Введение Привлечение, обучение и трудоустройство студентов и недавних выпускников вузов – дело хлопотное, и не каждый работодатель готов инвестировать средства в неопытных сотрудников, вместо того чтобы перекупать готовых специалистов у конкурентов. Тем не менее, все больше компаний рассматривают стажерские программы как необходимый элемент своей HR-политики, ведь недалек тот день, когда за талантливого студента придется бороться так же, как сейчас – за опытного профессионала.
Сегодня в работе менеджера по персоналу все большую часть занимают молодежные программы. Многие компании активно начинают набирать студентов и выпускников вузов. И если раньше студентов и выпускников можно было увидеть только на низкоквалифицированных позициях в компаниях, например, в должности курьеров, официантов, операторов, то сейчас компании готовы брать молодежь на менеджерские стажерские позиции, рассчитывая, что этот человек через несколько лет сможет
вырасти до уровня среднего и высшего менеджмента. Какими бы сложными ни были поиск и наем нового сотрудника для вашей компании – это только начало. Новый человек может решить ваши проблемы, но может и создать массу новых. Мало того, что вы на самом деле никогда не знаете, кто скрывается под маской «исполнительного, пунктуального, стрессоустойчивого и обучаемого» соискателя, вы никогда и не угадаете – подойдет ли он для этой конкретной работы, впишется ли он в ваш коллектив, в стиль вашей компании.
Есть ли способ совершенно разрешить эту почти безвыходную ситуацию? Если бы он был, такое ноу-хау обошлось бы вам в кругленькую сумму. А пока, в ожидании этой панацеи, приходится биться над отдельными этапами в процессе рекрутмента. 1. Поиск и работа с молодыми специалистами Важным источником пополнения руководящих и инженерно-технических кадров организаций и предприятий являются молодые специалисты с высшим образованием. Работа с ними строится так, чтобы на каждом этапе обучения студентов их производственная подготовка осуществлялась совместно с базовыми предприятиями, организациями на принципе совмещения учебы с производственным трудом с неполным рабочим днем или неполной рабочей неделей. За время обучения необходимо обеспечить каждому студенту получение рабочей профессии по профилю специальности, а также овладение первичными навыками профессиональной деятельности в соответствии с характером будущей
работы на производстве — технологической, управленческой, конструкторской и др. В этой связи кардинального улучшения требует отбор на учебу наиболее подготовленной части рабочей молодежи организации на соответствующие профессии на основе развития и совершенствования долговременных форм профессиональной ориентации, выявление наиболее достойных претендентов для поступления в высшие учебные заведения. В целях практического закрепления профессиональных знаний и навыков у выпускников высших
учебных заведений по полученной специальности, повышения их ответственности за результаты трудовой деятельности, улучшения использования специалистов на производстве принято, что после трех лет работы по месту распределения молодой специалист проходит специальную аттестацию, по результатам которой определяется его дальнейшая деловая карьера. Основной задачей совместной работы организаций, предприятий и высших учебных заведений по подготовке будущих специалистов производства является обучение их самостоятельному принятию решений,
умению отвечать за свои действия, обеспечение глубоких профессиональных знаний, а также развитие материальной базы учебных заведений. Работа с молодыми специалистами в организациях проводится следующим образом. На основании заключенных договоров с соответствующими образовательными учреждениями начальники отделов кадров предприятий и организаций совместно с главными инженерами или заместителями руководителей по кадрам проводят предварительный отбор будущих молодых специалистов и участвуют в работе комиссий по персональному распределению при учебных заведениях. Одновременно с приказом о назначении на должность каждому младшему специалисту назначается наставник из числа высококвалифицированных мастеров, прорабов и других непосредстнных руководителей на участке работы, а каждому специалисту с высшим образованием — руководитель стажировки на срок до одного года. Молодые специалисты, окончившие техникумы и училища, могут быть на-травлены на работу в качестве рабочих
в соответствии с перечнями профессий и квалификаций, утвержденными отраслевыми министерствами и ведомствами. Наставники в течение года работают с молодыми специалистами, передавая им опыт профессиональной деятельности. Отдел кадров следит за своевременным составлением молодым специалистом и его руководителем индивидуального плана стажировки по полученной специальности и утверждением его одним из руководителей предприятия. Выполнение индивидуального плана систематически контролирует руководитель стажировки.
