Содержание руководства как функции менеджмента

Содержание:
1. Введение
2. Структура функций
3. Подход к эффективному руководству
4. Влияние в организации
5. Власть
6. Основы власти
7. Формы власти
8. Проблемы власти
9. Баланс власти
10 Заключение
11 Список литературы
Содержание руководства как функции менеджмента.
Проблема власти в эффективном менеджменте.
1. Введение.
Знание людей – основа управления.
Умение работать с людьми – это важнейшее качество, которым должен обладать руководитель. В современных условиях его значение еще более возрастает. Но чем богаче личностно – деловые качества людей, тем более совершенной должна быть “технология” общения с ними. Многие руководители, и особенно молодые, сталкиваются с серьезными трудностями. Отсюда и обостренная потребность у них в психологических знаниях, с помощью которых можно разобраться в сложном механизме человеческого поведения, в условиях, которые предопределяют чувства и мысли людей, влияют на их ценностные ориентации и мотивы действий.
Без всестороннего и глубокого изучения психологии людей не возможно по-настоящему познать богатство их природных дарований, видеть перспективу работы с ними, проникнуться верой в неисчерпаемость их духовного потенциала. Ориентация в психологии людей – один из важнейших показателей профессиональной подготовки РУКОВОДИТЕЛЯ.
Говоря о целях психологической подготовки руководителей, важно подчеркнуть необходимость формирования их практического психологического мышления, которое является важной составляющей так называемого социального мышления руководителей. Если говорить о сверхзадаче психологической подготовки, то ею должно стать формирование руководителя как практического психолога, способного на высоком научном уровне решать практические психологические задачи, то есть так управлять своими подчиненными, чтобы иметь высокий уровень дохода, а также, что немаловажно, поддерживать “благоприятный климат” внутри коллектива.
Существует заблуждение, что власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его неограниченной властью, необходимыми навыками и способностями к управлению. Иногда это порождает не­компетентных, бесталанных и грубых руководителей, работать с кото­рыми очень сложно и неинтересно.
Сочетание качеств и знаний менеджера и специалиста в соответст­вующей области деятельности является одной из важнейших состав­ляющих эффективной и бесперебойной работы организации. Многие руководители, вышедшие из технических и инженерных работников, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на технические знания и навыки, и, не умея орга­низовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непря­мых обязанностей. Это создает неразбериху в деятельности, перегру­женность одних и недостаточную загруженность других работников и ведет в конечном итоге к отсутствию четкого механизма реализации власти. Такие руководители избирают стиль автократического руковод­ства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В ко­нечном счете, наблюдается стремление к захвату неограниченной вла­сти. При данном типе руководства понятие «власть» достигает своего абсолютного значения, и последствия ее могут распространяться на решения не только в сфере профессиональной деятельности. Подчиненные фактически не имеют никаких личных прав, а, следо­вательно, изменение выбранного руководителем курса действий уже невозможно. Состояние зависимости подчиненных от своего руководи­теля может быть обусловлено множеством причин, которые связаны со стремлением к достижению определенных индивидуальных целей, т. е. необходимого для них результата деятельности на данный момент (материальный достаток, продвижение по службе, профессиональное самовыражение, обретение властных полномочий и пр.).
2.Структура функций.
Менеджмент – это наука, опирающаяся на точно определённые законы, правила и принципы.
Функции менеджмента: делят на общие, конкретные, специальные.
Общие – часть управленческого процесса, характеризующаяся регулярным видом деятельности.
Конкретные – которые определяются по принадлежности к конкретной стадии производственного процесса.
Специальные – подфункции конкретных функций.
Содержание общих функций управления:
а) Планирование
б) Принятие управленческих решений
в) Организация
г) Укомплектование штата работников
д) Эффективная коммуникация
е) Стимулирование (мотивация)
ж) Руководство
з) Контроль
Руководитель должен принимать решения – творческие волевые, действия субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа ее состояния, выборе цели, программы и способов деятельности по разрешению проблемы. То есть это сознательный выбор способа поведения или действия в определённых условиях, для достижения определенных целей.
Эффективность организации, основанная на неограниченной вла­сти, может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки вы­полнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных усло­виях. Как правило, успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интере­сам остальных членов организации, а его уход или устранение разру­шает организационную ситуацию. В любом случае происходит сниже­ние эффективности деятельности, а иногда ее полный провал.
