Аутсорсинг в менеджменте организации

Оглавление
Введение. 2
Глава 1. Аутсорсинг в менеждменте. Основные понятия иположения. 3
1.1 Понятие аутсорсинга вменеджменте. 3
1.2 Аутсорсинг на современномпредприятии. 11
1.3 Роль аутсорсинга в риск — менеждменте. 15
Глава 2. Практика применения аутсорсинговых схем. 18
2.1 Основная специфика применения аутсорсинга в России. 18
2.2 Организация бизнесакомпании – аутсорсера. 19
Заключение. 26
Список литературы… 29
Введение
Понятие«аутсорсинг» вошло в практику в конце 80-х гг. XX века в результате углубленияразделения труда и производственной кооперации в условиях глобализации. Первымопытом аутсорсинга стали услуги американских и английских юридических фирм, врамках которых решение юридических вопросов передавалосьвысококвалифицированным и опытным специалистам (например, разрешение деловыхспоров в судебном порядке). Но в дальнейшем спектр услуг расширился за счетвнедрения практики бизнес-консультирования.
Внастоящее время выгоду перевода части хозяйственных процессов на аутсорсингпризнали многие организации. Особенно процесс перехода на аутсорсинг сталзаметен в период кризиса, когда вопрос экономии средств стал как никогдаактуальным. Этим же вызвана и актуальность изучения темы аутсорсинга – кризисныепроцессы в экономике порождают все новые его виды, такие например, какаутсорсинг руководящих сотрудников.
Цельюданной работы является показать сущность аутсорсинга, его роль в управленииорганизацией. Для достижения поставленной цели предполагается решить ряд задач:
1.     Рассмотретьистоки возникновения аутсорсинга;
2.     Изучить текущееположение дел в данном бизнесе в России и за рубежом,
3.     Исследоватьспецифику аутсорсинга, основные характеристики данного вида деятельности;
4.     На примереорганизации, занимающейся аутсорсингом, оценить перспективность данногопроцесса, основные опасности и изучить рекомендации по внедрению аутсорсинговыхсхем.
Объектомисследования является ООО «Сателлит» — одна из организаций, занимающихсяаутсорсингом персонала на рынке труда г. Москвы.
Глава1. Аутсорсинг в менеждменте. Основные понятия и положения 1.1Понятие аутсорсинга в менеджменте
В последние годы практикааутсорсинга в нашей стране получила широкое распространение. Термин«аутсорсинг» заимствован из английского языка (от английского«outsourcing») и дословно переводится как использование чужихресурсов.
Аутсорсинг заключается впередаче какой-либо деятельности одной компании – другой – на длительное время.Предметом аутсорсинга могут быть все бизнес-процессы. На аутсорсинг частопередается ведение какой-либо непрофильной деятельности организации, котораяможет осуществляться и самостоятельными силами (документооборот, составлениеотчетности и др.) Однако значимые, стратегические функции компании также могутявляться предметом аутсорсинга. К примеру, аутсорсинг маркетинговой службы,обучающего центра компании и т.д.
Изначально аутсорсингразвивался в таких отраслях как бухгалтерия и юриспруденция. Однако сейчас отраслевойспектр аутсорсинга существенно расширился. Среди функций, отдаваемых нааутсорсинг, на сегодняшний день лидерами являются: поддержка информационныхсистем (72% компаний-потребителей ИТ-услуг делают выбор в пользу аутсорсинга),поиск и подбор кадров (так называемый HR-аутсорсинг), PR и рекламные услуги,клининговые услуги, охрана и служба безопасности, организация транспортныхперевозок, административная поддержка и другие.
Популярность аутсорсингарастет и прочно укореняется в сознании мирового бизнес-сообщества. Но, какизвестно, у медали две стороны. Давайте проследим достоинства аутсорсинга,принимая во внимание его возможные ловушки.
Чтобы извлечьмаксимальную выгоду из аутсорсинга, компания, прежде всего, должна четкоопределить, решение каких задач будет эффективнее делегировать внешнемупровайдеру.
Среди ловушек аутсорсингаможно выделить уменьшение контроля над качеством (часто он становится возможенлишь по факту выполнения работ), временные затраты для выстраиваниядоверительных отношений между компаниями, сложности выбора поставщика.
Несмотря на то, что схемыаутсорсинга активно используются в зарубежных странах (США, Германия, Япония идр.), в России модная практика появилась не так давно, но уже успела заявить осебе как о передовой технологии в области управления.
«Основнымитрудностями, тормозящими развитие отечественного аутсорсинга сегодня, являютсянедостаточность культуры делового взаимодействия, законодательнаянезащищенность работодателя и сравнительно малый опыт аутсорсинга в российскойдействительности», — вот что говорит Людмила Рейновна Куликова,HR-директор фармацевтической компании «Вертекс».
Людмила Рейновнапрогнозирует широкое распространение аутсорсинга в России в ближайшем будущем:«Уже через 2-3 года аутсорсинговая практика в России будет так же широкоразвита, как и на Западе».
Если аутсорсинговыеуслуги были оказаны некачественно, со сторонней организацией проще расторгнутьдоговор по сравнению с увольнением штатного сотрудника и, тем более, роспускомцелого отдела.
Если обратить внимание наположительные аспекты аутсорсинговых моделей то одним из явных плюсов можновыделить возможность для руководства сосредоточиться на ключевыхбизнес-процессах. Отдавая определенную функцию на аутсорсинг, топ-менеджерыкомпании приобретают возможность использования передового мирового опыта вобеспечении непрофильных процессов. Аутсорсинг позволяет перераспределитьресурсы компании, снижая операционные издержки или переводя их из категории постоянныхв переменные.