Копия плана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока стажировки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подведению итогов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем использовании данного работника. Решение комиссии оформляется соответствующим приказом. Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических
и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, техническими и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажировки выяв-ляются деловые и личностные качества выпускников вуза. Руководители предприятий контролируют работу руководителя стажировки и поддерживают связь с вузом, который окончил молодой специалист. По вопросам совершенствования методики проведения стажировки отделы кадров представляют вузам соответствующие отчеты о ходе стажировки. В целях повышения активности молодых специалистов в освоении профессиональной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту на предприятиях и в организациях, где работает не менее 50 молодых специалистов, создаются советы молодых специалистов. Эти советы привлекают выпускников вузов к участию в научно-технических конференциях, различных технических
и экономических кружках: уделяют внимание молодым специалистам, проявившим спо-собности к рационализаторской и изобретательской работе, содействуют развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы и умения руководить трудовыми коллективами, По истечении одного года работы проводится встреча руководителей организаций, предприятий с молодыми специалистами для собеседования по результатам работы, жилищным условиям, вопросам быта и
т.д. Главные инженеры и менеджеры по кадрам организаций направляют работу советов молодых специалистов, контролируют содержание и выполнение планов работы, иногда целесообразно создание комиссии по работе с молодыми специалистами. 2. Адаптация сотрудника: случайности или подготовленная программа В процессе поиска работы и трудоустройства каждый из нас сталкивается с таким понятием, как испытательный срок. Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, особо оговаривает и подчеркивает этот
испытательный срок. На протяжении одного, трех и даже шести месяцев придирчиво следит за кандидатом в сотрудники: наблюдает, изучает, оценивает, интересуется мнением остальных членов команды. И через какое-то время оба (и работник, и работодатель) принимают решение, равносильное знаменитому быть или не быть. Хорошо, если в течение нескольких дней становится ясно, будет ли человек успешно работать на этом месте. В большинстве случаев складывается ситуация неопределенности: с одной стороны все идет хорошо, а с другой как-то вяло тянутся процессы, ожидания не оправдываются, работа стоит. Испытательный срок завершается ничем, и все начинается сначала: звонки, резюме, переговоры, собеседования. Процесс может быть бесконечным. Как его остановить в нужной нам точке и добиться успешного завершения испытательного срока? За юридическим понятием испытательный срок скрывается психологическое понятие профессиональная и психологическая адаптация. Профессиональную адаптацию можно определить как процесс
вхождения человека в новую трудовую ситуацию, в котором личность и рабочая среда взаимно влияют друг на друга, формируя новую систему взаимодействий и отношений внутри коллектива. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри организации, усваивает новые для него нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами команды. Однако, поступая на работу, человек уже имеет свои представления
о том, что и как должно происходить в процессе вхождения в коллектив и освоения рабочего пространства. Кандидат на должность будет строить свои отношения с новым коллективом, исходя из собственной системы ценностей и мотиваций, особенностей характера, темперамента и способов контакта с миром. С другой стороны, организация представляется как сложившаяся общность, со своими целями, задачами, системой ценностей и способами отношений. Процесс взаимодействия этих двух целостностей приспособления
и ассимиляция и называется профессиональной адаптацией. Сам процесс адаптации включает в себя два аспекта это, собственно, профессиональная адаптация и социально-психологическая. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей организации, вхождений в сложившуюся в нем систему отношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношений организации с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентирами. Профессиональная адаптация играет большую роль в ситуации вхождения в организацию молодого специалиста, когда имеется в основном теоретическое представление о том, как происходит рабочий процесс.
