–PAGE_BREAK–П. Дракер
В начале работы я хотел бы проанализировать несколько ситуаций для того, чтобы показать, как менеджер может повлиять на повышение эффективности организации (в данном случае – ЗАО «Градострой).
Возьмем для этого анализа 4 ситуации – личные перемены (изменения, которые произошли в моей работе) и оценим их по критериям (1. задание, решаемое исходя из имеющего опыта; 2. Обычная (рутинная) трудность; 3. Жесткая, ограниченная проблема; 4. Мягкая, неограниченная проблема):
1. Мне было предложено проанализировать рынки строительства на Севере России, выявить степень их занятости, определить, существуют ли незанятые ниши, определить степень монополизированности данных рынков. Для этого мне был предоставлен свободный выход в Интернет, а также номера телефонов существующих на Севере строительных, маркетинговых и консалтинговых компаний. По Интернету я заказал в консалтинговой фирме маркетинговое исследование с целью выявления спроса и предложения на рынке строительства на Севере России, с целью нахождения возможных клиентов, оценки их финансового состояния, платежеспособности, оценки уровня цен на недвижимость, дальность расположения поставщиков материалов, необходимых для процесса строительства и т.п. В результате я получил достаточно большой заказ на строительство квартала жилых домов в г. Сургуте. Далее, по телефону я обговорил условия данного контракта, мой отдел оценил его коммерческую эффективность; оказалось, что предлагаемый проект достаточно эффективен, после чего я предоставил полученные данные (в виде отчета об коммерческой эффективности сделки) и контракт Генеральному директору. Проект был одобрен и был заключен контракт, курировать который было поручено заместителю генерального директора по строительству. Таким образом, решение данного задания позволило мне вновь подтвердить ценность имеющегося у меня опыта, а также доказать эффективность работы коммерческого отдела, после чего его штат был расширен для ускорения коммерческих расчетов в дальнейшем.
2. В моей работе часто бывают ситуации, когда заключенные мной договоры на поставку необходимых строительных материалов не предусматривают изменение цен во временном периоде. Часто возникли и возникают такие ситуации, когда цены меняются, а договоре стоит жесткая цена, в результате чего поставщик решает прекратить поставку продукции из за малой экономической выгоды (а иногда из-за убытков). Мне приходилось вести переговоры о разумном урегулировании уровня цен и сохранении договора с этими поставщиками. Это – обычные, рутинные трудности, которые достаточно часто возникают в моей работе.
3. При постройке торгового комплекса «Континенталь» за 5 месяцев до срока его сдачи выяснилось, что мы не успеваем его построить из-за нехватки грузового транспорта, т. к. материал, который использовался при строительстве данного объекта, производится только в Миассе, транспорт не успевал вовремя подвезти его к месту назначения. По условию договора при не сдаче данного объекта в срок мы должны были платить определенный штраф, т. к. его собственники не успеют вовремя разместить там торговые площади и будут терять доход от не сданных в аренду площадей. При проектировке строительства данного торгового комплекса заместитель директора по строительству неправильно оценил объем работ и скорость его выполнения. В результате мне пришлось на первую неделю после этого сообщения перебросить необходимое количество машин на данный объект с других строящихся объектов, на которые в последующий период было докуплено необходимое количество грузового транспорта. Это была жесткая, ограниченная проблема, которую нужно было решить в жестко ограниченный срок.
4. Около года назад начальник металлообрабатывающего цеха доложил, что на самых ответственных участках данного цеха (в связи с установкой нового оборудования) у рабочих не хватает знаний для наиболее полного использования станков; возможно (это было лишь предположением начальника металлообрабатывающего цеха), что устранение пробелов в их знаниях позволило бы повысить эффективность их работы, и, соответственно, эффективность работы всего цеха, что, в последующем, снизило бы себестоимость металлоконструкций для строительства недвижимости. Во-первых, мне нужно было узнать, действительно ли полное использование данных станков позволило бы снизить себестоимость продукции, или нет; и вообще, на сколько велики у этих рабочих пробелы в знаниях. Для решения данного вопроса нужно было либо найти специалиста в г. Челябинске, который бы полностью знал этот вид станков, либо в городах области, либо в регионе, либо в масштабах России. Крайним случаем было вызвать специалиста из Германии (оборудование германское). Ситуация осложнялась тем, что большинство строительных компаний не желали делиться информацией о техническом уровне их оборудования, и, тем более, предоставлять для консультации своих специалистов. Могло быть и так, что деньги, затраченные на поиск и найм специалиста, окажутся потраченными напрасно. Я вынес данный вопрос на собрании директоров нашего предприятия. Было вынесено одобрение на приглашение специалиста из Германии, т. к. германское оборудование было не только в этом цехе, и, возможно, он бы дал полную консультацию по всему оборудованию, что, в общем итоге, дало бы в дальнейшем выигрыш для работы предприятия. Предположение начальника металлообрабатывающего оказалось верным: оборудование использовалось на 70%. После проведения обучения рабочих эффективность производства повысилась на 25%, а себестоимость выпускаемых металлоконструкций понизилась на 8%. Это была мягкая, неограниченная проблема, где были практически неясны цели и приоритеты.