Примером, иллюстрирующимбизнес-практику в сфере аутсорсинга на отечественном рынке, является компания«Петрохолод Пищевые технологии» – крупный игрок на рынке замороженныхполуфабрикатов Северо-запада. За 2006 год Компания осуществила дваполномасштабных проекта. Первый – аутсорсинг функции корпоративного обучения,что позволило осуществить переход от эпизодического обучения сотрудников ксистеме непрерывного развития персонала организации. Второй проект – аутсорсингмаркетинговой функции организации. Данные проекты комментирует генеральныйдиректор компании «Петрохолод Пищевые Технологии» КонстантинКонстантинович Худолей «Мы не ощущаем себя новаторами в использованиисистемы аутсорсинга в практике управления компанией – данные схемы эффективно работаютна западе уже более 15 лет. Для меня аутсорсинг – это возможность полученияреальных результатов работы подразделений без отвлечения генеральногоруководства на оперативные задачи. В маркетинге наше сотрудничество с компаниейпровайдером аутсорсинговой функции построено по принципу „Результат –затраты“, все инструменты маркетинговых коммуникаций с потребителямиявляются целевыми и приводят к реальному финансовому результату для компании.Аутсорсинг обучающей функции – одна из последовательных мер по дальнейшемуусилению конкурентных преимуществ компании и укреплению корпоративной культурыорганизации».
Известно,что толчком к формированию рынка аутсорсинговых услуг послужила продолжительнаяконкуренция между такими автомобильными гигантами, как Ford и General Motors. Всвою очередь, автомобильные компании Японии с 1970-х гг. начали отвоевыватьрынок тройки автомобильных гигантов США (General Motors, Ford и Chrysler) засчет передачи производства комплектующих на аутсорсинг .Состояние последних стабилизировалось после создания альянсов с японскимиавтомобильными компаниями и опять-таки за счет совместного использованияаутсорсинга.
Многиеспециалисты считают, что аутсорсинг получил дальнейшее распространение в связис развитием информационных технологий. По оценке крупного аутсорсера — Oracle,использование услуг IT-аутсорсинга позволяет экономить более 75% расходов наоплату труда компании-клиента.
Такимобразом, развитие аутсорсинга обусловлено стремлением компаний использоватьновейшие достижения НТП для улучшения качества и повышенияконкурентоспособности и привлекательности производимой продукции. В то же времясовременные технологии и знания, как правило, сосредоточены в рукахспециализированных компаний. В результате каждая сторона выполняет то, что унее лучше всего получается. Это приводит к снижению себестоимости продукции засчет сокращения издержек.
Аутсорсингперсонала (или аутсорсинг трудовых процессов) является разновидностьюаутсорсинга и заключается в эффективном перераспределении трудовых потоков ипредложении выгодных решений управления человеческими ресурсами.
Основнаямотивация компании при обращении к аутсорсеру — привлечение отсутствующих у неекомпетенций для достижения своих стратегических целей. Данный подход может датькомпании-заказчику множество преимуществ:
— получение доступа к лучшим мировым технологиям менеджмента;
— освобождение внутренних ресурсов для других целей;
— разделение рисков;
— автоматизация процесса управления персоналом аутсорсером (заказчику неприходится покупать специализированные программы);
— стандартизация HR-функций и повышение их качества .
Достижениелюбого из этих преимуществ позволит компании-заказчику значительно сократитьсвои издержки.
Выгодааутсорсинга заключается также в том, что иногда весьма проблематично наиндивидуальном уровне обеспечивать вовлеченность сотрудников. Это требует нетолько постоянного материального и морального стимулирования вовлеченныхработников, но и постоянного мониторинга изменений их предпочтений. В такойситуации выгоднее привлечь наемный, хотя и не вовлеченный персонал со стороны,который в рамках целей и задач компании будет заниматься тем, что емуинтересно. Ибо интерес к работе — залог ее эффективности.
Практикапоказывает, что использование аутсорсинга позволяет сократить расходы компанийна HR-функции на 10 — 20% .
Нокак показывает опыт «British Petroleum», переход на аутсорсинг занимаетот 9 до 18 месяцев, а среди основных рисков HR-аутсорсинга:
— риск утраты контроля над кадровой функцией;
— ослабление корпоративной культуры компании;
— особенности трудового законодательства разных стран (в основном европейских),ограничивающие возможность передачи управления персоналом другой стороне .
Самопо себе сокращение персонала при использовании HR-аутсорсинга — очень серьезнаяпроблема. Однако, согласно условиям договора между компанией-заказчиком иаутсорсером, последний берет на себя не только обязательства по расчетузаработной платы, уплате налогов и социальных сборов, проблемам больничных иотпусков, но и судебные разбирательства с персоналом. Так, в 2001 г. HR-аутсорсинг позволил телекоммуникационной компании Nortel Networks сократить 25% (25 000человек) персонала, Ericsson — 19% (21 700 человек), Motorola — 14% (15 000человек) .
Оченьважным аспектам при использовании аутсорсинга является то, что всегда следуетучитывать психологические тонкости, которые влечет за собой аутсорсинг. Впервую очередь они связаны с информированием персонала о возможности аутсорсинга.Ведущие специалисты рекомендуют не сообщать ничего, пока не будет выбранпровайдер услуг. Причина в том, что обычно процесс выбора поставщика занимаеточень много времени. Сформировавшееся за это время у персонала чувствонеопределенности может привести к его текучести. Поэтому персоналу лучшесообщить о планируемом аутсорсинге сразу после выбора поставщика. Хотя послеэтого возможно появление у него чувства обиды. Главное помнить, что аутсорсингне будет достаточно эффективным (даже при поддержке руководства) без поддержкиперсонала. Очень важно сообщить сотрудникам о преимуществах аутсорсинга как длякомпании, так и для них.