Социально-психологическая адаптация в ситуации с молодым специалистом происходит более слаженно, поскольку на первом месте стоит освоение профессиональных навыков и рабочих отношений. И здесь межличностные отношения формируются, в большинстве случаев, под влиянием опеки и обучения молодых специалистов более опытными. Обратная ситуация наблюдается, когда на новое место приходит профессионал, за плечами которого, кроме профессионального опыта, опыт существования и развития в других организациях,
с другими системами ценностей и отношениями. Здесь социально-психологическая адаптация имеет большее значение, чем профессиональная, поскольку нормы, ценности, система деловых и личностных взаимоотношений в новой команде накладываются на предыдущий опыт человека, и ему приходится зачастую ломать уже существующие стереотипы взаимоотношений в коллективе. Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении
социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности. Большую роль в процессе успешной профессиональной и психологической адаптации играет служба персонала компании и психологи, занимающиеся разработкой проблем вхождения в коллектив новых сотрудников. В результате их деятельности разрабатывается целый комплекс мероприятий, позволяющий снизить как временные, так и психологические затраты на адаптацию новых сотрудников. Комплекс состоит из двух частей: разработанный специалистами службы занятости каталог профессиограмм; комплекс профессиональных тестовых методик для исследования личностных и профессиональных качеств человека. Профессиограмма это всестороннее описание профессий, дающее представление о том, что и как должно выполняться специалистом, при помощи каких ресурсов, в каких производственных условиях. В нее входят и требования, которым должен отвечать исполнитель.
Профессиограмма включает производственно-техническую, социальную, психологическую и психофизиологическую характеристики. Исследование профессиональных и личностных качеств соискателя включает тестирование на профпригодность, изучающее знания, навыки, умения и профессиональные качества кандидата на должность; и карту личности, которая характеризует человека в социальном (сознательность, мотивы профессиональной деятельности, профессиональные интересы, широта кругозора, удовлетворенность профессиональной деятельностью),
психологическом (черты характера, особенности внимания и памяти, быстрота и производительность умственных процессов, эмоциональные особенности, проявления воли) и физиологическом аспектах (тип высшей нервной деятельности, особенности организации мозговых регуляторных систем). Для составления карты личности используются профессиональные тестовые разработки. При сопоставлении полученной карты личностных и профессиональных характеристик с существующими профессиограммами
выявляется не только психологическая совместимость работника данной специальности, но и его профессиональная пригодность. Дальнейший анализ полученных результатов позволяет разработать комплекс рекомендаций для соискателя вакансии и работодателя для наиболее гармоничного вхождения человека в команду, исходя из его психологических особенностей и максимального использования его ресурсов и возможностей, уже буквально в первые рабочие дни. Здесь учитываются: способы и возможности усвоения кандидатом новых объемов работ; реакции на неизбежный стресс, коим является переход на новое место работы; способы установления новых контактов и связей; ожидания оценки результатов труда и многое другое, из чего состоит профессиональная и психологическая адаптация на новом рабочем месте. 3. Общая схема работы с молодыми специалистами на предприятии: 1. Прохождение производственной и функциональной практики в подразделениях предприятия 2.
