Вертикальная интеграция НГХК в РТ и РФ

МинистерствоОбразования и Науки РФ
КазанскийГосударственный Технологический Университет
КафедраЭкономики
Курсовая работа
по курсу:«Экономика химической отрасли»
на тему:«Вертикальная интеграция НГХК в РТ и РФ»
Казань2007

Содержание
Введение
1. Теоретические особенностивертикальной интеграции
1.1 Понятие и предпосылки вертикальнойинтеграции
1.2 Преодоление возможных негативныхпоследствий вертикальной интеграции
1.3 Повышение эффективности работывертикально-интегрированных нефтяных компаний
2. Практическое исследованиевертикальной интеграции в нефтегазохимическом комплексе РТ и РФ
2.1 Этапы становления и развитиевертикально интегрированных нефтяных компаний в России
2.2 Прогрессивная интеграция ОАО НК«ЛУКОЙЛ» на современном этапе развития
2.3 Деятельность и стратегия развитияВИНК «Роснефть»
2.4 Прогрессивная вертикальнаяинтеграция ОАО «НГК «Славнефть»
2.5 Современное состояние и итогидеятельности ОАО «Татнефть»
2.6 Регрессивная интеграция в ООО«Татнефть-нефтехим»
2.7 Регрессивная вертикальная интеграцияна примере деятельности группы компаний «Нэфис Косметикс»
Заключение
Список литературы

Введение
Актуальностьисследования обусловлена необходимостью созданияконкурентоспособного, рыночно ориентированного нефтехимического комплекса и,соответственно, выбора направлений повышения эффективности интеграционныхпроцессов.
Нефтяная инефтехимическая отрасли России и региона играют важную роль как в экономическомразвитии страны, так и на мировом рынке. Достаточно долго нефть являласьосновным экспортным товаром России. Быстрый рост добычи нефти икрупномасштабный нефтяной экспорт обеспечивали функционирование и развитиенеэффективных секторов российской экономики. На мой взгляд, в условияхадминистративно-командной системы отсутствовал системный подход к комплексномуразвитию отрасли.
Стабилизация и развитиенефтегазового комплекса, повышение эффективности его работы в немалой степенизависит от его структурных преобразований путем реформирования и дальнейшегосовершенствования нефтяных и газовых компаний.
Особую актуальность внастоящее время приобрела проблема вертикальной интеграции и совершенствованияструктуры нефтяных компаний путем образования вертикально-интегрированныхструктур, объединяющих в единое целое всю технологическую цепочку.
Для эффективногофункционирования российского нефтяного комплекса крайне важным являетсясоздание заинтересованности в соединении усилий предприятий по добыче нефти, еепереработке и сбыту в целях экономии на издержках производства и на базевнедрения новых технологий. Одной из форм обеспечения такой взаимнойзаинтересованности является образование вертикально интегрированных компаний вформе акционерных обществ или товариществ с подключением предприятий транспортаи нефтепродуктообеспечения.
Интеграция позволяетзакрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболееэффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по наиболееэффективным направлениям технической политики, использовать наиболее эффективносистему взаиморасчетов, в том числе за счет применения расчетных цен, повыситьконкурентоспособность российских производителей на внешнем рынке, а такженаиболее экономно решать отдельные задачи использования производственной исоциальной инфраструктуры.
Сама жизнь толкаетроссийскую нефтяную промышленность к созданию вертикально-интегрированныхструктур, разумеется, на новой рыночной основе. Только таким путем можно еслине нейтрализовать, то хотя бы смягчить последствия таких негативных явлений,как взаимные неплатежи и необоснованно завышенные цены поставщиков.
Цепью работы являетсяизучение вертикальной интеграции НГХК в РТ и РФ. Для раскрытия этой цели былипоставлены следующие задачи:
1) Рассмотретьтеоретические особенности вертикальной интеграции, ее понятие и предпосылки,преодоление ее возможных негативных последствий и повышение эффективностиработы вертикально-интегрированных нефтяных компаний;
2) Провестипрактическое исследование вертикальной интеграции в НГХК РТ и РФ на примереконкретных предприятий.
Структура курсовойработы состоит из двух глав, введения и заключения, где в первой главерассмотрены теоретические особенности вертикальной интеграции, а во второйпроведено практическое исследование вертикальной интеграции внефтегазохимическом комплексе РТ и РФ на примере конкретных предприятий. Вовведении обоснована актуальность выбранной темы, приведены цели и задачи, а взаключении краткие выводы по двум главам.

1. Теоретическиеособенности вертикальной интеграции
1.1 Понятие ипредпосылки вертикальной интеграции
Переходотечественной промышленности к рыночным условиям хозяйствования в значительнойстепени осложнил проблему экономического функционирования предприятий,способствовал созданию и развитию различных форм хозяйственных объединений.Основными предпосылками для создания таких объединений в России являются:
–          необходимостьвосстановления хозяйственных связей между предприятиями;
–          способностькрупных хозяйственных объединений сосредотачивать крупные денежные средства ипроводить техническое перевооружение и реконструкцию производств;
–          стремлениепредприятий и хозяйственных объединений обеспечивать себе надежную сырьевуюбазу и сбыт продукции.
По экономическомусодержанию новые хозяйственные объединения представляют собой организации,консолидировавшие материальные, финансовые и прочие ресурсы предприятий с цельюувеличения объемов производства и повышения эффективности их деятельности [7,стр.197].
Говоря о структурепреобразований в отечественной химической и нефтехимической промышленности,следует особо подчеркнуть роль в решении этой проблемы таких форм объединенияматериальных и финансовых ресурсов, как интеграция.
Под интеграциейпонимается объединение самостоятельных предприятий, углубление ихвзаимодействия и развития связей между ними. Интеграция возможна как на уровненациональных хозяйств, так и на уровне предприятий, фирм, компаний икорпораций. Она проявляется в расширении и углублении производственно — технологических связей, совместном использовании ресурсов, объединениикапиталов, а также в создании друг другу благоприятных условий экономическойдеятельности.
Вертикальная интеграция– это тот случай, когда деятельность интегрированной компании охватывает болеечем одну стадию процесса преобразования сырья в конечную продукцию.Вертикальная интеграция может быть двух типов:
–          прогрессивная (направленная вперед),когда компания включает в свой состав последующие стадии переработки. Вкачестве мотивов такой интеграции обычно называют снижение потребности воборотных средствах, снижение транспортных расходов, а также повышениеконкурентно способности конечной продукции за счет ликвидации промежуточныхнадбавок к цене. Компании, добывающие сырье, последовательно скупают егопереработчиков для увеличения прибыли с единицы сырья в 7-10 раз.
–          регрессивная (направленная назад),когда компания включает в свой состав предыдущие стадии процесса.Перерабатывающие предприятия скупают поставщиков сырья.
Оба вида вертикальнойинтеграции дают так же рост прибыли за счет экономии на транзакционныхиздержках (реклама, сбыт, поиск покупателей и т.д.).
Вертикальная интеграцияохватывает несколько отраслей промышленности [7, стр.197].
1.2 Преодолениевозможных негативных последствий вертикальной интеграции
Вертикальная интеграцияв принципе способна усилить потенциал компании, повысить эффективность ее хозяйственнойдеятельности и укрепить конкурентоспособность. Наряду с этим ВИНК присущи особенности, которые приопределенных обстоятельствах могут понижать их эффективность иконкурентоспособность.
1. Прежде всего,компания, интегрирующая в свою структуру, к примеру, добычу сырья,последовательные стадии его переработки, производство конечного продукта ираспределительно-сбытовую сеть, вынуждена осуществлять крупные инвестиции сдлительным сроком окупаемости, что надолго связывает ресурсы компании,ограничивает ее мобильность и гибкость, ослабляет способность к инвестиционнымрешениям вне сферы ее деятельности как бы они ни были потенциально прибыльны. Утаких компаний особенно велики постоянные издержки, связанные с необходимостьюзначительных затрат на поддержание производственных мощностей по всейвертикальной цепи, причем независимо от уровня спроса на конечную продукцию.Это делает финансовое положение таких компаний в случае значительного сокращенияспроса на их конечную продукцию особенно неустойчивым. Кроме того, могутвозникнуть серьезные проблемы в результате неравномерности техническогопрогресса в отдельных звеньях производственной цепи, что, в конечном счете,может привести не только к дисбалансу в производственном потенциале отдельныхзвеньев, но и сдерживанию технического прогресса из-за стремления окупитьзатраты на создание морально устаревших мощностей.
2. Могут возникнутьсерьезные проблемы в результате неравномерности технического прогресса вотдельных звеньях производственной цепи, что может привести не только кдисбалансу в производственном потенциале отдельных звеньев, но и сдерживаниютехнического прогресса, отрицательно воздействуя наинновационно-производственный потенциал компании в целом.
3. Потенциальная угрозаснижения эффективности и конкурентоспособности компании связана с тем, что ееотдельные звенья могут оказаться изолированными от воздействия рыночных сил, втом числе и конкуренции. Это происходит в том случае, если компанияориентируется главным образом на внутрифирменные поставки и подразделения ВИНКвынуждены покупать продукцию своих предприятий, несмотря на то, что она можетбыть дороже или хуже по качеству аналогичной продукции, производимойкомпаниями-конкурентами.
В целях нейтрализациивозможных негативных последствий вертикальной интеграции прибегают кразнообразным мероприятиям стратегического и организационного характера.
Одним из важнейшихсредств нейтрализации негативных последствий интеграции, вызываемых жесткойувязкой ресурсов в вертикально-интегрированных компаниях и их слабойманевренностью, является диверсификация их хозяйственной деятельности. Фирмымогут покупать компании, действующие в других сферах бизнеса, сотрудничать с другимикомпаниями и организациями в области научно-исследовательских работ с цельюсоздания потенциала научных исследований и разработок, ориентированных на новыедля фирмы технологии и рынки сбыта.
На практике вертикальноинтегрированные компании прибегают ко всем указанным методам диверсификации.При этом, как показывает практика, диверсификация компаний в отрасли, несвязанная с основным направлением ее деятельности ни технологией, ни сбытом,часто кончается неудачей и компания рано или поздно вынуждена уходить из такихотраслей.
Сложные проблемы,возникающие при попытках диверсификации вертикально интегрированных фирм вплохо знакомые им сферы бизнеса, по-видимому, и объясняют четко проявившуюся впоследние годы в деятельности этих фирм тенденцию направлять ресурсы на тенаправления, в которых они обладают наиболее мощным технологическим и сбытовымпотенциалом.
Другое важноенаправление усиления гибкости и повышения эффективности ВИНК — преодолениеизоляции подразделений компании от рыночной среды путем предоставленияуправляющим этих подразделений определенной свободы выбора между рыночнойсделкой и внутрифирменной операцией.