Поэтомуосновными целями аутсорсера на первое время должны быть следующие :
— уделить особое внимание тем людям, в которых компания заинтересована, объяснитьим их место и роль в готовящихся изменениях;
— деликатно и грамотно сообщить об этом людям, с которыми придется расстаться, атакже продумать компенсационный пакет для этой категории сотрудников ;
— понимание личных целей каждого сотрудника;
— создание у сотрудников уверенности в том, что их навыки и опыт будутвостребованы при переводе на новое место и у них будут возможности карьерногороста;
— создание в коллективе атмосферы, при которой переводимые сотрудники были быдовольны и с нетерпением ожидали нового этапа в своей карьере. При переводенеобходимо тщательно обдумать, как сохранить лояльность сотрудников к компаниии их связь с корпоративной культурой; будут ли они заботиться об интересахсвоей компании при переводе в другую, примут ли они новую корпоративнуюкультуру.
Рассмотримнекоторые особенности российского рынка аутсорсинговых услуг.
— пользуются аутсорсинговыми услугами до 70% российских предприятий;
— крупнейшие поставщики аутсорсинговых услуг в России: PricewaterhouseCoopers,Ernst&Young, EDS, ICG (International Computer Group).
— больше всего распространен IT-аутсорсинг — сопровождение программбухгалтерского и складского учета, обслуживание компьютерной и офисной техники,локальных сетей. Рост этого сектора аутсорсинговых услуг привел к росту рынкателекоммуникационных услуг;
— спомощью аутсорсинга бизнес- и трудовых процессов развивается рынок услугиндустриального питания, логистических и транспортных услуг и отдельных видовпромышленного сервиса;
— организация совместных предприятий (с иностранными компаниями) для реализацииаутсорсинга:
— постепенно расширяется применение аутсорсинга в сфере маркетинговых услуг (7%лекарств продается с помощью аутсорсинговых компаний, в частности компанией Оникс);
— аутсорсинг производственных (автосборочных) бизнес-процессов (Ford-Всеволожск,Донинвест, Автотор, Нижегородмоторс и др.);
— услуги аутсорсинга НИОКР — предоставляются российскими организациямизарубежному производителю («ХимРар»).
— формирование и развитие таких новых форм аутсорсинга как: аутстаффинг (выводперсонала за штат), аутплейсмент (трудоустройство уволенных работников) илизинг персонала (долгосрочная аренда сотрудников).
Преимуществоаутстаффинга вытекает из того, что сокращение численности сотрудников компанииувеличивает показатели эффективности ее деятельности, а следовательно — инвестиционную привлекательность бизнеса.
Сегоднядоля аутстаффинга на рынке кадровых услуг составляет 25% (для сравнения:аутсорсинга — 15%, предоставления временного персонала — 20%). Объемроссийского рынка аутстаффинга по данным маркетингового агентства Market Labсоставляет 80 млн долл. Крупнейшими провайдерами аутстаффинга являются KellyServices — 21%, Manpower — 17%, «Анкор» — 16%, Coleman Services — 15%,«Агентство Контакт» — 10%, UNISTAFF — 9% .
Процентноесоотношение персонала, выводимого за штат, выглядит следующим образом: 31% — неквалифицированный персонал; 18% — работники среднего звена; 4% — топ-менеджмент.
Лизингперсонала стал распространяться в конце 90-х годов XX в. Разница между лизингоми аутсорсингом в том, что внешний персонал может перейти в штат заказчика.Важным преимуществом лизинга является то, что затраты компании на услуги понайму персонала по договору аутсорсинга могут уменьшать налогооблагаемуюприбыль. Самое большое количество заявок, приходится на административныйперсонал (46%) и на различные позиции в финансовых отделах (24%). Доля лизингаперсонала среди остальных видов услуг аутсорсинга составляет 20% .
Аутплейсментстал применяться российскими предпринимателями после дефолта 1998 г., когда компании столкнулись с проблемой массового сокращения персонала. Известны случаи,когда дела о принудительном увольнении доходили до суда. По статистике, только15% сотрудников удается восстановиться на бывшем месте работы с помощьюсудебного разбирательства. Поэтому ведущие игроки рынка предпочитают откупитьсядо суда, не желая портить репутацию, вследствие чего за последние годы в Россиине было ни одного судебного процесса относительно несправедливого увольнения.
Длякомпаний аутплейсмент выгоден и потому, что их бывшие сотрудники гарантированноне попадают к конкурентам, так как условия не трудоустраивать работников ксвоим конкурентам оговорены с рекрутерами.
Несмотряна очевидный значительный сдвиг в развитии аутсорсинговых услуг, у российскихкомпаний продолжает оставаться ряд препятствий к их использованию :
— неудовлетворительное качество продукции и услуг;
— неразвитая культура договорных отношений и нежелание руководителей изменятьсложившуюся практику деловых отношений;
— отсутствие свободных средств для инвестирования в проекты техническогоперевооружения;
— несовершенство законодательства (отсутствие механизмов регулирования партнерскихвзаимоотношений);
— отсутствие информации о поставщиках. При выборе поставщика необходимо провестимониторинг рынка, проверить репутацию, наличие страховки профессиональнойответственности, свойственной для любой серьезной аутсорсинговой компании, атакже страховщика и страховую сумму. Важно обязательно диверсифицировать рискипутем выбора нескольких поставщиков. 1.2Аутсорсинг на современном предприятии
Темааутсорсинга в области HR – одна из самых актуальных в Великобритании и США. Этоподтверждается данными британской компании «Xchanging HR Services»,согласно которым 56% HR-директоров ведущих компаний Великобритании были готовыв 2006 году передать часть функций их департаментов на аутсорсинг.