Теперь оценим каждое из этих изменений при помощи таблицы 1, где:
q Ситуация 1 – заключение контракта на строительство в г. Сургуте, результатом чего явилось собственно заключение контракта и расширение штата коммерческого отдела;
q ситуация 2 – урегулирование ценового вопроса поставки строительных материалов;
q ситуация 3 – проблема с грузовым автотранспортом, результатом чего явилось первоначально переброска с одних объектов машин на постройку торгового комплекса «Континенталь», а далее – увеличение количества автопарка грузового транспорта ЗАО «Градострой»;
q ситуация 4 – обучение специалистов по работе на германских станках по обработке металлоконструкций, в результате чего повысился профессиональный уровень подготовки специалистов, снижение себестоимости металлоконструкций и увеличение производительности цеха, что в общем положительно сказалось на результатах деятельности анализируемого нами предприятия (ЗАО «Градострой»).
Для оценки полученных изменений используем следующие пометки:
q В-высокая степень управляемости, вовлеченности или процедурно-вычислительной сложности;
q С – средняя;
q Н – низкая
Таблица 1. Контрольный список по ситуации изменения
Характеристика изменений
Ситуация изменений
1
2
3
4
По личному участию в изменении (либо Вы подверглись его воздействию)
В
В
В
В
По эмоциональной вовлеченности:
· знание причин изменений
В
С
Н
С
· знание тех, кто планировал изменения
В
В
С
С
· участие в планировании изменения
В
В
С
С
· влияние на других людей
В
В
С
С
· частота консультаций по поводу изменений
В
Н
С
В
· влияние на расход ресурсов
Н
В
В
Н
Итог:
В
В
С
С
По возможности конкретного, предельного, либо оптимального решения и определенного понимания будущего состояния (жесткой ситуации)
Н
С
В
Н
По неоднозначности, расплывчатости очертаний будущего состояния (мягкая ситуация)
С
Н
Н
В
По вычислительной и процедурной сложности принятия решений:
· технические изменения
Н
Н
С
В
· операционные изменения
В
Н
С
В
· изменения операционной культуры и структуры
В
Н
С
В
· изменение системы управления персоналом
С
Н
Н
С
· комплекс изменяющихся во времени и пространстве взаимодействующих проблем организации и внешней среды
С
Н
В
В
Итог:
С
Н
С
В
По степени решенности проблем:
· частичное решение на основе опыта и здравого смысла (клинический «подход Акоффа»)
В
С
С
Н
· разрешение проблемы по ее независимым частям и экономико-математическим методам и моделям (исследовательский подход к изменениям системы)
В
Н
Н
Н
· устранение проблемы изменением ее сути в масштабах непрерывного развития системы управления, влияющей на окружающую среду (проектирующий подход)
С
С
С
В
Итог:
В
С
С
Н
По степени беспорядка (неограниченности ситуационной проблемы изменения):
· противоречивость
С
Н
Н
В
· сомнительность приоритетов
В
Н
Н
С
Итог:
С Н
Н
С
Далее опишем управление проектом изменений:
Ситуация с заключением контракта на строительство недвижимости в г. Сургуте.
Изменения: заключение контракта на строительство недвижимости в г. Сургуте, расширение штата сотрудников коммерческого отдела (для ускорения процесса коммерческих расчетов в дальнейших проектах), создание специального отдела с ответственным лицом для эффективного управления данным проектом; тем самым в результате – расширение сферы деятельности организации, выход на новые рынки сбыта продукции, занятие там определенного положения и возможность дальнейшего расширения сферы деятельности на занятом сегменте рынка.