Прием на работу молодого специалиста в отдел персонала 3. Собеседование с заместителем руководителя по кадрам и председателем совета молодых специалистов 4. Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца). o Для выпускников вузов — приказ о стажировке, встреча с руководителем стажировки, составление и утверждение индивидуального плана адаптации o Для выпускников техникумов — приказ о наставничестве, встреча с наставниками
и подготовка плана адаптации на рабочем месте 5. Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3-х лет) o Стажировка в течение года, наставничество o Составление отчета по стажировке o Рассмотрение и принятие решения комиссии после завершения стажировки o Выполнение заданий руководителя на рабочем месте o Участие в научно-технических советах и конференциях o
Участие в рационализаторской и изобретательской работе 6. Повышение деловой квалификации (курсы — ИПК, школа менеджеров, курсы рационализаторов) 7. Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв o Оценка потенциала специалиста o Оценка индивидуального вклада o Вхождение в трудовой коллектив o Возможность профессионального выдвижения
Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе своей деятельности в качестве специалиста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня; молодой специалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей производства (мастер, ст. мастер, нач. участка). Наиболее многочисленным отрядом линейных руководителей производства являются мастера производственных участков. От них во многом зависит выполнение планов и обязательств, а также культура производства. Велика их роль и в воспитательной работе. Основные направления работы предприятий по повышению роли мастера предусматривают следующее. На должности мастеров принимаются лица, имеющие высшее или среднее
профессиональное образование, а также способности к работе с людьми. При приеме на эту должность молодые специалисты предварительно обучаются в школах молодых мастеров при учебно-курсовых комбинатах или непосредственно на производстве. Важным фактором, влияющим на уровень подготовленности мастера к решению производственных вопросов, является постоянное повышение квалификации. Поэтому отделы кадров при приеме на работу мастера планируют
ему сроки повышения квалификации и контролируют их соблюдение. Для оказания мастерам практической помощи, изучения и распространения пе-редового опыта организациям устанавливается периодичность проведения семинаров-совещаний по техническим, экономическим, психолого-педагогическим вопросам и обмену опытом на всех уровнях управления, а также разрабатывается система контроля за работой с мастерами. 4. Наиболее важные требования предъявляемые к молодым специалистам
и их поиск Описание идеального кандидата для компании обычно не очень сильно различается в разных компаниях. Конечно, это, прежде всего, хорошее образование – компании ценят студентов и выпускников из так называемых "элитных" вузов. Кроме того, из формальных требований: большинство компаний выбирает свободное владение английским языком, поскольку компании, работающие с молодыми специалистами, в основном западные, где общение с руководством компании, естественно, происходит на английском языке. Иногда компания выбирает кандидатов только на определенную специальность, особенно если эта компания специализируется в определенной сфере, например, финансовой или информационных технологиях. Тогда работа идет с целевыми вузами (например, нефтяными или техническими) либо определенными факультетами крупных университетов. Однако чаше всего компании интересны разноплановые специалисты, так как она набирает молодежь на различные позиции – в отдел финансов, персонала,
IT, маркетинга и т.д. Более того, иногда компания намеренно позиционирует не какую-то определенную специальность, а возможность работать и развиваться именно в этой компании, тем более что студент, работая в компании, проходит через множество отделов (от маркетинга до финансов), прежде чем останется в каком-то конкретном. Но наиболее важные требования компании к студентам – это так называемые деловые и личностные качества. Условно их можно подразделить на несколько категорий.
1. Мыслительные качества – это высокоразвитые аналитические способности, системность мышления, способность работать с большим объемом информации, быстро переключаться и решать сложные задачи в стрессовых ситуациях. Мыслительные качества являются, пожалуй, основным критерием отбора, так как работа на менеджерских позициях требует высоких умственных способностей. 2. Коммуникативные навыки – для компании важно умение вести переговоры, взаимодействовать с людьми, лидерские