Отклонения от нормы в работе коллектива — это не обособленные явления, с которыми надо бороться, а последствия упущений в рацио­нальной управленческой деятельности. Поэтому руководителю необхо­димо уметь предвидеть последствия реализации власти, которой он располагает. Важной задачей является соблюдение основных направ­лений грамотного управления персоналом. Все они относятся к облас­ти человеческих отношений и дополняются необходимыми органи­зационными чертами, включающими:
1) должностные инструкции и стандарты;
2) делегирование полномочий;
3) отношения с коллегами;
4) определение конечных результатов;
5) оценку положительных сторон работы подчиненных;
6) оценку отрицательных сторон работы;
7) действия по исправлению ошибок;
8) систему вознаграждений;
9) систему продвижения по службе;
10) интерес к личности подчинен­ных и др.
3. Подход к эффективному руководству.
В теории были разработаны 4 ситуационные модели, рассмотрим их.
Ситуационная модель руководства Фидлера: Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточена вниманием на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:
Отношения между руководителями и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
Структура задачи подразумевает привычность задачи, чёткость её формулировки и структуризации, а не расплывчатость.
Должностные полномочия – это объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведёт к высокой производительности и удовлетворённости.
Рассмотрим две потенциальные ситуации. Первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчинёнными также хорошие, что создаёт максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому вторая ситуация наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и задача не структурирована. Любопытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью ложки. Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства – это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчинённых. Для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчинёнными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчинённые повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.
Во второй ситуации власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что необходимо для правильного направления усилий подчинённых.
Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчинённых на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчинёнными. При условии, что подчинённые мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила необходимость в плотном, строгом надзоре и к тому же минимизирует риск потери контроля.
Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получит полной поддержки со стороны других теоретиков. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.
По мнению одного из авторов, «ситуационный подход Фидлера – прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства, независящий от обстоятельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителя. Совершенно очевидно, что ситуационный подход уже внес и продолжает вносить существенный вклад в понимании концепции лидерства».
Подход «путь-цель» Митчела и Хауса. Ещё одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогична модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящаяся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Термин «путь-цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие – производительность, производительность – результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, который производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчиненным. Согласно этому подходу руководитель может побуждать в подчиненных достижение целей организаций, воздействие на пути в достижение этих целей.
Ниже приведены некоторые приёмы, с помощью которых руководитель может повлиять на пути или средства достижения целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.
2. Оказание поддержки, наставничества и устранения сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение целей.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.
4. Влияние в организации.
Главной целью руководителя является направление усилий коллек­тива на достижение общих целей при любых условиях, что достигает­ся с помощью власти. Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями вносить определенные изменения в поведение, от­ношения и ощущения подчиненных, т. е. влиять на них. Понятия «власть» и «влияние» взаимосвязаны. Но это не одно и то же. Руково­дитель может иметь власть, но не иметь влияния. И, напротив, сотруд­ник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Инстру­менты влияния варьируются в большом диапазоне. Для руководителя необходимы такие, с помощью которых можно не просто привить но­вые идеи в коллективе, но и добиться практических результатов в дос­тижении целей организации.
По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или компе­тенции. Стала возрастать необходимость искать новые основы влияния, способные побудить исполнителя к активному сотрудничеству. Современные управляющие с успехом используют убеждение и участие.
Убеждение. Это эффективный способ передачи своей точки зрения, основанный на власти примера и власти эксперта, но исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. В этом заключается оп­ределенная степень самостоятельности исполнителя, и, следовательно, возникает зависимость руководителя от подчиненных. Отдавая часть власти, руководитель увеличивает свое влияние.
Самое большое преимущество в использовании убеждения в организации заключается в том, что работник, как правило, старается выполнить задание в срок и качественно, так как считает, что эти действия помогут ему удовлетворить его личные потребности.
Участие. Влияние через участие еще в большей степени использует стремление исполнителей к самостоятельности и инициативе. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы убедить исполнителя действовать в соответствии с разработанным планом. Происходит участие исполнителя в принятии решений, что совершенно явно соотносится с потребностями более высокого уровня: компетентность, власть, успех самореализация. Следовательно, данный подход надо использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активно выра­женными.