Инициатором изменения выступил генеральный директор ЗАО «Градострой».
Необходимость данного проекта возникла в связи с наличием избыточных финансовых, материальных и людских ресурсов, в связи с возможностью диверсификации деятельности и в связи с выполнением одной из целей организации – выход на новые рынки сбыта продукции в других регионах России.
На кого это изменение повлияло и как: (представим схему)
Возникновение избыточных ресурсов у ЗАО «Градострой» ® необходимость использования этих избыточных ресурсов ® поиск возможностей их использования ® нахождение нового рынка сбыта в г. Сургуте ® оценка коммерческой эффективности данного проекта ® заключение контракта ® создание специального отдела по управлению строительством в г. Сургуте ® расширение коммерческого отдела ® планирование производства продукции и строительства данных объектов ® строительство объектов недвижимости в г. Сургуте ® получение прибыли ® занятие определенной доли рынка ® возможность для дальнейшего развития организации в данном направлении ® возможность дальнейшей диверсификации сбыта продукции (строительства).
Сопротивление изменению оказано не было.
Достаточно плохо справлялись с проблемой первоначального поиска поставщиков строительных материалов в г. Сургуте, с контролем финансовой стороны данной сделки, с освоением новых условий строительства (для климата г. Сургута необходимо было правильно и рационально рассчитать конструкцию домов).
Т.к. ситуация была решена (и решается) достаточно эффективно, то метод изменения был выбран правильно.
Ситуация с урегулированием ценового вопроса поставки строительных материалов
Результат изменений – сохранение поставщиков материалов для организации производственного и строительного процесса.
Часто бывают ситуации, когда заключенные договоры на поставку необходимых строительных материалов не предусматривают изменение цен во временном периоде. Возникают такие ситуации, когда цены меняются, а договоре стоит жесткая цена, в результате чего поставщик решает прекратить поставку продукции из-за малой экономической выгоды (а иногда из-за убытков). Приходилось вести переговоры о разумном урегулировании уровня цен и сохранении договора с этими поставщиками.
Кто был инициатором изменения? Инициатива первоначально исходила с моей стороны, далее она подтверждалась генеральным директором, после чего инициатива исходила со стороны поставщика материальных ресурсов, обговаривался уровень цен и, после согласия генерального директора, заключался новый контракт.
Почему оно необходимо? Потому что результатом игнорирования решения этой проблемы была бы потеря поставщика материальных ресурсов и нужно было бы потратить время, усилия и денежные средства на поиск новых поставщиков.
На кого оно повлияло и как? Представим ответ с помощью схемы:
Изменение цен на материальные ресурсы, необходимые для производственного и строительного процесса на ЗАО «Сройком» ® отказ поставщика в поставке данных материальных ресурсов ® моя консультация с генеральным директором (установление верхнего предела новой цены на ресурсы поставщика) ® переговоры с поставщиком, урегулирование цены ® консультирование с генеральным директором ® заключение нового контракта с тем же поставщиком.
В результате, в большей степени эта ситуация повлияла на ЗАО «Градострой», чем на поставщика.
Сопротивление было со стороны поставщика в вопросе установления новой цены.
Метод, используемый для решения данной проблемы, на мой взгляд, не эффективен. Здесь необходим экономико-математический метод изменений, хотя, в принципе, все решает ситуация, и нельзя с большой долей уверенности говорить о большей эффективности нового метода, не проверив его на практике. Может быть в странах со стабильной рыночной экономикой он бы и был более эффективен, а в России этот вопрос, на мой взгляд, остается достаточно спорным.
Ситуация с нехваткой грузового автотранспорта
Результатом решения данной ситуации было выполнение в срок строительства объекта, а также расширение автопарка грузовых машин и оптимизация логистических процессов на предприятии в целях дальнейшего недопущения подобной ситуации (постоянный логистический контроль).
Ситуация была следующей:
При проектировке строительства торгового комплекса «Континенталь» заместитель директора по строительству неправильно оценил объем работ и скорость его выполнения, в результате чего строительный процесс тормозился из-за несвоевременного подвоза строительных материалов. В результате пришлось на первую неделю после этого сообщения перебросить необходимое количество машин на данный объект с других строящихся объектов, на которые в последующий период было докуплено необходимое количество грузового транспорта.
