее время общепризнанна возрастающая роль мотивации вуправлении социально-экономическими процессами и организациями. Она является, содной стороны, одной из ведущих и специфичных функций управления, с другой –органически вплетена в ткань всего управленческого процесса от стадии выработкицелей и принятия решения до получения конечного результата.
Исследование столь важной, многоаспектной и актуальной научнойи прикладной категории, каковой является мотивация, требует углубленногопонимания ее сути, внутренней динамики, специфических признаков и выяснения наэтой основе современных проблем и путей ее практического использования.
Будучи по своей природе сугубо психологическим феноменом,мотивация по мере развития общественного производства начинает приобретатьмногоплановый, «дифференцированный» характер как мощный фактор этого развития.Являясь абсолютным атрибутом биосоциальных систем, она во многом, а зачастую врешающей степени, обусловливает поведение и развитие не только одного человека,но и различных организаций и систем.
Поскольку развитие крупных социоэкономических систем и ихэлементов становится все более динамичным и сопровождается усложнением объективныхвзаимодействий, взаимосвязей, взаимоотношений, постольку в их регулированиичрезвычайно возрастает роль человека как уникального субъекта сознательногоуправления. А такое управление во многом связано и обусловлено мотивацией.
Переход к рыночной экономике в нашей стране являетсяпроцессом нелегким и обещает быть очень длительным. В этих условияхформирования новых механизмов хозяйствования ставится задача работатьпо-новому, в соответствии с законами и требованиями рынка, овладевать новымтипом рыночного поведения. Поэтому возрастает роль каждого работника в конечныхрезультатах деятельности предприятия. В связи с этим одной из главных задачсовременного предприятия является поиск эффективных способов стимулирования труда,которые обеспечивают активизацию человеческих ресурсов.
Изученность. Существует достаточно широкийспектр выбора литературы как первоначальной основы исследования темы дипломнойработы. Однако гораздо реже можно встретить именно описание кадровых технологийв области управления персоналом. Изучением данного вопроса занимались В. Авдеев,В. Гончаров, Н. Горелов, И. Доронина, В. Иванова, Г. Зайцев, А. Кибанов, М.Магура, Т. Санталайнен, Б. Смирнов, В. Травин, Т. Черняк, С. Шекшня и др.
Предмет исследования – кадровые технологии и особенности их внедрения напредприятии ООО «Инна Тур».
Объектом исследования в дипломной работе является управление персоналом туристическойфирмы.
Целью настоящей работы является описать механизм внедрения современныхкадровых технологий на предприятии ООО «Инна Тур».
Для достижения этой цели в работе решаются следующие задачи:
1.        охарактеризоватьсовременные направления исследований в области управления персоналом;
2.        ввести понятиекадровой технологии, описать и классифицировать кадровые технологии;
3.        описать подходы куправлению персоналом на предприятии ООО «Инна Тур»;
4.        раскрыть механизмвнедрения современных кадровых технологий на ООО «Инна Тур»;
5.        разработатьрекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в виде проектавнедрения новых технологий управления персоналом на ООО «Инна Тур».
Методы исследования. Теоретический анализ литературы,наблюдение, анализ документов, анализ экономических результатов деятельностипредприятия.
Структура работы. Дипломная работа состоит извведения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
В ходе работы проверяласьгипотезао том, что учет фактора психологической совместимости при формированииколлектива должен сводиться не к отбору кандидатов с идентичными качествами иодинаковыми интересами, но к формированию коллектива, в котором характерныекачества его членов взаимно дополняют друг, друга, а также к раскрытию передчленами коллектива особенностей межличностных отношений и психологическойсовместимости им присущих.
Первая глава «Теория управления персоналом» посвящена рассмотрениюразвития теорий управления персоналом, а также теоретическому рассмотрениюпонятия, целей и направлений современных исследований в области управления.
Вторая глава «Кадровые технологии и проблемы их внедрения» посвященатеоретическому описанию и классификации кадровых технологий. Также в этой главесравниваются точки зрения различных авторов на содержание кадровых технологий.
Третья глава «Внедрение современных технологий в управление персоналом ворганизации ООО «Инна Тур»» посвящена анализу существующих подходов куправлению персоналом, а также разработке проекта внедрения современныхкадровых технологий в управлении персоналом туристической фирмы ООО «Инна Тур».
В заключении представлены общие выводы по результатамдипломного исследования.
Практическая значимость. Результаты настоящей дипломнойработы могут быть применены на практике управления персоналом в туристическойорганизации. Кроме того, результаты исследований могут найти практическое применениев других отраслях бизнеса, не только в туризме, т.к. рассматриваемые в работекадровые технологии имеют общую теоретическую и практическую значимость дляпроблем управления персоналом.

/>/>1. Теория управления персоналом
 
1.1/>/>/>Развитие представлений об управленииперсоналом
 
Формирование науки обуправлении персоналом началось вместе со становлением теории управления какнауки, которое произошло более 100 лет назад в самом начале периодапромышленной революции. Тогда управление организацией и управление ееперсоналом не различались. Кроме того, ключевые проблемы науки об управленииотносились к управлению персоналом.
В связи с тем, что теорииуправления персоналом (человеческими ресурсами) развивались вместе с различнымишколами управления, последние наложили отпечаток на название первых. За болеечем столетие (период промышленной революции) роль человека в организациисущественно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управленияперсоналом. В настоящее время различают три группы теорий: классические теории,теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов.
Видными представителямиклассических теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М.Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теориичеловеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ли-карт, Р. Блейк и др.Авторами теории человеческих ресурсов являются: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д.Мак-Грегор и др. Основные постулаты, задачи и ожидаемые результаты отреализации этих теорий приведены в табл. 1.1. Классические теории получилиразвитие в период с 1880 по 1930 г. Теории человеческих отношений сталиприменять с начала 1930-х гг. Теории человеческих ресурсов являютсясовременными.

Таблица 1.1 Историческийобзор теорий управления персоналомНаименование теории
Постулаты теорий Задачи руководителей организации Ожидаемые результаты Классические теории Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и внедрять их в практику Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства Теории человеческих отношений Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признанными как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги в побуждении и мотивированности к труду Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый трудящийся чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных, а также учитывать их предложения по улучшению его планов. Руководитель должен представлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций Факт обмена информацией с подчиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве собственной их значимости. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям, т.е. подчиненные будут охотнее общаться с руководством Теории человеческих ресурсов Труд для большинства индивидов приносит удовольствие. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способны к самостоятельности, творчеству, ответственности, личному самоконтролю, а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности. Он должен способствовать полному участию в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных Факт роста влияния, самостоятельности и самоконтроля у подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого, полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные человеческие ресурсы
Из табл. 1.1 видно, чтопо мере развития теории становятся все более гуманными. Рассмотрим болееподробно современные теории человеческих ресурсов.
 
1.2 />/>/>Современныенаправления управления персоналом. Понятие и цели системы управления персоналом
Долгое время происходилколичественный рост поведенческой школы, пока в 1960 г. не осуществился и качественный скачок. Взгляды Э. Мэйо и его последователей получили своедальнейшее развитие в трудах Дугласа Макгрегора.
Д. Макгрегорпроанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, чтоуправляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действияисполнителя:
·         задания, которыеполучает подчиненный;
·         качествовыполнения задания;
·         время получениязадания;
·         ожидаемое времявыполнения задания;
·         средства,имеющиеся для выполнения задания;
·         коллектив(окружение), в котором работает подчиненный;
·         инструкции,полученные подчиненным;
·         убеждениеподчиненного в посильности задания;
·         убеждениеподчиненного в вознаграждении за успешную боту;
·         размервознаграждения за проведенную работу;
·         уровеньвовлечения подчиненного в круг проблем, связав с работой.
Все эти факторы, которыезависят от руководителя, в той иной мере влияют на работающего и определяюткачество и интенсивность его труда. Д. Макгрегор сформулировал, что на основеэтих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые онназвал теорией «X» и теорией «Y».
Базовые посылки теории «X» и теории «Y» по вопросу поведения человека можно представить следующимобразом:
Теория «X»
1.        Человекизначально не любит работать и будет избегать работы.
2.        Поскольку человекне любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием,чтобы заставить работать для достижения целей организации.
3.        Средний человекпредпочитает, чтобы им руководил, он предпочитает избегать ответственности, унего мало честолюбия, ему нужна безопасность.
Теория «Y»
1.        Работа длячеловека так же естественна, как игра.
2.        Внешний контроль —не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации.Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которымон привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных сдостижением целей.
3.        Средний человекстремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило,результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Среднийчеловек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редкоиспользуются в современной жизни, что ведет к разочарованию и превращаетчеловека в противника организации.
Как можно заметить, теория«X» воплощает чисто авторитарный стильуправления, характеризуется существенной централизацией власти, жесткимконтролем по перечисленным параметрам.
Теория «Y» является демократическим стилемуправления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений вколлективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологическихпотребностей, обогащение coдержанияработы.
В чистом виде теории «X» и «Y» являются взаимоисключающими и диаметральнопротивоположными. Были попытки усовершенствовать теории «X» и «Y». Был предложен так называемый «laisser — faire»—стиль анархического типа. В теории «X» ответственность и контроль находятся на верхнем уровне управления, втеории «Y» — делегированы вниз. Теория «laisser — faire» предусматривает спонтанное распределениеответственности по уровням управления, при этом считается, что ответственностьсама распределится наиболее целесообразным, с точки зрения управления, образом.Между тем еще в конце прошлого века выдающийся философ С. М. Соловьев предсказалнесостоятельность структур анархического типа. Система «laisser — faire» оказалась нежизнеспособной.
На этом фоне Уильям Оучи предложилсвое понимание рассматриваемого вопроса, получившее название теории «Z» и теории «А», чему в немалойстепени способствовали отличия в управлении соответственно в японской иамериканской экономиках.
Оучи отмечаетнепропорциональное внимание к технологии в ущерб человеческому фактору (этобыло присуще США). Новая корректирующая теория «Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма, игрупповом методе принятия решения, что даёт еще и прочную связь между людьми,более устойчивое их положение.
В целом японский (тип «Z») и американский (тип «А») подходыразнонаправлены:
Таблица 1.2 Сравнение японского и американского подходы к управлениюперсоналомПодход
Тип «А»
Американские организации
Тип «Z»
Японские организации «Человеческий капитал»
Малые вложения в обучение.
Обучение конкретным навыкам.
Формализованная оценка.
Большие вложения в обучение.
Общее обучение.
Неформализованная оценка. «Трудовой рынок»
На первомместе — внешние факторы.
Краткосрочный найм.
Специализированная лестница продвижения
На первом месте — внутренние факторы.
Долгосрочный найм.
Неспециализированная лестница продвижения «Преданность организации»
Прямые контракты по найму.
Внешние стимулы.
Индивидуальные рабочие задания
Подразумеваемые контракты.
Внутренние стимулы.
Групповая ориентация
в работе
Сравнивая предложенные ирекомендованные У. Оучи теории «Z» и«А», можно видеть, что управление развилось большей частью в сторону идей,заложенных в теории «Y», т.е. демократического стиля управления.
Современная практикаотдает предпочтение теориям «Y» и «Z». Теории «X» и «Y» идалее теории «А» и «Z» также можноназвать мягким и жестким стилями в управлении.
Жесткий стиль: лидернаделен большой властью, располагает неформальной поддержкой подчиненных,задачи группы предельно ясны, и она только ожидает указаний.
Мягкий стиль: коллективединомышленников, решающих принципиально новую проблему. Здесь задачи не вполнеопределены, лидера могут и не все поддержать, целесообразно поощрять развитиедискуссий.
Таким образом, теория и практика управления персоналомявлялись основой управления как науки. В настоящее время научное направление«Управление персоналом» формируется на стыке теории и организации управления,психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудовогоправа, политики и ряда других наук.
Без управления людьми не может существовать ни однаорганизация. Без квалифицированных кадров она не сможет достичь своих целей. Неоспорим тот факт, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того,насколько профессионально работают в ней специалисты.
Персонал как объект управления имеет собственные свойства(организационно-структурные, психологические и др.), требующие умелого учета впрактической работе.
Управление персоналом направлено на достижение эффективнойдеятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкаяорганизация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, ихсознательное становится отправной точкой создания систем управлениячеловеческими ресурсами.
В таблице 1.3 представлены основные элементы системыуправления персоналом. В ней также приводится сравнительная характеристикаразличных подходов к управлению персоналом.