5. Власть.
Главной целью руководителя является направление усилий коллек­тива на достижение общих целей организации при любых условиях. Она достигается с помощью власти, под которой подразумевается спо­собность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воле.
Власть базируется на двух началах – личном и организационном, т. е. должностном. В том и другом случаях используются различные способы ее реализации.
Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностя­ми вносить определенные изменения в поведение, отношения и ощу­щения подчиненных, т. е. влиять на них. Понятия власти и влияния тесно взаимосвязаны, но диапазон влияния шире.
Власть бывает формальной, т. е. обусловленной официальным должностным местом лица, и реальной, опирающейся не только на должность, но и авторитет, которым пользуется руководитель среди сотрудников.
Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффектив­ного существования организации и её коллектива необходимо соблю­дение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчинен­ных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется «балансом власти». В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководи­телем, так как последний зависит от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользу­ется тот или иной подчиненный у своих коллег; от способности от­дельных подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом.
Баланс власти должен поддерживаться на уровне, достаточном для достижения целей организации.
Нарушение баланса власти чревато опасными последствиями, т.к. может привести к сосредоточению всей власти в руках одного человека или властной структуры, появ­лению антагонистических противоречий и целей и разрушению организации как целостной системы.
6. Основы власти:
I) Экономические – собственность (финансовые, сырьевые, и т. п. ресурсы)
II) Правовые – правовые акты, которые регулируют отношения работодателя и должностного лица.
III) Социальная – власть, закреплённая трудовым коллективом или общественной организацией, как право представлять и защищать материального и социального права и интересы сотрудников. Разрешает трудовые споры и т. д.
IV) Моральная – высокий профессионализм и компетентность, морально-нравственные нормы и принципы.
V) Традиционная – основана на традициях, верованиях и т.п.
7. Формы власти
Каждый член группы обладает известным влиянием, т.е. спо­собностью своим поведением изменить отношение к нему других членов группы в лучшую или худшую стороны. Но влияние еще не означает власть, т.е. возможность влиять на ситуацию в целом и на существенное изменение поведения других людей.
Власть носит не абсолютный, а относительный характер. Так, например, директор предприятия обладает в масштабах своей орга­низации значительной властью, но зависит от своего вышестоящего начальства или акционеров. Врач-хирург, являясь руководителем медицинского персонала, в ходе операции зависит от действий своей медсестры, врача – анестезиолога и т.д. Как правило, в организациях складывается т.н. “баланс власти” по горизонтали (когда одни отделы, службы и работники зависят от других отделов, служб и работников, а те в свою очередь, зависят еще от кого-нибудь) и по вертикали (когда одни уровни управления зависят от действий дру­гих уровней управления). Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур.
Источником власти могут выступать: формально занимаемая должность с определенными функциональными обязанностями, доступ к секретной информации или определенному лицу, личные качества, материальные ресурсы, военные ресурсы, доверие коллек­тива и многое другое. Во всех этих случаях руководитель должен знать, чему он обязан своей делегированной властью, укреплять первопричину этой власти и делать все дня сбалансирования и уче­та интересов всех заинтересованных сторон.
Существует пять основных форм власти в организациях:
1) власть, основанная на принуждении, где основной упор делается на угрозе применения насилия по отношению к управляемым лицам. Она опирается на самые низменные потребности людей (страх смерти, наказания, лишение чего-нибудь и т.д.).
2) власть, основанная на вознаграждении. При этой форме власти менеджеры делают упор на мотивацию работников, удовлетворение их как физиологических, так и социальных потребностей, поиске более адекватных ситуаций путей вознаграждения.
3) власть, основанная на силе традиций. Основное содержание этой формы власти состоит в сохранении существующего порядка вещей и обеспечении безопасности и какой-то, чаще всего этнической или конфессиональной, группы лиц. Управление в таких коллективах происходит не путем принуждения или мотивации, а путем удовлетворения важных социальных по­требностей человека (защита, чувство принадлежности к группе).
4) власть харизматическая, основанная на силе личных качеств управленца. Впервые этот термин был введен в научный оборот известным социологом XIX в. Максом Вебером. В этом случае люди, как бы добровольно соглашаются подчиняться определенной яркой личности, рассматривают ее как идеал, к которому нужно всячески стремиться, наделяют этого человека сверхчеловеческими возмож­ностями. К харизматическому типу лидеров принадлежали Гитлер, Сталин, Троцкий, Махно и многие другие. Подобные лидеры часто обладают сильной личной психоэнергетикой.