качества, причем не просто умение "перекричать" всю группу (что иногда неправильно понимают студенты), а именно умение и способность повести за собой, завлечь идеей, объяснить и аргументировать свою точку зрения в споре. Конечно, не все люди являются лидерами, но здесь компании, скорее, оценивают такое качество кандидатов, как коммуникативная компетентность, а им обладать может и хороший эксперт. 3. Организаторские способности – компания набирает молодых специалистов, условно говоря, "на вырост", то есть рассчитывает, что из талантливого стажера через несколько лет может вырасти опытный руководитель. Именно поэтому при отборе студентов она руководствуется критерием организаторских способностей – умением планировать, проектировать, поставить задачу группе, распределить обязанности, проконтролировать выполнение задачи и, самое главное, суметь сориентироваться в сложной экстремальной ситуации. 4. Последнюю категорию качеств можно обозначить как личностные качества, здесь имеются в виду сугубо
личностные особенности каждого выпускника. Каждой компании присущ свой особый корпоративный дух, стиль, который выражается в определенном настрое людей, работающих там, поэтому здесь важно психологическое соответствие человека компании. Среди таких качеств, которые отличают работников различных компаний, может быть инициативность, педантичность, исполнительность, ответственность, напористость, мягкость, скрытность, мани-пулятивность и т.д. Эти качества сложнее всего оценить формально, они выявляются интуитивно
при помощи жизненного опыта экспертов. Поиск специалистов осуществляется в нескольких вариантах работы компании с молодежью, каждый из них имеет свои плюсы и минусы и используется в разных случаях. – Прямой подбор персонала – подбор молодых специалистов на конкретную позицию. В данном случае компания задает критерии поиска и либо сама, либо с помощью кадрового консалтингового агентства находит таких людей. Преимущества специализированных консалтинговых агентств -это более свободный
доступ к целевой аудитории выпускников через различные рекламные пло-щадки, вузы и центры занятости. Данный вариант удобен в случае, если в компании существует ограниченное количество вакансий и она не хочет устраивать масштабного конкурса. По количеству трудозатрат этот вариант может быть наиболее дешевый, потому что стоимость кандидата, найденного при помощи кадрового агентства, например, может составлять около одного-двух месячных окладов специалиста. Программы стажировок в компании. Если компания хочет не просто набрать талантливых молодых специалистов в компанию, но и проверить, насколько эффективно он будет работать, то она обращается к варианту стажировок. Это тот случай, когда выпускники, набираемые в компанию, не зачисляются в штат сразу, а проходят определенный период стажировки (например, летние стажировки), за которой можно определить, насколько ужился человек в данной компании, насколько он интересен ей и т.д.
По итогам стажировок обычно проводится экзамен (контрольная работа) для того, чтобы оценить результаты работы кандидата в течение данного периода стажировок. Этот вариант удобен для тех компаний, которые, во-первых, ориентированы на перспективу в кадровой политике, поэтому могут позволить себе вкладывать деньги в будущее развитие кандидатов, во-вторых, хотели бы проверить кандидатов на степень соответствия корпоративной культуре компании, что не всегда можно определить
при простом подборе. Обычно компании, предлагающие стажировки, проводят масштабный набор в один или несколько отделов, для того чтобы сразу решить все вопросы с новыми кадрами. Еще одним преимуществом стажировок в компании является построение имиджа компании как работодателя среди молодых специалистов, ведь позиционируя себя как компанию-старт для молодых, талантливых студентов и выпускников компания приобретает дополнительные качества привлекательности.
Из минусов этого варианта – относительная дороговизна подобных мероприятий, а также риск того, что люди, поработав в компании и приобретя ценный опыт и знания, уйдут потом на другое место работы Программы набора молодых специалистов Graduate Recruitment Program (GRP) – еще один вариант, который по трудозатратам также является достаточно дорогим. В этом случае молодой специалист, набираемый в компанию, проходит большое количество этапов отбора (от электронных анкет до ассессмента) и затем поступает в компанию в качестве trainee. Он работает в реальных проектах не достаточно сложных и ответственных участках работы, причем в течение года работает в несколько отделах. По истечению срока такого "курсирования" человек закрепляется в том отделе, в котором он наиболее эффективен. В отличие от стажировок человек сразу поступает в штат компании, а не является временным работником, однако и требования к его работе и к нему самому в этом
