Маркетинговаяполитика банка по обслуживанию корпоративных клиентов
маркетинговое обслуживаниебанк клиент
Содержание
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические аспектыобслуживания корпоративных клиентов в коммерческом банке
1.1 Маркетинговыеособенности работы с корпоративными клиентами в банковском бизнесе
1.2 Маркетинговаяполитика коммерческого банка в теории
1.3 Формыи методы маркетингового обслуживания корпоративных клиентов в коммерческомбанке
Выводы по первой главе
ГЛАВА 2. Практические мероприятия поопределению портрета банковского корпоративного клиента
2.1 Краткая характеристика ОАО СЭБ Банк
2.2 Проведение маркетингового исследованияна примере ОАО СЭБ Банк
2.3 Зарубежный опыт обслуживаниякорпоративных клиентов банка
2.4 Поиск крупных клиентов банка
2.5 Координация работы с крупнымиклиентами банка
Выводы по второй главе
ГЛАВА 3. Разработка практическихрекомендаций по работе с корпоративными клиентами в ОАО СЭБ Банке
3.1 Способы формирования клиентской базыкорпоративных клиентов
3.2 Способы мотивации корпоративногоклиента банка на сотрудничество
3.3 Реклама для корпоративного клиентабанка
3.4 Обслуживание корпоративных клиентовбанка в условиях Мирового финансового кризиса
3.5 Тактика работы сотрудников впроблемных ситуациях с корпоративными клиентами
Выводы по третьей главе
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Общеизвестно, что большинство российскихпредприятий, будучи клиентами банков, на разных стадиях своего жизненного цикласталкивались с проблемами «плохого» банковского обслуживания. Грамотное исвоевременное решение реальных проблем, а также прогнозирование и упреждениеновых, несомненно, позволит «подняться» как самим компаниям, так иобслуживающим их банкам.
Политические и экономические перемены, произошедшиев России на рубеже веков, потребовали внесения изменений в управление процессомбанковского обслуживания крупных корпоративных клиентов. Действительно, в рядеведущих российских компаний, в результате произошедшей смены собственников и менеджеров,к руководству пришли энергичные, инициативные и решительные профессионалы, винтеллектуальном багаже которых глубокие специализированные знания, полученныев ведущих отечественных и западных бизнес-школах.
В то же время изменения, происходящие в российскойбанковской системе, способствуют созданию ситуации, когда региональные филиалыкрупных банков будут удовлетворять потребности только конкретных регионов,оставляя местным банкам право обслуживать местные компании малого и среднегобизнеса.
В связи с этим, потребуется внесение изменений вуправление банком, преобразование его организационной структуры, и в том числесоздание подразделений, ответственных за установление и поддержание отношений скорпоративными клиентами, а также занимающихся структурированием реализуемыхуслуг.
Это, в свою очередь, потребует проведения серьезнойкоррекции существующих стратегий банковского обслуживания крупных корпоративныхклиентов и пересмотра содержимого их портфелей банковских услуг, в том числе ис учетом активизации их внутренней и внешней экономической деятельности.
Таким образом, в настоящее время становится какникогда актуальной разработка конкретных практических рекомендаций дляроссийских банков по переходу к более эффективной схеме обслуживаниякорпоративных клиентов.
Целью данной работы является разработка практическихрекомендаций для ОАО «СЭБ» по повышению эффективности маркетинговой политикиобслуживания корпоративных клиентов.
В соответствии с поставленной целью необходиморешить следующие задачи:
— изучить взаимодействие коммерческих банков икорпоративных клиентов в РФ;
— проанализировать западный опыт по обслуживаниюкорпоративных клиентов;
— охарактеризовать основную деятельность ОАО «СЭБ»;
— провести анализ деятельности банка в отношениикорпоративных клиентов;
— разработать практические рекомендации по повышениюэффективности обслуживания корпоративных клиентов ОАО «СЭБ».
Объектом изучения являются отношения корпоративныхклиентов с банками РФ.
Предметом изучения является разработка мероприятийпо повышению эффективности обслуживания корпоративных клиентов ОАО «СЭБ».
В работе использованы труды передовых западных ироссийских ученых и практиков банковского менеджмента и маркетинга.
ГЛАВА 1. Теоретическиеаспекты обслуживания корпоративных клиентов в коммерческом банке
1.1 Маркетинговыеособенности работы с корпоративными клиентами в банковском бизнесе
Еще несколько лет назад, в России преобладалаобычная практика, когда каждому корпоративному клиенту, банк предлагал сначалазаключить договор на расчетно-кассовое обслуживание, и только потом, спустянекоторое время, начинал формирование портфеля, состоящего, как правило, изстандартных банковских услуг, лишь изредка включающего сложные услуги и ещереже учитывающего собственные пожелания клиента.
В настоящее время, в состоянии «как есть», многиебанки по-прежнему предлагают клиентам только услуги «имеющиеся в наличии», пожестким, фиксированным ценам и только в случае конкретного обращения клиента.Также как и прежде менеджеры банков не стремятся по собственной инициативеустановить контакты с руководством клиентов с целью предложения полного илиспециального перечня услуг с гибкими ценами и с использованием современныхспособов предоставления и стимулирования их потребления. Они не готовыразъяснить руководству компаний-клиентов преимущества комплексного обслуживанияи проинформировать их о достоинствах новых и усовершенствованных услуг.
Клиентская база нарядус банками является субъектом банковского рынка и представляет собойсовокупность клиентов банка — физических и юридических лиц, имеющих счета вбанке и пользующихся банковскими услугами или продуктами [5, c.18].В статье рассматривается тесная взаимосвязь развития банковских услуг в силуэкономических законов и в соответствии с существующимизаконодательно-нормативными документами с количественным и качественнымсоставом клиентской базы коммерческих банков.
Юридические лица —предприятия и организации различных форм собственности, предприниматели безобразования юридического лица, открывая расчетные (и прочие) счета исотрудничая с банками, представляют совокупность счетов различных типов (расчетные,текущие, бюджетные и пр.), которые составляют значительную долю в структурепривлеченных средств[8,c.24].Поэтому именно данная часть клиентской базы и представляет интерес как длясамого банка, так и для его конкурентов.
Большинство банков и банковскихструктур (филиалы, представительства) продолжают формирование и переделклиентской базы в регионах, проявляя интерес преимущественно к крупнымкорпоративным клиентам и в меньшей степени уделяя внимание средним клиентам ималому бизнесу.
Приоритетность работыданного направления очевидна. Состав и качество клиентской базы влияют на объеми качество дополнительных привлеченных ресурсов, на возможность увеличения ирасширения кредитного и инвестиционного портфелей, а также на объем проводимыхчерез банк платежей партнеров-корреспондентов.
Таким образом, банкпредлагает свои продукты, оказывает услуги и сотрудничает, осуществляябанковские операции, с давно работающими и вновь привлеченными корпоративнымиклиентами.
Обычно у организацийслужбы маркетинга и рекламы организационно встроены в службы продаж. Длябольшинства банков эта практика выглядит неприемлемой. Опыт показывает, что длябанков (особенно для тех, кто специализируется на работе с корпоративнымиклиентами) службы по продвижению должны существовать как отдельный департаментс подчинением непосредственно Правлению банка. Это, на мой взгляд, обусловленоследующими причинами:
1. Существованиемв банках нескольких центров по обслуживанию клиентов.
2. Превалированиев продвижении банка имиджевой составляющей над составляющей направленной наконкретное привлечение клиентов.
3. Решениесхожих задач всеми направлениями по продвижению (реклама, пресс-служба и т.п.)
4. Разнымицелями, которые ставятся банком в процессе продвижения и процессе продаж банковскихуслуг.
Сотрудничество иразвитие взаимоотношений банков и корпоративных клиентов по поводупредоставления банковских услуг в обоих случаях сопровождается установлениемнижних и верхних границ платы (тарифов, процентов и комиссии) за оказываемые услуги,оценкой себестоимости конкретной банковской операции для последующего уточнения«цены клиента» и необходимости определения спектра (розничный или массовый)предоставления банковских услуг и продуктов[12,c.67].