Таблица 1.3 Структура основныхэлементов, формирующих систему управления персоналомСодержание элементов системы управления персоналом Классический подход к управлению персоналом Современный подход к управлению персоналом Ресурсы фирмы Физический и денежный капитал
Физический и денежный капитал
Человеческие ресурсы Расходы на персонал Прямые затраты Долгосрочные инвестиции Привлечение персонала на фирму Денежный стимул
Активный поиск
Реклама
Социальные льготы Расходы на обучение Минимальные Определяются по принципу «затраты — выгода» Формы обучения На рабочем месте Вне фирмы, включая общее образование Социальная инфраструктура Отсутствует Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты — выгода» Стиль руководства Авторитарный Определяется ситуацией Организация труда Индивидуальная
Индивидуальная
Групповая Регламентация исполнителя Жёсткая Разная степень свободы в организации труда Мотивация к труду Индивидуальная Сочетание морально- экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности Горизонты (сроки) планирования Краткосрочный Период жизненного цикла человеческих ресурсов Функции кадровых служб Преимущественно учетные Преимущественно аналитические и организационные
Сравнивая классический и современныйподход к управлению персоналом, основные принципы которых изложены в таблице 3видим, что в современном управлении произошло смещение акцента садминистративно-регламентирующих методов, ориентированных главным образом на достижениецелей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные начеловека в организации и удовлетворение его высших потребностей.
Такаясмена ориентиров в управлении персоналом имела длительную предшествующуюэволюцию общего менеджмента организации. Одна из первых концепций управленияперсоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которых одиниз главных принципов — минимизация вложений в наёмную силу. В 70-х годахпоявилась концепция «человеческих ресурсов управления», возникшая в результатесинтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что позволилопризнать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу. Притаком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальнойпроизводительности работника, его творческого подхода и самореализации.
Применение концепции «человеческих ресурсов» требуетосуществления кадрово-образовательной политики на уровне корпорации игосударства. Корпорация представляет собой социотехническую систему. Этотподход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем:технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличныефункциональные действия.
Действия технической системы предсказуемы и контролируемы,так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органауправления команду.
Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана споступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначнымии предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана сподбором кадров, т.е. кадровой политикой.
Управление человеческими ресурсами — главная функция любойорганизации и рассматривается как система организации и управления процессамиотбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационнойструктуре. Управление человеческими ресурсами само представляет собой сложнуюсистему. На данной схеме можно увидеть комплексную систему управленияперсоналом, состоящую из объектов и процессов. А как схему процессов поуправлению персоналом данную систему можно представить следующим образом (рис.1.1).
/>
Рисунок1.1. Схема основных процессов работы с персоналом
Посвоему содержанию организационная и социально-экономическая основа системыуправления персоналом включает в себя:
·         установлениечеткого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнениеперспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а такжеперед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;
·         формирование ипостоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное суточнением количества подразделений и функциональных органов управления,положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовымиактами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включаядолжностные инструкции и модели должностей;
·         непрерывноеулучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышениестепени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации трудаи обслуживания рабочих мест и др.);
·         постоянноесовершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболееблагоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальныхинтересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и нормстимулирования;
·         прогнозирование ипланирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которыхотвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими государственнойслужбы.
Каждоеиз перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретныхорганов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлениюперсоналом.
Глобальная цель управления персоналом, как считает Н.П.Беляцкий, состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшейэффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работыкаждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовалсвои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижениюобщей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этомнаправлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных,представляющих собой цели-средства.
Среди целей, сформированных по факторному признаку, следуетвыделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют навсех уровнях управления:
·         планирование(координация ожидаемых результатов и способов их достижения);
·         организация ирегулирование (координация действий для достижения результата);
·         учёт и контроль(получение информации о достижении результатов);
·         стимулирование(распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).
Система целей для управленияперсоналом рассматривается двояко. С одной стороны, она должна отвечать навопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить:какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какиедля этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.
Система целей служит базой для определения состава функцийуправления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей.Носителями функций управления выступают: руководство органа, заместителируководителей, руководитель службы управления персоналом или заместительдиректора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналоми специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются иносителями и объектами). Объектом управления являются персонал организации.
Современная концепция управления персоналом склоняется кприоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственнымруководителям того или иного коллектива. При этом они должны получатьнеобходимую профессиональную и методическую помощь.
Общей и главной задачей управления персоналом являетсяобеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персоналацелям организации.
Качественные характеристики:
·         способности(уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);
·         мотивация (кругпрофессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);
·         личные качества,влияющие на выполнение профессиональной роли.
Системауправления персоналом– это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства,информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровыйкомплекс организации.
Субъектамисистемы управленияперсоналом являются: директор организации, его заместитель, а также различныеотделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом.
Службауправления персоналом решает ряд задач, которые можно разделить на основные идополнительные. К основным относятся:
·         разработкакадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем иинструментов, оформление трудовых взаимоотношений;
·         набор, условияпринятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей,проведение собеседования планирование карьеры; подготовка, переподготовка иповышение квалификации;
·         выявление социальнойнапряжённости и её снятие;
·         анализ рабочегоместа и рабочих процессов;
·         оценкарезультативности труда работников;
·         консультированиеи поддержка руководящих работников;
·         соучастие впринятии решений по кадровым вопросам и т.п.
Дополнительныезадачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы,оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблемлюдей и проч.).
Итак, концепция управления персоналом являетсяконцентрированным выражением методологии менеджмента в той ее существеннойчасти, которая составляет содержание социально-экономической стороны управленияорганизацией и имеет непосредственное отношение к человеку.
Подорганизационной структурой управления организацией понимается соотношениеполномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческимизвеньями, проявляющееся посредством информационных связей между ними ивоздействующие на результат их деятельности.
Структура управления организацией даёт представление о еёподразделениях, службах и отдельных должностных лиц, их специализации,соподчиненности и взаимосвязи.
Большую часть организационных структур механистического(бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионныеструктуры. Функциональные структуры строятся на основе группировки работников вотделы по функциональному признаку; дивизионные структуры – по географическомуили продуктовому признаку. В последнее время наибольший интерес представляеткомбинированная или матричная структура.
На рисунке1.2 представлена структура отдела кадров близкая к идеальному варианту дляорганизации внутри среднего или крупного предприятия любойорганизационно-правовой формы.
Впоследнее время идёт поиск оптимальных структур внутри организации,разрабатываются различные модели организационных структур.

Сектор найма рабочей силы Сектор подготовки и продвижения персонала
Планирование
Набор
Отбор Интервьюирование, тестирование
Организация других испытаний
Разработка программ обучения
Профобучение
Корректировка жизненных планов Сектор стимулирования и оплаты труда Сектор изучения кадров, оценки кадров
Анализ трудовых процессов
Планирование затрат на персонал
Тарифные соглашения
Изучение мотивации труда
Установление систем стимулов и компенсаций
Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных
Разработка других методов оплаты труда
Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации
Определение морально- психологического климата в коллективе Организация оценки кадров Внутрифирменные перемещения Оценка содержания труда Планирование оптимального состава персонала Сектор трудовых отношений
Изучение социальной напряжённости
Заключение коллективных договоров
Развитие отношений с органами рабочего самоуправления Сектор стратегического управления персоналом Сектор профориентации и адаптации
Разработка стратеги управления персоналом для достижения целей организации
Планирование развития персонала
Анализ информации по рынку труда
планирование потребности в персонале
Обеспечение руководства кадровой информацией
Профориентация в коллективе
Адаптация кадров в коллективе
Планирование сохранения персонала Сектор охраны труда и техники безопасности
Группа медицинского обслуживания персонала Курсы по охране труда
Изучение условий труда и их корректировка
Управление отношениями по охране труда
Рисунок 1.2. Организационнаяструктура отдела кадров

При этом форма организации, по мнениюА.О. Блинова, должна опираться на три базовых блока, каждый из которых долженотвечать одному из требований. Для обеспечения эффективности имеется блок«устойчивости»; для осуществления регулярной обновляемости — блок«предприимчивости»; а чтобы обеспечить профилактику окостенения — блок «ломкипривычек» (систематическое переключение внимания персонала на новые задачи).Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готоварегулярно «отпочковывать» новые отделения, перераспределять ресурсы дляувеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы.
Подразделения,носители функции управления персоналом — рассматриваются в широком смысле какслужба управления персоналом. Конкретное место и роль этой службы в общейсистеме управления организацией определяются местом и роль каждогоспециализированного подразделения по управлению персоналом и организационнымстатусом его руководителя. Этот организационный статус подтверждается наборомполномочий и ответственности, закреплённых документально. Кадровая службазанимает определённое положение в организационной структуре. Ёе авторитетзависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников, полезности службы,степени влияния на кадровые процессы.
Возглавляет службу управления персоналом менеджер или директорпо кадрам. На каждого работника службы разрабатывается должностная инструкция.Статус кадровой службы должен быть закреплён юридическим документом «Положениеоб отделе кадров».
Подкадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественныйи качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребностив кадрах зависит от целей и уровня планирования.
Ккачественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки,опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должнысоответствовать занимаемой должности. В состав кадровых служб могут входитьюристы, психологи, экономисты, социологи и т.д. Разумеется, кадровой работоймогут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы имнужна основательная специальная подготовка.