случае предъявляются гораздо больше. Этот вариант является самым сложным для компании и требует больше всего сил и средств, однако и эффект от него высокий. Еще раз сфокусируем внимание на том, что мы рассматриваем только набор так называемых "элитных" молодых специалистов – талантливых людей с большим потенциалом. Естественно, мы опускаем такие варианты работы компании с молодежью, как привлечение их на временные
проекты в качестве низкоквалифицированного персонала – курьеров, официантов и т.д. В принципе схема работы компании при проведении программ стажировок и CRP (программ набора молодых специалистов) похожа во всех случаях. Рекламная кампания, которая проводится в Интернете на специализированных сайтах по карьере молодежи и на более общих "работных" сайтах. Чаше всего рекламная кампания в
Интернете проводится за месяц до непосредственного набора, здесь действует правило "трех раз": человек, прежде чем принять решение пойти в ту или иную компанию, должен увидеть информацию о ней в трех разных местах. Именно поэтому компании тратят большое количество средств не только на рекламу в Интернете, но и на СМИ, постеры в вузах и т.д. Наиболее эффективными СМИ являются специализированные молодежные издания, однако значимым вкладом в рекламную кампанию является и реклама в неспециализированных газетах. Также эффективной является реклама в вузах, однако подводный камень здесь может состоять в том, что в определенное время учебного года студенты и выпускники могут просто не бывать на факультетах или, по крайней мере, появляться там реже, чем в Интернете. Кроме того, еще одной специфической составляющей рекламы в вузах является сложность постоянного контроля объявлений: никто не обеспечит гарантии, что постер, повешенный на стену или стенд вуза, не
будет снят уборщицей или недовольной администрацией. Если начать рекламную кампанию за месяц до проведения мероприятия, то она может быть достаточно эффективной, учитывая, что молодежь является мобильной средой, легко воспринимающей новую информацию. – Анкетирование кандидатов. Анкеты заполняются всегда и практически везде, поэтому неудивительно, что и при наборе молодежи кандидатам придется заполнить на русском или английском языке анкету.
Компании все чаще и чаще прибегают сейчас к электронной анкете, размешенной на специализированных молодежных сайтах или сайтах компаний. Это удобно и облегчает в значительной степени процесс обработки, потому что позволяет отсеивать заведомо непригодные анкеты и, кроме того, позволяет просматривать анкеты в Интернете, даже не выходя из дома. В принципе процесс отбора анкет менеджером по персоналу компании происходит по критериям к предъявляемой позиции. Чаще всего
HR-менеджер просто оставляет адекватные, полностью заполненные анкеты. – Проведение ассессмент-центра. Это могут быть деловые игры, кейсы, индивидуальные задания, тестирование – все, что позволяет менеджеру по персоналу понять и увидеть эффективность деятельности кандидата в конкретной позиции, а также раскрыть потенциал, личностные и профессиональные качества. На ассессмент-центр приглашаются от 30 до 50 человек, в зависимости от количества групп и экспертов, но ориентиром для менеджера является следующая цифра – обычно одна группа составляет 6-8 человек, а вдень можно просмотреть 2-4 группы. Это самый трудоемкий этап отбора, который заключается в том, что до его проведения необходимо провести большую работу по разработке заданий, кейсов, упражнений так, чтобы попытаться максимально приблизить кандидатов к реальной деятельности компании и проанализировать, насколько они продуктивны в таких ситуациях. На самом ассессменте необходимо следить и наблюдать за
поведением всех участников, фиксировать наиболее значимые моменты, которые могут стать индикатором определенных личностных и деловых качеств. В конце ассессмента несколько экспертов сводят результаты, что повышает объективность оценки. Наиболее показательными для оценки являются групповые упражнения, ведь именно они позволяют оценить лидерские способности, навыки проектирования и руководства, а также умение действовать в стрессовой ситуации. Последним этапом оценки компанией кандидатов являются интервью с топ-менеджерами
компании, это позволяет оценить, насколько человек соответствует корпоративной культуре компании, и окончательно убедиться в том, что он именно тот, кто нужен компании. Чаще всего, например, в западных компаниях интервью проводятся на английском языке, как, впрочем, и этап ассессмента. Как именно построена работа компании при осуществлении данного проекта, с кем приходится взаимодействовать и контактировать, как построена работа в самой компании.