Работу персонала банкапо предоставлению банковских услуг условно можно разделить по двум направлениям[17,c.114]:
1) предоставлениетрадиционного набора банковских услуг для корпоративных клиентов (например,РКО, кредитование, депозиты);
2) разработка новыхбанковских продуктов, основанных на специфических и особенных (индивидуальных)потребностях клиентов.
Безусловно, интересыкорпоративных клиентов, работающих с банками на протяжении ряда лет, неограничиваются только расчетно-кассовым обслуживанием. По мере развитияпредприятия — корпоративного клиента потребности возрастают. Возникаютпотребности в:
· дополнительныхоборотных средствах;
· использованииновых нетрадиционных форм расчетов;
· разработкеиндивидуальных финансовых схем при осуществлении своей деятельности.
В результате такоговзаимодействия выигрывают не только клиенты, но прежде всего сами банки,получая в случае отлаженной работы и профессионального консультированиянадежного перспективного партнера, хранящего денежные средства (как наличныеденежные средства, так и остатки средств) на счетах в банке и пользующегосяуслугами банка как финансового агента.
Но здесь мысталкиваемся с многочисленными сложностями при взаимодействии клиентов сбанками и оказании банками услуг.
Основная проблемакроется в том, что российскими (в том числе и саратовскими) банками кнастоящему времени освоены практически все основные виды банковских услуг.Однако степень наполняемости и регулирования рынка различны.
С точки зренияноваторства в банковской сфере — и вообще с экономической точки зрения —банковские услуги важно рассматривать и как традиционные сделки, и как новыебанковские продукты. В этом смысле важно различать составляющие понятиябанковской услуги:
· деятельностьбанка по оказанию клиенту помощи и содействия в получении прибыли;
· квалифицированныесоветы;
· сделкипо управлению денежными средствами.
В отличие от банковскихопераций, которые обычно завершаются обратными операциями (выдача кредита — егопогашение; покупка дисконтных векселей — погашение; размещение средств надепозит – возврат средств на расчетный счет), банковские услуги представляютсобой совокупность сопровождающих действий, обеспечивающих эффективностьвзаимодействия операций между корпоративным клиентом и банком, а также внутрибанка между структурами. Совокупность таких мероприятий повышает эффективностьи рентабельность работы как банка, так и клиента.
Новые банковскиепродукты, предлагаемые корпоративным клиентам, представляют собой, как правило,результат деятельности, направленной на получение дополнительных доходов впроцессе создания благоприятных условий формирования и размещения ресурсногопотенциала при помощи инноваций и содействия корпоративным клиентам в полученииприбыли.
Развитие и появлениеновых банковских продуктов для корпоративных клиентов следует рассматривать каквнедрение синтетических форм банковского обслуживания. В отличие от банковскогопродукта, предлагаемого клиенту, услуга иногда носит незавершенный характер.Банковские инновации могут представлять совокупность комбинированных продуктови специализированных услуг.
К факторам, которыеобусловливают развитие инноваций, относят не только причины, но и элементы,порождающие новые продукты и услуги либо определяющие механизм ихфункционирования.
При определенииспецифических факторов развития новых видов услуг в коммерческом банке следуетопираться на преимущества той или иной стратегии, обусловленные состояниемспроса и предложения на рынке банковских услуг, развитием экономики и денежногорынка, совершенствованием банковских технологий.
Зарубежные экономистывыделяют несколько категорий банковских инноваций, среди них[17,c.183]:
· управлениеденежной наличностью и использование новых информационных технологий;
· финансовоепосредничество, направленное на снижение операционных расходов и эффективноеуправление активами и обязательствами;
· появлениеновых продуктов в традиционных сегментах рынка ссудного капитала («плавающая»процентная ставка; СВОП; облигации с глубоким дисконтом; инструменты денежногорынка, имеющие характеристики как капитала, так и заемных средств);
· инновациив новых областях фондового рынка (фьючерсы и опционы, коммерческие ценныебумаги).
Отечественный опытразработки банковских инноваций опирается на действующую законодательную инормативную базы, что в значительной мере затрудняет скорое внедрение новыхбанковских продуктов при быстром развитии банковской системы.
Развитие банковскойсистемы с точки зрения как количественных (рост числа кредитных институтов,банков), так и качественных характеристик (расширение сферы функционированиябанков, универсализация их деятельности) предполагает заменуадминистративно-правовых взаимоотношений банков с клиентами, особенно скорпоративными. Особое значение в этой связи приобретает опыт индустриальнораз-витых стран Запада в области организации таких отношений, их формализации инепосредственного применения в банковском деле.
Опыт качественногокомплексного обслуживания корпоративных клиентов, основанный на возникающихпотребностях и спросе в конкретной услуге, постепенно внедряется российскимикоммерческими банками. Такой подход повышает их конкурентоспособность ипомогает в современных экономических условиях расширять диапазон оказываемыхклиентам услуг, снижает себестоимость услуг, улучшает качество депозитного,кредитного и расчетно-кассового обслуживания клиентов, оказывая корпоративнымклиентам сервисные услуги и профессиональные консультации сотрудников.Безусловно, внедрение опыта зарубежных банков влияет на изменение выбораподходов и методов работы структуры в целом и персоналий в частности(внутренняя корпоративность обслуживания и развитие корпоративной культурывнутри банка), выявление преимуществ и недостатков для конкретного банка (егоорганизационной формы, стратегии развития).
Внутренние достоинства(как и недостатки) предоставления банковских услуг, как правило, лучше всегопроявляются в сравнении с конкурентами. Поэтому банки тщательным образоманализируют деятельность тех банков, которые наиболее активно ведут себя нарынке, предлагают новые методы работы с уже привлеченными работающими ипотенциальными корпоративными клиентами.
Многие СМИ отмечают«банковское затишье» на рынке корпоративных клиентов. Однако это далеко не так.Банки как никогда активизировались в своей работе с клиентами. Передел рынкакорпоративных клиентов продолжается. Причины и цель очевидны: инструменты иметодики, применяемые банками, постоянно меняются.
На сегодняшний день вбанковской практике наметились несколько характерных для сегодняшнего временитенденций в части развития рынка банковских услуг и продуктов для корпоративныхклиентов с целью удержания (привлечения) корпоративных клиентов и полученияприбыли. К ним относятся[13,c.72]:
· ритейловаяконцепция (действие всех служб банка осуществляется в рамкахчеткой программы массового привлечения и удержания розничного клиента;использование хорошо разработанных элементов маркетинговых исследований,структурированность направлений деятельности: выбор определенного сектора рынкаи целенаправленное продвижение существующих продуктов и услуг);
· демпинговаяконцепция (банки пытаются охватить рынок с помощьюопределенного продукта, который может заинтересовать клиента привлекательнымиценовыми условиями);
· инновационнаяконцепция (использование различных методик общения с новымиклиентами, позволяющих выявить их запросы и предложить под них другиебанковские продукты, выстраивая, таким образом, механизмы удержания).
Инновационная концепцияпостроения и развития взаимоотношений банков с корпоративными клиентами поповоду предоставления и развития рынка банковских услуг вызывает интерес умногих банков. Однако она сложна в исполнении: надо точно рассчитать моментвыхода на рынок, поддержать продукт мощной рекламной кампанией, подготовитьпродукты удержания новых клиентов. К тому же в большинстве случаев такой подходобеспечивает лишь кратковременный приток клиентов, после чего его эффективностьснижается.
Идеальных концепций небывает. Каждая имеет свои слабые места, но это еще не основание считать ихплохими. Весь вопрос в том, насколько достоинства перевешивают недостатки.
Принципиальностьиспользования иного подхода при предоставлении услуг банками именнокорпоративным клиентам обусловлена[34,c.56]:
· наличиемжесткой конкуренции на рынке банковских услуг;
· влияниемкачественного состава корпоративных клиентов (клиентской базы) на структуру исоответственно на качество пассивов в части средств юридических лиц;
· последующимвыбором клиентом основного платежного банка (сосредоточение основных платежей —денежных потоков);
· получениемдоходов (комиссии и процентов) по активным и пассивным операциям банка и, какследствие, прибыли;
· поддержаниеми укреплением имиджа банка.