2. />/>/>Кадровые технологии и проблемы ихвнедрения
 
2.2 />/>/>Классификация кадровых технологий втрудах разных авторов
 
В современной экономической литературе встречаются различныевзгляды на сущность и классификацию кадровых технологий.
Так, согласно Кибанову А.Я., кадровые технологии(кадроведческие технологии) — совокупность методов и организационных процедур,направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений.
Согласно Турчинову А.И., кадровые технологии могутклассифицированы по следующим признакам:
1.        типы технологий — технологии решения стратегических кадровых задач; технологии кадровогомоделирования и прогнозирования; инновационные (наукоемкие) технологии;универсальные технологии;
2.        виды технологий — информационные технологии (обеспечивают информационную подготовку кадров);внедренческие технологии (обеспечивают обновление организационных структуруправления, формирование стратегического мышления персонала, повышение деловойкультуры кадров); обучающиеся технологии (обеспечивают внедрение новых форм активногообучения, переподготовки и перепрофилирования кадров);
3.        уровни технологий- федеральные (национальные) технологии как универсальные и стратегические длядругих уровней управления; региональные технологии; технологии трудовойассоциации; технологии, саморазвития и самореализации творческого потенциалаличности; приоритетные технологии для всех уровней управления.
Согласно Журавлеву П.В., все многообразие кадровых технологийможно разделить на две категории — модульные и индивидуальные. Широко распространенноймодульной технологией является конкурсный отбор персонала, обеспечивающий правогражданина на равный доступ к работе, аттестации персонала. Новой кадровойтехнологией является «Центр оценки». При данной кадровой технологиииспользуется большое количество дополняющих друг друга методов диагностическогообследования персонала, позволяющих получить в своей совокупности наиболееполную информацию о персонале организации. Основная идея данной кадровойтехнологии — провести аттестуемых через серию специально разработанныхупражнений, моделирующих основные стороны конкретного вида трудовойдеятельности.
Основные элементы кадровых технологий: кадровое планирование,набор кадров, отбор кадров, определение заработной платы и льгот,профориентация и адаптация, обучение, оценка деятельности, подготовка резерва иуправление развитием, служебное повышение, понижение, перевод или увольнение,производственные отношения, охрана здоровья, социальные вопросы.
Согласно Магуре М.И. и Курбатову М.Б., составляющие отдельныхкадровых технологий:
1.        Найм. В рамкахрешаются следующие вопросы: планирование персонала; связь с государственнойслужбой занятости и др. источниками наличия персонала; применение условий наймапредприятия; опрос претендентов, беседы, переводы, увольнения; приказы оназначении на должность и продвижении по работе; статистика персонала; беседы иконсультации с нанимающимися; рабочее время и сверхурочные; законодательство онайме; посещение органов, связанных с трудовыми ресурсами.
2.        Обучение,подготовка и карьера. Сюда входят: обеспечение инструкторами; введение новыхсистем; поощрение работников к повышению образования; развитие менеджментаперсонала; градация персонала (последовательный переход от низшей ступени квысшей); наблюдение и контроль; обеспечение учебного процесса.
3.        Оплата труда. Вэтом направлении выполняются: администрирование и анализ структуры оплаты трудана предприятии; осуществление и контроль дифференцированной оплаты труда;консультации по вопросам оплаты труда.
4.        Производственныеотношения. Они включают внешние и внутренние моменты по обеспечению процессапроизводства: переговоры с профсоюзами; обеспечение информацией посогласительным процедурам; создание совместных органов типа советов рабочих;толкование и распространение кадровой политики фирмы; выступление в качествепредставителя фирмы на внешних переговорах; консультации по трудовомузаконодательству.
5.        Охрана здоровья исоциальные вопросы. Сюда относятся: организация буфетов, медпунктов и т.д.;пенсионные фонды; юридическая помощь и др. услуги по личным проблемамперсонала; транспорт, жилье, торговля; создание условий для отдыха; применениезаконов о предприятии и положений о помещениях офисов, магазинов; организациямероприятий в перерывах; предотвращение несчастных случаев и участие в работеслужб техники безопасности; компенсации работающим.
6.        Обязанностиуправляющего персоналом фирмы: обеспечение эффективной работы службы управленияперсоналом; консультирование с высшим руководством по вопросам кадровойполитики; консультирование линейных руководителей по вопросам работы сперсоналом подразделений; доведение кадровой политики до всех работников;планирование персонала; переговоры и производственные отношения в фирме;выступления в качестве представителя фирмы на внешнем и внутреннем уровнях.
/>2.2 />/>/>Описание кадровых технологий
Работа любой организации неизбежно связана с необходимостьюкомплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор(подбор) кадров.
Технология отбора новых работников не только призванобеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундаментбудущего успеха организации.
Отбор персонала – есть латентная функция организации,осуществляемая участниками управленческого процесса и заключающаяся встремлении сосредотачивать вокруг субъектов управления личностный,интеллектуальный и ресурсный потенциал, который будет способствовать созданию благоприятствующейситуации как для субъекта, производящего подбор, так и для реализуемого имдела. Присутствуя на всех этапах работы с кадрами (набор, отбор, выдвижение,назначение, расстановка кадров, уход и т.д.), подбор отражает пристрастноеотношение субъекта, его осуществляющего, к формированию вокруг личности(собственной и/или другого) ее ближайшего окружения, зачастую являясь при этомодной из стадий развития каждого из указанных этапов системы работы с кадрами.
Существует множество различных определений понятия отбора(подбора) персона. Выше были представлены наиболее комплексные определения.Существуют и другие, более формальные. Например, «отбор персонала – этосерия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявленияиз списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантногоместа работы».
Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов,акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ееэффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так иконкретные индивиды.
Персонал является мотором любой организации, и ошибки приподборе кадров – особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящиедолжности – обходится слишком дорого. Потери, которые несут предприятия отаварий, травматизма и брака в результате того, что были допущены ошибки приотборе новых работников, — это только часть тех расходов, которые приходитсянести организации.
Технология поиска и отбора персонала традиционно рассматриваетсякак функция кадровых служб. Однако, эффективный процесс отбора персонала всегдатребует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираютсяновые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов ипроцедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этогонавыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где подборкадров осуществляется в основном первым руководителей или руководителямиподразделений.
На технологию отбора персонала влияют, прежде всего, факторывнешнего окружения. В их спектре – законодательство государства,регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме наработу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за ихемкости и характеристик: при большом количестве претендентоворганизация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требованияк ним. Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшаетсяпропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией.Высокие требования, в свою очередь, уменьшают число потенциальных претендентови, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехваткаработников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентовна вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.
Внешние факторы проецируются на совокупность внутренних,которые формируются в границах конкретного предприятия и локализуются в:
·         формированиифилософии отбора;
·         определении егоэффективных и действенных процедур;
·         построениистратегии легальной защищенности.
В зависимости от различных видов вакансий методы отборакандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем неменее развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилитьобщую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развития. Влитературе чаще других рассматриваются три основных концептуальных предпочтенияотбора персонала.
1.        Найм длясоответствия или поиск «новой крови».
2.        Найм для текущейработы или долгосрочной организационной карьеры.
3.        Наймподготовленных или найм подготавливаемых.
Для того, чтобы удовлетворять поставленным целям, процессотбора должен осуществляться в соответствии с четкими правилами. Процесс отборадолжен быть хорошо формализован, оформлен процедурно и подкрепленсоответствующими положениями, инструкциями, типовыми формами и т.д.Специалисты, проводящие отбор и принимающие решения о профессиональнойпригодности или непригодности кандидатов, должны иметь достаточный для этогоуровень квалификации. К сожалению, во многих организациях положение дел в этомважном направлении работы далеко от идеала, и первыми шагами должны статьдействия по наведению порядка: обучение сотрудников, занятых отбором, разработкапроцедуры отбора, подготовка типовых форм, бланков и т.п.
В зависимости от той должности, на которую отбираютсякандидаты, может меняться значимость тех или иных критериев или используемыхпроцедур. Так, проверка сведений и рекомендаций, предоставляемых кандидатами,имеет особое значение для профессий, предполагающих материальную или финансовуюответственность.
При организации отбора работников необходимо учитывать, изкаких источников – внешних или внутренних – поступают кандидаты на вакантныерабочие места. Как будет показано позже, процедуры отбора могут при этомсущественно различаться.
Выиграть в конкурентной борьбе на рынке только за счетдостижений техники и технологий сегодня невозможно. Для этого требуетсяиспользование более мощного, перспективного ресурса, каковым может быть человекс его творческим, интеллектуальным и физическим потенциалом. И здесь одной изнаиболее важных проблем управления персоналом является задача поискаэффективных систем мотивации работников к качественному и результативномутруду.
Анализ функционирования хозяйственных субъектов показывает,что важным фактором их успешного развития является мотивация работников к трудуи профессиональному росту. Более того, в рыночных условиях мотивация выступаеткак обособившийся вид деятельности, т.е. функция управления, и как способвоздействия, т.е. метод управления.
«Даже благополучные компании постоянно испытывают проблемы,связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует онедостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если длякомпаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, таккак замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, тодля инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решениеэтой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадровдля них оборачивается настоящей катастрофой».
На современном этапе развития предпринимательства в Россиичеловеческие ресурсы являются наиболее важным фактором успеха любого бизнеса.«Поэтому руководители предпочитают делать ставку на персонал и всеми силамистремятся создать работоспособные и мотивированные команды единомышленников.Такой порядок управления деловой активностью персонала подразумевает созданиесистемы морально-материального стимулирования и карьерного роста сотрудников».
Сейчас вместе с процессами экономического роста иотносительной стабилизации в экономике России обозначился существенный переломв этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практикепочувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен безинтеграции в “глобальные лихорадочные усилия” по поиску новых современных форммотивации и стимулирования труда. В то же время, по мнению Н. Дряхлова и Е.Куприянова, во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспектыуправления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методыи опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.
Любая деятельность человека обусловлена его реальносуществующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то добиться, либо чего-тоизбежать. «Мотивированная деятельность – это обусловленные внутреннимипобуждениями действия человека, направленные на достижение собственных целей, реализациюсвоих интересов». Мотивация труда – стремление работника удовлетворить своипотребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающеепобуждение к действию.
«Мотив – внутреннее побуждение (импульс), который заставляетчеловека поступать определенным образом».
В структуру мотива труда входят:
·         потребность,которую хочет удовлетворить работник;
·         благо, способноеудовлетворить эту потребность;
·         трудовоедействие, необходимое для получения блага;
·         цена (издержкиматериального и морального характера, связанные с осуществление трудовогодействия).
Все мотивы деятельности людей обычно подразделяются наэкономические и неэкономические. Суть экономических мотивов состоит в том, чтолюди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией,получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние.Последние могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающимиполучение прямых (скажем, дополнительное свободное время, позволяющеезаработать в другом месте).
Мотив – это не просто идеальное представление, аэнергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета.Источником побудительной силы мотива выступают потребности. «Как справедливоотмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь врезультате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервыестановится способной направлять и регулировать деятельность. «Встречапотребности с предметом есть акт… опредмечивания потребности — наполнения еесодержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребностьна собственно психологический уровень», то есть в мотив».
В социологии мотив рассматривается как «осознаваемаяпотребность субъекта в достижении определенных благ, желательных условийдеятельности» и как «внутренние побуждения активности индивидов и социальныхобщностей» в отличие от внешних стимулов. Психологическая наука в качествеобщего механизма возникновения мотивов рассматривала реализацию потребностей входе «поисковой активности». Центральная закономерность этого процесса –развитие мотивов через изменение и расширение круга деятельности.
Таким образом, все три науки определяют мотивы как внутренниепобуждения (осознаваемую потребность), отмечая в тоже время необходимостьналичия внешний условий (стимулов) для реализации этой потребности. Отсюда мотивация – «это совокупность движущих сил,побуждающих человека к осуществлению определенных действий».
Рассмотрим основные типы мотиваций по классификации М.Н.Мельниковой и дадим им краткую характеристику (рис.2.1.).
/>
Рисунок 2.1. Классификация типов мотивов