«Персоналявляется одним из компонентов Системы Сбалансированных Показателей,определяющей стратегическое развитие и успешность компании. Привлечение тренерана аутсорсинге позволяет скоординировать профессиональное обучение с целямикомпании, экономя ресурсы времени», — говорит Эдуард Федюшин, ведущийтренер-консультант Консалтинговой группы «Bi to Be».
Аутсорсинг вразличных отраслях современного бизнеса набирает обороты день ото дня. Этоновый и потому довольно сложный бизнес-процесс, требующий от руководствачеткого понимания соответствия принимаемого решения стратегическим задачамкомпании. Анализируя опыт зарубежных и отечественных коллег, важносовершенствовать аутсорсинг как необходимый инструмент финансового успеха,
Понятие «аутсорсинг»в стандарте ИСО 9001:2000 употреблено только один раз (п. 4.1), однако взарубежной литературе по качеству оно применяется активно.
Судя по опытучтения лекций по проблемам качества, это понятие остается еще достаточнонеясным для большинства слушателей. Кстати, одним из слушателей была данаоригинальная трактовка термина «аутсорсинг»: «аут» — означает «прочь», а «сорсинг»- это что-то лишнее, ненужное, подлежащее удалению. Так что получилось нечтосродни «вынесению сора» из корпоративной . Смешно, но, тем неменее, заставляет задуматься. Описанный случай еще раз подтверждает, чтоналичие в русском тексте стандартов ИСО 9000 терминов, являющихся «калькой»соответствующих английских слов, затрудняет понимание основной идеи стандартов,искажая их «русское лицо» [1]. Приведем еще один пример «калькирования» с английскогоязыка. Недавно в одной из газет можно было увидеть объявление фирмы,оказывающей «клининговые услуги», которые при ближайшем рассмотрении оказалисьпростым мытьем полов и чисткой окон («новообразование» от английского глаголаto clean — чистить).
Что же такоеаутсорсинг? Английское слово outsourcing применительно к системам менеджментакачества отражает ситуацию, когда организация, в случае необходимости, поручаетодному или нескольким партнерам выполнение части бизнес-процессов илиподпроцессов. Речь идет о процессах, на которые распространяются положенияраздела 7 «Процессы жизненного цикла продукции» ИСО 9001. Иными словами,предполагается кооперация с партнерами по бизнесу — поставщиками.
Отношения споставщиками имеют различные уровни глубины и зрелости. Согласно современнойтрактовке TQM, поставщики и их потребители рассматриваются как партнеры, чьипроцессы взаимно дополняют друг друга. Поставщик имеет свои ценности иопределенный опыт, которые могут использоваться организацией-потребителем дляцелей собственного улучшения.
Хорошиеотношения с поставщиками и партнерские связи — основа конкурентоспособностиорганизации. Наша партнерская сеть является продолжением нашей организации. Еехарактер и функционирование могут иметь стратегическое значение дляорганизации. Конкуренция внутри партнерских отношений существенно отличается отконкуренции на рынках. Процесс и процесссотрудничества с поставщиками организации протекают совместно. Здесь обе сторонынесут ответственность за свои собственные процессы, но сотрудничествореализуется на принципах взаимной выгоды ( — побеждаем вместе). В долгосрочныхотношениях с поставщиками важно взаимное доверие и взаимовыгодные отношения.При решении данного вопроса стандарты ИСО серии 9000 дают общую канву, котораяможет быть гибко изменена для конкретных нужд. Можно сказать, что эти стандартыв данном случае создают предпосылки для инновационных решений, в том числе и ввопросах организации аутсорсинга.
Таким образом,следует понимать, что аутсорсинг — это не передача каких-либо этапов выполнениязаказа из одного филиала организации в другой, даже если они находятся в разныхстранах мира. Аутсорсинг предполагает партнерское взаимодействие двухсовершенно независимых друг от друга организаций.
Например,имеется фирма, изготавливающая электронные блоки бесперебойного питания дляатомных электростанций. Сборку электронной части блоков она выполняетсобственными силами, а металлические корпуса для них выпускает фирма-партнер. Вданной ситуации имеются все основания говорить об аутсорсинге. Посколькукачество корпусов существенным образом влияет на качество продукта в целом,организация-производитель блоков питания должна оказывать управляющиевоздействия на предприятие, изготавливающее корпуса для них.
Сказанноеозначает, что процессом аутсорсинга нужно управлять. Следует понимать, чтоподобное управление обязательно будет сопряжено с некоторыми трудностями,поскольку речь идет об управлении процессами, пусть даже партнерской, но все жедругой организации.
При выбореорганизации-поставщика, которой может быть передан ряд работ в рамкахаутсорсинга, необходимо соблюдать требования стандарта ИСО 9001, а именно:полностью исследовать возможности поставщика в соответствии с установленнымитребованиями; разработать четкие критерии одобрения поставщика; периодическиотслеживать его деятельность по всем параметрам.