В связи с этим банкипересматривают взаимоотношения с корпоративными клиентами и выбирают новые формыи методы предоставления банковских услуг, ориентируясь на клиента, исходя изего реальных запросов, создавая индивидуальную продуктовую линейку иразрабатывая индивидуальные финансовые схемы, становясь постепенноклиентоориентированными. Применяемые банками новые методы и инструменты (припредоставлении и развитии банковских услуг корпоративным клиентам), какправило, взаимосвязаны с выбранной стратегией и тактикой работы скорпоративными клиентами.
В условиях остройбанковской конкуренции использование новых инструментов и методик в целомположительно влияет на взвешенность политики ценообразования на рынкебанковских услуг; появление инноваций и развитие дополнительного сервиса,улучшение качества банковского обслуживания, включая рост профессионализма иквалифицированность банковского персонала, что в конечном итоге отражается нарепутации и имидже банка.
1.2 Маркетинговаяполитика коммерческого банка в теории
Основными элементамисистемы банковского маркетинга являются: исследование рынка, разработка иреализация на этой основе рыночной (конкурентной) стратегии. Маркетинг (отанглийского market — рынок) — комплексная система организации производства исбыта товаров, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретныхпотребителей и получение прибыли на основе изучения и прогнозирования рынка.
Применение банкоммаркетинга характеризуется наличием в его деятельности следующих черт,являющихся сущностными признаками маркетинга[5,c.98]:
· ориентациябанка на потребности клиентов (маркетинговая философия);
· применениецелой совокупности инструментов рыночной политики (маркетинг-микс);
· планомернаякоординация всех видов деятельности в сфере сбыта (маркетинговое управление).
Маркетинговоеуправление следует рассматривать с позиции преобразования банковских рынковсбыта в рынки покупателя.
Сегодня понятиемаркетинга в банковской сфере включает выявление существующих и потенциальныхрынков для предоставления услуг; выбор сфер наиболее выгодного предложениябанковских услуг и определение потребностей клиентов в этих сферах;установление кратко- и долгосрочных целей для развития существующих и созданияновых видов услуг; предложения услуг таким образом, чтобы привлечь вниманиеклиентов к их получению, при соблюдении условия постоянного контроля со стороныбанка за качественным их выполнением и получением прибыли от их реализации.
Специфика банковскогомаркетинга предопределяется особенностями банковского продукта. Можнопредложить такое определение рассматриваемого явления. Банковский продукт(услуга) — разнообразные действия на финансовом рынке, денежные операции,осуществляемые коммерческими банками за определенную плату по поручению и винтересах своих клиентов, а также действия, имеющие целью совершенствование иповышение эффективности банковского предпринимательства (например,совершенствование организационной структуры).
Маркетинговая политикабанка включаеттоварную, ценовую и сбытовую политику.
Товарная политика банказаключаетсяв определении и изменении характера и ассортимента предлагаемых услуг. Двумяключевыми задачами этой политики являются формирование базового и текущегоассортимента.
Решение о структуре базовогоассортимента банк принимает на этапе его создания. Базовый ассортиментможет быть узким и широким.
Преимущества узкогоассортимента[6,c.103]:
• особое качествоуслуг, в частности в том случае, если банку удается найти рыночную нишу, неиспользованную конкурентами;
•экономия на издержкахза счет производительности специализированного труда.
Недостатки узкогоассортимента:
• развитие зависит отконъюнктуры в относительно узком рыночном сегменте;
• значительныйпредпринимательский риск. Преимущества широкого ассортимента:
• привлекательность дляклиента, имеющего возможность получать все банковские услуги из одних рук;
• более равномернаязагрузка банковских мощностей;
• рассеиваниепредпринимательского риска. Недостатки широкого ассортимента;
• сложность контроля;
• сложность управления.
Политика ассортиментнойгибкости банка может предусматривать:
• расширениеассортимента – введение дополнительных услуг;
• сужение ассортимента– уменьшение существующих услуг;
• замену старых услугна новые;
• внесение изменений всуществующие банковские продукты;
• позиционированиепродуктов.
Важное место в системебанковского маркетинга занимает ценовая политика. Ценовая политика банка предполагаетустановление цен на различные банковские продукты и их изменение в соответствиис изменением рыночной ситуации. Возможность снизить цену за услуги и потеснитьтаким образом конкурентов определяется для банка уровнем затрат ирентабельностью услуги. Тем не менее ниже определенного уровня цена опуститьсяне может, поскольку операция может стать убыточной, но снижение цен на услуги –важный аргумент в конкурентной борьбе. В маркетинговой деятельности банка ценавыполняет исключительно важную функцию, которая состоит в обеспечении для неговыручки от реализации услуг.
Последовательностьдействий в процессе ценообразования может быть следующей[24,c.87]:
•определение целимаркетинга (обеспечение выживания, максимизация текущей прибыли, завоеваниелидерства на рынке);
• оценка динамикиспроса, определение вероятных объемов услуг, которые возможно реализовать нарынке за короткий период времени;
• оценка измененийсуммы издержек банка при различных уровнях объема предоставляемых услуг;
• исследование ценконкурентов;
• выбор методовценообразования (ценообразование, ориентированное на издержки; ценообразование,ориентированное на рынок; целевое ценообразование).
Сбытовая политика банкаможетвключать анализ и планирование банковской сети, куда входят:
• банковские автоматы;
• филиалы;
• головные отделениябанка;
• прямой сбыт.
Для работы с частнымивкладами и вкладами организаций нужно иметь хорошо обученный персонал, в первуюочередь сотрудников, работающих непосредственно с клиентами. Клиенты настойчивовыдвигают требования обеспечения личного комфорта, т.е. вежливости сотрудникабанка и его профессионализма. Сотрудник банка не должен бегать за советами кдругим, а быть готовым исчерпывающе ответить на вопросы. Важны и внешний видсотрудников, культура общения и многое другое.
Говоря о маркетинговойполитике банков нельзя не упомянуть о рекламе.
Еслипервоначально маркетинг ограничивался, главным образом, рамками реализациипроизводственной банковской продукции и услуг, то ныне он превратился в теориюи практику управления всей производственно-сбытовой деятельностью банка.Современный банковский маркетинг предполагает не только решение относительнойпассивной задачи детального и тщательного изучения требований клиентуры куслугам, но и адаптацию к ним этих услуг, а также решение активной задачи поформированию и стимулированию спроса на различные банковские услуги в целяхувеличения объемов реализации. Повышения их эффективности и общей прибыльностипредпринимательской деятельности банка. Именно для этого разрабатываетсякоммуникационная политика в составе комплекса маркетинговых мер воздействия нарынок, которая включает в себя развитие отношений с общественностью, рекламу,многочисленные средства стимулирования сбыта, услуг, сервисную политику,организацию участия в различных выставках, фирменный стиль и знак. Работу сосредствами массовой информации и т.д. Особое место в банковском маркетингезанимает “public relations” — система мероприятий, направленная на обеспечениевзаимопонимания, взаимной доброжелательности банка и публики. Все более важноезначение сейчас в России приобретает реклама, цель которой прежде всего –привлечь внимание потенциальных клиентов к банку, его возможностях,предоставляемым услугам, подчеркнуть весь спектр их положительных черт.Реклама, занимая особое место в коммуникационной политике, призвана решатьнаиболее сложную задачу – перенести качества предоставляемых банком услуг, атакже предлагаемых в этой области идей на язык нужд и запросов клиента. Урекламы великое множество сфер применения. Ею пользуются для формированиядолговременного образа банка, для выделения конкретного специфическогобанковского продукта, для распространения информации об услугах или другихдействиях в интересах потенциальной клиентуры, для освещения конкретной акции ит.д. При этом перед тем как попасть к конечному потребителю рекламнаядеятельность банка проходит несколько этапов. Одной из основных задач отделамаркетинга является выбор средства распространения своего рекламного обращения.В современной практике используются: работа с клиентами по телефону, “directmail”, реклама в прессе, печатная реклама, экранная реклама, радиореклама,наружная реклама, реклама на транспорте, сувениры и другие формы. При выборе каналараспространения рекламы учитывают следующее: соответствие рекламы имиджу банка,его стилю и специфики оказываемых услуг; функцию канала распространения;технические возможности; соответствие канала целевой аудитории, адресатурекламной компании по структуре, количеству и регионам; характер рекламногопослания; выбор времени рекламы, периодичность использования канала;доступность и стоимость рекламы. Важную роль в маркетинговых программах должныиграть отделения или филиалы банков, что отражается в действиях руководства,которые сознательно назначают на пост управляющего отделениями и филиаламиспециалистов по маркетингу, что обеспечивает активное продвижение банковскихпродуктов в определенном районе. Это позволяет банкиру, хорошо знающего местныеусловия, лучше оценить сильные и слабые стороны своего подразделения,сопоставить их с планами по развитию новых операций и с возможностямиконкурентов.