1. Инструментальный – это отношение к труду как к средству получениязаработка, позволяющего обеспечить удовлетворение потребностей.
2. Коллективистский – мотивацией к труду является стремление заслужитьуважение коллег, стремление к сотрудничеству, к общению.
3. Достижительный – ориентирует на труд как способ продвижения, повышенияпрофессионального или должностного статуса.
4. Интеллектуальный – ориентирует на сложную, интересную работу, позволяющуюраскрыть свои способности.
5. Комфортно-ориентированный – это ориентация на комфортные условия труда.
Еще одним инструментом управления персоналом являетсястимулирование. Стимул — это дополнительное к тарифной оплате трудавознаграждение работников за работу, не оговоренную трудовыми обязанностями(нормами труда).
Стимулирование труда — это установление конкретных форм,размеров, условий получения вознаграждения с целью формирования определенноготрудового поведения работника и начисления работнику определенной суммыденежных средств при условии достижения целевых установок, поставленныхработодателем.
Существует следующая классификация стимулирующих выплат.
1. Системы, увязывающие основную оплату труда с показателемвыполнения и перевыполнения работ, выходящих за пределы основной нормы труда(трудовой обязанности) работника. К ним относятся различные премии за основныерезультаты работы и порядок формирования оплаты за перевыполнение норм усдельно оплачиваемых работников.
Эти виды поощрения являются наиболее распространенными как поохвату работников, так и по удельному весу в заработной плате. Их отличительнаяособенность: они, как правило, имеют четкие количественные параметры,позволяющие контролировать уровень начисляемой заработной платы как самомуработнику, так и его непосредственному руководителю. Более того, если онизаранее известны работнику, это позволяет ему целенаправленно использовать своюматериальную заинтересованность, индивидуально или вместе с другими добиватьсятого уровня заработка, который его устраивает.
2. Системы, увязывающие основную оплату труда с показателемвыполнения и перевыполнения работ, выходящих за пределы основной нормы труда(трудовой обязанности) работника. К ним относятся различные премии за основныерезультаты работы и порядок формирования оплаты за перевыполнение норм усдельно оплачиваемых работников. Эти виды поощрения являются наиболеераспространенными как по охвату работников, так и по удельному весу взаработной плате. Их отличительная особенность: они, как правило, имеют четкиеколичественные параметры, позволяющие контролировать уровень начисляемойзаработной платы как самому работнику, так и его непосредственномуруководителю. Более того, если они заранее известны работнику, это позволяетему целенаправленно использовать свою материальную заинтересованность,индивидуально или вместе с другими добиваться того уровня заработка, которыйего устраивает.
Как правило, эти виды поощрения охватывают небольшой кругработников, которые достигают высокого устойчивого уплотнения своего рабочеговремени или высоких профессиональных показателей, не улавливаемых другимипоощрительными системами, либо активно участвуют в коллективной работе,способствуя тем или иным образом получению более высокого результатаколлективного труда, который всегда должен цениться выше отдельныхиндивидуальных достижений. Отличительная особенность доплат и надбавок как видапоощрения состоит в том, что они не имеют четких количественных зависимостеймежду результатами труда каждого работника и размером его вознаграждения. Чащевсего эта связь устанавливается на уровне принципа, а не точного количественногосоизмерения.
Даже в случае поощрения работника за совмещение профессий,когда объем поощрения, распределяемый между теми, кто будет выполнятьсовмещаемую работу, известен (например, 100%тарифной ставки по совмещаемойработе), часто остается неизвестным или трудно учитываемым объем загрузки поосновной работе работников, берущихся совмещать профессии.
3. Системы, увязывающие основную заработную плату работникаили группы работников с какими-либо определенными достижениями, не носящимисистематического характера, или с какими-либо коллективными результатами работыв течение определенного, достаточно длительного календарного периода(полугодие, год).
К таким выплатам относятся различные единовременные премии ивознаграждения и сегодня выплачиваемые на некоторых предприятиях:единовременные премии, за выполнение особо важных производственных заданий, запобеду в производственном соревновании, вознаграждение по итогам деятельностипредприятия за год (или полугодие, квартал)и т. п.
Отличительная особенность таких видов поощрения состоит в ихгибкости. Как правило, они не превращаются в механическую прибавку к заработнойплате. В то же время, применяя их, работодатель не связан обязательствами передработниками. Единовременные поощрения вызывают благоприятную реакцию со стороныработников и в конечном счете почти всегда окупаются (за исключением, можетбыть, годового вознаграждения, которое должно быть хорошо продуманным иорганизованным, чтобы работник в течение всего года активно добивался высокогоконечного результата).
Премии по основным результатам деятельности
Премирование за основные (текущие) результаты деятельностизанимает главное место среди систем стимулирования. Работодатель и работникдолжны четко представлять себе требования, необходимые для того, чтобы системаустанавливала обоснованную связь между результатами труда и размерамивознаграждения, т.е. соблюдался один из основополагающих принципов оплаты труда- зависимость получаемого вознаграждения от результатов труда.
Разрабатывая премиальную систему, нужно предусмотретьпоказатели и условия премирования, размеры премий, круг поощряемых работников,периодичность премирования. Соблюдение определенных требований позволитобеспечить материальную заинтересованность работника, а также нормальные правовыеосновы взаимоотношений работника и работодателя в части размеров оплаты итрудового вклада.
Прежде всего, показатели премирования должны соответствоватьзадачам производства в данном подразделении, в организации и зависеть оттрудовых усилий коллектива или конкретного работника. Установленные показателии условия премирования не должны противоречить друг другу, иначе улучшениеодних показателей (условий) может повлечь за собой ухудшение других.
С учетом конкретных задач производства показатели (условия)премирования могут быть нацелены на поддержание уже достигнутого уровня(предельно высокого или допустимого) — выполнение производственного задания,обеспечение нормативного уровня качества и т. п.: либо на дальнейшее улучшениеисходного показателя (условия) премирования — перевыполнение задания, повышениеуровня по сравнению с «базовым», рост (прирост) по отношению кпредыдущему периоду.
Размеры премий следует устанавливать с учетом направленностисистемы премирования. Если ее задачей является поддержание стимулируемыхпоказателей на определенном уровне, то устанавливается фиксированный размерпремий за выполнение показателя; если ставится цель улучшить показатели, тоустанавливается один или несколько дифференцированных размеров за каждуюединицу улучшения показателя. В ряде случаев стимулируется и выполнениепоказателя на заданном уровне, и его улучшение.
Периодичность премирования (по результатам за месяц, квартали т. д.) следует устанавливать в зависимости от особенностей организациипроизводства и труда, характера показателей премирования, наличиясоответствующего бухгалтерского и оперативного учета.
При текущем премировании за основные результаты деятельностидля рабочих, а также для руководителей, специалистов и служащихпроизводственного подразделения, как правило, устанавливается ежемесячноепремирование, а для руководителей, специалистов и служащих аппарата управления- ежеквартальное, т. к. показатели для их вознаграждения могут быть определенычаще всего на основании квартальной отчетности.
Премирование за основные результаты деятельности можетсочетаться как со сдельными, так и с повременными системами заработной платы.При этом в качестве базового уровня начисления премий целесообразно братьтарифный заработок за отработанное время (или объем работ), не включая в негоперсональные надбавки и другие доплаты, не связанные с условиями выполнениясоответствующей работы. Если работник выполняет несколько работ, по которымдействуют самостоятельные показатели и условия премирования, ему должна бытьначислена премия за каждую работу в соответствии с установленными для неесистемами премирования.
Стимулирование повышенных деловых качеств
Помимо премирования за основные результаты деятельности ворганизации следует применять системы, увязывающие оплату с личными деловымикачествами работника, уровнем его профессионального мастерства, индивидуальнымикачествами.
В тех организациях, где обеспечивается полная загрузкаработников в течение дня, личные деловые качества характеризуютсяпроизводственными результатами одних работников по сравнению с достижениямидругих работников. Это могут быть более высокая, чем у остальных, выработка(производительность труда), лучшее качество выполненных работ, более бережнееотношение к расходованию материальных ресурсов и т. п. Кроме того, учитываютсяактивность работника в рационализации трудовых процессов, владение передовымиприемами работы, наличие документов, подтверждающих повышение профессиональнойподготовки.
Конкретные показатели профессионального мастерстваразрабатываются непосредственно на предприятиях. Там, где пока еще необеспечивается полная загрузка работников в силу спада производства или егоструктурной перестройки, показатели более высокой результативности тоже должныучитываться, но они чаще всего отходят на второй план. На первом месте — потенциальные возможности работника, которые в реальных условиях не могутполностью реализоваться, но непременно обнаружат себя в будущем при изменениирыночной конъюнктуры и экономической ситуации в целом.
В то же время необходимо, чтобы эти способности имеликонкретные количественные или качественные характеристики: умение работать понескольким профессиям /специальностям), подтвержденное предыдущим опытом работыили документами о владении этими профессиями (специальностями); активноеучастие в разработке мер, направленных на улучшение ситуации с производствомпродукции; умение делиться имеющимся опытом работы и трудовыми навыками сдругими работниками предприятия; поддержание высокой культуры труда истремление повышать и распространять ее.
Правильному и обоснованному выбору кандидатов дляустановления надбавок за высокое профессиональное мастерство или высокие личныеделовые качества может способствовать введение в практику системы аттестацииработников, или, как принято говорить в ряде стран с рыночной экономикой,системы «сценки заслуг» работников, в рамках которой по определеннойсхеме оцениваются результаты деятельности и деловые качества каждогосотрудника.
Присвоение надбавки по результатам такой аттестации, котораядолжна осуществляться как минимум один раз в год, обеспечивает сравнимостьоценок и положительно воспринимается персоналом.
Что касается размеров надбавок, то они могут быть любыми,важно только, чтобы они были дифференцированы с учетом деловых качеств работников.Установленные размеры надбавок вместе с другими составляющими системы оплатыдолжны обеспечивать высококвалифицированным специалистам уровеньвознаграждения, характерный для соответствующей группы в пределах определеннойтерритории, на которой эти работники могут взаимодействовать и делитьсяинформацией.
Чтобы не допускать необоснованного расширения данной формыстимулирования, целесообразно все надбавки за профессиональное мастерствоустановить в пределах некоторой суммы средств, направленной на эти цели (кпримеру, 7-10% фонда основной оплаты).
Единовременные премии и вознаграждения
В механизме поощрения работников единовременные премии ивознаграждения имеют вполне определенное целевое назначение. Они дополняютсистемы оценки трудового вклада работников и оплаты их труда, а также позволяютзначительно повысить их гибкость и действенность.
С помощью единовременных премий и вознаграждений руководителиорганизаций и их структурных подразделений могут поощрять в работниках текачества, которые хотя и влияют на результативность производства, но не имеютчетко выраженных количественных показателей (например, дисциплинированность,авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновенияпроизводственных затруднений, общая и профессиональная культура,добросовестность и т. п.).
Единовременные премии и вознаграждения всегда воспринимаютсяне только как материальные, но и как моральные поощрения. С их помощью можноисправлять возникающие порой перекосы в оплате труда, решать задачи,возникающие эпизодически и связанные с участием работников в производственномпроцессе, а также учитывать по мере необходимости такие показатели ихарактеристики трудового вклада, которые не учитываются регулярнымипоощрительными системами
К наиболее распространенным формам вознаграждения вовнебюджетном секторе экономики относятся премии по итогам работы организации загод (полугодие, квартал). На практике существуют две основные организационныеформы этой стимулирующей выплаты: сложная и упрощенная. Для сложной формы характерентрадиционный подход к дифференциации размеров вознаграждения: по размерузаработной платы, по стажу работы, по видам деятельности (участкампроизводства), по условиям труда на рабочем месте, по значимости (дефицитности)отдельных профессий. При упрощенной форме единовременных выплат отсутствуеткакая-либо дифференциация, кроме размеров основной заработной платы.
Единовременные поощрения за выполнение особо важныхпроизводственных заданий могут стать важным экономическим рычагом дляразрешения возникающих на производстве непредвиденных ситуаций (устранениеаварий, неполадок, последствий стихийных бедствий и др.).Обычно при выполненииработ такого рода работникам приходится прилагать дополнительные усилия,работать во внеурочное время или в более сложных и опасных условиях, сповышенной интенсивностью.
В крупных организациях любых форм собственности со сложнойсистемой управления, где результаты работы или производственных процессовсущественно зависят от внешних условий, целесообразно выделять определенныесредства на поощрение работников за выполнение таких работ в срок и досрочно. Внекоторых случаях этот резерв можно даже оставлять в распоряжении руководителейотдельных подразделений.
Решение о привлечении сотрудников к таким работам и оразмерах поощрения должен принимать достаточно компетентный руководитель.Поэтому на предприятии нужно разработать порядок организации работ и поощренияработников за выполнение особо важных непредвиденных заданий. В нем должныоговариваться: возможный перечень таких работ; лица, ответственные приниматьрешения; порядок привлечения работников, а также порядок согласования с нимиразмеров вознаграждения и объема резервируемых на эти цели средств; другиенеобходимые вопросы.
В ряде организаций сохранилась традиция единовременногопремирования работников в дни профессиональных праздников, личных круглых дат,юбилейных дат предприятия. Кроме того, руководители многих организацийвозрождают соревнование на производстве (отставив эпитет«социалистическое»); в связи с этим возникает и потребностьединовременного поощрения победителей. Целесообразно напомнить некоторыеоправдавшие себя на практике принципы организации подобного соревнования ипоощрения победителей.
Производственное соревнование подразделений необходимо организоватьраздельно по следующим группам: основное производство, вспомогательное и в рядеслучаев — подготовительное, а также между структурными подразделениями аппаратауправления.
При разработке условий соревнования на предприятии особоевнимание следует уделить выбору показателей для подведения итогов. Это долженбыть набор немногих, но вполне четких и определенных факторов, всестороннехарактеризующих производственные и экономические результаты деятельностиподразделения.
Еще одна отличительная особенность внутрипроизводственногосоревнования в новых условиях: его организуют не профсоюзы а руководителипредприятий (или же службы по труду и персоналу).
Наряду с коллективным производственным соревнованиемвозрождаются индивидуальные виды состязаний в форме различных смотров иконкурсов. Премии в них зачастую не денежные, а вещественные: телевизоры,видеомагнитофоны, аудиотехника различного класса. Можно полагать, что по меренормализации экономики производственное соревнование и поощрение егопобедителей будут развиваться.
Правильно используя все вышеперечисленные инструментыуправления персоналом, руководители создадут высококвалифицированный крепкийколлектив, который будет приносить большую прибыль организации.

3. />/>/>Внедрениесовременных технологий в управление персоналом в организации ооо «инна тур»
 
3.1 />/>/>Описаниеподходов к управлению персоналом организации ООО «Инна Тур»и его нормативно-методическогосопровождения
«Инна Тур» — ведущий туроператор России и агент № 1национального авиаперевозчика «Аэрофлот-Российские Авиалинии». ООО «Инна Тур»находится по адресу: г. Томск, проспект Ленина, 10.
В марте 2005 года компания «Инна Тур» заняла первоеместо в рейтинге крупнейших туристических фирм России, составленном газетами«Коммерсантъ» и «Туринфо», в 2004 г — 2 место.
Согласнорейтингу турагентств и туроператоров, подготовленному агентством«РосБизнесКонсалтинг» в апреле 2004 года, компания «Инна Тур» является «Самымпопулярным турагентством», а ее название — «Самым узнаваемым брендом».
Поитогам 2006 года компания «Инна Тур» вошла в рейтинг 200 крупнейших компанийРоссии, опубликованный в ежемесячном журнале «Forbes» № 8 в ноябре 2004 года.
Внастоящий момент компания активно развивает три направления бизнеса: выезднойтуризм, продажу авиационных и железнодорожных билетов и корпоративноеобслуживание, что позволяет считать ее наиболее диверсифицированной компаниейна российском туристическом рынке.
Средипостоянных предложений компании: экскурсионные туры по Европе (Франция, Австрия,Великобритания, страны Бенилюкса, Швейцария), отдых в странах Юго-восточнойАзии (Таиланд, Индонезия, Малайзия, Сингапур, Вьетнам), отдых на море (Греция, Тунис).«Инна Тур» занимает сильные позиции в сфере индивидуального туризма.
Компанияимеет более 40 прямых договоров с российскими и зарубежными перевозчиками иявляется ведущим агентом по продаже авиабилетов авиакомпаний Аэрофлот, Пулково,Сибирь, Красноярские авиалинии, Трансаэро, Air France, British Airways,Lufthansa, Delta, KLM, Swiss, Brussels Airlines, Finn Air, CSA, AustrianAirlines, Olympic Airways и других.
ДепартаментКорпоративного Обслуживания «Инна Тур» предлагает полный спектр услуг и помощьпо организации деловых поездок, корпоративных мероприятий: семинаров,тренингов, встреч, конференций, форумов. На протяжении нескольких лет услугамикомпании пользуются крупные российские и зарубежные компании, среди которых«PriceWaterHouse Coopers», «Nissan», «Goodyear», «Sheering AG», «РОСНО»,«Рособоронэкспорт», «Тройка Диалог» и др.
Дляклиентов компании «Инна Тур» открыты пять розничных офисов и 163 точки продажавиационных и железнодорожных билетов в Москве. Постоянно развиваетсярегиональная сеть офисов компании: Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург,Томск, Тольятти. В московских и региональных офисах работает более 300высококвалифицированных сотрудников.
Сегоднякомпания «Инна Тур» продолжает сохранять за собой статус влиятельного участниканационального туристического рынка. С 5 ноября 2004 года компанию возглавляетГорин Дмитрий Львович.
Компания«Инна Тур» имеет лицензии на туроператорскую и турагентсткую деятельность,сертификат соответствия на туристическую деятельность, сертификат соответствияфедеральной авиационной службы России, сертификат аккредитации вТранспортно-Клиринговой Палате; является аккредитованным агентом IATA,Ассоциации агентств воздушного транспорта, Авиационно-туристической ассоциации(ФТФ), Российского Союза Туриндустрии (бывш. РАТА), Московской ассоциациитуристических агентств (МАТА).
Фирма арендует офисные помещения вТомске и области.
Персонал организации состоит из 20человек — профессионалов в туризме, имеющих большой опыт работы: генеральныйдиректор, главный бухгалтер, менеджеры по выездному туризму, помощникименеджера по выездному туризму, менеджеры по внутреннему туризму, гиды ипереводчики.
В табл.3.1 представлено штатноерасписание ООО «Инна Тур», а на рис.3.1 – его организационная структура.
Таблица 3.1 Штатное расписание ООО «Инна Тур»№ Наименование должности Должностные оклады Кол-во штатных единиц Годовой фонд зарплаты 1 Генеральный директор 10 000 1 120000 2 Главный бухгалтер 8 000 1 96000 3 Руководитель отдела по выездному туризму 8 000 1 96000 4 Руководитель отдела по внутреннему туризму 8 000 1 96000 5 Руководитель отдела по обработке информации 8 000 1 96000 6 Бухгалтер 6 000 1 72000 7 Менеджер по выездному туризму 6 000 2 144000 8 Помощник менеджера по выездному туризму 5 000 2 120000 9 Переводчик 6 000 2 144000 10 Менеджер по продаже авиабилетов 5 000 1 60000 11 Менеджер по внутреннему туризму 6 000 2 144000 12 Менеджер по деловому туризму 6 000 2 144000 13 Менеджер по работе с клиентами 6 000 2 144000 14 Менеджер работе с персоналом 5 500 1 66000 15 Маркетолог 5 500 1 66000 Итого – 20 1512000
Генеральный директор следит за посещением на работу иисполнением заданий работников фирмы, подписывает документы, проверяетправильность выполненных отчетов, заключает договора с другими фирмами, создаётправила, нормы, ищет и реализует новые возможности.
Главный бухгалтер:
·         производитвыплату заработной платы;
·         производитначисления;
·         составляет отчетпо финансовой деятельности;
·         обрабатываетинформацию и своевременно предупреждает о негативных явлениях в финансовойдеятельности;
·         мобилизуетвнутрипроизводственные резервы и эффективно их использует.
/>
Менеджер по выездному туризму занимается анализомпотребительского спроса и приемом групп иностранных туристов.
Помощник менеджера по выездному туризму предоставляет всюнеобходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживаетсвязь с фирмами – сотрудниками, занимается оформлением загранпаспортов, виз ипокупкой билетов.
Менеджер по внутреннему туризмузанимается анализом потребительского спроса, а также приемом и отправкой групптуристов, предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает нателефонные звонки, поддерживает связь с фирмами – сотрудниками, занимаетсяоформлением путевок и покупкой билетов.
Руководители отделов по внутреннему ивыездному туризму занимаются управлением работой менеджеров.
Менеджер по деловому туризмузанимается организацией деловых встреч, выставок, ярмарок как внутри страны,так и за рубежом.
Руководитель отдела по обработкеинформации управляет работой специалистов: маркетолога, менеджера по работе сперсоналом и менеджера по работе с клиентами. Сотрудники отдела по обработкеинформации занимаются сбором и первичной обработкой информации потуристическому рынку.
Проанализируем основные экономическиеи трудовые показатели ООО «Инна Тур». В таблице 3.2 представлены эти показателидеятельности ООО «Инна Тур» в динамике по годам: 2004 – 2006гг.
Таблица 3.2 Система общеэкономических показателей в ООО «Инна Тур»Наименование показателя Ед. изм. Динамика по годам 2004 2005 2006 Объем продаж млн. руб. 12,3 18,6 19,2 Величина основных фондов млн. руб. 7,45 8,15 8,23 Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения % 70,3 72,5 71,4 Производительность труда, понимаемая как отношение прибыли к численности персонала млн. руб./чел 0,115 0,147 0,155 Прибыль млн. руб. 1,84 2,8 3,1 Удельный вес фонда потребления в прибыли % 37 43 40
Численность персонала, всего
в том числе по категориям: чел. 16 19 20 — Руководители чел. 4 5 5 — Специалисты чел. 12 14 15 Текучесть кадров чел. 1 1 1 Образовательный состав персонала: чел. — средне специальное 2 2 2 — незаконченное высшее 3 4 4 — высшее 11 13 14 Возрастной состав персонала: чел. — до 18 лет 1 1 1 — 18-25 лет 6 6 6 — 26-36 лет 4 7 8 — 37-50 лет 3 4 4 — свыше 50 лет 2 1 1 Средний возраст работающих лет 31,75 31 31 Структура персонала по полу: % — женщин 56 53 50 — мужчин 44 47 50 Распределение персонала по стажу: чел. — до 1 года 2 2 2 — 1-3 года 5 6 5 — 3-5 лет 6 7 8 — 5-10 лет 2 2 3 — более 10 лет 1 2 2 Уровень профессиональной подготовки (для руководителей и специалистов) % — высшее образование 87,5 89,5 90 — среднее специальное 12,5 10,5 10 — практики
Трудовой потенциал организациискладывается из следующих характеристик: структуры персонала по категориям(руководители, специалисты, рабочие, служащие), образовательного состава(структуры персонала по образованию), возрастного состава, структуре по полу,структуре по стажу, уровня профессиональной подготовки.
Рассмотрим значения этиххарактеристик для ООО «Инна Тур».
1.        Структураперсонала по категориям.
В состав персонала ООО «Инна Тур»входят только две категории: руководители и специалисты. В течение 2004-2006гг. доля специалистов и руководителей не изменилась. На рисунке 3.2представлена динамика численности персонала по категориям.
/>
Рисунок 3.2. Динамика численностиперсонала ООО «Инна Тур» по категориям
2.        Образовательныйсостав
Основная часть кадрового составапредприятия имеет высшее образование, при этом доля работников, имеющих высшееобразование в общей численности персонала увеличилась за последние три года на1,25%. Ниже представлена диаграмма распределения персонала по образованию запоследний год.
/>
Рисунок 3.3. Образовательный составООО «Инна Тур» в 2006 г.