Широкое распространениеполучает частичная интеграция, при которой часть продукции, используемойкомпанией, закупается на рынке, а остальная производится на собственныхпредприятиях.
Частичная интеграцияпозволяет компании сопоставлять свою продукцию в отношении ее качества ивеличины издержек производства с продукцией конкурентов, что важно как дляоценки эффективности своих подразделений, так и при заключении контрактов снезависимыми компаниями.
Сильное влияние настратегический выбор компании за или против вертикальной интеграции оказываютособенности ситуации на конкретных рынках и в конкретных отраслях. Нередкорешение в пользу интеграции вызывается стремлением фирмы ослабить зависимостьот компаний-поставщиков (в случае «интеграции вниз») иликомпаний-покупателей продукции фирмы (в случае «интеграции вверх») вслучае, если эти компании способны навязать фирме невыгодные ей условия вотношении цен, поставок, закупок ее продукции, доступа краспределительно-сбытовой сети и т.п. Важную роль при выборе в пользу стратегиивертикальной интеграции играют и соображения, определяемые стремлением фирмыусилить препятствия на пути доступа реальных и потенциальных конкурентов всферу ее деятельности и тем самым укрепить свои рыночные позиции [2,стр.22].
1.3 Повышениеэффективности работы вертикально-интегрированных нефтяных компаний
Быстрое развитиевертикально интегрированных компаний и демонстрируемая многими из них напротяжении десятилетий жизнеспособность объясняются, прежде всего, их болеевысокой эффективностью по сравнению с неинтегрированными фирмами. Уменьшениеиздержек производства, распределения и сбыта продукции, а вследствие этогоувеличение прибыли и отдачи от инвестиций — вот на что рассчитывают компании,принимая решение о вертикальной интеграции.
Источники повышенияэффективности в вертикально интегрированных компаниях весьма разнообразны.Основными же являются следующие:
— возможностьорганизации интенсивного информационного обмена между ее подразделениями, чтопозволяет координировать планы и графики поставок сырья, материалов иполуфабрикатов, их переработки и доставки конечной продукции потребителю;
— возможность существенногоускорения всего цикла материалодвижения и соответственно ускорения оборотакапитала и окупаемости затрат;
— возможность экономиина издержках рыночных трансакций (издержки, связанные с поиском поставщика,ведением переговоров о сделках, в случае нарушений условий контракта и т.д. —особенно велики в странах со слабо развитой рыночной инфраструктурой).
Для обеспеченияэкономического роста требуется выявление рыночных возможностей в сферах, гдекомпания будет иметь явное конкурентное преимущество. Стратегию роста возможноразработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровневыявляют возможности, которыми компания может воспользоваться при существующихмасштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляютвозможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли(возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности,открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).
Интенсивный ростоправдан в тех случаях, когда компания не до конца использовала возможности,присущие ее традиционным рынкам. Три основные разновидности возможностейинтенсивного роста следующие:
— глубокое внедрение нарынок заключается в изыскании компанией путей увеличения сбыта своих товаров насуществующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга;
— расширение границрынка заключается в попытках компании увеличить сбыт благодаря внедрениюсуществующих товаров на новые рынки;
— совершенствованиетовара заключается в попытках компании увеличить сбыт за счет создания новыхили усовершенствованных товаров для существующих рынков.
Интеграционный ростоправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности компании прочные позициии/или когда компания может получить дополнительные выгоды за счет перемещения врамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.
Регрессивная интеграциязаключается в попытках компании приобрести или поставить под более жесткийконтроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках компанииприобрести или поставить под жесткий контроль систему распределения.Горизонтальная интеграция заключается в попытках компании приобрести илипоставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.
Диверсификационный ростоправдан в тех случаях, когда отрасль не дает компании возможностей длядальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отраслизначительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что компании следуетбраться за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себянаправления, которые будут содействовать устранению имеющихся у неенедостатков. Существуют три разновидности диверсификации:
— концентрическаядиверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые стехнической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товарыкомпании;
— горизонтальнаядиверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые несвязаны с выпускаемой продукцией, но могут вызвать интерес существующихпотребителей;
— конгломератнаядиверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, не имеющиминикакого отношения ни к применяемой компанией технологии, ни к ее существующимтоварам и рынкам.
В настоящее времянаблюдается тенденция превращения крупных компаний, заинтересованных в своемдальнейшем росте, в транснациональные компании. Из этноцентрических компаний,рассматривающих свои зарубежные операции как нечто второстепенное, онитрансформируются в геоцентрические компании, считающие единым рынком весь мир.Рост компании является одним из главных источников увеличения ее эффективностии средством выживания в конкурентной борьбе. Одной из причин, стимулирующихрост компаний, является стремление к экономии на масштабе сферы деятельности.
В долгосрочном периодене существует оптимального размера компании, т.к. ее рост ограничивается толькоресурсами и способностью управляющих приспособиться к новым масштабаморганизации и сохранить целостность фирмы. Однако, чем быстрее рост, темтруднее адаптация управляющей структуры корпорации к изменению внешних условийи тем выше издержки адаптации, противостоящие экономии на росте. С ростомкомпании должны радикально измениться управленческие функции и организационнаяструктура управления. Только в этом случае она сможет сохранить устойчивость иреализовать возможности экономии на росте масштабов производства [11, стр.31].

2. Практическоеисследование вертикальной интеграции в нефтегазохимическом комплексе РТ и РФ
2.1 Этапы становления иразвитие вертикально интегрированных нефтяных компаний в России
В 1990-е годыроссийский нефтяной сектор пережил невиданную по масштабам реструктуризацию: набазе принадлежавшего государству единого производственного комплекса былисформированы вертикально интегрированные нефтяные компании (ВИНК), большинствоиз которых впоследствии перешло в руки частных собственников. Хотя реформаторыэпохи первого президента РФ Б.Н. Ельцина пытаются приписать заслугиформирования ВИНК себе, на самом деле идеи образования таких компаний возниклиеще в советские годы. Так, в 1988-1991 годах были созданы государственныеконцерны «Газпром», «Лангепас-Урай-Когалымнефть» (ЛУКОЙЛ) и ряд других.
Процесс формированиясобственно ВИНК начался в 1992 году и получил новый импульс в 1994-1995 годах.Разумеется, сектор прошел и через этап приватизации, и через этап переделасобственности (сначала — с использованием процедур банкротства и выводаактивов, впоследствии — через более цивилизованные механизмы слияний ипоглощений). Однако в целом можно утверждать, что история функционированияосновных вертикально интегрированных нефтяных компаний в нынешнем их виденасчитывает примерно 10 лет.[9]
Вертикальная интеграциянефтяного бизнеса началась в два этапа.
ВИНК «первой волны»(ЛУКОЙЛ, ЮКОС и «Сургутнефтегаз») были созданы в 1992 году. И это примернаиболее удачной компоновки активов, обеспечившей этим компаниям выигрышныестартовые условия. К тому же эти компании изначально были вовлечены в процессылиберализации экономики нефтяного рынка, в реформу нефтяного экспорта, раньшедругих прошли приватизацию.
ВИНК «второй волны»(СИДАНКО, «Славнефть», ТНК, «Сибнефть», ВНК, ОНАКО, «Коми ТЭК» и другие) былинаспех скроены в 1994-1995 годах. Наследованные ими активы это в большейстепени результат неких кабинетных компромиссов, нежели итог продуманнойструктурной политики. Наконец, единственная к настоящему временигосударственная нефтяная компания «Роснефть» формировалась по остаточномупринципу и по большому счету лишь к концу прошлого десятилетия началафункционировать как полноценная ВИНК. [9]
Нужно осознавать, чтосоветское государство, начавшее реализацию идеи ВИНК было заинтересовано преждевсего в создании экономических агентов, ответственных за целевые сегментытерриториально — производственной политики. Иными словами. ВИНК формировалиськак компании, «ответственные» за снабжение топливом определенных территорий.При этом о таких понятиях, как структура рынка и создание конкурентной среды, вто время практически никто не задумывался. Собственно, и «пионерные» ВИНК –ЛУКОЙЛ, ЮКОС и «Сургутнефтегаз» — представляли собой достаточно эффективныепримеры территориально-производственной политики в советском понимании.Впоследствии идея «размножения» ВИНК попала на крайне неудачную почву. В первойполовине 1990-х годов решения о формировании дальнейшей структуры этих компанийпринимались двумя группами чиновников, далеких от долгосрочных экономическихстратегий. С одной стороны, это были традиционные «отраслевики» и «красныедиректора», рассматривавшие ВИНК, как перспективные «площадки захвата» в ходевывода активов и «управляемой» приватизации. С другой — «либералы-реформаторы»,которых волновали в первую очередь вопросы быстрого разгосударствлениясобственности и в последнюю вопросы экономической жизнеспособности новыхкомпаний и структуры будущего рынка. [9]
В результате ВИНК«второй волны», созданные в 1994-1995 годах, оказались сплошь и рядоммертворожденными, нежизнеспособными компаниями. Часть из них фактическипрекратила существование (в первоначальном виде) естественным, рыночным путем(как, например, СИДАНКО, территориальная структура которой может считатьсяпримером абсолютно случайной компоновки активов, лишенной какой либоэкономической и производственной логики), а часть «засиделась» в видегоскомпаний («Коми ТЭК», ВНК, ОНАКО, «Славнефть») и была скуплена наприватизационных аукционах или иными способами в 1999-2002 годах окрепшими изначительно более крупными ВИНК «первой волны», ставшими уже к тому времениполноценными высококапитализированными компаниями со вполне рыночной системой экономическойорганизации.
Впрочем, в целом крайненеудачный итог формирования ВИНК «второй волны» имеет два исключения. ТНК(которая получила крупнейшее западносибирское нефтедобывающее объединение«Нижневатовскнефтегаз») и «Сибнефть» (получившая также одно из крупнейшихнефтедобывающих объединений в Западной Сибири «Ноябрьскнефтегаз») все-такисмогли не только сохранить, но и улучшить собственные рыночные позиции.[2]
За последние годавертикально интегрированные нефтяные компании добились существенных приростовдобычи на своих месторождениях.
Плохие показатели подинамике добычи у компании «Башнефть», причиной чего является неудачноеуправление компанией. Но за последние годы темпы падения добычи существенносократились. Необходимо учитывать, что «Башнефть» эксплуатирует наиболееистощенные и обводненные месторождения, поэтому в компании эффективноприменяются прогрессивные методы повышения нефтеотдачи.