1.4 Формы и методымаркетингового обслуживания корпоративных клиентов в коммерческом банке
Современнаяроссийская экономика – это экономика договорных отношений между равноправными иравноответственными партнерами, в которой коммерческим банкам принадлежитосновополагающая общественная роль. Выполняя операции по привлечению,размещению, возвратности, платности денежных средств, открытию и ведениюбанковских счетов, коммерческий банк выступает партнером во взаимоотношениях скорпоративными клиентами.
Подними в настоящем исследовании понимаются юридические лица и индивидуальныепредприниматели, как организационно-хозяйственные структуры, имеющиевозможности для широкомасштабной реализации научно-технических итехнологических достижений, а также хозяйственные организации малого и среднегобизнеса, которые массой противостоят олигархическим тенденциям крупных производителейи создают конкурентную среду, обеспечивая производству гибкость ииндивидуализацию.
Изучениеосновных составляющих взаимоотношений коммерческого банка с корпоративнымиклиентами позволило выделить основные этапы предоставления банковской услуги,такие как восприятие, коммуникативную связь, исполнение требования и отдачу, атакже факторы, определяющие их содержание.
Как известно, наиболееэффективной формой согласования финансовых интересов банка и клиентов,пользующихся его услугами, является установление между ними деловых партнерскихотношений. Задачи установления таких отношений решаются персональнымименеджерами, на которых возложены функции привлечения клиентов с учетом изпотребностей, а также поиски новых форм обслуживания, основываясь на интересахклиентов. Данный процесс состоит из нескольких этапов, в ходе которыхпроисходит окончательное согласование финансовых интересов банка и клиента,после чего клиент из категории потенциального переходит в число реальных.
I этап. Итогипереговоров для персонального менеджера закладываются в процессе подготовкипереговоров. Необходимо изучить всю имеющуюся у вас информацию о характередеятельности клиента, конкурентоспособности производимой или реализуемой импродукции, организационной структуре и положении, занимаемом им в определенномсегменте рынка. Если возможно, то необходимо получить сведения о банковскихпродуктах и услугах, которыми потенциальный клиент пользуется в других банках.Также важно определить заинтересованность клиента в обслуживании именно в вашембанке, так как иногда приходится снижать принятые в банке тарифы заопределенные виды услуг. В данном случае необходимо заранее определить нижнийпредел. На первом этапе общения с клиентом персональный менеджер долженвыяснить следующие моменты[37,c.167]:
· вкаких банковских услугах и продуктах нуждается клиент;
· какиебанка обслуживают клиента и, если возможно узнать, на каких условиях;
· заинтересованли клиент в том, чтобы видеть банк в качестве своего финансового партнера.
На первом этапе клиенти сотрудник банка максимально удалены друг от друга. Персональный менеджерзаинтересован продать услугу по высокой цене — клиент, являясь покупателем,стремится приобрести ее по более низкой. Следует учитывать, что современныйклиент старается не уступать менеджеру по информированности и компетентности.Обычно в начале переговоров обе стороны завышают свои позиции. Клиент, какправило, говорит, что его вполне устраивает обслуживание в других банках, оневыгодности перехода в данный банк. Здесь персональный менеджер долженпредложить такую концепцию отношений с клиентом, которая позволит или отсечьбанки-конкуренты, или оставить банк в поле зрения клиента при последующем егоанализе в подборе финансового партнера. Необходимо выяснить цели клиента,показать преимущества обслуживания именно в вашем банке. Обычно после первыхпереговоров клиенты редко принимают твердое решение о переходе на обслуживание,поэтому далее следует второй этап.
II этап. На данномэтапе клиент обычно предоставляет в банк дополнительную информацию о своемпроизводстве для совместной разработки с банком различных вариантовпартнерства. Персональному менеджеру необходимо представить программу развитияотношений с клиентом, которая должна выгодно отличаться от подобных программбанков-конкурентов. Именно на этом этапе сотруднику банка следует оценитьдопустимые для банка границы возможного снижения для клиента стоимости тех илииных продуктов и услуг. Перед менеджером стоит сложная задача: с одной стороны,он должен аргументированно обосновать перед клиентом преимущества своейконцепции в сравнении с другими банками, с другой — доказать ее рациональностьперед своим руководством. В разработке концепции вместе с персональнымменеджером принимают участие как сотрудники информационно-аналитическогоотдела, так и сотрудники служб маркетинга и анализа рынка. Для клиента наиболееубедительным аргументом будет процент снижения его расходов по обслуживанию вбанке; для руководства банка — доход, полученный от реализации данной концепцииобслуживания клиента.
III этап. Итак, клиент,получив окончательный вариант концепции обслуживания, прорабатываетальтернативные проекты банков и принимает решение по выбору своего финансовогопартнера. Задачей менеджера является заключение договора с клиентом (какправило, сначала заключается договор на расчетно-кассовое обслуживание) намаксимально выгодных для. банка условиях, несмотря на обозначенные снижениятарифов.
IV этап. Персональныйменеджер организует процесс «размещения» клиента в банке и осуществляетконтроль за организацией обслуживания клиента тем или иным подразделениембанка. Процесс завершен, так как клиент из разряда потенциальных переходит вчисло фактических клиентов банка.
На этом процесспривлечения клиента в банк заканчивается, и начинается новый процесс — процесссопровождения клиента в банке и организация его комплексного обслуживания.
Каждая схема решенияфинансовых проблем клиента должна соответствовать как законодательным, так инормативным актам. Все новые идеи, разработанные для улучшения обслуживанияклиентов, должны тщательно анализироваться. В данный анализ должны включатьсяаспекты, позволяющие сделать вывод о приемлемости той или иной услуги с точкизрения имиджа и миссии банка, влиянии услуги на конкурентоспособность банка, атакже перспективность данной идеи в долгосрочном плане и наличие потребителейдля ее реализации.
Обычно новые идеиразрабатываются сразу несколькими функциональными подразделениями банка. Однакодаже после удачной реализации любого проекта очень важно определить спрос нанее среди клиентов банка. Здесь на первое место выходит анализ продаж услуги,который осуществляют сотрудники управления по работе в клиентами. Следуетотметить, что работа данного подразделения тесно взаимосвязана с работой управлениймаркетинга и анализа рынка. Данные структуры помогают друг другу наладитьэффективный процесс продаж услуг клиентам банка по приемлемой цене. Особоследует подчеркнуть разработку льготных тарифов по обслуживанию корпоративныхклиентов банка. В зависимости от различных характеристик клиента, егопартнерских отношений с банком, очень часто создается комплексный льготный планпредоставления услуг корпоративным клиентам.
Обычно такимипреимуществами в банковском обслуживании пользуются стратегические партнеры,которые разрабатывают свой бизнес-план совместно с банком и доверяют ему напериод реализации данного плана комплексное обслуживание своей финансовойдеятельности. Установление подобных партнерских отношений очень выгодно банку,ибо способствует приобретению им имиджа технологического иклиентоориентированного.
В перспективепредполагается разработка индивидуальных планов банковского обслуживания длякаждого корпоративного клиента банка. Банк сам, в зависимости от своейспециализации, определяет круг наиболее важных и интересующих его клиентов,получивших название корпоративных. В каждом банке существует своя методикарасчета, позволяющая причислить того или иного клиента в разряд корпоративных.
Рост конкуренции вбанковской среде ведет к изменению роли клиента, который теперь сам имеет правовыбирать банк в зависимости от характера потребляемых услуг и цен на них. Врезультате этого банки вынуждены постоянно приспосабливаться к меняющимсязапросам своих клиентов, постоянно улучшая технологию обслуживания клиентов исовершенствуя предоставляемые услуги. Главное значение в этом случае имеетсовременная практика организации обслуживания клиентов, которая осуществляетсясотрудниками управления по работе с клиентами. Именно они первыми информируютклиента о новых видах услуг и продуктов, и именно они доносят идеи, пожелания ипотребности клиентов до функциональных подразделений своего банка.