3. Структура по полу
В структуре персонала организации пополу за 2004-2006 гг. примерно одинаковое распределение:
·         в 2004 году – 56%женщин и 44% мужчин;
·         в 2005 году – 53%женщин и 47% мужчин;
·         в 2006 году – 50%женщин и 50% мужчин.
3.        Возрастной состав
Возраст большей части кадровогосостава организации находится в пределах 23-40 лет, т.е. персонал можно назватьмолодым.
4.        Распределениеперсонала по стажу
Анализ персонала по стажу показал,что основную долю занимают работники, проработавшие в организации 3-5 лет, приэтом значение доли их в течение 2004-2006 гг. увеличивается. Значительную долютакже занимают работники с небольшим опытом работы по специальности (1-3) года,хотя их доля снижается, так как они переходят в категорию работников со стажемработы 3-5 лет.
Наиболее молодой и малоопытныйперсонал – это работники следующих профессий: бухгалтер, помощники менеджеровпо выездному и внутреннему туризму. Более опытными являются менеджеры повыездному и внутреннему туризму, деловому туризму, по продаже билетов, поработе с клиентами, по обработке информации, маркетолог, гид. И наиболееопытными являются: генеральный директор ООО «Инна Тур», главный бухгалтер,руководители отделов по внутреннему и выездному туризму, деловому туризму,руководитель отдела по обработке информации.
Таким образом, в ООО «Инна Тур»персонал состоит из примерно одинаковой численности работников руководящегозвена и специалистов, одинакового числа мужчин и женщин. Персонал молодой,активный, большая часть из которого имеет достаточный опыт работы и уровеньпрофессиональной подготовки в своей области.
За 2004-2006 гг. эффективностьдеятельности организации по ряду показателей улучшилась. За рассматриваемыйпериод объем продаж возрос на 56%; величина основных фондов – на 10,5%;производительность труда – на 24,7%; прибыль увеличилась на 68,5%.
Средняя заработная плата на одногоработника в организации увеличилась на 6%, при этом фонд заработной платы вцелом по организации в рассматриваемом периоде возрос на 32,3%. Разные темпыроста средней заработной платы работников организации и общего фонда заработнойплаты говорит о неравномерном увеличении заработной платы отдельных категорийработников. Рост заработной платы руководителей превышает рост заработной платыспециалистов.
Затраты на обучение персоналавозросли на 53%, на предоставление льгот – на 22,4%. Количество прогуловснизилось на 20%. Бухгалтера занимаются учетом штата сотрудников, расчетомзаработной платы и материальных поощрений.
Организация системы управленияперсоналом на ООО «Инна Тур» недостаточно эффективна, т.к. при более детальномее анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организациипроисходит дублирование некоторых функций, соответственно, происходит напраснаятрата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другимфункциям и сферам управления персоналом, таким, например, как обучение и развитиеперсонала, его стимулирование.
Процесс планирования количественной потребности в ООО «ИннаТур» выглядит следующим образом: на совещании у генерального директораруководители отделов компании (в том числе главный бухгалтер) определяют составэкспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании илируководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показателидеятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов,высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новыхработников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты,принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительногоперсонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала,за организацию которого отвечают руководитель отдела обработки информации.Обратившиеся в организацию кандидаты на вакантную должность предварительнопроходят анкетирование и собеседование со специалистами отделов илинепосредственно с руководителем отдела, затем оцениваемый кандидат проходитрешающее собеседование с генеральным директором ООО «Инна Тур».
Согласно Положению об отбореперсонала ООО «Инна Тур», отбор персонала проходит в две стадии: первичный ипрофессиональный отбор.
Первичный отбор – процесс отбора кандидатов,обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности.Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе.Профессиональный отбор – процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствияопределенному виду деятельности и принятия решения о пригодности илинепригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путемсобеседования, на котором устанавливается наличие:
·         медицинских ипсихофизиологических противопоказаний для работы в конкретной областидеятельности;
·         соответствияиндивидуальных данных кандидата предъявляемым к работнику на данной должности требованиям.
Основной задачей отбора персонала является оценка кандидатовна вакантную должность. В процессе отбора персонала могут участвовать каквнешние по отношению к организации работодателю кандидаты на должность, так исобственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствиекандидата требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировойпрактике технология проведения отбора персонала имеет несколько основныхэтапов: анализ анкетных данных, наведение справок проверочные испытания,собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии.Подробнее опишем этот процесс и используемый инструментарий на ООО «Инна Тур».
1.Согласно Положению об отборе персонала ООО«Инна Тур» первичный отбор персонала заключается в «конкурсерезюме»: кандидат на вакантную должность заполняет три документа –бланк-резюме, анкету «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» и тест«Коммуникативность и адаптация работника в коллективе» (см. Приложение 1).
2. Тривышеописанных документа, которые кандидат на вакантную должность заполняет безсобеседования с каким-либо сотрудником предприятия, попадают на столруководителя отдела, в который стремится поступить кандидат на вакантнуюдолжность. После отбора подходящих (по мнению руководителя отдела) резюмекандидат приглашается на собеседование к руководителю предприятия; к моментусобеседования руководитель соответствующего отдела уже имеет некотороепредставление о кандидате ввиду анализа анкетных и тестовых данных. Проводящийсобеседование руководитель отдела перед встречей соискателя с руководителемпредприятия заполняет бланк личностной спецификации кандидата, который содержитоценки кандидата на конкретную вакантную должность (Приложение 2):
Ознакомившись с бланком личностной спецификации, руководительпредприятия становится до некоторой степени подготовленным к собеседованию,знает, что можно ждать от кандидата и что нужно от кандидата предприятию.Решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность принимаетсяруководителем предприятия по результатам собеседования.
Описанный выше инструментарий отбора персонала используетсятолько на последнем этапе отбора, когда, собственно, принимается решение опринятии на работу конкретного человека.
Ставяперед собой основную задачу — улучшение качества обслуживания клиента, – компания ООО «Инна Тур» признает тот факт,что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит и осуществляется ее сотрудниками.Именно сотрудникиежедневно решают коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются склиентами и поставщиками, государственными и общественными органами,внимательно следящими за деятельностью компании. Именно сотрудники ежедневно создают тесамые ценности, которые мы затем называем благополучием нашей компании, еесобственников и сотрудников, наших клиентов и партнеров, общества, в котором мыработаем.
Система стимулирования труда на ООО «Инна Тур» состоит изследующих элементов:
·         социальное стимулированиетруда;
·         административноестимулирование труда;
·         стимулированиетруда через оплату труда.
К социальному стимулированию можно отнести следующиемероприятия, проводимые в ООО «Инна Тур»:
·         повышениеквалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счетпредприятия;
·         оказание помощиженщинам.
В таблице 3.3 представлены затраты организации на социальнуюмотивацию работников в 2005-2006 годах.
Таблица 3.3. Затраты ООО «ИннаТур» в 2005-2006 годах.№ п/п Наименование компонента социальной мотивации Затраты, руб. Отклонение в руб. Отклонение в % Тенденция 2005 год 2006 год 1 Повышение квалификации сотрудников 23789 34567 10778 45,31 ↑ 2 Оказание помощи женщинам 12345 17896 5551 44,97 ↑ ИТОГО 36134 52463 16329 45,19 ↑
Каквидно из таблицы 3.3, в организации в 2006 году наблюдался рост затрат насоциальное стимулирование работников в среднем на 45 %, что является положительнойтенденцией. Эти средства в организации относятся на фонд потребленияпланируются из чистой прибыли организации.
Динамиказатрат организации на социальную мотивацию работников отражена на рисунке 3.4.
2006  
2005   />
Рисунок3.4. Динамика затрат насоциальное стимулирование ООО «Инна Тур»
Наибольшуюдолю в структуре затрат занимают затраты на повышение квалификации работников.
Длясоблюдения трудовой производственной дисциплины используется административнаямотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгихвыговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основаниирапортов линейных руководителей. За 2005-2006 годы было подсчитано числослучаев наложения взысканий и прочих административных методов. На основанииполученных данных представлен рисунок 3.5.
/>
Рисунок 3.5. Доля административных взысканий
ООО «Инна Тур» развиваетсистему мотивации и стимулирования труда персонала и стремится ксозданию такой системы, которая бы позволяла вознаграждать сотрудника всоответствие с его результатами.
3.2 />/>Внедрение современных технологий управленияперсоналом в организации ООО «Инна Тур»
 