Аутсорсинг — это своего рода индикатор, показывающий степень фактического освоенияорганизацией принципов TQM. Совершенно ясно, что процесс аутсорсинга будетпротекать корректно только в случае, если обе взаимодействующие организацииимеют определенные результаты в создании и дальнейшем развитии собственноймодели TQM. Только в этом случае организация готова воспринимать иразвивать партнерские отношения со своими поставщиками. Большинству российскихорганизаций лишь предстоит научиться этому в ближайшие несколько лет. Можнотолько надеяться, что руководители российских компаний осознают, что успехорганизации невозможен без руководящей и направляющей роли лидера. Успех достигается только там, где руководительорганизации осознает свою роль и берет на себя функции лидера. Такимобразом, в проблеме аутсорсинга, как в капле воды, отражаются все важнейшиевопросы менеджмента качества.
И еще одноважное положение. Ни при каких обстоятельствах аутсорсинг не может бытьсредством уменьшения ответственности в области менеджмента качества иобеспечения качества [2]. Обеспечение качества вызывает доверие только в томслучае, когда оно основано на значительных усилиях компании в отношениикачества, что, в свою очередь, предполагает менеджмент качества, построенный напроцессном подходе. Основное положение стандартов ИСО серии 9000 состоит в том,что деятельность, связанная с качеством, должна быть систематической иоткрытой. Применение данного положения к процессам аутсорсинга делает очевиднымследующий вывод: процессы, переданные партнеру, не могут быть без ущерба длякачества продукции оставлены без внимания или совсем забыты.
Цель стандартовИСО серии 9000 — превосходство в бизнесе — не может быть достигнута безинноваций. Конкурентоспособность требует отличия от других, что, в своюочередь, требует инновационного подхода. Инновационный подход справедлив дляменеджмента качества и обеспечения качества и необязательно постоянно приходитс новыми вещами, но включает также перегруппировку старых, известных элементовновым способом. Примером инновационного подхода может служить заключениесоглашения по обеспечению качества, выгодное и потребителю и поставщику,которое будет являться частью контракта на поставку в рамках аутсорсинга. 1.3Роль аутсорсинга в риск — менеждменте
Аутсорсинг можнорассматривать как инструмент риск — менеджмента. Минимальные экономическиерасчеты, позволяющие принимать обоснованные решения, убеждают в этом.
Среди инструментов риск — менеджмента, рассмотренных третьей ежегодной конференцией “Управление рисками вроссийских компаниях и банках”, наиболее распространенными являются страхованиеи игнорирование рисков. Первый из них стимулирует развитие страховых услуг,второй – требует кризисного управления. Недооцененным пока остается аутсорсинг,возможно, из-за недостатка поставщиков такого рода стандартных услуг.
Тем не менее аутсорсеры постоянноповышают качество своих услуг и учатся управлять рисками вспомогательных длякомпании функций. Аутсорсинг может применяться для управления какоперационными, так и стратегическими рисками.
Среди стратегическихрисков выделяют:
·          Недостаток финансированиеосновных функций;
·          Операционныериски, зачастую перерастающие в стратегические, как, например, формированиеотчетности;
·          Отставаниеразвития вспомогательных функций от лучших практик и, как следствие, снижениеэффективности компании в целом по сравнению с конкурентами.
Операционные рискивспомогательных функций часто связаны с отсутствием контроля в процессах, чтоприводит к мошенничеству, перерасходу материальных и временных ресурсов,неэффективному выполнению обязанностей. К такого рода рискам можно отнестидублирование информации, задержку выполнение основных функций, долгое принятиерешений, а также низкую квалификацию персонала.
Эффективность аутсорсингакак инструмента управления рисками убедительно доказал в своем выступлении наконференции заместитель генерального директора по экономике и финансам ЗАО “АйЭс Джи” Сергей Алехин.
Он предложил рассмотретьдва варианта организации службы поддержки биллинговой системы 100пользователей, которую внедрила некая компания. А с условным годовым оборотом100 млн. долл и 1 млн. абонентов – собственная служба и аутсорсинг.
1.        Стоимостьвнутренней службы – 22 500долл. в месяц. Без дополнительного развития системы и разработок требуется трифункциональных исполнителя (бизнес-аналитика с зарплатой 2000 долл. и прочимирасходами в размере 150% от зарплаты и два технических специалиста с зарплатой1500 долл. и прочими расходами в размере 150% от зарплаты.).
2.        Стоимость внешнейподдержки (аутсорсинг)составляет 33 000 долл. в месяц.Благодоря специализации и возможностиобмена знаниями внутри ауторсера требуется два функциональных специалиста иодин технический при ставке 500 долл. в день.
Сравнение этих вариантовприводит к следующим выводам.
Так, стоимость первоговарианта на 10 500 долл. в месяц ниже. Качество услуг при втором варианте будетвыше, так как специализирующаяся на биллинговых системах компания обладаетбольшими знаниями и лучшими специалистами. Силами собственных сотрудниковсложно организовать круглосуточную поддержку системы, тогда как для аутсорсераэто стандартная функция. Но по финансами первый вариант все же дешевле.
Оценка риска заотчетный период – квартал
Риск Вероятность, % Существенность, млн. руб. Значимость, млн. руб. Вариант 1 Вариант 2 Вариант 1 Вариант 2 Вариант 1 Вариант 2 Дублирование CDR, которое влечет за собой перепечатку счетов 50* 10 2,5** 2,5 1,25 0,25
* По статистикевероятность наступления события за квартал.
** Исходя из стоимостипечати и рассылки счета в 2,5 руб.
Однако принятие вовнимание только одного риска (см. табл.) позволяет обоснованно принять другоерешение – более предпочтительным вариантом является передача поддержкибиллинговой системы в аутсорсинг.