Как правило, приобращении корпоративного клиента банк сам прикрепляет к нему персональногоменеджера. Отраслевая принадлежность предприятия банк не волнует. Главное — самфакт установления связи, выручка, годовой оборот, остаток средств на счете иготовность компании сотрудничать с банком впредь.
Обычно модельвзаимодействия с корпоративным клиентом через персонального менеджерарассчитана на предприятия, выручка которых составляет от 90 млн. до 3 млрд.рублей в год. Хотя средние банки готовы выделять персональных менеджеровклиентам с оборотом 3 млн. рублей в месяц. Если же годовая выручка предприятияпревышает 1 млрд. рублей, оно становится желанным кандидатом на прикреплениеперсонального менеджера во всех банках, предоставляющих такую услугу.Инициативные предприятия с годовой выручкой от 90 млн. рублей могутрассчитывать на прикрепление к ним персонального менеджера.
Компания проводит черезперсонального менеджера все операции, разрешает конфликтные ситуации,консультируется по спорным вопросам. И пусть персональный менеджер не всесилен(окончательное решение принимают начальники управлений и руководство банка), отнего зависит скорость принятия решений и донесения информации до клиента.
В банках, даже самыхмаленьких, понимают: любая ошибка менеджера будет воспринята клиентом какошибка банка. А значит, сотрудник должен соответствовать. Но каких-либо единыхстандартов персонального обслуживания корпоративных клиентов в России невыработано. В каждом банке есть свои должностные инструкции, которыепредписывают персональным менеджерам содействовать клиентам, быть с нимимилыми, корректными и при возможности предлагать новые продукты банка. При этомбыть суперспециалистом персональному менеджеру необязательно. Главное — уметьхорошо ориентироваться в программах банка, работе его подразделений и понимать,к кому можно обратиться по тому или иному вопросу.
Взаимодействие с персональнымменеджером в разных банках для клиента проходит одинаково. Любой уполномоченныйсотрудник клиента может связываться с персональным менеджером любыми удобнымидля себя способами. При обслуживании клиента через персонального менеджера вразных банках возможны отклонения по срокам, обусловленные размером банка,скоростью документооборота в нем и фактором личности — пользуется ли уважениемперсональный менеджер среди своих коллег, достаточно ли убедительны его доводыв пользу клиента.
Если «снаружи» работа сперсональным менеджером в разных банках выглядит одинаково, то внутри каждогобанка организация подразделения персональных менеджеров и его место в структуребанка могут существенно отличаться. Некоторые банки создают специальную службуперсональных менеджеров. Отдельное подразделение персональных менеджеров обычностроится по следующему принципу: рядовые персональные менеджеры подчиняютсястаршему клиентскому менеджеру, тот — всей «верхушке» банка или отдельномучеловеку из топ-менеджмента. После беседы с банкирами руководство клиентов-юр.лицобычно полагает, что персональный менеджер будет работать только с ними. Хотябанки и подают эту услугу как бесплатную привилегию, на практике онизаинтересованы подключить к каждому менеджеру побольше клиентов.
По сути своей работыперсональные менеджеры близки к другому подразделению банка, но для физическихлиц — private banking. Различий, кроме типа клиентов, — два. Первое — в объемахопераций. Персональный менеджер выполняет любую работу, но в рамках банковскойструктуры. Функции индивидуального менеджера из private banking выходят запределы банковского обслуживания: он может и проконсультировать своего клиентапо использованию средств, находящихся в других банках, и заказать клиентубилеты в театр. Он — казначей и советник по всем финансовым вопросам. Второеразличие — в количестве клиентов, закрепленных за менеджером: у специалистаprivate banking обычно не более десяти клиентов, у персонального менеджера — 50и более, в зависимости от размера компаний и сложности их бизнеса.
Выводы по первой главе
Клиентские отношения вмире переживают активный ренессанс. Стало очевидным: хочешь выжить в этомбурном конкурентном мире — найди своего потребителя, сделай его постоянным илояльным себе. Усилилось внимание к построению эффективных алгоритмоворганизации клиентских отношений, повысился авторитет и ценность специалистов,могущих достойно вести эту работу.
Решением задач,связанных с привлечением, удержанием клиентов, покупателей, формированием ихлояльности, верности выбранной компании-донора (продавца), озадаченытоп-менеджеры компаний и фирм во всех частях света.
Действительно,удержание и лояльность клиентов сегодня важнейшая глобальная проблема вдеятельности различных компаний. В обществах тотальной конкуренции иперепроизводства товаров в центре внимания становится потребитель. Сегодня нарынке царствует прозорливый, резкий, требовательный клиент (покупатель).
В прикладном аспектеорганизация клиентских отношений (так называется клиентоориентированная и клиентцентристскаяидеология работы компаний) имеет свою историю, свой внутренний алгоритм иопределенную упорядоченность. Если в 90-х гг. прошлого столетия компании решализадачи существенного повышения качества продукта или услуги, то начало новоговека отмечено серьезными достижениями в решении задачи качества обслуживанияклиентов. Здесь и внедрение CRM-систем в ткань клиентских отношений, и созданиеспециализированных структур, ведущих работу с клиентами, таких как комитеты поклиентским отношениям при правлениях компаний, профессиональные подразделенияпо работе с VIP-клиентами, и разработка и внедрение специальных критериевоценки качества работы с клиентами, и ряд других профессиональных новаций.Сегодняшний этап клиентских отношений — формирование выигрышных стратегий вразвитии и поддержании лояльности клиентов.
ГЛАВА 2. Практическиемероприятия по определению портрета банковского корпоративного клиента
2.1 Краткаяхарактеристика ОАО СЭБ Банк
ОАО «СЭБ Банк» (прежнеенаименование ОАО «ПЕТРОЭНЕРГОБАНК») зарегистрирован 15 марта 1995г. В связи спринятым решением акционерами Банка в сентябре 2007 года было измененонаименование Банка с ОАО «ПЕТРОЭНЕРГОБАНК» на ОАО «СЭБ Банк». Уставный капиталБанка полностью сформирован за счет средств иностранных инвесторов.
Загоды своей деятельности Банк зарекомендовал себя устойчивой финансовойорганизацией, способной гибко реагировать на происходящие изменения нафинансовых рынках и в банковской системе. Основополагающим принципомдеятельности Банка является его универсальность по видам услуг, прозрачность иоткрытость бизнеса, долгосрочность взаимоотношений с клиентами, оказаниевысококачественных банковских услуг различным категориям клиентов. Своюдеятельность Банк осуществляет в Санкт-Петербурге, но при этом оказывает услугипредприятиям, функционирующим в других регионах Российской Федерации.
Поданным РБК – Рейтинг ОАО «СЭБ Банк» среди крупнейших 500 банков России на 1января 2009 года занимает 314 место по величине чистых активов и за годподнялся на 101 позицию. Из 42 банков Санкт-Петербурга Банк находится на 20мместе по величине активов.
Лицензии,на основании которых действует Банк:
· ЛицензияЦентрального банка Российской Федерации №3235 на осуществление банковскихопераций (в том числе на работу с физическими лицами и иностранной валютой).Получена 20.09.2007.
· ЛицензияФКЦБ № 078-02899-100000 профессионального участника рынка ценных бумаг наосуществление брокерской деятельности без ограничения срока деятельности.Получена 27.11.2000.
· ЛицензияФКЦБ № 078-03009-010000 профессионального участника рынка ценных бумаг наосуществление дилерской деятельности без ограничения срока действия. Получена27.11.2000.
· ЛицензияФКЦБ № 078-04704-000100 профессионального участника рынка ценных бумаг наосуществление депозитарной деятельности без ограничения срока деятельности.Получена 17.01.2001.
В соответствии сФедеральным законом «О страховании вкладов физических лиц в банках РоссийскойФедерации» № 177-ФЗ от 23.12.2003 государственная корпорация «Агентство по страхованиювкладов» 14 января 2005 года включила ОАО «СЭБ банк» в реестр участниковсистемы обязательного страхования вкладов под номером 448.