После рассмотрения существующего на предприятии подхода кработе с персонала сделаем вывод о внедрении современных кадровых технологий наэтом предприятии.
Исследуемая компания ООО«Инна Тур» имеет проработанную кадровую политику и проводит разностороннююкадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики ООО «Инна Тур» – сближение интересовкомпании с интересами каждого работника. Кадровую политику данной компанииможно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персоналорганизации кадровая политика ООО «ИннаТур» является открытой, так как организация прозрачна дляпотенциальных сотрудников и готова принять на работу любого специалиста, еслион обладает соответствующей квалификацией. В целом кадровая политика даннойкомпании является типичной для достаточно молодой компании, проводящейагрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.
Хотя рассмотренная кадровая политика ООО «Инна Тур» является вполне удовлетворительной,однако не лишена и ряда недостатков. Конкретизируем это утверждение, приведявыводы по результатам анализа таковы.
1) Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает,что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения вдела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно,имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальнымидействиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичностидостижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.
2) Анализ мотивации труда персонала,основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельностипредприятия выявил их положительную динамику, что свидетельствует об успешнойхозяйственной деятельности предприятия вообще и, в частности, об эффективностимотивации труда.
3) С одной стороны, существующие напредприятии подходы к управлению персоналом ориентирована на «рост изнутри»,т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; сдругой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждойдолжности.
4) К сожалению, в ООО «Инна Тур»в организационных вопросах отбора персонала также имеются некоторые пробелы.Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеютхорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристическогобизнеса. На момент дипломного исследования, в компании ООО «Инна Тур» назрели,во-первых, проблема расширения списка заносимых в личностную спецификациюпараметров оценки кандидата, во-вторых, проблема согласования параметров отборас запросами подразделений предприятия. Трудности усугубляются тем, что помногим профессиям нет четких и полных требований к кандидатам на вакантнуюдолжность, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются несамые главные качества, определяющие эффективность деятельности.
Общийвывод: несмотря на положительную динамику экономических показателей предприятияза 2006-2006 годы, сохраняется напряженность в использовании предприятиемтрудовых ресурсов, что свидетельствует о необходимости внедрения на предприятииновых кадровых технологий.
3.3 />/>/>Проект внедрения новых технологийуправления персоналом в организации ООО «Инна Тур»
Поскольку, как было показано выше, существующий процессотбора персонала на ООО «Инна Тур» не лишен недостатков, необходимо разработатьрекомендации (проект) по усовершенствованию системы отбора персонала.
Самое главное требование к проектируемой системе отбораперсонала – согласование критериев отбора с запросами подразделенийпредприятия. Это достигается, во-первых, за счет совершенствования заполненияличностной спецификации кандидата, во-вторых, совершенствования процессасобеседования с кандидатом.
Описание требований к кандидату (личностная спецификация)должно начинаться с определения зоны ответственности и основных функцийсотрудника, должна быть четко определена приоритетность требований. При этомдолжны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции и требованиякорпоративной культуры, возможности и перспективы роста.
При описании сильных сторон нередко возникает опасность чрезмерногозавышения требований к профессиональным навыкам кандидата. В последствииоказывается, что преимущество нового сотрудника не окупает дополнительныезатраты на его поиск. Это должно быть учтено.
В процессе собеседования при отборе персонала нужно поддерживатьпостоянное взаимодействие с линейными менеджерами. Круг задач, стоящий передпроектируемой системой отбора персонала, следующий:
1.        Согласованиетребований к кандидатам на вакантную должность с потребностями подразделенийфирмы;
2.        Использование опытасотрудников фирмы в процессе отбора персонала – участие опытных сотрудниковфирмы в собеседованиях с кандидатами и в процессе принятия решения о приеме наработу соискателей;
3.        Проведениемероприятий по отбору персонала в рамках PR-мероприятий, т.е. совмещениерекламных и рекрутинговых мероприятий;
4.        Разработкакомплекса мер по внедрению конкурсного отбора сотрудников.
Для разработки и внедрения проектируемой системы отбораперсонала предприятия ООО «Инна Тур» необходимо указать основные мероприятия иэтапы внедрения разрабатываемого проекта (табл. 3.4).
Таблица 3.4 Основныемероприятия и этапы внедрения мероприятий отбора персоналаМероприятия по внедрению проекта Этапы внедрения сроки Результат внедрения 1. Опрос (анкетирование) сотрудников фирмы в целях выявления требований к кандидатам на вакансии 1. Разработка анкеты до 1 февраля 2008 г Список требований к кандидату на вакансию, согласованный с потребностями подразделений предприятия 2. Опрос до 15 февраля 2008 3. Обработка результатов до 1 марта2008 г 4. Выводы и рекомендации до 1 марта 2008 г 2. Доработка Положения об отборе персонала 1. Разработка проекта до 15 февраля 2008 Новая редакция Положения об отборе персонала, отвечающая целям организации 2. Утверждение руководством до 1 марта2008 г 3. внесение поправок до 1 марта 2008 г 3. Привлечение кадровых (рекрутинговых) агентств, подача объявлений о наборе персонала в СМИ 1. Подача заявки в КА, согласование сроков и условий до 15 февраля 2008 Приток кандидатов на вакантные должности 2. Подача объявлений в СМИ до 15 февраля 2008 3. Расчет с кадровым агентством до 1 апреля 2008 г
4. Внедрение и использование комплекса инструментов для отбора персонала:
– бланк требований к кандидату;
– оценочный лист кандидата;
– бланк оценки результатов собеседования 1. Утверждение формы бланков у руководства до 1 февраля 2008 г Обеспечение организации квалифицированными кадрами 2. Внесение поправок и утверждение до 15 февраля 2008 3. Использование бланков при отборе персонала Февраль-апрель 2008 г 4. Выводы по результатам использования инструментов до 1 апреля 2008 г /> /> /> /> />
В таблице 3.4 указаны ориентировочные сроки внедренияпроекта; сроки указаны из расчета на то, что пик спроса на туристические услугиприходится на летний период, поэтому желательно основные мероприятия по отборуперсонала закончить в мае-месяце. Однако, этапы внедрения проекта по отборуперсонала жестко не привязаны к этапам коммерческой деятельности предприятия.Это означает, что внедрение проекта можно начать в любой момент: всегда уместенвопрос об обеспеченности фирмы квалифицированными кадровыми ресурсами, всегдаможно подать рекламные объявления в СМИ о наборе персонала и т.д.
Важной характеристикой проекта является его эффективность(результативность). В следующей таблице предварительно оценим возможные источникиэкономической и социальной эффективности, а также затрат, при внедрении проектасовершенствования системы отбора персонала на ООО «Инна Тур».
Таблица 3.5 Предварительная оценка эффективности разрабатываемого проектаМероприятия Источники экономической эффективности Источников социальной эффективность Затраты 1. Опрос (анкетирование) сотрудников фирмы в целях выявления требований к кандидатам на вакансии
– повышение производительности труда работников;
– уменьшение затрат и времени на адаптацию персонала;
– уменьшение ошибок в работе;
– экономия времени в подразделениях
– снижение текучести кадров;
–повышение удовлетворенности трудом;
– улучшение социально-психологического климата в коллективе;
– затраты времени;
– заработная плата вводимой должности менеджера по персоналу;
– обучение и оборудование рабочего места менеджера по персоналу; 2. Доработка Положения об отборе персонала
– повышение качества отбора
– уменьшение затрат и времени на адаптацию персонала;
– повышение удовлетворенности трудом;
– улучшение социально-психологического климата в коллективе; – затраты времени; 3. Привлечение кадровых (рекрутинговых) агентств, подача объявлений о наборе персонала в СМИ
– экономия времени на отбор персонала;
– повышение качество отбора
– снижение текучести кадров;
–повышение удовлетворенности трудом; – оплата рекламы и услуг кадровых агентств
4. Внедрение и использование комплекса инструментов для отбора персонала:
– бланк требований к кандидату;
– оценочный лист кандидата;
– бланк оценки результатов собеседования
– достижение коммерческих целей деятельности предприятия;
– повышение производительности труда;
– уменьшение затрат и времени на адаптацию персонала;
– уменьшение ошибок в работе;
– экономия времени менеджера по персоналу
– снижение текучести кадров;
– улучшение социально-психологического климата в коллективе;
– затраты времени;
– дополнительный документооборот
Итак, основные источники социально-экономическойэффективности внедрения проекта – повышение производительности труда, снижениевремени на адаптацию персонала, снижение текучести кадров вследствие повышениякачества отбора персонала.
В следующей таблице дадим свод элементов, нововведениекоторых предполагается в проектируемой системе совершенствования существующейна предприятии технологии мотивации персонала.
Таблица 3.6 Новые элементы всистеме стимулирования персоналаРанг Руководители Специалисты Служащие 1 Оплата и премии Продвижение по службе Оплата и премии 2 Продвижение по службе Оплата и премии Продвижение по службе 3 Авторитет Трудные задачи Самостоятельность 4 Гордость Новая квалификация Уважение 5 Трудность задачи Самостоятельность Безопасность труда
Материальное и моральноестимулирование нужно всем категориям работников для ещё большей самоотдачисвоей работе, для того, чтобы трудовая деятельность была не повседневнойнаскучившей обязанностью, а любимым делом, которое делалось бы с удовольствиеми приносило моральное и материальное удовлетворение.
Похвала, критика, а также – продвижение по службе – все этистимулирующие факторы должны быть направлены на повышение эффективностипроизводства и высокой производительности труда всего предприятия в целом.
Рассмотрим теперь характеристики вновь вводимых элементовтрудовой мотивации на ООО «Инна Тур».
Задачи введения новых элементов системы стимулированиятрудовой деятельности на ООО «Инна Тур»:
·         -повыситьпроизводительность и эффективность труда работников с помощью новых современныхметодов стимулирования;
·         -затронутьсоциальные интересы работников, создать им условия для профессиональнойсамореализации в процессе трудовой деятельности на данном предприятии;
·         -создать такиеусловия, при которых трудовая деятельность была бы для работников радостной,желанной, интересной и безопасной.
Итак, возьмем таблицу, которая будет показывать новыенаправления элементов мотивации. Новая система должна предусматривать формыучастия персонала в управлении.
Таблица 3.9 Мотивационныекомпоненты форм участия персонала в управлении ООО «Инна Тур»Элемент мотивации Его характеристика Цели данного элемента мотивации Культура предприятия Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентаций и норм. Понимание и признание целей деятельности предприятия. Ориентация на перспективу. Идентификация с корпорацией Образ предприятия в глазах персонала и внешнего мира, различные формы информации о предприятии. Идентификация с предприятием. Чувство принадлежности к предприятию. Система участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале, развитие партнёрства. Установка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску. Принципы руководства Основной стиль управления персоналом – демократический. Управление на основе личного примера, управленческий тренинг. Совместное сотрудничество, положительное отношение к сотрудникам, ответственность руководителей, социальная защищённость. Обслуживание персонала Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам, независимо от их положения на производстве. Безопасность труда, охрана здоровья, забота о работниках, социальная ответственность по отношению к другим, повышение трудовой активности. Привлечение к принятию решений Согласование с работником решений, принимаемых на рабочем месте, определение форм ответственности. Участие в принятии решений на рабочем месте, вовлечение работника в дела предприятия, принятие на себя ответственности. Кружки качества Организация рабочих групп из работников, имеющих аналогичные производственные задания. Качественная работа и самоконтроль, коллегиальность, готовность к решению проблем. Автономные рабочие группы Рабочие бригады, коллективы, создаваемые для выполнения производственных заданий Ответственность группы и её членов, взаимопонимание и сотрудничество, самостоятельность в принятии решений. «Job» — факторы Это содержание, обогащение, расширение зоны труда, коллективный труд, ротация. Гибкость при выполнении рабочего задания. Понимание производственных связей. Организация рабочего места Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими, организационными средствами с учётом потребностей каждого работника. Удовлетворённость состоянием рабочего места. Удовольствие от работы и более качественное выполнение производственного задания. Кадровая политика Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры. Внутрипроизводственная мобильность и гибкость, инициативность, творческая и инновационная деятельность. Регулирование рабочего времени Гибкое рабочее время, скользящий график, увеличение отпуска работникам с большим стажем. Привлекательность, эффективность труда, связанная с гибкостью рабочего времени Информация о перспективе карьерного роста Нужны заводские журналы, листовки, собрания коллектива, совещания работников. Информированность о делах предприятия, о перспективах карьеры. Оценка персонала Методы оценки результатов труда и рабочего потенциала, оценка поведения работника. Положительное влияние на поведение и развитие личности. Самокритичная оценка трудовых возможностей.