Постоянно плавноувеличивает добычу нефти такая компания, как «Сургутнефтегаз». С момента своегообразования «Сургутнефтегаз» располагала небольшими, но насыщенныминефтеносными площадями в Ханты-Мансийском автономном округе (ХМАО). Компанияделает ставку исключительно на интенсивное развитие имеющихся в ее распоряжениибизнеса (месторождений, перерабатывающих мощностей и инфраструктуры) и неучаствовала в захватах других компаний. Компания имеет один из самых высокихпоказателей использования эксплуатационного фонда скважин. В последнее времястратегия менеджмента компании изменилась, в результате чего «Сургутнефтегаз»приобрела ряд новых лицензий в ХМАО (за рекордно большие суммы) и на территорииТемано-Печоры.[9]
В период после 1998года нефтепереработка развивалась более динамично, чем нефтедобыча. Болееэнергичную динамику роста производства нефтепродуктов по сравнению снефтедобычей можно прокомментировать двояким образом.
Во-первых, рост добычинефти в последний период опережал рост экспорта сырой нефти из-заограниченности пропускных экспортных возможностей России. Одновременно наЗападе возрос спрос на нефтепродукты. Это стимулировало российские ВИНК креализации новых проектов, связанных с нефтепереработкой.
Вторым важным фактором,подстегнувшим компании к увеличению объемов первичной переработки, являетсяситуация на внутреннем рынке. После финансового кризиса в 1998 году совокупныйвнутренний спрос на нефтепродукты сократился, однако изменился качественно.Резко возросла денежно составляющая спроса. В результате, если раньшевнутренний рынок как бы навязывался российским ВИНК, то после кризиса они охотноработают на нем сами. Реализация нефтепродуктов на внутреннем рынке сталавысокодоходным бизнесом. Таким образом, можно констатировать, что динамикапервичной переработки является важным показателем качества нефтяныхкомпаний.[1]
Компания «ЛУКойл» нарастилаобъемы первичной переработки за счет приобретения Ухтинского НПЗ. Компани«ЮКОС» реализовала несколько крупных проектов на НПЗ самарской группы. Крометого, прирост производства был достигнут за счет включения в состав компанииАчинского НПЗ (вместе с ВНК) и использования мощностей Ангарского завода. ТНКза рассматриваемый период реализовала крупный проект реконструкции РязанскогоНПЗ.[9]
Показатели глубиныпереработки нефти являются индикаторами настроенности нефтяных компаний навнутренний рынок, поскольку основными продуктами экспорта являются топочныймазут и дизельное топливо. Бензина экспортируется значительно меньше.Рентабильность продаж нефтепродуктов на внутреннем рынке напрямую зависит отглубины переработки.[6]
Безусловные достижениепо увеличению глубины переработки достигла компания «Сургутнефтегаз». Хотяединственный НПЗ компании экспортоориентирован, рост глубины переработки на немсвидетельствует о том, что компания стала уделять большое внимание внутреннемурынку. Наличие у компании только одного завода облегчило задачу реконструкциинефтепереработки. Более сложную задачу в этой области решала компания «ЮКОС».Стабильную динамику глубины переработки компании «ЛУКойл» также можно считатьдостижением, поскольку в ее состав вместе с КомиТЭК вошел Ухтинский НПЗ – одиниз самых старых в стране.[17]
Самое высокоесоотношение экспорта и добычи нефти сохранялось у «Роснефти». Однако в 1999году, в период смены руководства, наблюдалось падение экспорта. Динамикаотношения экспорта нефти и объема добычи свидетельствует о типе отношенийнефтяных компаний и власти. Так, например, ТНК и «ЛУКойл» за последние года вэтих взаимоотношениях достигли серьезных успехов, но отношения эти нельзяназвать ровными – после 1998 года произошло некоторое осложнение.[3]
Уровень и динамикакапитальных вложений в основные фонды по компаниям являются важнейшимипоказателями, характеризующими стратегию управления компанией. Компания можетбыть ориентирована на длительное развитие месторождений нефти, на которых онаработает, на поглощение действующих компаний и на приобретение лицензий нановые месторождения. На инвестиционную активность компаний влияют налоговаясистема, система государственного регулирования в целом и мировая конъюнктурана энергоносители.[22]
Лидером по уровнюинвестиций в основные производственные фонды является нефтяная компания«Сургутнефтегаз». Компания делает основной упор на получение наибольшей отдачиот своих дейсвующих предприятий. Для «ЛУКойла», «ЮКОСА», и ТНКа в целомхарактерна стратегия не только на инвестиции в действующие производства, но ина финансовые вложения в покупку новых бизнесов, приобретение лицензий, ценныхбумаг. [9]
2.2 Прогрессивная интеграцияОАО НК «ЛУКОЙЛ» на современном этапе развития
«ЛУКОЙЛ» — одна изкрупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний.Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа,производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбытпроизведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в сектореразведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основнойресурсной базой является Западная Сибирь. Основная часть продукции Компанииреализуется на международном рынке. ЛУКОЙЛ занимается сбытом нефтепродуктов вРоссии, Восточной Европе, странах СНГ и США.
ЛУКОЙЛ является второйкрупнейшей частной нефтяной компанией в мире по размеру доказанных запасовуглеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1,3%,в общемировой добыче нефти — около 2,1%. Компания играет ключевую роль вэнергетическом секторе России, на ее долю приходится 18% общероссийской добычинефти и 18% общероссийской переработки нефти.
По состоянию на начало2005 года доказанные запасы нефти Компании составили 15 972 млн барр., газа — 24 598 млрд фут3, что в совокупности составляет 20 072 млн барр. н.э.
В секторе разведки идобычи ЛУКОЙЛ располагает качественным диверсифицированным портфелем активов.Основным регионом нефтедобычи Компании является Западная Сибирь. Новым быстрорастущимрегионом является Тимано-Печора, где за последние пять лет добыча нефти вырослаболее чем в 1,6 раза. ЛУКОЙЛ также реализует ряд проектов в секторе разведки идобычи за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане,Саудовской Аравии, Иране, Колумбии, Венесуэле, Ираке.
С введением вэксплуатацию Находкинского месторождения Компания начала реализацию газовойпрограммы, в соответствии с которой добыча газа в среднесрочной перспективебудет расти ускоренными темпами. Ресурсной базой для реализации этой программыявляются месторождения Большехетской впадины и Каспийского моря, а такжемеждународные газовые проекты: Кандым – Хаузак – Шады в Узбекистане и Шах-Денизв Азербайджане.
ЛУКОЙЛ владеетнефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компаниипринадлежат четыре крупных НПЗ — в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде,и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 41,8 млн т/годнефти. Зарубежные НПЗ Компании расположены на Украине, в Болгарии и Румынии, ихсовокупная мощность составляет 16,7 млн т/год нефти. В 2004 году на собственныхзаводах Компании было переработано 44,0 млн т нефти, в том числе на российских- 35,5 млн т. По состоянию на конец 2004 года сбытовая сеть Компании охватывает17 стран мира, включая Россию, страны СНГ (Азербайджан, Беларусь, Грузия,Молдова, Украина), государства Европы (Болгария, Венгрия, Кипр, Латвия, Литва,Польша, Сербия, Румыния, Чехия, Эстония) и США, и насчитывает 199 объектовнефтебазового хозяйства и 5 405 автозаправочных станций. Сбытовая сеть Компаниина территории России включает 10 организаций нефтепродуктообеспечения,осуществляющих свою деятельность в 59 субъектах РФ [18].
С 1997 года ЛУКОЙЛактивно развивает сектор нефтехимии с целью увеличения доли продукции с высокойдобавленной стоимостью и снижения зависимости от изменчивой конъюнктуры намировом рынке нефти.
Таблица 1 — Базовыепредприятия нефтехимического сектора «ЛУКОЙЛ»ООО «Ставролен» Россия, Ставропольский край, г.Буденновск ООО «Саратоворгсинтез» Россия, г.Саратов ООО «Карпатнефтехим» Украина, Ивано-Франковская область, г.Калуш «ЛУКОЙЛ-Нефтохим Бургас» АД Болгария, г.Бургас
Нефтехимический секторгруппы «ЛУКОЙЛ» – крупнейший в России и Восточной Европе. Компания производитна предприятиях России, Украины и Болгарии продукцию пиролиза, органическогосинтеза, топливные фракции и полимерные материалы. ЛУКОЙЛ удовлетворяетзначительную часть внутрироссийского спроса на ряд химических товаров,одновременно являясь крупным экспортером химической продукции более чем в 50стран мира.
 В соответствии состратегией развития нефтехимического сектора ЛУКОЙЛ в течение последних пятилет планомерно увеличивает производство продукции с высокой добавленнойстоимостью (полимеры, мономеры и продукция органического синтеза) и снижаетпроизводство продукции с низкой добавленной стоимостью (продукция пиролиза,топливные фракции). Так, в период с 2002 по 2006 годы производство полимеров,мономеров и продукции органического синтеза выросло на 11%, а производствопродукции пиролиза и топливных фракций уменьшилось на 11%.
В 2006 году нанефтехимических предприятиях группы «ЛУКОЙЛ» было произведено 2 038 тыс. ттоварной продукции, в том числе 798 тыс. т полимеров и мономеров, 648 тыс. тпродукции органического синтеза и 584 тыс. т продукции пиролиза и топливныхфракций. Компания произвела 447,3 тыс. т полиэтилена (на 4,8% меньше, чем в2005 году), 232,5 тыс. т пропилена (на 2,7% меньше по сравнению с 2005 годом) и70,2 тыс. т полипропилена (на 3,3% больше, чем в 2005 году). Общее снижениеобъемов нефтехимического производства в 2006 году стало следствием проведенияпланового ремонта на нефтехимических заводах Группы.
В отчетном году нарынке нефтехимической продукции сложилась благоприятная ценовая конъюнктура.Так, рыночная цена полиэтилена в России увеличилась на 17%, в Европе – на 22%;цены реализации полипропилена в России и Европе выросли на 16 и 13%соответственно. По сравнению с 2005 годом рыночная цена бензола в Россииувеличилась на 21%, а в Европе – на 12%. Чистая прибыль нефтехимического секторасоставила 96 млн долл.
В рамках реализациистратегии развития нефтехимического сектора группы «ЛУКОЙЛ» в 2006 годуосуществлялась реализация мероприятий, направленных на модернизациюсуществующих и создание новых производств. Капитальные расходы Группы внефтехимиическом секторе составили 172 млн долл.
Одним из основныхпроектов, который планируется реализовать в ближайшие годы, являетсястроительство Каспийского газохимического комплекса. Он будет использоватьресурсы природного газа и газового конденсата, добываемого группой «ЛУКОЙЛ» вКаспийском регионе. Этот проект нацелен на увеличение добавленной стоимости приуглублении переработки газового сырья, а также на максимально эффективнуюхимическую переработку этана, широкой фракции легких углеводородов и газовогоконденсата. Он предусматривает также комплексную переработку природного газа иего компонентов в продукты основного органического синтеза, полиэтилен,полипропилен и другую нефтехимическую продукцию. В 2006 году проводиласьразработка технико-экономического обоснования создания комплекса. Завершить еепланируется во 2 квартале 2007 года.