Глава2. Практика применения аутсорсинговых схем 2.1 Основная спецификаприменения аутсорсинга в России
Как показывает опытмногих зарубежных стран, аутсорсинг очень привлекателен для предпринимателя — владельца малого бизнеса, поскольку позволяет повысить его личную эффективностьза счет передачи сопутствующих его основному бизнесу функций специализированнымкомпаниям. В этом случае предприниматель сможет «разгрузить» себя,освободиться от несвойственной ему работы и заняться тем, что он вдействительности умеет лучше всего.
Так, если предпринимателюлучше всего удается программирование и технический консалтинг, и именно этим онзарабатывает свой основной доход, было бы правильнее посвятить этим занятиямвсе свое время, ибо такое время оплачивается клиентами дороже, чем стоит это жевремя, потраченное на освоение и выполнение каких-то вспомогательных процедур(подготовку рекламных рассылок, ведение учета и подготовку (и сдачу в ИФНС)налоговой отчетности и проч.).
Аутсорсинг, как методработы, становится все более и более популярным в Российском бизнесе.Считается, что с его помощью можно решить целый ряд задач:
— снизить накладныерасходы на ведение бизнеса, сосредоточиться исключительно на деятельности,приносящей прибыль;
— повысить эффективностьи качество исполнения вспомогательных работ за счет перевода на аутсорсинг«обслуживающих» отделов бизнеса (выполняющих такие деловые функции,как управление документацией, налоговый и оперативный учет, питание, уборкапомещений и т.д.);
— быстрее«раскрутить» новый бизнес, не тратя времени на создание собственныхвспомогательных служб.
Главная и самаяобъективная оценка аутсорсинга — это определение его экономическойэффективности. Для расчета потребуется сравнить:
Стоимость данной работы(услуги), если она будет выполняться своими силами, что повлечет расходы,которые можно предварительно подсчитать, это: стоимость аренды офисной (илииной необходимой) площади; стоимость и размеры оборудования, используемого длявыполнения данной функции; фонд оплаты труда необходимого для данного объемаработ персонала.
Стоимость этой работы(услуги), если она будет предоставлена специализированной компанией. Дляточного расчета будут нужны расценки на оказываемые услуги у несколькихфирм-поставщиков каждой из этих услуг.
В результате такогорасчета можно будет сказать, выгоден аутсорсинг или нет. 2.2Организация бизнеса компании – аутсорсера
ООО«Сателлит» является компанией, оказывающей услуги аутсорсинга бухгалтерского,юридического персонала и персонала кадровой службы на рынке г. Москвы. С сентября2008 года, с момента обострения кризисных процессов в Российской экономике, ООО«Сателлит» расширило спектр своих услуг, введя в него аутсорсингтоп-менеджмента (финансовых директоров, коммерческих директоров и т.д. Многиекомпании, будучи вынужденными сокращать фонд оплаты труда, урезали свой штат, втом числе сократив ряд высших должностей. Однако, как оказалось, совсемобходиться без этих специалистов бизнес не может, и таким образом, услугиаутсорсинга топ-менеджеров нашли свой сбыт. В настоящее время компанияоказывает услуги такого рода 7 малым и средним организациям города Москвы.
Какоказалось, аутсорсинг на практике применим почти в любой области деятельностипредприятия. Найти специалистов, которые смогли бы исполнять функциикоммерческого или финансового директора оказалось не столь сложным делом. Беззатруднений прошла и интеграция специалистов в новый бизнес.
Для простоты,ООО «Сателлит» рекомендует потенциальным клиентам оценивать необходимость в техили иных штатных единицах по следующей схеме:
/>
Эта схемапоказывает первое приближение выбора решения. Оно не оптимально, но дляпринципиального решения — идти на аутсорсинг или нет — вполне годится.
После тогокак решение принято — следующий шаг — определение собственных затрат компании.Нередко этот этап становится самым длительным шагом во всем процессе — однодело, когда процесс или услуга имеет явные очертания и затраты по немупосчитать не составляет труда. Совсем другое дело, когда необходимо вычленитьвсе составляющие затрат, например на ремонты, из сметы затрат крупногопроизводства. Иногда необходимо брать тайм-аут и собирать информацию буквальнопо крупицам. При этом оценить расходы предстоит и самому аутсорсеру – так,должность финансового директора оплачивается, традиционно, достаточно высоко,прежде всего за счет высоких требований к уровню квалификации специалиста. Так,средний заработок по данной профессии (выборка из фирм сопоставимого сзаказчиком масштаба и специфики бизнеса) в одном из случаев составлял 130 тыс.руб. в месяц. Клиент был заинтересован в услугах по цене не выше 40 000 руб. вмесяц. С учетом накладных расходов, налоговых отчислений и т.д. ООО «Сателлит»оказался перед фактом, что уровень оплаты труда самого специалиста составитчуть больше 20 000 руб. Найти на рынке труда г. Москвы специалиста достаточнойквалификации не удалось. Тогда ООО «Сателлит» само воспользовалось услугамиаутсорсинга региональной компании аналогичного профиля, и выступило своего родапосредником. Информация для выполнения своих трудовых функций специалиступередается при помощи электронных средств связи (прежде всего по сетиИнтернет).
В остальныхже случаях удается достичь взаимопонимания с клиентом и договориться о суммевознаграждения, устраивающей обе стороны. В этом случае следующий шаг-составление технического задания на проект. Чем подробнее и качественнеезадание — тем более подходящего специалиста ООО «Сателлит» назначит для ведениябизнеса компании.
После этогоООО «Сателлит» переходит в реализации проекта. При этом, как показываетпрактика, не обходится без определенных сложностей. В частности, возможныследующие затруднения:
Группа проблем №1– риски, связанные с персоналом (потерякадров и т.п.)