Итак, придерживаясь показателей этой большой таблицы,руководство ООО «Инна Тур» добьётся положительных результатов экономической исоциальной деятельности предприятия: прежде всего, повысятся показателиэффективности и производительности труда.
Следующим вновь вводимым элементом впроектируемой системе мотивации труда персонала ООО «Инна Тур» является оценкамотивационного потенциала организации. Опишем ее.
Цель оценки мотивационного потенциалаООО «Инна Тур» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциалапредприятия и определении мероприятий по их использованию.
Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:
1.        разработка анкетыс вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ееруководителям предприятия;
2.        предложениетестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивациив организации;
3.        обработкарезультатов;
4.        оценкарезультатов экспертами;
5.        выводы по оценкеи предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовойдеятельности.
Объектами оценки будут выступать: организационная структурафирмы, философия управления, система трудовой мотивации ООО «Инна Тур» и ееподсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развитияперсонала и комплекса стимулирующих средств.
Оценка мотивационного потенциалаперсонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовойдеятельности для экспертов.
В Приложении 3 представлен бланктакой анкеты.
Для работников необходимо предложить тест для определениястепени мотивации к личному успеху, а также анкету для выявления степениудовлетворенности работников существующей системой трудовой мотивации (Приложение4).
В этих анкетах работник вносит не только свои ответы навопросы «да» или «нет», но и пишет конкретно – какие моменты в системе трудовоймотивации его устраивают или не устраивают.
Для повышения мотивационного потенциала предприятия,руководству следует:
1.        выделитьдолжность специалиста по мотивации трудовой деятельности;
2.        создать четкоеописание прав и обязанностей работников и работодателя в коллективном договоре.
И, наконец, последним из вновь вводимых элементовсовершенствования системы мотивации персонала – разработка системы управлениякарьерой сотрудников как систему планирования продвижения сотрудников послужебной лестнице.
В основу планирования карьеры следуетположить следующие принципы:
1.        индивидуальности,что предполагает определенную изобретательность при планировании развитиякарьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворятьтребованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню);
2.        взаимнойзаинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должныбыть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы развитияпроизводства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющихзаинтересованность сторон;
3.        стимулирования иматериального обеспечения. Имеются в виду не только все виды стимулирования(морального и материального), но и планирование финансирования развития карьерыработника в планах предприятия, что, как правило, не делается;
4.        обязательностипрофессионального роста, что предполагает повышение квалификации, ростпрофессионализма (мастерства), соответствующее планирование;
5.        социально –психологического комфорта и удовлетворенности, что обеспечивается социальнымпризнанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении вдолжности или квалификации).
6.        объективности,что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороныруководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.
Планирование карьеры работникарекомендуется выполнять руководителю предприятия или его заместителю спривлечением непосредственного руководителя работника и менеджера по работе с персоналом.В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующимкругозором; они знают перспективные планы развития предприятия, имеют данные попланированию потребности в персонале и т. д. Все это обеспечивает составлениеграмотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностямпредприятия и интересам самого работника.
Карьера работника, как длительныйпроцесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов. Как отмечалосьвыше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованностив ней самого работника, а также того предприятия, на котором он работает.
Если у предприятия возникланеобходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровыхрезервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию иличностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьерыработника.
В плане должны быть указаны следующиесведения:
·         общие анкетныеданные;
·         заключениепоследней аттестационной (конкурсной) комиссии;
·         результатыпоследнего собеседования и оценки уровня профессионализма;
·         сведения опредшествующей подготовке, резерве кадров и т.п.
·         на какой сроксоставлен план; другие сведения, представляющие интерес.
План карьеры работника содержит 12граф, в которых указаны следующие данные:
·         наименованиедолжностей, которые спланировано занимать работнику;
·         срокипланируемого перемещения;
·         видыстимулирования;
·         наименованиевидов подготовки в ООО «Инна Тур»;
·         сроки подготовки;
·         планируемоеучебное заведение для подготовки;
·         предполагаемоенаправление обучения;
·         оценки,получаемые работником при подготовке, при подготовке в резерве кадров, приочередных аттестациях и т. п.;
·         прочие данные.
План карьеры работника долженявляться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку,предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, ипостроения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, сдругой стороны.
Поэтому, несмотря на то, что планкарьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составлениеявляется ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность,небрежность по отношению к работнику.
План карьеры должен бытьреалистичным, т. е. максимально выполненным. Составляется он с учетомрезультатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями,предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержатьконкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, атакже оптимальные сроки их реализации.
Как правило, такой план карьерысоставляется для специалиста с уже определенным опытом работы,зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высокимкачеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающимхорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.
План карьеры составляетсяруководителем подразделения (по месту работы специалиста) совместно с менеджеромпо работе с персоналом и в соответствии с методическими рекомендациями «Попланированию руководителя или специалиста». План карьеры составляетсявыборочно, т. е. только для перспективных работников, которые обладаютвышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своейпрофессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретныхключевых должностей.
Программа планирования карьеры –документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, ворганизации. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейсяструктуре этого положения, однако можно выделить наиболее характерные егоразделы.
В Приложении 5 разработана Программапланирования карьеры работников ООО «Инна Тур», введение которого, какпредставляется, благотворно скажется на деятельности предприятия

/>/>Заключение
В настоящее время актуальность вопроса грамотного икомпетентного управления персоналом вообще и кадровых технологий в частности напредприятии ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба предприятияявляется основным функциональным подразделением по управлению персоналом.Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельностивызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которыхныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений встране в целом.
Если компании необходимо найти ценного специалиста,необходимо проведение конкурса. Конкурс может проводится в трех формах: отбор,подбор, выборы. Выбор той или иной формы организации конкурса зависит отструктуры организации, формы управления в ней, а также от самой вакантнойдолжности. В зависимости от выбранной формы проведения конкурса находятся исами мероприятия по проведению конкурса: предварительные, мероприятия основногои заключительного этапа. Чем выше должность, на которую проводится конкурс, темон сложнее и продолжительнее.
В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночныйпуть развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать еготак, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этогозависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценкикандидата, причем не только его квалификации, но, и, что возможно является дажеболее важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется вколлективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, котораяпотом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимопровести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления егоиндивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором являетсякомпетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективнобудет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться надеятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас вРоссии является доминирующим стимулом).
Итак, в настоящей дипломной работе объектом исследования вдипломной работе является управление персоналом туристической фирмы. Предметисследования – кадровые технологии и особенности их внедрения на предприятииООО «Инна Тур».
В ходе анализа применяемых в этой фирме подходов к управлениюперсоналом выяснилось то, что основными кадровыми технологиями, которымипользуется фирма, являются отбор и мотивация (стимулирование) труда персонала.Результаты анализа таковы: организация системы управления персоналом на ООО «ИннаТур» недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется,что в процессе управления персоналом организации происходит дублированиенекоторых функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времении сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферамуправления персоналом, таким, например, как обучение и развитие персонала, егостимулирование.
В качестве совершенствования системы управления персоналом наООО «Инна Тур» в дипломной работе был разработан проект внедрения современныхкадровых технологий отбора и мотивации персонала. Опишем суть проекта.
1) Технология отбора персонала
Самое главное требование к проектируемой системе отбораперсонала – согласование критериев отбора с запросами подразделенийпредприятия. Это достигается, во-первых, за счет совершенствования заполненияличностной спецификации кандидата, во-вторых, совершенствования процессасобеседования с кандидатом.
2) Технология стимулирования труда персонала
В таблице дан свод элементов, нововведение которыхпредполагается в проектируемой системе совершенствования существующей напредприятии технологии мотивации персонала.
Материальное и моральноестимулирование нужно всем категориям работников для ещё большей самоотдачисвоей работе, для того, чтобы трудовая деятельность была не повседневнойнаскучившей обязанностью, а любимым делом, которое делалось бы с удовольствиеми приносило моральное и материальное удовлетворение.
Кроме этого, на предприятии рекомендуется ввести системуоценки мотивационного потенциала сотрудников. Цель оценки мотивационногопотенциала ООО «Инна Тур» заключается в выявлении резервов повышения трудовогопотенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию. Основнымизадачами оценки мотивационного потенциала являются:
·         разработка анкетыс вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ееруководителям предприятия;
·         предложениетестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивациив организации;
·         обработкарезультатов;
·         оценкарезультатов экспертами;
·         выводы по оценкеи предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовойдеятельности.
3) Управление карьерой персонала
В основу планирования карьеры следуетположить следующие принципы:
·         индивидуальности,что предполагает определенную изобретательность при планировании развитиякарьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворятьтребованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню);
·         взаимнойзаинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должныбыть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы развитияпроизводства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющихзаинтересованность сторон;
·         стимулирования иматериального обеспечения. Имеются в виду не только все виды стимулирования(морального и материального), но и планирование финансирования развития карьерыработника в планах предприятия, что, как правило, не делается;
·         обязательностипрофессионального роста, что предполагает повышение квалификации, ростпрофессионализма (мастерства), соответствующее планирование;
·         социально –психологического комфорта и удовлетворенности, что обеспечивается социальнымпризнанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении вдолжности или квалификации).
·         объективности,что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороныруководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.
Важной характеристикой проекта является его эффективность(результативность). Основные источники социально-экономической эффективностивнедрения проекта – повышение производительности труда, снижение времени наадаптацию персонала, снижение текучести кадров вследствие повышения качестваотбора персонала.
В ходе анализа разрабатываемого проекта внедрения новыхкадровых технологий на ООО «Инна Тур» был сделан вывод, что в результате внедренияэтого проекта руководство ООО «Инна Тур» добьётся положительных результатовэкономической и социальной деятельности предприятия: прежде всего, повысятсяпоказатели эффективности и производительности труда.

/>/>/>Список использованной литературы
 
1.        Авдеев В.В.Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.:Финансы и статистика, 2005.
2.        Беляцкий Н.П. идр. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. –Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2005.
3.        Блинов А.О.,Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2004.
4.        Верхоглазенко В.Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2005. — №4.
5.        Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов поспециальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 1998.
6.        Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2006.- 528 стр.
7.        Войтик И.М.Основы оценки персонала: Учеб. Пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2004-184с.
8.        Гончаров В.В. Впоисках совершенства управления: руководство для высшего управленческогоперсонала. — М.: МНИИПУ, 2005.-158 с.
9.        Горелов Н.А.Экономика трудовых ресурсов: Учебник для вузов.-М.: НОРМА-ИНФРА-М,1998.
10.     Государственнаяслужба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П.Иванова. – М.: Известия, 2006.
11.     Деркач А.А.Стратегия подбора и формирование управленческой команды. – М.: Инфра-М, 2005. –349 с.
12.     Доронина И.В.,Черноскутов В.Е. Стимулирование и развитие персонала: Учеб.-метод.комплекс. — Новосибирск: СибАГС, 2005.-102 с.
13.     Дуракова И.Б.Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.:Центр, 2005. – 597 с.
14.     Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1999.-624 стр.
15.     Журавлев П.В.,Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. – М.: Экзамен,2000. – 468 с.
16.     Иванцевич Дж.,Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. — М.: Дело ,2003- с.256.
17.     Кохно П.А. и др.Менеджмент/ П.А. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Комаров. – М.: Финансы истатистика, 2001.- 224 стр.
18.     Кричевский Р.А.Если вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.- М.: Дело,1993.
19.     Лукичева Л.И.Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. – С.262
20.     Магура М.И.,Курбатова, М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа«Интел-Синтез»», 2004.-376с
21.     Мельникова М.Н.Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2004. –С.8
22.     Мэскон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005. –704стр.
23.     Питерс Т.,Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2002.-369 с.
24.     Самыгин С.И.,Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. — М.: Зевс, 1997.
25.     Системауправления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центрпроизводительности, 2003.- 254 с.
26.     Скопылатов И.А.,Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.
27.     Сотникова С.И.Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2004.
28.     Справочникдиректора предприятия. – 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2006.
29.     Травин В.В.,Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело ЛТД, 2005.- 412 с.
30.     Трейси Диана.Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. — М.: Автор, 1993.
31.     Управленческоеконсультирование / Под ред. М. Куба — М.: Интерэксперт, 1992.
32.     Управлениеорганизацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.Саломатина. – М.: Инфра- М, 2006.- 716 стр.
33.     Управлениеперсоналом организации: учебник для ВУЗов / Под ред. Кибанова А. Я. — М.: Инфра- М, 1997.
34.     Управлениеперсоналом: Учебник / общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Издательство РАГС, 2005.– 428 с.
35.     Управлениеперсоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2005-638с
36.     Уткин Э.А.,Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: Акалис,2004- 258 с.
37.     Цыпкин Ю.А.Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
38.     Черняк Т.В.Управление кадровыми ресурсами: Учебное пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2006-168с.
39.     Шекшня С.В.Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. — М.: Бизнес — школа «Интел-Синтез», 2004.- 378 с.
40.     Батьковский А.,Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примереинновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 2005. — №1 // www.ptpu.ru
41.     Пастухов Б.Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практикиуправления. – 2005. – №2. // www.ptpu.ru
42.     Дряхлов Н.,Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // 2005. — №2// www.ptpu.ru
43.     Яковлев Р.А Стимулирующиевыплаты как форма вознаграждения за труд// www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000311
44.     Сайт компании ООО«Инна Тур» // www.inna.ru/mow/about/