Важным шагом впостроении системы сбыта нефти и нефтепродуктов стало открытие нефтеналивноготерминала в Высоцке (Ленинградская область), позволяющего компании существенноснизить затраты на транспортировку продукции на европейский и американскийрынки сбыта. В частности, именно через этот терминал «ЛУКОЙЛ» планируетснабжать бензином сеть автозаправочных станций США.
Удовлетворяя своипотребности в транспортировке сырой нефти и готовой продукции. «ЛУКойл» основалсеть дочерних обществ, работающих в сфере железнодорожного, автомобильного,морского и трубопроводного транспорта. «ЛУКойл» располагает уже достаточновнушительным флотом танкеров и других судов, включая атомные ледоколы. Сегодняфирма выступает крупнейшим заказчиком отечественных судоверфей. На расширениевсех секторов материально-технической базы, их обустройство и обслуживаниекомпания выделяет огромную долю своих капитальных вложений. В предстоящеедесятилетие намечено направить только на развитие старых, освоение новыхнефтепромыслов и увеличение перерабатывающих мощностей 35 млрд. долларов [18].
2.3 Деятельность истратегия развития ВИНК «Роснефть»
«Роснефть» стала однойиз последних вертикально интегрированных нефтяных акционерных компаний, которыевозникли в результате крупномасштабной приватизации российской нефтяной отраслипосле распада Советского Союза.
Компания «Роснефть»была создана в 1993 году как государственное предприятие. Она стала преемникомкомпании «Роснефтегаз», которая, в свою очередь, возникла двумя годами ранее наместе упраздненного Министерства нефтяной и газовой промышленности СССР.
В 1995 году российскоеПравительство своим постановлением преобразовало «Роснефть» в акционерноеобщество открытого типа.
В 1995—1998 гг. в «Роснефти»постоянно менялось руководство, в результате чего ее активы оказалисьфактически без управления. Этот период в истории Компании отмечен спадомнефтедобычи, а объем переработки нефти снизился в те годы до одной трети от производственноймощности.
Чтобы помочь «Роснефти»вновь стать одним из ключевых игроков на российском энергетическом рынке,Правительство России в октябре 1998 года приняло решение укрепить руководствоКомпании. Именно тогда «Роснефть» возглавил ее нынешний президент СергейМихайлович Богданчиков.
Новая командаменеджеров во главе с Сергеем Богданчиковым незамедлительно приступила к реализациисмелых планов, которые в итоге вывели Компанию из кризиса.
Уже к 2000 году«Роснефть» снова стала прибыльной. С того же года начался новый период ростаКомпании. Ежегодный средний прирост объема добычи нефти стал превышать 11%.
Совершенствованиеуправления, консолидация уже имеющихся и приобретение новых активов, укреплениефинансовой дисциплины, научно-техническая интеграция — все это привело к значительномуповышению эффективности использования ресурсов и позволило перейти к программероста и расширения производства. За четыре года «Роснефть» резко увеличиладобычу нефти с 98,56 млн. баррелей (13,47 млн. тонн) в 2000 году до 148,26 млн.баррелей (20,27 млн. тонн) в 2004 году.
В 2001 году Компаниястановится официальным представителем России в проектах СРП (Соглашение о разделепродукции). В 2002 году «Роснефть» расширила свою международную деятельность засчет участия в проектах на территории Алжира. В 2003 году Компания началадобычу нефти на Адайском блоке в районе Каспийского моря (на территориизападного Казахстана), а в 2005 году стала участником СРП по разработкеструктуры Курмангазы (на каспийском шельфе Казахстана).
«Роснефть»последовательно реализует стратегию приобретения новых активов на территорииРоссии, обращая особое внимание на геологические характеристики месторождений иэффективность транспортировки продукции.
В числе ключевыхактивов, приобретенных в последние годы, были «Селькупнефтегаз» (2000 год),компания «Северная Нефть» (2003 год), Венинский блок на Сахалине-3 (2003 год) и«Англо-Сибирская нефтяная компания» — обладатель лицензии на разработкуВанкорского месторождения в Восточной Сибири (2003 год).
В декабре 2004 годаКомпания приобрела контрольный пакет акций «Юганскнефтегаза», одного из крупнейшихнефтедобывающих предприятий России. Приобретение этого актива, а такжезначительный рост собственного производства обеспечили дальнейшее развитие«Роснефти». В результате в 2005 году она стала вторым крупнейшим российскимпроизводителем нефти и газа со среднесуточной добычей 1,69 миллиона баррелейнефтяного эквивалента.
В начале 2005 года«Роснефть» купила на аукционе лицензию на Воргамусюрский участок, расположенныйв Тимано-Печорской нефтеносной области. Это обеспечит дальнейший рост компании«Северная Нефть», производственные мощности которой находятся всего в 80 километрахот этого месторождения.
В конце 2005 года«Роснефть» объявила о приобретении 25,94% акций компании «Верхнечонскнефтегаз».Позднее, в дополнение к этой покупке, была приобретена лицензия на поисково-разведочныеработы на Восточно-Сугдинском месторождении. Новые приобретения помогут«Роснефти» приблизиться к поставленной цели: превратить Восточную Сибирь в однуиз самых современных производственных баз по добыче нефти и газа в стране.
В апреле 2006 года«Роснефть» объявила о планах по консолидации 12 дочерних компаний, занимающихсяразведкой и добычей нефти, а также переработкой и сбытом нефти и нефтепродуктов.Программа консолидации завершилась в октябре того же года и повысилаэффективность управления и прозрачность Компании.
Сегодня «Роснефть» —одно из крупнейших вертикально-интегрированных предприятий топливно-энергетическойотрасли России и мира. Компания управляет десятками проектов на юге и севереЕвропейской части страны, в Сибири, на Дальнем Востоке, в Казахстане и Алжире.Сегодня ее предприятия ведут работы более чем на трехстах месторождениях.
Важное конкурентноепреимущество «Роснефти» в ее огромной и качественной сырьевой базе. Портфельзапасов Компании — это более 40 млрд. баррелей доказанных, вероятных и возможныхзапасов нефти и газа. Причем по объему доказанных запасов жидких углеводородов«Роснефть» занимает первое место в мире среди публичных компаний.
Нефтяных запасов«Роснефти» при уровне добычи, достигнутом ей в 2006 году, хватит почти на тридесятилетия. Несмотря на это, Компания продолжает наращивать свою ресурснуюбазу как за счет геологоразведки существующих месторождений и структур, так и приобретений.В 2006 году коэффициент замещения доказанных запасов углеводородов с учетомприобретений составил рекордные в отрасли 272,6%, включая 285,7% по нефти и 177,3%по газу [19].
В течение шестипоследних лет «Роснефть» применяет стратегию оптимизации затрат, внедряетновейшие технологии, развивает и диверсифицирует сырьевую базу и расширяетпортфель высококачественных активов. В результате такой политики ежесуточнаядобыча нефти выросла в шесть раз: с 270 тыс. баррелей в 2000 году до 1,6 млн. баррелейв 2006 году. Рост производства нефти Компанией в 2006 году многократно превысилсредний показатель по стране. На фоне столь впечатляющей динамики «Роснефть»демонстрирует высокую эффективность всей своей работы и имеет лучшую в отраслисебестоимость добычи.
«Роснефть» ведетактивную разведку и разработку месторождений, расположенных в новыхнефтегазовых районах России, таких, как Восточная Сибирь и Дальний Восток. Приэтом крупномасштабные проекты Компания осуществляет как самостоятельно, так и совместнос ведущими энергетическими корпорациями мира.
По состоянию на конец2006 года «Роснефти» принадлежали два нефтеперерабатывающих завода в Туапсе и Комсомольске-на-Амуреобщей мощностью свыше 10 млн. тонн в год. Эти предприятия расположены в прибрежнойзоне, что способствует эффективному экспорту нефтепродуктов на рынки Европы и Азии.В планах Компании — дальнейшее расширение нефтеперерабатывающего бизнеса длядостижения максимальной прибыли. В частности, «Роснефть» планируетстроительство нового НПЗ на российском Дальнем Востоке. Здесь будутперерабатывать нефть, поступающую по нефтепроводу Восточная Сибирь — Тихийокеан.
В июле 2006 года«Роснефть» провела одно из крупнейших и самых успешных IPO в истории мировогофинансового рынка, разместив около 15 процентов своих акций на биржах Лондона иМосквы. Это позволило Компании привлечь 10,7 миллиарда долларов США.
В апреле-мае 2007 года«Роснефть» существенно расширила свои производственные активы. В вертикальноинтегрированную структуру Компании вошли нефтегазодобывающие предприятия«Самаранефтегаз» в Самарской регионе и «Томскнефть» в Восточной Сибири, пятькрупных нефтеперерабатывающих заводов: Куйбышевский, Новокуйбышевский и Сызранскийзаводы в Самарском регионе, Ачинский завод и Ангарская нефтехимическая компанияв Восточной Сибири, а также ряд других значимых активов.
«Роснефть»придерживается высоких международных стандартов корпоративного управления,демонстрируя открытость своего бизнеса и приверженность общепринятым в мировойпрактике нормам финансовой отчетности. С 2006 года треть мест в Советедиректоров занимают авторитетные независимые директора.
Рост спроса на энергоносителина российском и зарубежных рынках открывает широкие возможности для расширениядеятельности Компании в сфере переработки и сбыта.
Осуществляемаямодернизация Туапсинского и Комсомольского нефтеперерабатывающих заводов,приобретение пяти крупных НПЗ, а также реализация планов по строительству ещедвух подобных предприятий на российском Дальнем Востоке и в КНР, внесутсущественный вклад в дальнейшее улучшение уровня вертикальной интеграции НК «Роснефть».
«Роснефть» такжестремительно расширяет розничную сеть автозаправочных станций на основныхрынках России. В мае-июле 2007 года Компания приобрела 1 038 действующихавтозаправочных станций, включая 344 АЗС, находящихся в совместном управлении сместными муниципальными предприятиями.
Кроме того, «Роснефть»проводит основательную реконструкцию собственных морских терминалов с цельюприведения экспортных мощностей Компании в соответствие с амбициозными планамипо росту добычи.