5) экспертная власть, основанная на профессиональных знани­ях и умениях. В качестве примера экcпертнoй власти можно назвать предписания врача пациенту о методах лечения болезни, советы профессора студентам о подготовке к экзаменам и т.д.
6) законная власть, основана на использовании уверенности в праве руководить, отдавать распоряжения и указания. Работники, в свою очередь, уверены в том, что обязаны их исполнять.
Таким образом, в организациях может сложиться огромное число разнообразных систем управления и власти с учетом различ­ных форм и типов власти, а также соответствия этапам развития управляемой группы и личным характеристикам руково­дителя. И задача любого управленца, как раз состоит в том, чтобы на основе объективного анализа своего коллектива стать признан­ным в своей организации в целях более эффективного управ­ления.
8. Проблемы власти
Среди проблем, порожденных неограниченной властью, можно выделить три основные:
I. Внутренняя неуверенность руководителей (например, молодых или недавно получивших назначение), которая заставляет их сомневать­ся в возможности успешного выполнения порученного дела при усло­вии, что они делегируют часть прав и обязанностей своим подчинен­ным. Поэтому такой руководитель, давая распоряжения, старается со­хранить за собой максимум властных полномочий, а на исполнителя пе­реложить больше ответственности, чем это должно быть, и даже найти источник личной зависимости подчиненного. Это приводит к наруше­нию равновесия между делегированными правами и обязанностями и ставит исполнителя в положение «крайнего», т. е. отвечающего за все конечные результаты задания, что в свою очередь укрепляет в руково­дителе уверенность во власти должности, которую он занимает.
II. Трудность понимания смысла некоторых видов современной деятельности из-за их обманчиво простой формы. Многие современ­ные руководители не очень стараются (или не видят в этом необходи­мости) вникнуть в сущность различных видов деятельности в органи­зации. Они зачастую довольствуются поверхностным знанием смысла и содержания выполняемой сотрудниками работы, не обращая внима­ния на главное. Сегодня это весьма часто подтверждается фактами найма на работу специалистов, не имеющих необходимой подготовки и образования, в расчете на быстрое обучение их на практике, что в большинстве случаев не оправдывается и наносит организации серьез­ный урон.
Поверхностный подход к работе со стороны руководителя приво­дит к тому, что исполнители получают возможность не работать, а лишь имитировать выполнение обязанностей. Причем это порождает примитивное мышление и дилетантское поведение как руководителя, не желающего вникнуть в суть дела, так и подчиненного, не знающе­го, в чем эта суть заключается или не желающего быть «умнее началь­ника». В результате исполнитель занимает позицию безоговорочно принимающего всю неограниченную власть своего руководителя.
III. Манипулирование и другие жесткие методы психологического воздействия на работников. В повседневной практике часто возникают ситуации, когда прямое воздействие невозможно или неэффективно. В таких случаях манипулирование остается единственным средством воздействия и влияния на подчиненных. Однако всегда существует опасность того, что имевшее место успешное манипулирование один раз станет нормой руководства. Это может превратить подчиненных в послушных марионеток и бездумных исполнителей в руках руководи­теля.
Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчиненны­ми. Одним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллек­тива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити про­цесса управления. В определенном подразделении или на одном из управленческих уровней наступает безвластие. Последствия его могут развиваться по-разному. Так, если подчиненные представляют спло­ченный коллектив, то среди них, скорее всего, есть неформальный ли­дер, тогда властные полномочия и возможность влиять на поведение сотрудников перейдут к нему. При этом диапазон власти лидера мо­жет быть более широк, чем у руководителя, и не стеснен рамками должностных полномочий. Как правило, в трудовом коллективе доми­нирующее положение занимает деловой лидер. И это понятно, так как подобный коллектив создается, прежде всего, для получения определен­ной продукции, а не для решения личных проблем работников. Однако не следует забывать и об эмоциональной стороне дела, т. е. возможно­сти возникновения такого поведения, которое будет негативно сказы­ваться на результатах работы коллектива. Следовательно, развитие си­туации в условиях безвластия будет зависеть от уровня компетентно­сти, грамотности, профессионализма и, наконец, целей и ценностей, ко­торые лежат в основе сплоченности коллектива, и стремления нефор­мального лидера направить действия людей в позитивное русло деятельности. В таком случае следует говорить о безвластии с формаль­ной точки зрения. Здесь ситуация может быть взята под контроль ру­ководством более высокого ранга и приведена в норму.
Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляемой.
9. Баланс власти, пути достижения.
Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажет­ся, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю неза­висимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния на своих подчиненных. Однако сейчас повсеместно при­знается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую ока­зывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.
В условиях организации, власть только отчасти определяется иерар­хией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого ли­ца. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой:
уровень влияния облеченного властью ли­ца А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.
Обычно руководитель имеет власть над подчиненными. Последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработ­ной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей. В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформаль­ные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчинен­ных над руководителем являются благоприятные контракты, кото­рые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому сумму, на­много превышающую их собственный заработок. Однако у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция очень велика.
Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обла­дают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать собственную власть. А это, в свою очередь, мо­жет привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. По­этому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс вла­сти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у под­чиненных чувства обездоленности и отсюда непокорности.
Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в орга­низациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руко­водитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников, как правило, знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти.
А. Мак-Клеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожи­дающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достиже­ния, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.
10. Заключение
В заключение курсовой работы можно сделать следующие выводы. Руководитель, имея определенные властные полномочия, может влиять на ситуацию в целом и на существенное изменение поведения других людей. Каждый член группы обладает влиянием, т.е. спо­собностью своим поведением изменить отношение к нему других членов группы в лучшую или худшую стороны. Но влияние еще не означает власть. Власть носит не абсолютный, а относительный характер
Источником власти могут выступать: формально занимаемая должность с определенными функциональными обязанностями, доступ к секретной информации или определенному лицу, личные качества, материальные ресурсы, военные ресурсы, доверие коллек­тива и многое другое. Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, можно сделать вывод, что в той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица.
В организациях складывается т.н. “баланс власти” по горизонтали (когда одни отделы, службы и работники зависят от других отделов, служб и работников, а те в свою очередь, зависят еще от кого-нибудь) и по вертикали (когда одни уровни управления зависят от действий дру­гих уровней управления). Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур.
Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже такая приятная и человечная теория, как теория «У» Мак-Грегора, состоит из ряда предположений и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Более того, даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.
Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на достижение.
Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высокоструктурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Конечно, некоторые люди имеют более выстроенную личность, чем другие, и они менее способны реагировать на различные ситуации, требующие изменений в характере поведения. Хотя в этой области необходимо проводить дальнейшие исследования, предыдущие исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили.
Руководители, которые работают не в своей стране, должны особенно сознавать культурные ограничения какого-то одного конкретного стиля руководства. Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах. Это дает информацию к размышлению, что особенно важно в сегодняшнем мире многонациональных корпораций. Европейцы обычно находятся под влиянием традиций, и они более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. С другой стороны, несмотря на то, что японская культура высоко ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один, «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный», или стиль, «ориентированный на реальность». Давая описание этого ориентированного на реальность стиля, можно заметить, что он: «развивается по многим направлениям. Кроме того, разрабатываются правила принятия решений, которые могут служить ориентирами того, как и когда надо менять стили руководства. Если проанализировать соответствующую литературу, можно заменить, что считающийся «эффективным» стиль руководства меняется в зависимости от ситуации. Ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности».
Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию. Разделяю ситуационный подход к лидерству и полагаю, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным, оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

11. Список использованной литературы
1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1997. – 368 с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, ЛТД», 1997. – 384с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 369 с.
4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие 2-е изд. – М.: ТОО «Остожье», 1999. – 336 с.
5. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьев и др.; Под ред. М.М. Максимцова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-343 с.
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – 635 с.
7. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках. Учебник для вузов / Б.В.Прыкин, Л.В.Прыкина и др.: Под ред. проф. Б.В.Прыкина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 415 с.
8. Основы менеджмента: Учебник / Под ред. Д.Д.Вачугова. – М.: Высш.школа, 2001. – 367с.
9. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саламатина. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 669 с.
10. Федяев А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Казань: «Татполиграф», 1996. – 284с.