Реальные проблемы,с которыми пришлось столкнуться специалистам ООО «Сателлит» при внедренииаутсорсинговых схем и возможные варианты решений:
1.1. Персоналуволился из компании — клиента, но отказался переходить в ООО «Сателлит»(актуально при желании сохранить прежний состав специалистов)
Подобнаяпроблема была при первом опыте аутсорсинга — срабатывает боязнь перехода. В этовремя громко звучат фразы вроде «вы нас продали за грош», есть опасность, чтона сторону сокращенного персонала встанет профсоюз. Выход только один — информация, информация и еще раз информация. Собрания с коллективом, плюс СМИ,плюс выпустили совместное соглашение — развесили на всех стендах- по этомусоглашению подписанному вместе с ООО «Сателлит», провозглашалось, что ООО«Сателлит» сохраняет все социальные льготы для перешедших, плюс иныесоглашения. Кстати, после первого опыта аутсорсинга полезно сделать небольшойперерыв- 4-5 месяцев, чтобы результат закрепился и сделать постаутсорсинговыйпиар — пригодится на будущее.
1.2. Персоналуволился по сокращению штатов, а в ООО «Сателлит»перешел только через 2 месяца — по окончанию срока сокращения.
В этомварианте предприятие само создало себе проблему — проект состоялся летом — виюне. Не было учтено, что летом многие работники предпочтут два месяца занятьсядачами-огородами, грибами-ягодами-рыбалкой. Два месяца продлился очень сложныйпериод. Закончился вместе с окончанием летнего сезона.
Группа опасностей №2- проблемы, связанные с возможностьюмонопольного диктата цены аутсорсером
Какпоказывает практика, на рынке аутсорсинга достаточное количество непорядочныхигроков. Конкуренты ООО «Сателлит» нередко пользуются уязвимыми местами изнанием инсайдерской информации в своих целях. На самом деле монопольногодиктата цена можно и нужно избегать. Путь тут только один — грамотносоставленный договор. Договор должен содержать несколько принципиальныхмоментов, которые позволять иметь во-первых рычаги влияния на аутсорсера, аво-вторых механизмы, позволяющие решать вопросы о стоимости услуг. ИсследованиеООО «Сателлит» рынка выявило несколько таких моментов:
2.1. Аутсорсеруоборудования, здания, сооружения передаются в аренду, а не в собственность
2.2. Заключаетсядолгосрочный договор.
2.3. Оговариваетсямеханизм изменения цены (не чаще раза в год, при условии измененияценообразующих факторов при которых стоимость услуги меняется более, чем на 3процента)
2.4. Договордолжен быть направлен на заинтересованность обоих сторон в одном результате,например, в случае ремонтов оплата должна производиться не за человеко-час илипроведенный ремонт, так как такая система заинтересовывает подрядчика вдлительных простоях и в большом количестве ремонтов. Правильный подход взаключении договора на полный сервис и оплате по результатам работыоборудования- чем больше оборудование работает, чем больше его КТГ- тем большеполучает подрядчик. При таком подходе векторы интересов Подрядчика и Заказчикасовпадают, и результат получается максимально выгодный всем сторонам.
2.5. Хороший,но не всегда осуществимый на практике шаг — получать доступ к финансовойинформации аутсорсера. Пример: оговорить заранее в техническом заданиивключение в состав совета директоров вновь открываемого филиала представителяЗаказчика.
3. Группа подводных камней №3- качество работ, спорные ситуации.
Как показалапрактика работы на рынке аутсорсинга, все нюансы договором не охватить. Естьмножество ситуаций, когда возникают споры. В этих случаях ООО «Сателлит»рекомендует изначально попытаться создать механизм воздействия на Аутсорсера. Ион должен стать частью договора.
3.1. Вариантразделения. Сумма договора делится на основную и бонусную. Основная частьзависит от объема услуг, бонусная от качества выполнения. Например по такимуслугам, как клининг, можно вводить систему оценки объекта. По ремонтнымработам — описано выше – бонусная часть уплачивается в случае, если оборудованиеотработало необходимые часы с необходимой производительностью. В отношенииаутсорсинга топ-менеджмента ООО «Сателлит» обычно практикует также определенныйбонусный фонд поощрения самих работников.
3.2. Во всехвариантах в договоре оговариваются сроки воздействия при нештатных ситуациях — например после оповещения срок начала восстановления поврежденного механизма — 40 минут независимо от причины поломки. Причину устанавливает потомдвусторонняя комиссия и решает: по чьей вине произошло событие.
В завершениихотелось бы отметить несколько моментов- предостережений.
Специалистыне рекомендуют пытаться решить посредством аутсорсинга локальные проблемы(например, снижения численности). Много неудач в применении связано именно сэтим. Решая одну задачу можно не увидеть больших проблем и рисков.
Не следует пытатьсясоздавать «дочки». Много неудач связано с этим. Специалисты ООО «Сателлит» не отвергаютвозможности создания «дочек» как таковых, но только если есть ярковыраженныйлидер, готовый взять на себя весь процесс. Да и в этом случае «дочка» должнаучаствовать в процессе на общих с остальными правах.
Не следует пытатьсяускорять процесс — результат может быть обратным. Но и когда есть полнотакартины — не следует излишне затягивать процесс перехода на аутсорсинг.
В техническомзадании рекомендуется сразу отражать все условия, задачи. Все требования(например, требование выкупа складских остатков) указывать в тексте договора.Также стоит указать и сроки начала работ. Всегда особое внимание рекомендуетсяуделить стратегии компании — ключевые компетенции должны оставаться подконтролем компании – клиента.