Стратегическая цель НК «Роснефть»— стать ведущей нефтегазовой компанией России, демонстрирующей лучшиепроизводственные и финансовые показатели в отрасли, а также войти в числокрупнейших энергетических корпораций мира. Менеджмент Компании рассчитывает на достижениеэтих целей уже в ближайшие годы — за счет роста добычи, переработки и сбытанефтяных и газовых продуктов в России и за рубежом, использования новыхтехнологий, эффективного управления и укрепления финансовой дисциплины. В результате,будет обеспечен динамичный рост производственных и финансовых показателей НК «Роснефть»в интересах всех ее многочисленных акционеров. Основными приоритетами развития,закрепленными в стратегии Компании, одобренной Советом директоров в 2002 году,являются:
Компания считает, чтопри сохранении благоприятной экономической конъюнктуры, она сможет значительнонарастить добычу нефти и газа.
В краткосрочнойперспективе рост, в основном, будет обеспечен за счет дальнейшей разработки«Юганскнефтегаза», «Пурнефтегаза» и «Северной нефти».
«Юганскнефтегаз» — одноиз крупнейших нефтедобывающих предприятий России. На долю «Юганскнефтегаза»,интегрированного в производственную систему компании в начале 2005 года,приходится около 70% нефтедобычи и доказанных нефтяных запасов НК «Роснефть».
«Пурнефтегаз» — второепо величине нефтедобывающее предприятие НК «Роснефть». Оно также располагаетобширными запасами природного газа на Харампурском месторождении.
«Северная нефть» —основное нефтедобывающее предприятие НК «Роснефть» на северо-западе России.«Северная нефть» была приобретена Компанией в 2003 году и с тех пор достиглазначительных производственных успехов. Объем добычи нефти за этот период выросболее чем в 2,4 раза. Последующие приобретения лицензий в Тимано-Печорскойнефтеносной провинции в сочетании с расширением экспортного потенциалаАрхангельского терминала обеспечат Компании значительный потенциал для будущегороста [19].
Кроме того, «Роснефть»владеет 20% долей в международном проекте «Сахалин-1», месторождения которогоразрабатываются на условиях Соглашения о разделе продукции (СРП). Коммерческаядобыча нефти и газа в рамках проекта началась в конце 2005 года, и в течениеряда ближайших лет ожидается ее существенный прирост. В целом, проект«Сахалин-1» призван сыграть одну из главных ролей в диверсификации экспортныхпоставок НК «Роснефть», планирующей занять весомое место на энергетическихрынках стран Азиатско-Тихоокеанского региона.
Ключевой элементразвития Компании на среднесрочный период — Восточная Сибирь. В настоящее время«Роснефть» приступила к обустройству обширного Ванкорского месторождения,расположенного на территории Красноярского края, а также, совместно с компаниейTНК-BP участвует в освоении Верхнечонского месторождения на севере Иркутскойобласти.
Согласно оценкамкомпании DeGolyer & MacNaughton, доказанные запасы Ванкорскогоместорождения составляют 165 млн. нефти (по классификации SPE). Планируется,что добыча на Ванкорском месторождении начнется в 2008 году. Добытая здесьнефть будет поставляться на экспорт по строящемуся нефтепроводу «ВосточнаяСибирь — Тихий океан» (ВСТО).
В то время как проект«Сахалин-1» играет важную роль в краткосрочном развитии НК «Роснефть», прочиепроекты разработки шельфа острова представляют собой один из наиболееперспективных источников устойчивого роста добычи углеводородов Компании в долгосрочнойперспективе.
Поисково-разведочныеработы в рамках проектов «Сахалин-3», «Сахалин-4» и «Сахалин-5» ещепродолжаются, но уже сейчас можно говорить о том, что они обладают огромнымпотенциалом, способным превратить «Роснефть» в основного игрока на дальневосточномэнергетическом рынке. Все эти проекты реализуются на основе соглашений о совместномфинансировании работ, что сводит к минимуму риски и капитальные затраты самойКомпании.
Проектпоисково-разведочных работ на Западно-Камчатском шельфе выполняется совместно сКорейской национальной нефтяной компанией (КННК). Этот проект считается важнойсоставной частью долгосрочной стратегии развития НК «Роснефть», посколькупотенциальные запасы региона могут быть сопоставимы с ресурсами всегосахалинского шельфа. В основе проекта также лежит соглашение о совместномфинансировании геологоразведки.
Все упомянутые проектыобладают также значительными ресурсами газа и призваны сыграть существеннуюроль в стратегии НК «Роснефть» по монетизации запасов газа.
Существенный потенциалдля долгосрочного развития компании имеют также ресурсы Ванкорской группы лицензионныхучастков.
«Роснефть» стремитсяоптимизировать такие важные показатели эффективности, как операционные издержкина разведку и добычу в расчете на тонну добытого сырья, капитальные расходы на разведкуи добычу на тонну добычи, доходность на средний задействованный капитал и доходностьна собственный капитал.
В Компании разработанаи внедрена передовая система интегрированного управления производством, котораяоснована на геологических и имитационных моделях ключевых месторождений. Этимодели, а также отличное знание специалистами НК «Роснефть» геологическихусловий разрабатываемых месторождений позволяют Компании выявлять имеющиенаибольший потенциал скважины и эффективно распределять ресурсы между бурением,гидравлическим разрывом пласта и механизированной добычей. Внедрению передовыхтехнологий бурения и капитального ремонта скважин способствует такжесотрудничество НК «Роснефть» с ведущими сервисными компаниями отрасли —Schlumberger, Halliburton, Baker Hughes.
Инвестиционнаяпривлекательность проектов НК «Роснефть», сопряженных с существеннымикапитальными расходами, определяется на основе анализа чистой дисконтированнойстоимости, внутренней нормы рентабельности, срока окупаемости, объема запасовуглеводородов и индекса рентабельности.
Применяемые НК «Роснефть»меры по повышению эффективности работы, наряду с благоприятными геологическимихарактеристиками и физическими свойствами нефти и газа на основныхместорождениях, позволяют компании поддерживать операционные и капитальныерасходы в расчете на тонну добытой нефти на уровне ниже среднеотраслевого.
«Роснефть» планируетувеличить объем, а также глубину нефтепереработки и, как следствие, — качествовыпускаемой продукции. Выполняя реконструкцию и модернизацию мощностейКомсомольского и Туапсинского нефтеперерабатывающих заводов, Компания готовитсяк производству нефтепродуктов, соответствующих мировым стандартам. Все этопозволит НК «Роснефть» увеличить прибыль и обеспечить баланс между добывающим иперерабатывающим сегментами ее деятельности.
Один из вариантовувеличения перерабатывающих мощностей — приобретение соответствующих активов в Россиии за ее пределами. Кроме того, «Роснефть» планирует расширить и модернизироватьсобственную сеть автозаправочных станций и комплексов, что позволит Компании существенноувеличить ее долю на розничном рынке нефтепродуктов [19].
«Роснефть» поддерживаетвысокие стандарты корпоративного управления. Внутренние нормативные документыкомпании включают положения, предусматривающие:
–          наличиев составе Совета директоров не менее трех независимых директоров;
–          созданиекомитетов Совета директоров, из которых как минимум два (комитет по аудиту и комитетпо кадрам и вознаграждениям) возглавляют независимые директора;
–          запретдеятельности с использованием инсайдерской информации;
–          внедрениепроцедур внутреннего контроля.
В 2006 году «Роснефть»завершила консолидацию ряда ключевых дочерних обществ. В результатеконсолидации была упрощена корпоративная структура Компании, существенноулучшена ее управляемость. При этом консолидация позволила миноритарнымакционерам присоединенных дочерних обществ разделить успех крупнейшей в Россииединой компании.
В настоящее времяменеджмент НК «Роснефть» работает над новой стратегией развития, которая будетпредставлена на рассмотрение Совета директоров в конце 2007 года [19].
2.4 Прогрессивнаявертикальная интеграция ОАО «НГК «Славнефть»
Открытое акционерноеобщество «Нефтегазовая компания «Славнефть» (ОАО «НГК «Славнефть») учреждено 26августа 1994 года на основании постановления Правительства Российской Федерацииот 8 апреля 1994 года № 305 и распоряжения Совета Министров Республики Беларусьот 15 июня 1994 года № 589-р.
Учредителями«Славнефти» стали: Госкомимущество России с первоначальной долей в уставномкапитале Компании 86,3% и Мингосимущество Республики Беларусь (7,2 %).
На сегодняшний деньуставный капитал «Славнефти» составляет 4754238 руб. и разделен на 4754238000обыкновенных акций номинальной стоимостью 0,1 коп.
В ноябре 2002 годаПравительство Республики Беларусь реализовало принадлежавший республике пакетакций «Славнефти» в размере 10,83%. 18 декабря 2002 года на аукционе в Москвебыл продан находившийся в российской федеральной собственности пакет акций«Славнефти», составлявший 74,95 % от уставного капитала Компании.
После состоявшейсяприватизации НГК «Славнефть» стала полностью частной нефтяной компанией.
Сегодня «Славнефть»входит в десятку крупнейших нефтяных компаний России.Вертикально-интегрированная структура холдинга позволяет обеспечить полныйпроизводственный цикл: от разведки месторождений и добычи углеводородныхзапасов до их переработки. «Славнефть» владеет лицензиями на геологическоеизучение недр, разведку и добычу нефти и газа на 39 лицензионных участках натерритории Западной Сибири и Красноярского края.
Основным добывающимподразделением Компании является ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз». Работая наМегионском, Аганском и ряде других месторождений, общество добывает ежемесячноболее 1,8 млн. тонн углеводородного сырья. Ежегодная добыча всех предприятийпревышает 24 млн. тонн нефти [20].
ОАО«Славнефть-Мегионнефтегаз» — основное добывающее предприятиекомпании. Его инфраструктура представляет собой полный комплекс подразделений,предназначенных для бурения, строительства, обустройства и эксплуатациискважин, для подготовки нефти к транспортировке.
В состав предприятиявходят: укрупненное управление буровых работ и семь нефтепромыслов, структурныеподразделения по ремонту скважин, транспортному обслуживанию, эксплуатацииэлектрических сетей и сетей связи, а также подразделения строительногокомплекса, обеспечивающие строительство трубопроводных коммуникаций и площадныхобъектов нефтедобычи.
Участки большинстваместорождений, на которых работает АО «Славнефть-Мегионнефтегаз»,находятся в заповедной пойме реки Обь, поэтому их разработка требует повышеннойэкологической безопасности и надежности, которые компания полностьюобеспечивает. При освоении месторождений используются технологии строительстваскважин с применением экологически чистых буровых растворов и систембезамбарного бурения. В целях увеличения безаварийности работы трубопроводовпроводится внедрение стеклопластиковых и гибких полиметаллических труб.
Эксплуатационный фондОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» составляет более 3700 скважин, общаяпротяженность промысловых трубопроводных коммуникаций — 3,5 тысячи километров,а протяженность линий электропередач — 2 тысячи километров.