Банкявляется участником следующих организаций:
· Ассоциациибанков Северо-Запада;
· Санкт-ПетербургскойВалютной Биржи (СПВБ);
· Московскоймежбанковской валютной биржи (ММВБ);
· Системымеждународных безналичных переводов Western Union;
· Международнойсистемы расчетов SWIFT;
· Международнойплатежной системы VISAInternational;
· Международнойплатежной системы MasterCard;
· Национальнойассоциации участников фондового рынка (НАУФОР).
На 1 января 2009 годазарегистрированный уставный капитал ОАО «СЭБ Банк» увеличился и составил 265 000000 рублей.
Акционерами Банка наконец отчетного года являлись:
· Skandinaviska Enskilda Banken AB (publ)
Доля участия в уставномкапитале Банка: 100 %.
Основныерезультаты деятельности Банка за 2008 год
Важнейшие финансовыепоказатели деятельности Банка приведены в таблице ниже:
Таблица 1Основные финансово–экономические показатели ОАО «СЭБ» за отчетный период (млн.руб.)Показатели На 01.01.08 г. На 01.01.09 г. Абсолютное изменение показателей за год Чистая прибыль 3,99 14,33 +10,24 Чистые активы 2552,0 4059,0 +1507 Капитал банка 287,8 435,9 +148,1
Кредитный портфель некредитным организациям
в т.ч. физическим лицам
1661,1
160,5
2805,1
411,9
+1144
+251,4 Операции с кредитными организациями 597,1 716,9 +119,8 Депозиты клиентов 1332,6 1627,2 +294,6 Средства кредитных организаций 958,9 2010,7 +1051,8
Анализирую таблицу мыможем сделать следующие выводы: наблюдается рост по всем основным показателямдеятельности банка.
Несмотря на проблемы вмировой и отечественной экономиках, возникшие в результате финансового кризиса,2008 год сложился весьма удачно для Банка, о чем свидетельствует ростпоказателей по всем позициям.
За отчетный годсобственный капитал возрос на 51,4 %. Основная часть капитала сформирована засчет средств акционеров, включая субординированный депозит, на долю фондов иприбыли приходится 15%. Норматив достаточности капитала по итогам 2008 годавыполнен и составляет 14,4% при минимально допустимом значении 10 %.
/>
Рисунок 1. Динамикасобственного капитала ОАО «СЭБ» в 2008 году.
На протяжении всегоотчетного года Банк неукоснительно соблюдал установленные Банком Россииобязательные экономические нормативы. Банк постоянно поддерживал нормативыликвидности на стабильном уровне, несмотря на обострение кризиса ликвидности вбанковском секторе. По состоянию на 01.01.2009 года показатель мгновеннойликвидности банка (Н2) составил 80,6% при нормативе не менее 15 %, текущейликвидности (Н3) – 68,9%, (минимальное значение – 50%), показатель долгосрочнойликвидности – 64,9% (максимальное значение – 120%). Данные показателисвидетельствуют о сбалансированности структуры активов и пассивов Банка,достаточности ликвидных активов для покрытия текущих обязательств инепредвиденного оттока привлеченных средств клиентов.
Резервы на возможныепотери банком сформированы в соответствии с требованиями Банка России в полномобъёме.
АктивыБанка на 01.01.2009 года составили 4059 млн.руб., что выше аналогичногопоказателя предшествующего года на 1507 млн. руб. или 59%. Основой динамичногороста активов послужил прирост кредитного портфеля на 69%, а также увеличениеобъёма средств, размещенных в кредитных организациях, по ним достигнут 20%прирост.
/>
Рисунок2. Структура активов ОАО «СЭБ» за 2008 год.
Наибольшуюдолю в структуре активов по-прежнему занимают кредитные вложения- 72%, за 2008год их доля за счет интенсивного роста увеличилась на 7 пунктов. За год объёмчистых совокупных кредитных вложений (за вычетом созданных резервов) возрос на1264,7 млн. руб. и составил 2911,2 млн.руб. Доля высоколиквидных активов(денежные средства, корсчета в ЦБ и других банках) снизилась с 30% до 24 %, нопо-прежнему остается высокой, что положительно отражается на финансовойустойчивости банка. Банком в отчетном году после погашения портфеля ОФЗоперации по приобретению ценных бумаг не производились.
/>
/>
Рисунок 3.Сравнительная характеристика структуры активов на начало 2008 и 2009 гг.
Для достижения задач,поставленных акционерами, Банк обеспечивал наращивание ресурсов. Рост ресурснойбазы в 2008 году сопровождался ростом абсолютных значений каждой еесоставляющей. За отчетный год ресурсная база возросла на 59%, в то же времяструктура пассивов несколько изменилась. Нестабильная экономическая ситуация,ухудшение финансового положения как корпоративных клиентов, так и населениямогли привести к оттоку денежных средств и возникновению проблем сликвидностью, поэтому Банк в отчетном году уделял внимание привлечениюмежбанковских кредитов на внешних рынках.
Рост пассивов банкапроизошел за счет увеличения:
· Межбанковскихкредитов
Объём привлеченныхсредств от шведского банка-нерезидента (акционера) составил 2010,7 млн.руб.,кредиты носят среднесрочный характер, за исключением долгосрочного субординированногозайма в сумме 3,6млн.долларов США или в рублевом эквиваленте 105,8 млн.руб.Доля межбанковских займов возросла на 12 % ( с 38 до 50) и они в, основном,направлялись на кредитование корпоративных клиентов. В конце года сталоменяться соотношение рублевой и валютной частей привлеченных средств в сторонуроста валютной составляющей.
· Средствюридических лиц на расчетных и депозитных счетах
Объём денежных средствюридических лиц увеличился на 215,9 млн.руб. или на 21,6 % по сравнению с 2008годом, но в то же время их доля в структуре пассивов снизилась с 39 % в 2007году до 30 % в 2008 году.
· Средствнаселения
Объём привлеченныхсредств физических лиц увеличился по сравнению с предыдущим периодом на 78,7млн.руб. и составил 411 млн.руб. Доля средств населения в структуре ресурснойбазы незначительно снизилась (на 3%).
· Собственныхсредств
Доля собственныхсредств увеличилась с 8 до 9 %, данное увеличение обусловлено эмиссией акций.
Банк в течение годаподдерживал сбалансированность активов и пассивов по срокам погашения, чтообеспечивало достаточную ликвидность баланса банка.
2.2 Проведениемаркетингового исследования на примере ОАО СЭБ Банк
На протяжениинескольких лет работа с корпоративными клиентами была и остается одним изключевых направлений деятельности Банка. Основой маркетинговой политики Банка иважнейшей задачей развития клиентского сервиса является удовлетворениепотребностей клиентов в банковском обслуживании.
Втечение всего 2008 года корпоративным клиентам предлагались следующие маркетинговыепродукты: расчетно-кассовое обслуживание; установка и обслуживание системудаленного управления счетами «Банк-Клиент» и «Интернет Банк-Клиент»; различныевиды кредитования; депозитные операции; валютно-обменные операции; банковскиегарантии; документарные операции; зарплатные проекты для сотрудниковпредприятий-клиентов Банка; овердрафтное кредитование сотрудников предприятий. За2008 год число активно работающих юридических лиц возросло на 20%.
В2008 году Банк имел устойчивую клиентскую базу. На 01.01.2009 года остатки нарасчетных и текущих счетах клиентов в рублях и иностранной валюте составили1034,0 млн. руб. и возросли по сравнению с 01.01.2008 года на 6,6% или 64 млн.руб.
/>
Рисунок4. Динамика остатков на счетах корпоративных клиентов ОАО «СЭБ» в 2008 году.
Снижениеостатков на счетах юридических лиц в третьем квартале 2008 года вызванонегативными процессами происходившими в мировой и отечественной экономике врезультате финансового кризиса. В 2008 году банк оказывал услуги физическимлицам на четырех площадках: в головном офисе банка, операционном офисе и в двухоперационных кассах вне кассового узла.
Банк предоставляетследующие виды розничных услуг:
· приембанковских вкладов на срочных условиях и условиях «до востребования» (в рубляхи иностранной валюте);
· осуществлениепереводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковскихсчетов (за исключением почтовых переводов);
· совершениевалютно-обменных операций;
· приемплатежей от населения за услуги, оказываемые отделами вневедомственной охраны,за прохождение техосмотра;
· осуществлениепереводов WesternUnion.