Кто был инициатором изменения? Заместитель директора по строительству.
Почему оно было необходимо? Для своевременной сдачи объекта, а также для проектировки системы своевременного подвоза строительных материалов к строящемуся объекту, для недопущения такой ситуации в будущем.
На кого оно повлияло и как? Представим ответ с помощью схемы:
Сведения заместителя генерального директора по строительству о нехватке строительных материалов для выполнения сроков постройки торгового комплекса «Континенталь» ® «переброс» необходимой техники (грузового автотранспорта) с других строящихся объектов на данный объект ® закупка нового дополнительного количества грузового автотранспорта для других строящихся объектов (откуда были изъяты машины) ® найм специалиста по логистическим операциям ® разработка рационального логистического цикла ® проработка этого цикла ® подстройка его под возможные изменения внешней и внутренней среды организации ® грамотная работа транспортного отдела.
продолжение
–PAGE_BREAK–Было ли оказано сопротивление изменению? Нет, не было.
Ситуация с устранением «пробелов» в знаниях рабочих по наиболее эффективному использованию рабочего оборудования в металлообрабатывающем цехе
Результат: после проведения обучения рабочих эффективность производства повысилась на 25%, а себестоимость выпускаемых металлоконструкций понизилась на 8%.
Ситуация:
На самых ответственных участках металлообрабатывающего цеха (в связи с установкой нового оборудования) у рабочих не хватает знаний для наиболее полного использования станков Для решения данного вопроса нужно было либо найти специалиста в г. Челябинске, который бы полностью знал этот вид станков, либо в городах области, либо в регионе, либо в масштабах России. Крайним случаем было вызвать специалиста из Германии (оборудование германское). Было вынесено одобрение на приглашение специалиста из Германии, т. к. германское оборудование было не только в этом цехе, и, возможно, он бы дал полную консультацию по всему оборудованию, что, в общем итоге, дало бы в дальнейшем выигрыш для работы предприятия.
Кто был инициатором изменения: начальник металлообрабатывающего цеха.
Почему оно было необходимо:
Возникло предположение, что устранение возможных «пробелов» в знаниях рабочих по поводу использования полных возможностей нового германского оборудования повысит производительность труда рабочих металлообрабатывающего цеха, понизится себестоимость продукции, увеличится прибыль предприятия, что увеличит конкурентоспособность ЗАО «Градострой» на рынке строительной продукции.
На кого оно повлияло и как? Представим ответ с помощью схемы:
Сведения начальника металлообрабатывающего цеха о возможности улучшения использования нового германского оборудования ® поиск средств и методов выхода из данной ситуации ® общее собрание управленческого персонала ЗАО «Градострой» ® принятие решения о приглашении специалиста по данному оборудованию из Германии ® заключение контракта с заводом – изготовителем данного оборудования ® заключение контракта со специалистом ® приезд специалиста ® процесс обучения рабочих ® наиболее эффективное использование оборудования ® снижение себестоимости металлоконструкций, увеличение производительности, увеличение эффективности работы предприятия ® создание конкурентных преимуществ для ЗАО «Градострой».
2. Видение и миссия организации Теперь перейдем к характеристикам будущего состояния организации:
Видение организации, команды или группы – это то, как представляется желаемое или предпочитаемое будущее семи главных подсистем (рис. 2).
Рис. 2. Модель изменений в подсистемах в организации
Таким образом, видение можно сформулировать следующим образом: «Процветание компании благодаря грамотной организации строительства на основе новых научных технологий производства и строительства; соответствующей рыночной экономики организационной структурой предприятия; и следование потребительским предпочтениям» (исходя их нижеприводимых характеристик).
Видение:
Описывает «желаемую реальность»: эффективное взаимодействие всех семи главных подсистем, что позволит в дальнейшем достичь следующих целей – занятие лидирующего положения на рынке строительства г. Челябинска, диверсификация как основной деятельности, так и деятельности предприятия в целом, выход на региональный, затем на российский уровень, затем создание филиалов в различных странах мира, сотрудничество с европейскими и американскими строительными компаниями, разработка новых методов и способов строительства.
Выражает основные ценности: создание новых рабочих мест, процветание в долговременном периоде, получение планируемой прибыли, создание благоприятного и удобного жилья, соответствующего запросам потребителей.