Добытая нефть (заисключением экспортной доли) отправляется на переработку, котораяосуществляется ОАО «Славнефть — Ярославнефтеоргсинтез», ОАО«Славнефть-Ярославский НПЗ им. Д.И.Менделеева» и ОАО «Мозырский НПЗ» [http://www.slavneft.ru].
ОАО «Славнефть-ЯНОС»(ЯНОС) — одно из основных дочерних предприятий ОАО «НГК»Славнефть”. Это крупнейший нефтеперерабатывающий завод Северногорегиона России с мощностью переработки 15,2 млн. тонн углеводородного сырья вгод. Предприятие имеет развитую производственную, транспортную и социальнуюинфраструктуру. Ассортимент выпускаемой продукции завода включает в себя свыше100 наименований [21].
Сегодня в числепотребителей продукции завода — практически все крупные предприятияЦентрального и Северо-Западного регионов России, а также аэропорты, УправлениеСеверной железной дороги и объекты военно-промышленного комплекса.Нефтепродукты ЯНОСа пользуются популярностью и у частных покупателей, особенновостребованы автомобильные масла и бензины [22].
ЯНОС является одним изведущих предприятий отрасли. По объемам переработки нефти в 2005 году ЯНОСзанял пятое место среди нефтеперерабатывающих заводов России. Стабильностьпроизводства обеспечивается современным оборудованием и высоким уровнемпрофессиональной подготовки рабочих и специалистов.
Приоритетныминаправлениями деятельности ЯНОСа являются углубление переработки нефти,повышение качества выпускаемых нефтепродуктов и обновление основных фондов. Сэтой целью разработана «Программа реконструкции и технического перевооруженияОАО „Славнефть-ЯНОС“ на период до 2010 года».
Цель программы — определение оптимальной технологической схемы предприятия с возможностьюпоэтапного увеличения выпуска высококачественной продукции, соответствующейевропейским стандартам, и углубления переработки нефти [22].
Нефтеперерабатывающиепредприятия Компании обладают значительными производственными мощностями исовременным оборудованием, что позволяет выпускать продукцию высокого качествана уровне мировых стандартов.
Получение «Славнефтью»статуса частной компании ознаменовало начало поворотного этапа в развитии.Основными задачами Компании в настоящее время являются реализация новойстратегии в нефтедобыче, продолжение модернизации перерабатывающих мощностей инаращивание переработки, а также реструктуризация бизнеса, создание оптимальнойсхемы взаимодействия предприятий холдинга, снижение издержек и ростэффективности производства [20].
2.5 Современноесостояние и итоги деятельности ОАО «Татнефть»
ОАО «Татнефть» —вертикально-интегрированная нефтяная компания, одна из крупнейших втопливно-энергетическом комплексе России. Компания является холдинговойструктурой, в состав которой входит нефтегазодобывающий комплекс,нефтегазоперерабатывающие и нефтехимические предприятия, а также предприятия,реализующие продукты нефтепереработки и нефтехимии, банковские, страховые исервисные компании.
Этовысокопрофессиональный коллектив единомышленников с богатой 55-летней историейразвития, уникальным опытом разработки нефтяных месторождений.
Основные видыдеятельности — поиск, разведка, бурение скважин и обустройство нефтяныхместорождений, добыча, переработка нефти, сервисное обслуживаниенефтедобывающего производства, реализация нефтепродуктов через собственнуюрозничную сеть из более 540 автозаправочных станций и комплексов в различныхрегионах России и Украины; выпуск металлопластмассовых и труб с полимернымпокрытием, лидирующие позиции в российском производстве автомобильных шин,выпуск синтетических моторных масел, кабельной и другой продукции.
«Татнефть» ведет добычуна 77 лицензионных нефтяных месторождениях, основное из которых — Ромашкинское— является одним из крупнейших в мире. По объёму добычи нефти компания занимает6-е место среди российских нефтяных компаний и 32-е место в мире, по объёмуподтверждённых запасов «Татнефть» занимает 21-е место в мире.
Ежегодный объемнефтедобычи — более 25 млн. тонн, газа — более 700 млн. м куб. Накопленнаядобыча нефти — свыше 2,8 млрд. тонн. При существующих темпах разработкиместорождений Компания обеспечена запасами более чем на три десятилетия [23].
Нефтехимическийкомплекс «Татнефти» сегодня — это 7 предприятий, обеспечивающих полный циклпроизводства шинной продукции: от снабжения сырьем и технической подготовкипроизводственного процесса до реализации готовой продукции. На предприятияхкомплекса занято 12,5 тыс. человек. Остановлюсь на результатах хозяйственнойдеятельности в истекшем году: объем товарной продукции по предприятиямкомплекса составил 21,3 млрд. руб., что на 5,9 % выше, чем было запланировано.В 2006 году объем налоговых отчислений предприятий комплекса в бюджеты всехуровней увеличился по сравнению с 2005 годом на 23% и составил 1 млрд. 100 млн.рублей. В бюджет Республики перечислено 422,5 млн. рублей, что на 23% большечем в 2005 году, в городской бюджет — 71,8 млн. рублей, что на 5,3 % больше,чем в 2005 году. Добавленная стоимость за 2006 год в целом по комплексусоставила 3,6 млрд. рублей, в т. ч. по ОАО «Нижнекамскшина» – 2,5 млрд. руб.
Прогнозируемый объемтоварной продукции по нефтехимическому комплексу в 2007г. составит 24,2млрд.руб., что предполагает рост к аналогичному показателю 2006 года на 14 %.Планируемая прибыль до налогообложения в 2007 г. составит 395 млн.руб., что на 38% выше ожидаемой по итогам 2006 г. Надо отметить, что этот год начался внепростых условиях, когда стоимость энергоносителей, газа, тепла, сырья навходе возросла — на 27-29 %. Поэтому нужно изыскивать резервы дальнейшейоптимизации затрат производства, экономии энергоресурсов, уменьшениисебестоимости продукции.
В истекшем году успешноразвивалось самое крупное предприятие комплекса – «Нижнекамскшина».Предприятие, работая в непростых рыночных условиях, сохраняет лидирующееположение в шинной отрасли России, производя 33% от общероссийского объемапроизводства шин. Темп роста объемов товарной продукции к уровню 2005 годасоставил 127,6%, объем производства продукции в натуральном выражении составил12,1 млн. штук. Устойчиво и эффективно работающим предприятием является«Нижнекамский завод технического углерода», продукция которого на равныхконкурирует с зарубежными аналогами. 72,8 % продукции, производимойпредприятием, потребляет «Нижнекамскшина». Мощность предприятия возросла на 17%и в 2006 году доведена до 105 тыс. тонн в год при первоначальной проектноймощности 85 тыс. тн. Предприятие завершило реализацию ключевого инвестиционногопроекта — установка по выработке собственной электроэнергии мощностью 12мегаватт. Выход на проектный режим позволил практически полностью обеспечитьпредприятие собственной электроэнергией, по себестоимости ниже покупной на 68%.С 2002 года материнской компанией ОАО «Татнефть» в реализацию новых проектов понефтехимическому комплексу выделено 7 млрд. рублей инвестиций. Благодаря этому,сегодня стабильно работает современное производство по выпуску новыхвысокоэффективных легковых радиальных шин «Кама-Euro» по технологии фирмыPirelli.
В 2006 году выполненосновной объем работ на реализации другого инвестиционного проекта — «Реконструкции подготовительного производства». В июне текущего года планируемзавершить работы, тогда мы получим новый комплекс по производству резиновыхсмесей совершенно нового уровня качества. Должен сказать, что это качественноновое содержание и организация труда рабочих и специалистов, по уровнюнесопоставимое с существующей «подготовкой». Учитывая потребность отечественныхавтозаводов в ЦМК шинах, принято решение об организации производствацельнометаллокордных грузовых и автобусных радиальных шин с объемом 1200 тыс.шт. в год. В результате переговоров с рядом крупных иностранных фирм выбранстратегический партнер — подписано соглашение с фирмой «Континенталь» обоказании технической помощи. Данный проект находится под пристальным вниманиемруководства Республики [24].
2.6 Регрессивнаяинтеграция в ООО «Татнефть-нефтехим»
ОАО«Татнефть» более 5 лет назад взялось за построениевертикально-интегрированной структуры хозяйствования за счет диверсификациисвоих производств. И поскольку нефтедобыча была усилена такими непрофильнымидля компании видами деятельности, как нефтехимия, полимерное машиностроение иобслуживающими их снабженческо-сбытовыми структурами, то возникла необходимостьобъединения новых видов бизнеса в одних руках с целью оптимизации всех видовзатрат и повышения эффективности управления активами предприятий,интегрированных в «Татнефть» [4].
В состав управляющейкомпании «Татнефть-Нефтехим», созданной 1 июля 2002 года, входят: ОАО«Нижнекамскшина», ОАО «Нижнекамсктехуглерод», ОАО«Завод „Эластик“, ОАО „Ефремовский завод СК“ (Тульскаяобласть), ЗАО „Ярполимермаш-Татнефть“ (г. Ярославль), ОАО»Нижнекамский механический завод”, ООО «Татнефть-Нефтехимснаб»,ООО «Торговый Дом „Кама“, ООО»Татнефть-Нижнекамскнефтехим-Ойл” (завод синтетических масел).Ежегодный объем выпускаемой ими продукции составляет 11,5 млрд. рублей. Напредприятиях холдинга трудится более 21 тысячи человек [25].
Главной задачей «Татнефти»было укрепить «Нижнекамскшину» — самое крупное в отрасли (30%российского производства шин), но технологически очень изношенное, ослабленноезвено, которое к тому же постоянно лихорадило из-за хронических недопоставоксырья. Решением этой проблемы занялась снабженческая фирма «Татнефть-Нефтехимснаб»,взявшая на себя материально-техническое обеспечение не только НКШ, но и всехдругих предприятий, постепенно вливавшихся в состав формируемого холдинга [27].
Следующим шагом на путиразвития шинного бизнеса стало приобретение контрольных пакетов акций рядатехнологически связанных между собой предприятий как в самом Нижнекамске(механический завод, завод техуглерода), так и далеко за его пределами(«Ярославполимермаш», «Ефремовский завод СК»). НМЗ и«Ярославполимермаш» стали гарантом надежности работы всегооборудования «Нижнекамскшины», а тандем«Нижнекамсктехуглерод» – «ЕЗСК» обеспечил бесперебойныепоставки технического углерода и дивинильного каучука.
Логическуюзавершенность всей этой цепочке придал Торговый дом «Кама»,занимающийся реализацией шин крупнейшим автозаводам России.