Как показалапрактика, самая большая проблема в применении аутсорсинга — это неподготовленностьпроцесса и отсутствие необходимой информации. За два года на ООО «Сателлит» состоялосьвосемь успешных аутсорсинговых проектов, связанных с аутсорсингомтоп-менеджмента, и не менее 10 – с аутсорсингом иного персонала. До конца 2009года у ООО «Сателлит» состоится еще несколько проектов, в успешности которыхособых сомнений нет.
Заключение
Какможно убедиться, аутсорсинг в России не достиг уровня ведущих западныхкомпаний. Сотрудничество с ними позволит улучшить опыт российских провайдеров вбудущем, но это будет зависеть от стремления российских компаний выйти назападный уровень качества. Ведь именно высокий уровень развития аутсорсингапозволит российским компаниям достичь того уровня производительности и конкурентоспособности,который даст России шанс укрепить свои позиции в мировом экономическомпространстве.
Какоказалось, аутсорсинг на практике применим почти в любой области деятельностипредприятия. Найти специалистов, которые смогли бы исполнять функции коммерческогоили финансового директора, бухгалтера, юриста, менеджера и т.д. оказывается нестоль сложным делом. Без затруднений проходит и интеграция специалистов в новыйбизнес.
Следовательно,аутсорсинг является очень перспективным видом деятельности, который находитсвое применение практически в любой сфере бизнеса, и особенно актуален в периодкризиса, когда необходима тотальная экономия средств предприятия.
Взависимости от потребности и возможности компании возможно применениеопределенного вида аутсорсинга. Не стоит рассматривать аутсорсинг в отрыве отреалий бизнеса — необходим целостный взгляд на компанию и возможность внедренияаутсорсинга. Следует понимать, каким образом различные варианты примененияаутсорсинга способны влиять на бизнес в целом. При этом любое решение должноучитывать все аспекты структуры рисков компании.
Вкниге С. Клементса и М. Доннелана «Аутсорсинг бизнес-процессов. Советыфинансового директора» представлены три модели аутсорсинга, которыепредполагают различные изменения в структуре компании:
обычныйаутсорсинг, который предусматривает использование достаточно ограниченногоколичества узкоспециализированных услуг. Данный вид аутсорсинга используетсядля стандартизации процессов и минимизации затрат;
совместныйаутсорсинг, который предполагает сотрудничество и гибкость с поставщиком услуг.При данном виде аутсорсинга компании предлагается более широкий спектр услуг,объем которых определяется совместно с поставщиком услуг. В этом случае можетиметь место перевод части сотрудников и активов в компанию поставщика услуг;
аутсорсингс элементами реорганизации, который способен принести наибольшую выгоду обеимсторонам. Данная модель требует от партнеров кардинальной реорганизациидеятельности (как отдельных подразделений, так и компаний в целом). Обекомпании совместно определяют широкий спектр процессов, которые будут совместноиспользоваться. Данный вид аутсорсинга напоминает создание совместныхпредприятий или сделки по слиянию и поглощению. В любом случае при данном видеаутсорсинга повышается синергетическая стоимость бизнеса.
Чтокасается рисков, каждая модель позволяет минимизировать их определенный вид.Так, обычный аутсорсинг, предлагающий устойчивый уровень услуг, снижаетфинансовые риски. В свою очередь, совместный аутсорсинг за счет более высокогоуровня предлагаемых услуг, повышения гибкости и скорости бизнес-процессовпозволяет разделить операционные риски. Аутсорсинг с элементами реорганизациипозволяет разделить стратегические риски обоих партнеров.
Такимобразом, не существует единой для всех модели аутсорсинга, котораягарантировала бы стопроцентный результат. Однако, выбирая определенный видаутсорсинга и переходя от малого к большему, компания способна влиять не толькона управление рисками, но и на всю корпоративную культуру. Необходиморассматривать аутсорсинг как возможность создать новые мощности, определитьпозиции компании на рынке и повысить конкурентоспособность. В настоящее времяцелями перехода на аутсорсинг должны стать повышение качества услуг, снижениеуровня издержек, высвобождение ресурсов, повышение капитализации компании,расширение бизнеса, а также улучшение имиджа компании. Аутсорсинг способен нетолько улучшить показатели по прибыли компании, но и перевести компанию изчисла выживающих к числу инвестирующих в новое развитие. В сложившихся условияхглавным преимуществом компании должна стать возможность быстрой перестройкибизнес-модели в зависимости от сложившихся обстоятельств. Именно аутсорсинг — уникальный шанс для преобразования бизнес-модели компании.
Списоклитературы
1.        Аникин Б.А.,Рудал И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб.пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007, с. 9.
2.        Аутплейсмент — найди замену. www.hr-zone.net.
3.        Балдин К.В.,Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004. 496 с.
4.        Ермошкин Н. Чтодает аутсорсинг? — Ведомости. — 2004. — 18 мая.
5.        Карданская Н.Л.Управленческие решения: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.:ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2003. 416 с.
6.        Кулагин О.А.Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. СПб.: Изд. дом«Сентябрь», 2001. 148 с.
7.        Лизинг персоналав России: прошлое, настоящее, будущее. www.consult.ru.
8.        Михайлов Д.М.Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: Учеб. пос. — М.: КНОРУС, 2006,с. 130.
9.        Хейвуд Дж.Брайан. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ: пер. с англ. М.: Изд.Дом «Вильяме», 2002, с. 93.
10.      Цыгичко В.Н.Руководителю — о принятии решений. 2-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2006.272 с.
11.      http://www.cfin.ru/press/zhuk/2005-1/22.shtml.Журнал корпоративный менеджмент. Человеческий фактор в аутсорсинге.
12.      http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/hr/article_3924/.Журнал E-xecutive.