Банкомоказываются услуги по сдаче в аренду индивидуальных банковских ячеек.
Вструктуре розничного бизнеса основным источником привлечения денежных средствявляются вклады.
Разработаннаяи предлагаемая Банком базовая линейка вкладов отвечает всем требованиямклиентов (периодичность начисления и выплаты процентов, их капитализация,возможность пополнения вкладов, сроки размещения, инвалютность — рубли,доллары, евро).
За 2008 год объёмресурсов, аккумулированных Банком за счет вкладов физических лиц, возрос на76,1 млн.руб. и составил 363,6 млн. руб.
Среди разнообразиявкладов, предлагаемых Банком населению, наиболее популярным по-прежнемуявляется вклад «ДАВОС». Динамика привлеченных ресурсов физических лицсвидетельствует о сохранении доверия со стороны населения к Банку.
/>
Рисунок5. Динамика вкладов населения ОАО «СЭБ» в 2008 году.
Банкпредлагает физическим лицам свои услуги на рынке банковских карт, а именно:овердрафт по пластиковой карте, SMS-информированиеклиентов, оплата в торговых точках, снятие средств через банкоматы и терминалы.
На01.01.2009г. Банк реализовал 44 «зарплатных» проекта (прирост за год составил23 проекта), установлены 3 банкомата. В отчетном году Банк запустил собственныйпроцессинговый центр и начал выпуск собственных платежных карт платежнойсистемы VISAInternational.
2.3 Зарубежный опытобслуживания корпоративных клиентов банка
Управлениеотношениями с клиентами в секторе финансовых услуг уже давно сталоинструментом, сфокусированным не столько на взаимоотношениях с клиентами,сколько на увеличении количества потребительских трансакций и их доходности. Внастоящее время большая часть финансовых операций розничных клиентовпо-прежнему приходится на отделения и телефонные центры. В связи с этиманалитики прогнозируют, что большая часть инвестиций в совершенствование системуправления отношениями с клиентами в банковском секторе западных стран втекущем году пойдет на улучшение работы отделений и обеспечение сотрудникамтелефонных центров всех необходимых условий для создания наиболее тесныхвзаимоотношений с потребителями финансовых услуг.
Канадский RoyalBank (бывший Royal Bank of Canada) признается специалистами одним из первыхмировых финансовых институтов, который успешно разработал и внедрилбизнес-стратегию управления отношениями с клиентами (Customer RelationshipManagement – CRM) для улучшения качества взаимодействия с потребителями. ДляRoyal Bank реализация данной стратегии предусматривала обеспечение персоналабанка, непосредственно контактирующего с клиентами, всей полезной информацией опотребителях для принятия оптимальных решений по предложению им конкретныхфинансовых продуктов и услуг. Сегодня подобные решения для индивидуальныхклиентов передаются через системы CRM на экраны персональных компьютеров специалистовпо работе с потребителями в отделения и телефонные центры Royal Bank.Располагая полной информационной картиной о клиентах, они могут предлагатьпотребителям банковские продукты, в которых те наиболее нуждаются, исключаянавязывание второстепенных и ненужных услуг. Royal Bank за счет успешнойреализации многопрофильных проектов CRM удалось сфокусировать главное вниманиена удовлетворении потребностей клиентов и существенно повысить качество ихобслуживания в различных подразделениях банка.
Рост конкуренции вмировом финансовом секторе вследствие технологического прогресса и активизациипроцессов глобализации приводит к тому, что внедрение новых технологийуправления отношениями с клиентами (CRM) становится уже не экзотикой или моднойновинкой «технологически продвинутых» банков, а жизненно необходимымэлементом. Аналитики предсказывают, что расходы на технологии управленияотношениями с клиентами возрастут не менее чем в 10 раз на протяжении ближайших5 лет. Наряду с конкуренцией, их внедрению способствуют и усложнение впоследнее время банковских операций, а также развитие различных каналов связи склиентами. Из-за большого количества предложений от различных разработчиковпрограммного обеспечения на вопрос о том, насколько хорошо отвечают такие системыпотребностям конкретных финансовых институтов, ответить достаточно сложно. Темне менее, уже существуют методики комплексного анализа имеющихся у банковсистем.
В последние годыведущие мировые финансовые институты уделяют больше внимания маркетинговым операциямпо укреплению отношений с клиентами (Relationship Marketing – RM). Эта формамаркетинговой деятельности предусматривает ведение усовершенствованногомониторинга клиентов, определение их первоочередных потребностей и предложениеим соответствующих банковских продуктов и услуг, именно тех, которые в данныймомент должны быть с наибольшей вероятностью ими востребованы. RelationshipMarketing предполагает последовательное построение прочных отношений склиентами на долгосрочной основе, когда базовой становится глубокая и точнаяоценка финансового положения, поведения, нужд и потребностей, а такжепреференций конкретного потребителя. Наиболее успешно, по оценкам экспертов,системы RM внедряются в финансовых институтах Германии и Швейцарии.
Управлениесостоянием – эффективный инструмент укрепления отношений с высокообеспеченнымиклиентами.
По мнениюмеждународных финансовых аналитиков, банковские услуги по управлению состояниемвысокообеспеченных клиентов (wealth management) в значительной мере помогаютукрепить отношения с ключевыми потребителями банков, которые благодаря этомуимеют возможность получать дополнительные прибыли за счет перекрестных продажфинансовых услуг. Продукты wealth management, предоставляемые в последние годыв западных странах более широкой массе клиентов из «верхнего среднегокласса», превратились в один из главных инструментов укрепления отношенийс богатой клиентурой.
2.4 Поиск крупныхклиентов банка
Всю работу поподготовке к привлечению и собственно привлечение клиентов можно представить ввиде схемы. Такой вариант дает возможность представить этот процесс в порядкетехнологических действий. Такая схема позволяет составить пошаговую должностнуюинструкцию (карту работы) менеджера по привлечению клиентов банка. Для еесоставления требуется подробно описать каждый шаг этой работы ссоответствующими приложениями по тестам, методики бизнес-оценки клиента,механизма информационного обеспечения менеджера и т.п.
При оценке квалификациименеджера реальные знания сотрудника по банковской специфике (знаниепреимуществ своего банка и своих банковских услуг и продуктов), егокоммуникационные навыки (умение вести телефонные и деловые переговоры,представлять товар, аргументировать свои позиции и т.п.), а также его знаниебизнеса клиента необходимо соотнести с теми требованиями по компетенциямсотрудника, которые предъявляются к данному виду работы в этом банке. Наиболееудачный вариант такой оценки — в использовании систем компьютерноготестирования.
Привлечение клиентоввключает в себя:
· информационнуюподготовку;
· организационнуюподготовку;
· психологическуюподготовку менеджера по поиску и привлечению клиентов.
В первых двух случаяхречь может идти о подготовке как лично менеджера, ответственного за процедурупривлечения новых клиентов, так и организацию таких видов подготовкиорганизационных структур, участвующих в процессе поиска и привлечения клиентовв банк. Если вести речь о персоналиях (т.е. о менеджерах, составляющих группупрофессиональных банковских работников привлечения клиентов), то степеньподготовки этого менеджера определяется его квалификацией. Если этовысококвалифицированный специалист, степень его подготовки определяетсяконкретностью задания — категория привлекаемого клиента, сроки привлечения,имеющиеся ресурсы и возможные затраты и т.п.
2.5 Координация работыс крупными клиентами банка
Прежде всего, этоорганизация такого обслуживания. Выделяются специальные персональные менеджеры(а в отдельных случаях — группа 3-5 человек для обслуживания одного особоважного клиента) с особыми полномочиями и возможностями, создается специальнаясистема информационного обеспечения такого клиента и выстраивается особая схемавзаимодействия, где определяется ряд ключевых моментов, в том числе:
· строгоиндивидуальный подход к клиенту;
· наличиеи выполнение текущих планов взаимодействия с клиентом; широкое, комплексноеобслуживание;
· активноесодействие клиенту в развитии его бизнеса. Такой клиент имеет особый статусвзаимодействия с высшим руководством банка. Персональный менеджер имеет правовлиять на все подразделения банка для выполнения договоренностей и пожеланийклиента. Выполняется также особая программа личной поддержки клиента в случаепраздников, различных событий в жизни клиента и его организации. Клиент имеетвозможность использовать различные службы банка (юридические, аналитические,охранные, транспортные и иные) для решения вопросов своего бизнеса, заказыватьиндивидуальные услуги и товары. Для банка в работе с таким клиентом важноотслеживать уровень доходности от его обслуживания и принимать оперативныемеры, если есть колебания этого уровня.