Результатом отладкивсех технологических звеньев, работающих на «Нижнекамскшину», сталопроизводство в октябре свыше 1 млн. штук шин. Идея холдинга выдержала экзаменна жизнеспособность благодаря грамотному менеджменту и усилиям всего коллектива[28].
В деятельности«Татнефть-нефтехим» можно выделить три главных момента: участие собственников всоветах директоров предприятий, входящих в состав управляющей компании,передача ей функций генеральных директоров этих предприятий с переводом высшихменеджеров на договорную основу и сквозное финансирование из бюжета,позволяющее совместными усилиями оптимизировать движение денежных потоков. Приэтом финансовые средства не изымаются и не перераспределяются, поскольку всепредприятия холдинга являются юридическими лицами и хозяевами своих денежныхсредств.
Неизменными остались иналоговые поступления в городской бюджет от субъектов налогообложения,расположенных на территории Нижнекамска. Помимо текущих налогов управляющаякомпания рассчитывается сейчас и со старыми долгами своих предприятий (только у«Нижнекамскшины» до прихода «Татнефти» их накопилось на$170 млн.). Вся просроченная задолженность реструктуризирована и погашаетсяпараллельно с текущим налогообложением.
Несмотря на бремядолгов, компания не допускает задолженностей по выплате заработной платы,уровень которой за 5 минувших лет существенно повысился. Но здесь главенствуетполитика, исключающая самоедство: хорошие деньги можно заработать только нахорошо работающем предприятии. Поэтому средства, выделяемые «Татнефтью»,направляются на развитие производства, «чтобы повысить его эффективность ипередать его нашим детям и внукам в нормальном, работоспособномсостоянии». Причем если за 200-2001 годы нефтяники вложили в производство3,3 млрд. рублей, то начиная с 2002 года генеральный директор ОАО«Татнефть» Шафагат Тахаутдинов поставил перед нефтехимическимкомплексом задачу – «развиваться на условиях самодостаточности» [25].

2.7 Регрессивнаявертикальная интеграция на примере деятельности группы компаний «НэфисКосметикс»
ОАО «Нэфис Косметикс» — крупнейшее предприятие Республики Татарстан, специализирующееся на выпускетоваров бытовой химии, продукции производственно-технического назначения итоваров пищевой промышленности.
В 2005 году емуисполнилось 150 лет — это полтора века постоянного развития, стремления ксовершенству и сохранения лучших традиций.
Сегодня ОАО «НэфисКосметикс» — современное высокотехнологичное предприятие, в рамках котороговыстроены замкнутые цепочки с большой глубиной переработки, позволяющие изисходного сырья выпускать широкий спектр продукции, что, в конечном итоге,составляет значительное преимущество Комбината перед другими производителями.
Это стало возможнымблагодаря проведенной широкомасштабной модернизации и реконструкции всех егопроизводств
На сегодняшний день наКомбинате выпускается более 200 наименований продукции бытовой химии ипроизводственно-технического назначения, которые охватывают все ценовыесегменты для всех групп населения. Широко известны бренды и торговые марки ОАО«Нэфис Косметикс» — «Sorti», «BiMax», «AOS», «Sorti Капля», «Лесная полянка»,«Целебные травы» и др.
Производство порошкообразныхсинтетических моющих средств (СМС) и жидких моющих средств (ЖМС) для посуды внастоящее время является приоритетным для ОАО «Нэфис Косметикс». На долю этихтоварных групп по итогам 2006 года приходится 31% и 32% от общего объемаотгруженной продукции (в денежном выражении).
Добиться такихвпечатляющих результатов компании удалось не только благодаря профессиональномуменеджменту и активной рекламной компании. Большую роль в успехе сыграла ивыбранная стратегия регрессивной вертикальной интеграции.
16 мая 2003 года вгруппу компаний ОАО «Нэфис Косметикс» вошел ОАО «Казанский Жировой комбинат».Завод полностью реконструирован, установлено самое современное оборудование.Участки для розлива масла, производства и фасовки майонеза были скомплектованыиз оборудования Швеции, Испании, Болгарии, Германии и России [17].
На ОАО «НэфисКосметикс» появилось производство майонеза, кетчупа, соусов, и розливрастительного масла. 1 апреля 2004 года производства и продаж продукциикомбината, появлению новы брендов. На данный момент брендами являются:уникальное торговое предложение — майонез «Mr.Ricco на перепелином яйце»,кетчуп «Mr. Ricco»,масло растительное «Ласка», «Чудесная семечка», «Волшебная семечка», майонез«Ласка», «Ласкуша». Начался новый этап развития комбината, который привел кросту.
Продукция Казанскогожирового комбината представлена во всех регионах России, в Казахстане, Грузии,Белоруссии, Армении. На федеральных каналах выходит реклама майонеза и кетчупа«Mr. Ricco»,майонеза «Ласка» и все это благодаря активным инвестициям и грамотномуменеджменту со стороны ОАО «Нэфис Косметикс».
Крупнейшиминвестиционным проектом ОАО «Нэфис Косметикс» совместно с ОАО «Казанскийжировой комбинат» явилось строительство Маслоэкстракционного завода мощностьюпереработки 300 тыс. тонн маслосемян в год и получением 121 тыс. тонн масла и166 тыс. тонн шрота.
К строительствумаслоэкстракционного завода группа «Нэфис» приступила в августе 2005 года.Новый завод станет самым северным по месторасположению маслоэкстракционнымпроизводством России. В отличие от остальных российских заводов он способен безсущественных потерь производительности перерабатывать не только подсолнечник,но и рапс – масличную культуру, хорошо произрастающую в условиях среднейполосы. Маслосемяна рапса рассматривается в качестве основного сырья дляМаслоэкстракционного. [30].
Ежегодно завод способенперерабатывать порядка 300 тысяч тонн маслосемян с получением порядка 135 тысячтонн нерафинированного масла и 150 тысяч тонн шрота – основы для высокобелковыхкомбикормов. В планах компании — расширение мощности завода до 600-800 тысячтонн маслосемян в год.
Основная часть маслабудет использоваться для выпуска конечной продукции на Казанском жировомкомбинате — бутилированного растительного масла, майонеза и кетчупа. Для этогогруппа «Нэфис» осуществила масштабную инвестиционную программу на комбинате.После строительства нового цеха рафинации его мощности по переработке маслаувеличились вчетверо — с 45 до 185 тысяч тонн в год. Также часть масла в видесырья пойдет на Нэфис Косметикс и другие химические предприятия. Шрот,выпускаемый на МЭЗе, будет использоваться для производства белково-витаминныхминеральных добавок, которые позволят ежегодно формировать порядка 1,5 миллионатонн высокоэффективных комбикормов для животноводства.
Общая стоимость проектасоставила порядка 4,6 миллиарда рублей, из которых 3,4 миллиарда рублей пошлина строительство МЭЗа и еще 1,2 миллиарда – на расширении мощностей КЖК.Основными источниками финансирования послужили собственные и заемные средствагруппы «Нэфис». Кроме того, проект как пилотный в масштабах России получилгосударственную поддержку из регионального и федерального бюджета.
Порядка 613 миллионоврублей в его капитал внес Инвестиционно-венчурный фонд Республики Татарстан,так как строительство в Республике Татарстан Маслоэкстракционного заводамощностью переработки 300 тыс. маслосемян в год, основным сырьем которогорассматриваются маслосемяна рапса, способно заинтересовать сельскохозяйственныхпроизводителей Республики в увеличении выращивания рапса, обеспечить заказ игарантированных сбыт этой сельскохозяйственной культуры.
Кроме того, организацияпроизводства высокобелкового сырья для выработки качественных и доступных поцене комбикормов создает условия для развития животноводства и птицеводстваРеспублики Татарстан.
А в рамках федеральнойпрограммы развития сельского хозяйства и регулирования рынковсельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2008-2012 годы изфедерального бюджета будет компенсироваться часть процентной ставки попривлеченным на строительство завода кредитам.
С новым заводом группа«Нэфис» планирует занять порядка 10 процентов российского рынка бутилированногорастительного масла. Важнейшим конкурентным преимуществом группы при этомстанет месторасположение МЭЗа. Территориальная близость одновременно и кисточникам сырья, и к наиболее емким рынкам сбыта позволит существенно снизитьтранспортные издержки и продавать продукцию по более доступной цене.
В целом, ожидается, чтозапуск МЭЗа принесет экономике региона масштабный мультипликативный эффект. Егопоявление будет способствовать росту производства добавленной стоимости вразличных отраслях промышленности и сельского хозяйства. У отраслирастениеводства теперь есть возможность стабильного сбыта маслосемян безпосредников, у животноводства – доступ к эффективным высокобелковымкомбикормам, у пищевой и химической промышленности – местное сырье дляпереработки.
СтроительствоМаслоэкстракционного завода осуществляется так же и с целью создания собственнойсырьевой базы и обеспечения предприятий группы «Нэфис» сырыми растительнымимаслами, необходимыми для производства моющих средств и жирных кислотбутилированного масла, майонеза и других видов продукции [30].
Уровень технологийМаслоэкстракционного завода позволяет производить растительные маславысочайшего качества, что, в свою очередь, позволит обеспечить наивысшеекачество продукции ОАО «Нэфис Косметикс» и ОАО «Казанский жировой комбинат» [17].

Заключение
Вертикальная интеграцияв нефтехимическом комплексе – это форма объединения, в которую входятпредприятия связанные с единой технологической цепочкой: от сырья до конечногопродукта.
Вертикальная интеграцияможет быть двух типов:
–          прогрессивная (направленная вперед),когда компания включает в свой состав последующие стадии переработки. Вкачестве мотивов такой интеграции обычно называют снижение потребности воборотных средствах, снижение транспортных расходов, а также повышениеконкурентно способности конечной продукции за счет ликвидации промежуточныхнадбавок к цене. Компании, добывающие сырье, последовательно скупают егопереработчиков для увеличения прибыли с единицы сырья в 7-10 раз.
–          регрессивная (направленная назад),когда компания включает в свой состав предыдущие стадии процесса.Перерабатывающие предприятия скупают поставщиков сырья.
Оба вида вертикальнойинтеграции дают так же рост прибыли за счет экономии на транзакционныхиздержках (реклама, сбыт, поиск покупателей и т.д.).