Эти вопросы являются, наверное, наиболее важными для менеджеров компаний. Чаще всего молодежными программами занимаются HR-менеджеры компаний, однако иногда в компаниях, проводящих программы стажировок и набора молодых специалистов, существуют особые подразделения GRP, ими занимаются отдельные люди. Однако своими силами менеджеру, даже если на него возложены отдельные функции GRP, справиться трудно. Поэтому в помощь приходят как компании-посредники (консалтинговые компании), так и сами вузы (центры трудоустройства вузов). Консалтинговые компании могут профессионально провести рекламную кампанию (существуют компании, работающие при поддержке Совета ректоров вузов), разработать и разместить электронную или бумажную анкету, а также осуществить первичный отбор анкет, кроме того, с их помощью проводится организация презентации, деловых игр и других "очных" этапов отбора. В случае если компании-работодателю необходимо отобрать выпускников
нескольких вузов (например, десяти лучших вузов), то более эффективным является сотрудничество с консалтинговой компанией, однако если у компании существуют "свои" целевые вузы (например, нефтяные), связи и т.д то также продуктивно является взаимодействие и с центрами трудоустройства непосредственно в вузе. Кроме того, такое взаимодействие чаще всего преобразуется в форму спонсорства определенных кафедр и курсов, стипендий и конкурсов дипломных работ. Вывод:
Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить
должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников. Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, особо оговаривает и подчеркивает этот испытательный срок. На протяжении одного, трех и даже шести месяцев придирчиво следит за кандидатом в сотрудники: наблюдает, изучает, оценивает, интересуется мнением остальных членов команды. И через какое-то время оба (и работник, и работодатель) принимают решение, равносильное знаменитому быть или не быть. Хорошо, если в течение нескольких дней становится ясно, будет ли человек успешно работать на этом месте. Однако, поступая на работу, человек уже имеет свои представления о том, что и как должно происходить в процессе вхождения в коллектив и освоения рабочего пространства. Кандидат на должность будет строить свои отношения с новым коллективом, исходя из собственной системы ценностей и мотиваций, особенностей характера, темперамента и способов контакта с миром.
С другой стороны, организация представляется как сложившаяся общность, со своими целями, задачами, системой ценностей и способами отношений. Процесс взаимодействия этих двух целостностей приспособления и ассимиляция и называется профессиональной адаптацией. Содержание: Введение 1. Поиск и работа с молодыми специалистами 2. Адаптация сотрудника: случайности или подготовленная программа 3.
Общая схема работы с молодыми специалистами на предприятии 4. Наиболее важные требования предъявляемые к молодым специалистам и их поиск Вывод Межрегиональная Академия управления персоналом Луганский институт Работа с молодыми специалистами Выполнила: Студентка 4 курса Луганск 2009 Литература:
1. Под ред. Базарова Т.Ю Еремена Б.Л. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Учебник. 1999. 2. Портал «Технологии корпоративного управления» 3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ – М.: Изд. Юристъ, 2003 – 496 с. 4. Волгин А.п Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт
ФРГ/ – М.: Изд. Дело, 2003 – 543 с. 5. Волина В.А. Методы адаптации персонала// Управление персоналом – 1998 – №13 – стр. 46 6. Ганов К.В. Экспресс – адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал – 2001-№11 – стр. 53-58. 7. Каркуленко Н.А. Адаптация работников в новых условиях// Справочник кадровика – 2001-№ 6 – стр. 46. 8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ – М.: Изд. ИНФРА – М, 2003 – 638 с. 9. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ – М.: Изд. Финстатинформ, 2000 – 589 с. 10. Коханов Е.Ф Отбор персонала и введение в должность/ –
М.: Изд. ЭКСМО-Пресс, 1999 – 684с. 11. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента/ – М.: Изд. ОЛЬИС, 2000 – 601 с. 12. Ламскова О.М Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации// Управление персоналом – 2004 – №13 – стр. 53-56. 13. Магура М.И Поиск и отбор персонала/ – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом»,
2003 – 304 с. 14. Максимцова М.М Игнатьева А.В. Менеджмент/ – М:, Изд. ЮНИТИ, 2001 – 431 с.