Описывает необходимые изменения: в организационной структуре предприятия (постепенное смена старого руководства на новых способных, энергичных и молодых менеджеров, способных быстро реагировать на изменения внешней среды предприятия), в организационной культуре предприятия, в организации наиболее эффективного производства и строительства с использованием новых методов и способов, с использованием нового оборудования, с постоянным повышением квалификации специалистов, в постепенном подстраивании структуры управления к рыночным условиям (возможно дальнейшая смена иерархической структуры управления на адаптивную) и т.д.
Реализуема при идеальных условиях: при стабилизации внешней среды, т.е. при стабилизации политического режима, налогового законодательства, международных экономических отношений различных стран с Россией, со стабильной экономической политикой, проводимой правительством и Центральным Банком Российской Федерации.
Подразумевает достижимость, но не в короткие сроки: достижимость за срок не менее 3х лет.
Краткая и лаконичная форма лозунга: Комфортное, доступное жилье для всех
Созидательный характер (смысл существования): создание условий и мест для проживания людей, для создания удобства, комфорта, разнообразия жилых помещений, для создания возможности покупателя самому проявить инициативу и «спроектировать» свою квартиру, дом и т.п.
Вдохновляющая формула: Строить красиво и комфортно для вас – настоящее удовольствие.
Миссия организации, команды или группы описывает их право на существование, или назначение с учетом реальных опасностей и возможностей.
Миссия «Градострой»: Новый дом – это новое восприятие мира.
Характеристики миссии:
Описывает основные обязательства для обеспечения непротиворечивости целей и стратегий: Градострой в своей миссии берет на себя обязательства предоставить покупателю «новый дом», т.е. яркий, индивидуальный; такой, каким желает видеть его заказчик.
Описывает, как развивать перспективное видение и его ожидаемые результаты: постройка новых, оригинальных домов и индивидуальная проработка квартир – очень перспективное направление деятельности организации; мировоззрение людей меняется, соответственно вкусы людей меняются, и такая направленность строительства как раз соответствует настрою покупателей (заказчиков).
Описывает, чьи потребности необходимо удовлетворить: необходимо удовлетворить потребности людей (в данный момент – это представители среднего класса и элиты), желающих приобрести новое, индивидуальное, оригинальное, комфортное жилье.
Имеет значение для всех сотрудников (для координации действий): направляет усилия сотрудников на достижение поставленной цели, т.е. удовлетворения запросов покупателей.
Содержит рамки для принятия решений и ценности (устойчивые поведенческие ориентиры): в миссии ярко выражена направленность на соблюдение интересов потенциальных и реальных покупателей и отступление от нее создаст компании неблагоприятный имидж.
Настолько образна, понятна, чтобы внушать устойчивую приверженность организации: миссия ЗАО «Градострой» вызывает у покупателей различные положительные ассоциации, т.е. приобретая квартиру, покупатель уже подсознательно уверен в том, что он также покупает новое восприятие мира. Т.е. один из главных принципов маркетинга и менеджмента – покупатель покупает не товар, а удовлетворение своей потребности данным товаром.
Для отделения проблем от трудностей, решаемых в текущем (не стратегическом) плане, используем рис. 3.
Рассмотрим этот рисунок более подробно:
Идеальное видение будущего состояния 1) организации: развитая сеть строительных подразделений по стране, представительства в других странах мира, диверсификация производства и диверсификация деятельности; 2) подразделения – расширения функций подразделения, оптимизация работы всех цехов, отделов и т.п.; 3) моего лично, либо руководство подразделениями по стране, либо филиалами в других странах.
Миссия: «Новый дом – это новое восприятие мира»
Главная проблема: жесткая конкуренция на рынке строительства г. Челябинска, нестабильная экономическая ситуация в стране, консерватизм управленческого аппарата.
Фактически существующее состояние организации: выживание с тенденцией роста.
Рис. 3. Схема отделения проблем от трудностей
Трудности:
q Консерватизм управленческого персонала;
q сложность привлечения покупателей;
q необходимость в краткосрочном периоде отказа от главной цели – максимизации прибыли в пользу завоевания рынка и создания имиджа;
q возможные (хотя и достаточно редкие) задержки оплаты покупателями за построенные площади.