Процесс формированиясобственно вертикально интегрированных нефтяных компаний России начался в 1992году и получил новый импульс в 1994-1995 годах. Вертикальная интеграцияначалась в два этапа: ВИНК «первой волны» («ЛУКОЙЛ», «ЮКОС» и«Сургутнефтегаз»); ВИНК «второй волны» («СИДАНКО», «Славнефть», «ТНК»,«Сибнефть», «ВНК», «ОНАКО», «Коми ТЭК» и другие) были созданы в 1994-1995годах, большинство из них были нежизнеспособными компаниями, часть из нихфактически прекратила существования естественным рыночным путем (как, например«СИДАНКО»), а часть была скуплена на приватизационных аукционах или инымиспособами значительно более крупными ВИНК «первой волны», ставшими уже высококапитализированными компаниями со вполне рыночной системой экономическойорганизации. Вывод – скорее, единственным примером удачной компоновки активовпо принципу вертикальной интеграции следует признать именно три ВИНК самойпервой волны – «ЛУКОЙЛ», «ЮКОС», «Сургутнефтегаз». Анализируя динамику добычинефти по компаниям можно сказать, что абсолютным лидером по добычи являетсякомпания «ЛУКОЙЛ».
Есть два путинаращивания объемов производства. Первый – прирост нефтедобычи за счетсобственных запасов, второй – поглощение, захват, приобретение лицензий. Попервому пути так или иначе идут все ВИНК. По второму пути за прошедшее времясмогли пойти «ЛУКойл», «ЮКОС», и ТНК. Эти приобретения (захваты) действующихнефтяных компаний можно считать успехом управления.
Российские ВИНК всуществующей их структуре – конкурентоспособные компании, включающиенефтедобычу, нефтепереработку, нефтехимию и сбыт продукции.
 «ЛУКОЙЛ» — одна изкрупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основнымивидами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа,производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбытпроизведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в сектореразведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основнойресурсной базой является Западная Сибирь. Основная часть продукции Компанииреализуется на международном рынке. ЛУКОЙЛ занимается сбытом нефтепродуктов вРоссии, Восточной Европе, странах СНГ и США.
С 1997 года ЛУКОЙЛактивно развивает сектор нефтехимии с целью увеличения доли продукции с высокойдобавленной стоимостью и снижения зависимости от изменчивой конъюнктуры намировом рынке нефти.
 «Роснефть» — одно из крупнейшихвертикально-интегрированных предприятий топливно-энергетической отрасли Россиии мира. Компания управляет десятками проектов на юге и севере Европейской частистраны, в Сибири, на Дальнем Востоке, в Казахстане и Алжире. Сегодня ее предприятияведут работы более чем на трехстах месторождениях.
В апреле-мае 2007 года«Роснефть» существенно расширила свои производственные активы. В вертикальноинтегрированную структуру Компании вошли нефтегазодобывающие предприятия«Самаранефтегаз» в Самарской регионе и «Томскнефть» в Восточной Сибири, пятькрупных нефтеперерабатывающих заводов: Куйбышевский, Новокуйбышевский и Сызранскийзаводы в Самарском регионе, Ачинский завод и Ангарская нефтехимическая компанияв Восточной Сибири, а также ряд других значимых активов.
Осуществляемаямодернизация Туапсинского и Комсомольского нефтеперерабатывающих заводов,приобретение пяти крупных НПЗ, а также реализация планов по строительству ещедвух подобных предприятий на российском Дальнем Востоке и в КНР, внесутсущественный вклад в дальнейшее улучшение уровня вертикальной интеграции НК «Роснефть».
«Роснефть» такжестремительно расширяет розничную сеть автозаправочных станций на основныхрынках России. В мае-июле 2007 года Компания приобрела 1 038 действующихавтозаправочных станций, включая 344 АЗС, находящихся в совместном управлении сместными муниципальными предприятиями.
ОАО «Славнефть» входитв десятку крупнейших нефтяных компаний России. Вертикально-интегрированнаяструктура холдинга позволяет обеспечить полный производственный цикл: отразведки месторождений и добычи углеводородных запасов до их переработки.«Славнефть» владеет лицензиями на геологическое изучение недр, разведку идобычу нефти и газа на 39 лицензионных участках на территории Западной Сибири иКрасноярского края.
Основным добывающимподразделением Компании является ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз». Работая наМегионском, Аганском и ряде других месторождений, общество добывает ежемесячноболее 1,8 млн. тонн углеводородного сырья. Ежегодная добыча всех предприятийпревышает 24 млн. тонн нефти.
Добытая нефть (заисключением экспортной доли) отправляется на переработку, котораяосуществляется ОАО «Славнефть — Ярославнефтеоргсинтез», ОАО«Славнефть-Ярославский НПЗ им. Д.И.Менделеева» и ОАО «Мозырский НПЗ».
Получение «Славнефтью»статуса частной компании ознаменовало начало поворотного этапа в развитии.Основными задачами Компании в настоящее время являются реализация новойстратегии в нефтедобыче, продолжение модернизации перерабатывающих мощностей инаращивание переработки, а также реструктуризация бизнеса, создание оптимальнойсхемы взаимодействия предприятий холдинга, снижение издержек и ростэффективности производства.
ОАО «Татнефть» —вертикально-интегрированная нефтяная компания, одна из крупнейших втопливно-энергетическом комплексе России. Компания является холдинговойструктурой, в состав которой входит нефтегазодобывающий комплекс,нефтегазоперерабатывающие и нефтехимические предприятия, а также предприятия,реализующие продукты нефтепереработки и нефтехимии, банковские, страховые исервисные компании.
Основные видыдеятельности — поиск, разведка, бурение скважин и обустройство нефтяныхместорождений, добыча, переработка нефти, сервисное обслуживаниенефтедобывающего производства, реализация нефтепродуктов через собственнуюрозничную сеть из более 540 автозаправочных станций и комплексов в различныхрегионах России и Украины; выпуск металлопластмассовых и труб с полимерным покрытием,лидирующие позиции в российском производстве автомобильных шин, выпусксинтетических моторных масел, кабельной и другой продукции.
ОАО«Татнефть» более 5 лет назад взялось за построениевертикально-интегрированной структуры хозяйствования за счет диверсификациисвоих производств. И поскольку нефтедобыча была усилена такими непрофильнымидля компании видами деятельности, как нефтехимия, полимерное машиностроение иобслуживающими их снабженческо-сбытовыми структурами, то возникла необходимостьобъединения новых видов бизнеса в одних руках с целью оптимизации всех видовзатрат и повышения эффективности управления активами предприятий,интегрированных в «Татнефть».
ОАО «Нэфис Косметикс» — современное высокотехнологичное предприятие, в рамках которого выстроенызамкнутые цепочки с большой глубиной переработки, позволяющие из исходногосырья выпускать широкий спектр продукции, что, в конечном итоге, составляетзначительное преимущество Комбината перед другими производителями.
Крупнейшиминвестиционным проектом ОАО «Нэфис Косметикс» совместно с ОАО «Казанскийжировой комбинат» явилось строительство Маслоэкстракционного завода мощностьюпереработки 300 тыс. тонн маслосемян в год и получением 121 тыс. тонн масла и166 тыс. тонн шрота.
СтроительствоМаслоэкстракционного завода осуществляется так же и с целью создания собственнойсырьевой базы и обеспечения предприятий группы «Нэфис» сырыми растительнымимаслами, необходимыми для производства моющих средств и жирных кислотбутилированного масла, майонеза и других видов продукции.
Уровень технологийМаслоэкстракционного завода позволяет производить растительные маславысочайшего качества, что, в свою очередь, позволит обеспечить наивысшеекачество продукции ОАО «Нэфис Косметикс» и ОАО «Казанский жировой комбинат».

Список литературы
1.        АвиловаВ.В., Лыжина Н.В. «Региональная вертикальная нефтяная компания: сущность иперспективы создания в регионах»// экономический вестник РТ, /Казань,1995г.274с.
2.        АлекперовВ. «Вертикально-интегрированные нефтяные компании России» М.,2006.
3.        АртамоновС.Ю. Вертикальная интеграция нефтегазовых компаний в условия неопределенностимировых цен на нефть. Диссертация на соискание ученой степени кандидатаэкономически наук. М.: ГУ-ВШЭ, 2005г.
4.        БортниковЮ. Интеграция ОАО «Татнефть» // «ВиД» №232 (1444)
5.        ДятловА.Н. Моделирование влияния нефтяных цен на экономику нефтегазовых компаний //Нефтяное хозяйство, 2005 г., №5
6.        ЕгоровВ.И., Злотникова А.Г. Экономика нефтеперерабатывающей и нефтехимическойпромышленности: Учебник для вузов – 5-е изд. перераб. и доп. – М.: химия, 2001,- 288с.
7.        СадчиковИ.А., Сомов В.Е, Колесов М.Л., Балукова В.А. Экономика химической отрасли:Учеб. пособие для вузов/ Под ред. Проф. И. А. Садчикова. – СПб: Химиздат, 2000.– 384 с.
8.        СтародубоваА.А. Халитова А.М., Химическая и нефтехимическая отрасль РФ:стратегия выживания//Сборник материалов Международной научно-практическойконференции. – Казань: Изд-во КГТУ, 2004.
9.        ЧерниковН.А. Вертикаль Алекперова. М.: «МАКЦЕНТР. Издательство», 2005г.
10.      ХаматоваЛ.А. Экономика предприятия. Экономические ресурсы предприятия.М.,2003г.367с.
11.      ХалитоваА.М. Вертикальная интеграция как фактор повышения экономической эффективностипредприятий нефтехимической отрасли (на примере Республики Татарстан).Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономически наук. Иевск:Институт экономики УрО Ран, 2006г.
12.      ХалитоваА.М., Стародубова А.А. Специфика состояния и перспективыразвития экономической концентрации на рынках нефтехимическойпромышленности//Сборник материалов 4 Всероссийской научно-практическойконференции. – Пенза: Изд-во РИО ПГСХА, 2004
13.      ХалитоваА.М.Формирование организационной структуры в системе вертикальной интеграции:Ижевск: Институт экономики УрО Ран, 2006.
14.      Финансовыеаспекты интеграции в нефтегазохимическом комплексе//Сборник аннотаций.Материалы Международной научно-практической конференции. – Казань: Изд-во КГТУ,2004. –С. 186.
15.       Финансовыеосновы корпоративных объединений//Материалы Межрегиональной научно-практическойконференции. Том 2. – Нижнекамск: Изд-во «Бутлеровские сообщения», 2004.
16.      Экономикапредприятий химических отраслей промышленности: Учебное пособие. Изд. 2-е,перераб. и доп. / В.Д. Григорьев; Казанский Государственный ТехнологическийУниверситет. Казань, 2004. – 352с.
17.      www.kis.pcweek.ru
18.      www.lukoil.ru
19.      www.rosneft.ru
20.      www.slavneft.ru
21.      www.yzpm.ru
22.      www.yanos.slavneft.ru
23.      www.tatneft.ru
24.      www.e-nizhnekamsk.ru
25.      www.tnnh.ru
26.      www.nktu.ru
27.      www.shina-kama.ru
28.      www.td-kama.com
29.      www.elastik.narod.ru
30.      www.nefco.ru