Приложения
 
Приложение 1
Утверждаю.
Генеральный директор ООО «Инна Тур»
_________ Горин Д.Л.
25.12.2004
ПОЛОЖЕНИЕ
об отборе персонала компании ООО «Инна Тур»
Отбор персонала имеет важное значение для ООО «Инна Тур», таккак от него во многом зависит дальнейшая деятельность организации, ибо толькопри наличии квалифицированного персонала предприятие может добиться наилучшихрезультатов и поставленных задач. Набор заключается в создании необходимогорезерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организацияподбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводитьсябуквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору взначительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущейпотребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию,текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычноведут из внешних и внутренних источников.
Процесс отбора персонала на ООО «Инна Тур» состоит из трехосновных этапов: привлечение потенциальных сотрудников через средства массовойинформации; привлечение потенциальных сотрудников в рамках PR-мероприятий компании; собственноотбор персонала, включающий в себя анкетирование, тестирование и собеседование.
1.        Привлечениепотенциальных сотрудников через средства массовой информации заключается вподаче рекламных объявлений о наборе персонала в газеты, на телевидение, вИнтернет и в другие источники.
2.        Привлечениепотенциальных сотрудников в рамках PR-мероприятий компании решает следующий круг задач:Область формирования Социальный результат Показатели социальной эффективности Экономический результат 1. Развитие персонала Повышение содержательности труда Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями Рост производительности труда Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой Снижение уровня текучести 2. Мотивация поведения персонала Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения Рост производительности труда Обеспечение возможностей личного развития работников Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом Формирование чувства причастности Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения 3. Социальное развитие Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом Рост производительности труда Формирование благоприятного социально-психологического климата Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом Улучшение условий домашнего быта
3.        Собственно отборперсонала делится на первичный и профессиональный.
1. Первичный отбор – процесс отбора кандидатов навакантные должности, обладающих минимальными требованиями для занятияопределенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала наиндивидуальной основе. Профессиональный отбор – процедура оценки кандидатов постепени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения опригодности или непригодности кандидатов.
Первичный отбор персонала заключается в «конкурсе резюме»:кандидат на вакантную должность заполняет три документа – бланк-резюме (составляетсясоискателем в произвольной форме), анкету «Ценностные ориентации при выборерабочего места» и тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе».
Бланк-резюме составляется отделом обработки информации впроизвольной форме и включает в себя позиции, перечисленные в Приложении 1 кнастоящему документу.
Анкета «Ценностные ориентации при выборе рабочего места»заключается в ранжировании некоторых показателей в порядке важности сприсвоением показателю некоторого количества баллов от 1 до 10. Эти показателиперечислены в Приложении 2 к настоящему документу.
2. Профессиональный отбор осуществляется путем собеседования,на котором устанавливается наличие:
·         медицинских ипсихофизиологических противопоказаний для работы в конкретной областидеятельности; и
·         соответствияиндивидуальных антропометрических данных кандидата требованиям, предъявляемым кработнику на данной должности.
Три вышеописанных документа, которые кандидат на вакантнуюдолжность заполняет без собеседования с каким-либо сотрудником предприятия,попадают на стол руководителя отдела обработки информации, который отбирает поего мнению подходящие. После отбора резюме кандидат приглашается насобеседование к генеральному директору; к моменту собеседования генеральныйдиректор уже имеет некоторое представление о кандидате ввиду анализа анкетных итестовых данных. Руководитель отдела обработки информации (или его подчиненные)перед собеседованием соискателя с руководителем предприятия заполняетсоставленный в произвольной форме бланк личностной спецификации кандидата,который содержит оценки «основные», «желаемые» и «противопоказанные» дляследующих показателей кандидата на конкретную вакантную должность:
1.        физический облик(возраст, рост, пол, здоровье, внешний вид);
2.        достижения(образование, квалификация, опыт);
3.        интеллект (ум,смышленость, память, беглость речи, логика мышления, четкое выражение мысли);
4.        специальныеспособности (к вычислениям, чертежам, музыкальные, художественные);
5.        интересы (квласти, деньгам, престижу, карьере, общественной работе);
6.        черты характера(инициативность, самостоятельность, ответственность, эмоциональность);
7.        внешние условия(домашние, социально-бытовые, финансовые, возможность командировок).
Ознакомившись с бланком личностной спецификации, генеральныйдиректор становится до некоторой степени подготовленным к собеседованию, знает,что можно ждать от кандидата и что нужно от кандидата предприятию. Решение оприеме на работу кандидата на вакантную должность принимается руководителемпредприятия по результатам собеседования.

Приложение 2
Бланк-резюме составляется отделом обработки информации впроизвольной форме и включает в себя следующие позиции:
1.        личные сведения(ФИО, адрес, телефон, возраст, семейное положение);
2.        цель составлениярезюме (кандидат указывает, на какую должность он претендует, а также указываетпожелания по работе);
3.        образование вобратном хронологическом порядке;
4.        опыт работы вобратном хронологическом порядке (названия организаций, должности ипродолжительность работы);
5.        навыки работы накомпьютере, знания иностранных языков;
6.        дополнительныесведения, хобби, интересы.
Анкета «Ценностные ориентации при выборе рабочего места»заключается в ранжировании некоторых показателей в порядке важности сприсвоением показателю некоторого количества баллов от 1 до 10. Эти показателиследующие:
1.        хорошозарабатывать;
2.        получать отпуск вудобное время;
3.        работать внормальных санитарно-гигиенических условиях;
4.        работать вдружном, сплоченном коллективе;
5.        получить жильеили улучшить жилищные условия;
6.        повышать своепрофессиональное мастерство;
7.        наиболее полноиспользовать способности и умения;
8.        получать, ощущатьобщественное признание за свои трудовые достижения;
9.        активноучаствовать в управлении компанией;
10.     иметь надежноерабочее место;
11.     иметь правопринимать решения;
12.     продвижение послужбе;
13.     соответствиеинтересов на работе и вне ее;
14.     общение синтересными, эрудированными коллегами;
15.     иметь спокойнуюработу с четким кругом обязанностей;
16.     иметь хорошееобеспечение в старости.

Приложение 3
 
Тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе»:
«Читая утверждения, отметьте знаком «+» те из них, с которымиВы согласны, и знаком «–», если не согласны:
1.        мне кажетсятрудным подражать другим людям;
2.        я, пожалуй, могбы при случае совершить такой поступок, чтобы привлечь внимание и позабавитьокружающих;
3.        из меня мог бывыйти неплохой актер;
4.        другим людяминогда кажется, что я переживаю что-то более глубокое, чем есть на самом деле;
5.        в компании яредко оказываюсь в центре внимания;
6.        в различныхситуациях и в общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по-разному;
7.        я могу отстаиватьтолько то, в чем искренне убежден;
8.        чтобы преуспеть вделах и в общении с людьми, я стараюсь быть таким, каким меня ожидают видеть;
9.        я могу бытьдружелюбным с людьми, которых я не выношу;
10.     я всегда такой,каким кажусь.»
Ключ к этому тесту (прилагается к бланку теста) и содержитдля заполняющего следующее задание:
Начислите себе по одному баллу за ответы «нет» на 1, 5 и 7вопросы; и за ответы «да» на остальные вопросы. Посчитайте сумму баллов.
0–3 балла: у Вас низкие коммуникативные качества; Вашеповедение устойчиво, и Вы не считаете нужным его менять в зависимости отситуации; некоторые считают Вас «неудобным» в общении из-за Вашейпрямолинейности;
4–6 баллов: у Вас средние коммуникативные качества; Выискренни, но сдержаны в своих эмоциональных проявлениях; Вас следует большесчитаться с окружающими;
7–10 баллов: у Вас высокие коммуникативные качества; Вы легковходите в любую роль, гибко реагируете на любую ситуацию и даже в состояниипредвидеть впечатление, которое Вы произведете на окружающих».
Оценка результатов собеседования(бланк личностной спецификациикандидата)
1) Физический облик:
возраст: ____________________________________________
рост: ___________________________________________
пол: ________________________________________________
здоровье: ______________________________________________
внешний вид: ___________________________________________
2) Достижения (образование, квалификация, опыт):
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
3) Интеллект (ум, смышленость, память, беглость речи, логикамышления, четкое выражение мысли):
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
4) Специальные способности (к вычислениям, чертежам,музыкальные, художественные):
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
5) Интересы (к власти, деньгам, престижу, карьере,общественной работе):
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
6) черты характера (инициативность, самостоятельность,ответственность, эмоциональность)
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
7) внешние условия (домашние, социально-бытовые, финансовые,возможность командировок).
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
 
Анкета для предложения приглашеннымэкспертам-консультантамОценка организационной структуры и системы стимулирующих средств
№
Вопрос
Ответ Организационная структура Отражены в полной мере Отражены в неполной мере Отсутствуют 1 Наличие в организации должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности 2 Закрепленность должностных обязанностей за отдельным работником Система стимулирующих средств 3 Заработная плата (номинальная) 4 Заработная плата (реальная) 5 Бонусы 6 Участие в прибылях 7 Участие в акционерном капитале 8 Планы дополнительных выплат 9 Стимулирование свободным временем 10 Трудовое или организационное стимулирование 11 Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания 12 Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом 13 Сберегательные фонды 14 Организация питания 15 Продажа товаров, выпускаемых организацией 16 Стипендиальные программы 17 Программы обучения персонала 18 Программы медицинского обслуживания 19 Консультативные службы 20 Программы жилищного строительства 21 Программы, связанные с воспитанием детей 22 Гибкие социальные выплаты 23 Страхование жизни 24 Программы выплат по временной нетрудоспособности 25 Медицинское страхование 26 Льготы и компенсации, не связанные с результатами 27 Отчисления в пенсионный фонд 28 Ассоциации получения кредитов /> /> /> /> /> /> />
Определение степени мотивации личности к успехуВопрос Да Нет 1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время? 2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание 3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я в все ставлю на карту 4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимают решение одним из последних 5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой 6. Я более доброжелателен, чем другие 7. Я обычно мало обращаю внимания на свои достижения 8. Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя 8. Многое за что я берусь, я не довожу до конца 9. Я завидую людям, которые не очень загружены работой 10. Усердие – это моя мечта 11. Мои достижения в труде не всегда одинаковы 12. Порицание меня стимулирует сильнее, чем похвала 13. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком 14. Препятствия делают мои решения более твердыми 15. Во мне легко пробудить честолюбие 16. При выполнении работы я редко рассчитываю на помощь других 17. Нужно полагаться только на себя 18. В жизни мало вещей более важных, чем деньги 19. Всегда, когда мне предстоит выполнить задание, я ни о чем другом не думаю 20. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу 21. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше, чем другие 22. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать 23. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе 24. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим 25. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше 26. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег 27. Бессмысленно противодействовать воле руководителя 28. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнить 29. Когда что-то не ладится, я нетерпелив 30. Когда я работаю вместе с другими, я достигаю больших результатов, чем другие 31. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению
 
Оценка степени удовлетворенности работников системой трудовоймотивацииЭлемент Да Нет Удовлетворены ли Вы системой оплаты труда? Удовлетворены ли Вы системой начисления бонусов? Удовлетворены ли Вы системой предоставления свободного времени (гибкого графика)? Удовлетворены ли Вы системой оплаты транспортных расходов? Удовлетворены ли Вы программами медицинского обслуживания? Удовлетворены ли Вы организацией питания? Удовлетворены ли Вы системой предоставления бесплатных путевок?
 

Приложение 4
 
Программапланирования карьеры работников ООО«Инна Тур»
1. Общая часть
Настоящее Программа планированиякарьеры работников предприятия ООО «Инна Тур» определяет цели и задачиуправления карьерой работников, процедуры организации управления карьерой,оценки персонала в процессе карьеры, порядок подготовки и принятия решений покарьере, систему используемой документации.
Положение имеет своей цельюрегулирование и координацию деятельности по управлению карьерой персонала.
Управление карьерой персоналаосуществляет назначенная генеральным директором экспертная комиссия. Онорганизуется путем проведения выборов внутри организации. В голосованииучаствую все работники организации. От каждого структурного подразделенияизбирается член выборного органа простым большинством голосов.
2. Цели и задачи управления карьерой
Цели управления карьерой персонала состороны экспертной комисии:
·         рациональноеиспользование профессиональных способностей сотрудников в интересах достиженияцелей организации;
·         своевременноеобеспечение потребностей организации в персонале, необходимом количестве, внужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональнымопытом;
·         созданиеэффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;
·         обеспечениеотносительно стабильного состава персонала, способного аккумулироватьпрофессиональный опыт и корпоративную культуру организации.
·         Цели управлениякарьерой со стороны персонала:
·         обеспечениевозможностей самореализации;
·         достижение болеевысокого должностного статуса в иерархии должностей организации, возможностьполучения более высокой оплаты труда;
·         получение болеесодержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;
·         развитиепрофессиональных способностей за счет организации;
·         формированиеструктуры неформальных отношений в организации и в системе власти.
Задачи управления карьерой:Планирование Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения работника Организация подготовки Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта как внутри организации, так и вне ее путем организации профессионального обучения, стажировки Активизация Мотивация деятельности персонала с целью побуждения раскрытия собственного творческого потенциала. Это создание мотивационной среды в организации Регулирование и координация Регулирование и координация включенности работника в выполнение задач карьерной стратегии, а также усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения Анализ и оценка Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личностных и профессиональных качеств работников и их профессионального опыта Контроль Контроль за деятельностью работников, за их профессиональным и должностным ростом, за рациональным использованием их профессионального опыта
3. Организация процедуры управлениякарьерой
Организация процедуры управлениякарьерой на предприятии осуществляется соответственно поставленным задачам, всемь этапов.
1.        Планированиеиндивидуального профессионального развития и должностного перемещения каждогоработника. Включение его в общую систему управления карьерой.
2.        Организацияобретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта.Организация обучения, подготовки, переподготовки.
3.        Мотивациядеятельности персонала через определенную систему стимулирующих средств.
4.        Оценка персонала.
5.        Ротацияперсонала.
6.        Анализ и оценкарезультатов ротации персонала.
7.        Контроль задеятельностью работников.
4. Оценка в процессе управлениякарьерой персонала
Оценка в процессе управления карьеройперсонала в организации осуществляется на основепрофессионально-квалификационных требований по замещаемой должности;должностных обязанностей, изложенных в инструкции или описании должности;показателей и критериев, по которым происходит оценка; формальных субъектовоценки (руководителя подразделения, членов выборного органа); квалифицированныхи независимых субъектов оценки (экспертов); открытости и доступностиустановленных процедур и применяемых методов оценки.
Оценка должна удовлетворять следующимтребованиям: объективности, надежности, достоверности, комплексности,доступности.
5. Порядок подготовки и принятиярешений по карьере
По результатам оценки работников членами экспертной комиссиисовместно с приглашенными со стороны экспертами разрабатывается плановая моделькарьерного перемещения работников организации. Перемещение, соответствующеемодели, согласуется с руководителем организации и утверждается им.