Представления о способах решения проблем, следующие из Вашего опыта:
q Построение наиболее рациональной управленческой структуры, создающей эффективную коммуникативную связь управленческого персонала с рабочим, а также создание условий для участия наибольшего числа работников предприятия в проектировании нововведений.
q Заключение контрактов с различными банками для создания возможности ипотечного кредитования покупателей.
q Создание собственной группы профессиональных оценщиков недвижимости.
q Создание рациональных условий для мотивации работников предприятия
q Оптимизация логистических потоков на предприятии.
3. Диагностика проблем в подсистемах
ЗАО «Градострой» Определение места, причины возникновения и значимости проблем необходимо для выбора очередности их решения. Ограниченность ресурсов, которыми располагает менеджер, требует определения наиболее эффективных методов согласования внешних факторов с внутренними возможностями предприятия в процессе продвижения к установленным целям.
Покажем варианты решений в подсистеме менеджмента в зависимости от результатов текущего контроля, завершающей отчетности. Покажем важность обратных связей (см. рис. 4).
Рис. 4. Контур управления организацией
В зависимости от результатов текущего контроля возможны следующие решения:
– при несоответствии работы функциональной подсистемы с целью организации необходимо выявить причины этой неэффективной работы, определить основные проблемы, выбрать стратегию правильного решения данной проблемы и отправить данную проблему на доработку обратно в функциональную подсистему.
– при несоответствии завершающей отчетности целям организации происходит также корректировка отчетности, принимаются соответствующие решения для устранения возникших проблем и отправляются на доработку.
– Если все подсистемы работают эффективно, то подсистемой принятия решения определяется проект реализации и направляется в операционную систему, после чего анализируется выход, т.е. результате деятельности компании.
Проанализируем необходимость структурных изменений с помощью таблицы 2.
Таблица 2. Анализ необходимости структурных изменений
Симптомы структурных недостатков
ЗАО «Градострой»
Мой отдел
Неспособность руководителей к системному мышлению
1. Решения выглядят несогласованными и произвольными, не связанными с нормами и правилами поведения организации
2. Отсутствие индивидуальных плановых заданий и оценки их выполнения
3. Нет согласованности в действиях структурных подразделений, процедур и правил распределения ответственности
4. Перегрузка персонала из-за не учета компетенции в распределении заданий по людям.
Низкая результативность подсистемы принятия решения
5. Многоуровневое прохождение информации
да
6. Отсутствие процедур координации целей, стратегий и планов деятельности
7. Перегрузка высшего уровня руководителей по объемам принимаемых решений
да
8. Отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений
да
да
Неэффективность подсистем лидерства и управления персоналом
9. Отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей организационной культурой и целями предприятия
да
10. Упущены возможности для усиления координации деятельности работников (создание команд, изменений структуры, средства связи и т.п.)
11. Непосредственные исполнители работ недостаточно мотивированы или отстранены от планирования целей и стратегий.
да
12. В организации раздут управленческий аппарат
13. Избыточное внимание к процедурам и «бумажная работа» отвлекает людей от продуктивной деятельности
да
Низкая эффективность подсистемы стратегического управления
14. Отсутствует служба, отвечающая за мониторинг изменений во внешнем окружении и поиск инвесторов для нововведений.
да
15. Нововведения не находят надлежащей поддержки руководства
16. Отсутствует координация операционной и ресурсной подсистем с маркетинговой службой
да
да
Суммарное число ответов
7
3
Таким образом, можно сделать вывод, что в организации в целом существует в 2 раза больше структурных проблем, чем в моем отделе, что говорит о необходимости изменения организационной структуры организации в соответствии с выделенными недостатками.
Далее опишем ближнее окружение ЗАО «Градострой», т.е. конкурентов (см. рис. 5).
Определим тип организационной культуры, преобладающий на ЗАО «Градострой» с помощью анкеты (см. табл. 3).
В таблице используется шкала оценки от 1 до 4 баллов.
Рис. 5. Ближнее окружение ЗАО «Градострой»
Таблица 3. Тип организационной культуры ЗАО «Градострой»
Описание конкретных характеристик
оценка культуры организации Вами
Ваша оценка Вашей культуры
1
Хороший начальник
властный, решительный, твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных и снисходителен к их отдельным промахам
2
2
объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностных обязанностям
4
4
эгалитарный (ориентирован на равноправие) и легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы
1
1
заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных
1
1
2
Хороший подчиненный
угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника
3
1
ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, удивляющих или беспокоящих начальство
3
1
желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предположения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным
2
1
крайне заинтересован в развитии своего потенциала, нет предупреждений против поучения, помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно сам помогает
2
4
3
хороший член организации, прежде всего, выполняет личные приказания начальника
3
2
исполняет обязанности, требования собственной роли и следует привычным образцам поведения личности
4
3
действует исходя из требований, вытекающих из задач или профессий и из своих возможностей и энергии, материальных ресурсов
1
4
личные интересы ставит превыше всего
3
2
4
Люди, которые преуспевают в организации
расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти
2
1
добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации
3
3
компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело
3
4
эффективны и компетентны в личных взаимоотношениях, желают помочь росту и развитию других сотрудников
2
2
5
Отношение организации к сотруднику
таково, будто его время и энергия находится в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице
3
1
временем и усилиями сотрудников организации распоряжаются в рамках контракта, устанавливающего права и обязанности сторон
3
4
как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом
4
3
как к интересному и ценному человеку со своими правами
2
1
6
Сотрудниками управляют и на них влияют
личным проявлением экономической и административной силы (поощрения и наказания)
4
2
безналичным проявлением экономической и административной силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ
2
2
с помощью общения и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели, путем соответствующей деятельности мотивированной личности
2
4
на основе внутреннего интереса и удовлетворения от предстоящей работы и / или заботы других людей, вовлеченных в эту деятельность
3
3
7
Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого
если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации
2
2
если ему предписано руководить другими силой положения в организации
3
4
если у него больше знаний о выполняемой задаче
4
2
если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям
2
4
8
Основание для постановки задачи
личные нужды и мнения тех, кто находится у власти
1
1
формальное распределение обязанностей и ответственности в системе
2
2
требования к эффективности использования ресурсов и экспертные оценки по итогам выполнения работы
4
4
личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации
3
3
9
Работа совершается из-за:
стимулов вознаграждения, страха наказания или личной преданности и отдельным влиятельным лицам
3
2
соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе
2
2
удовлетворения от работы и достижения и / или из-за личной преданности
3
3
любви к работе ради самой работы, интересам уважения к запросам и ценностям других сотрудников
1
4
10
Люди работают вместе
когда это требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды
2
2
когда координация и обмен определяются формальной системой
3
2
когда личные вклады необходимы для достижения общей цели
4
4
когда сотрудничество принято, стимулирует и вызывает соревнование
2
3
11
Соперничество в организации
за личную выгоду и власть
3
2
за положение с высоким статусом в формальной системе
3
2
за максимальный вклад в выполнение задачи
4
4
за оказание внимания к чьим-либо запросам
1
2
12
Конфликт
контролируется вмешательство высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть
2
2
подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности
2
2
разрешается через обсуждение качества работы
3
4
разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей
3
3
13
Решения
принимаются лицом, обладающим большей властью
2
1
принимаются лицом, которое обязано это сделать
4
3
принимаются лицами, которые лучше знакомы с этой задачей
4
4
принимаются непосредственно участниками, на которых больше всего влияет результат решения, либо наиболее компетентными
3
4
14
Соответствующий контроль и информационная культура
приказы идут…
2
1
директивы распространяются сверху вниз, и информация идет в пределах функциональных пирамид структуры, которые соединяются вверху. Власть и ответственность менеджера ограничивается сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде, перекрестный функциональный обмен ограничен
2
2
информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах, идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Контролирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации от всех центров задачи. Структура должна изменяться в соответствии с природой и метом задачи
3
3
информация и влияние идут от человека к человеку на основе личных связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний взаимно поддержки, удовольствия и разделения общих ценностей. Координирующая функция может установить общие уровни личных вкладов, необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением
3
4
15
На окружение реагируют так, словно это:
джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется
1
2
упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов
4
4
совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем согласованных изменений
2
3
Комплекс потенциальных опасностей и помощи. Окружающая среда должна управляться организацией, чтобы максимально использовать ее возможности для работы, развития и удовольствия членов организации
2
2
Суммарные оценки
156
154
продолжение
–PAGE_BREAK–