В работе с VIP-клиентомключевое звено — менеджер по этой деятельности. Современныеклиентоориентированные банки имеют, как правило, специалистов двух категорийэтого профиля — менеджер по работе с VIP-клиентами как модератор такой работы именеджер по ведению счетов VIP-клиента. Такое деление разумно. Первомуспециалисту приходится решать серьезные вопросы помощи клиенту в управлении егофинансами и отношениями с банком, что требует больших усилий и соответствующейквалификации.
Два фактора определяютавторитет VIP-менеджера: его квалификация и права по отношению ко внутреннемувзаимодействию банка с VIP-клиентом. В квалификации такого менеджера, помимочисто коммуникативных и организационных способностей и знаний, важно пониманиебизнеса клиента, его особенностей, проблем и путей решения этих проблем.
Такой менеджер долженполучать дополнительную квалификацию “финансовый директор предприятия”, чтобыбыть настоящим профессионалом в финансовых вопросах курируемого клиента. Этаквалификация обычно тесно увязывается с доверием клиента банковскому менеджеру,допуску его к ряду доверительных сведений и операций клиента. Важно не потерятьтакое доверия, сохранить конфиденциальность получаемой информации, дополнив ееэффективностью предлагаемых финансовых решений.
Вторая особенностьменеджера по VIP-клиентам — наличие особых прав по внутрибанковским решениямпроблем клиента. Наиболее разумный путь — право менеджера давать “зеленый свет”операциям с клиентом после согласования с начальником данного подразделениябанка. В противном случае при самостоятельном решении менеджером приоритетностирешаемых банковских операций возможны конфликты и недоразумения.Установление копределенной группе клиентов ранга “бизнес-партнера” дает возможность особогостатуса взаимодействия с менее ценными, чем VIP-клиенты, организациями, ностоящими лишь на одну ступеньку ниже. Прибыльность от такого клиента может бытьнесколько ниже, но данные от имени банка права этой категории клиентовпозволяют им чувствовать себя комфортнее, энергичнее развивать свой бизнес сопределенной опорой на возможности данного банка, что существенно влияет наобщий климат отношений к клиентам.
Возможны и другиеварианты сегментации клиентской базы, важно еще раз подчеркнуть, что качествообслуживания клиентов в любом банке во многом зависит от этого умениясотрудников банка эффективно работать с каждой из выделенных категорийклиентов.
Таким образом, в рамкахданных аспектов необходимо рассмотреть деятельность ОАО «СЭБ», а так жепредложить пути совершенствования деятельности банка с корпоративнымиклиентами.
Выводы по второй главе:
ОАО «СЭБ» являетсяодним из самых стабильных банков на территории РФ, что подтверждают показателина 1 января 2009 года. Банк ведет активную деятельность в отношения развития иповышения эффективности работы с корпоративными клиентами. Однако опыт западныхбанков свидетельствует о том, что российская система работы с корпоративнымиклиентами недостаточно развита.
Вместе с тем, ОАО «СЭБ»имеет все возможности развить данную систему до западноевропейского образца истать одним из ведущих банков на территории РФ в данной сфере. Во многом этозависит от развития внутренней системы работы с крупными клиентами, но вместе стем и от конкретных рекламных акций компании ОАО «СЭБ».
Возникает необходимостьразработки практических рекомендаций по повышению эффективности работы ОАО«СЭБ» с корпоративными клиентами в будущем.
ГЛАВА 3. Разработкапрактических рекомендаций по работе с корпоративными клиентами в ОАО СЭБ Банке
3.1 Способыформирования клиентской базы корпоративных клиентов
Главный недостатокмногих банков при организации работы с клиентской базой — отсутствиеуправляемости этой базой. Причем база должна рассматриваться как обычный объектуправления, необходимо прогнозировать и планировать ее развитие; определятьприоритеты, ресурсы, сроки изменений; заниматься организацией и коррекциейрабочих процессов по изменению базы; создавать оптимальную организационную структуру;прописывать соответствующие технологии, решать вопросы мотивации участниковданного процесса, создания системы контроля.
Во всей системеуправления клиентской базой есть один ведущий принцип, без которого невозможнысерьезные улучшения в работе с клиентами и немыслимо качественное управление.Речь идет об информационном обеспечении процесса создания и управлениякачественной клиентской базы банка; о наличии аналитичности в действиях всех ееуправляющих органов. Особое внимание к этому принципу для ОАО «СЭБ»обусловлено:
• необходимостью знатьреально число фирм, организаций, частных лиц, довольных или недовольных своимвзаимодействием с банком в качестве клиентов. По оценке консалтинговой фирмыIMD (исследование 2008 г.), из 15% клиентов, недовольных обслуживанием вконкретном банке, 10% никуда не жалуются, но их недовольство вызываетзначительные потери реальных и потенциальных клиентов (по мнению этой фирмы, до10 отрицательных отзывов на одного недовольного и не жалующегося клиента).Незнание этой довольно опасной группы клиентов ведет к потерям в клиентскойбазе, потерям в бизнесе;
• обязанностьюруководства этим направлением работы знать реальную ситуацию на рынке, чтобыпланировать привлечение успешных клиентов. И здесь важны различные источники информации:статистические (какие компании имеют по итогам работы наивысшую прибыль);инсайдерские экономико-политические (кто из серьезных держателей “пакета”клиентов может банкротиться или испытывать проблемы экономического характера);личностные (кто из клиентов недоволен взаимодействием с банком и готов уйти в“другие объятия”);
• пониманием, какиезвенья внутренней цепочки работы с клиентами банка не срабатывают, грозятповлиять на состав клиентской базы и приводят к серьезным неприятностям.
Все это требует анализавнутренней составляющей работы с клиентами (конкурентность технологий,квалификация персонала, системы мотивации и др.).
Естественно, чтоорганизует работу с клиентской базой правление банка. Однако часто банкисоздают для этих целей специальный комитет по работе с клиентами (или поклиентским отношениям). Такой комитет существенно помогает руководству банка ворганизации столь тонкой работы, как клиентские отношения.
Ниже в иерархииуправления стоят профессиональные клиентские подразделения (отдел клиентскихотношений, сектор качества обслуживания клиентов и др.). Очень важно определитьфункции по работе с клиентами всем подразделениям банка, четко прописав их вдолжностных обязанностях и положениях об этих подразделениях.
Особо стоит отметить проблемукачества управления. Качественное управление клиентской базой банка для ОАО«СЭБ» должно предполагать:
· определениена каждый конкретный период четких целевых задач по изменению базы, доведениеих до каждого конкретного исполнителя;
· наличиесовершенной обратной связи, что достигается системными опросами клиентов,регулярными встречами с ними на всех уровнях управления банка, учетом всехзамечаний и предложений клиентов;
· решениезадач координации усилий всех задействованных в этой работе отделов, служб иуправлений, умение определить приоритеты и для их решения собрать нужныересурсы в необходимом месте;
· умелуюмотивацию сотрудников, работающих с клиентами, базирующуюся на правильноотобранных и обученных специалистах;
· грамотноеуправление со стороны руководителей данного направления. Важны методы и стильработы высшего руководства, правильное определение прав и полномочийруководителей более низкого уровня. Общемировая тенденция в управлении — максимально возможная передача прав и полномочий с высших уровней управления насредний пока мало приживается в российских условиях, где все еще преобладаетавторитаризм в принятии управленческих решений в хозяйствующих субъектах;
· регулярнуюоценку этого качества.
Если руководительданного направления через год работы не дает запланированного результата,должна быть произведена объективная оценка причин такого результата — слабаяработа руководителя, или это проблемы другого плана — нереальность планов,нехватка ресурсов, форс-мажорные или другие обстоятельства. По разным причинам(чаще субъективным) в России редко оцениваются возможности того или иногоподразделения банка и редко задачи ставятся с учетом реальных возможностейданного коллектива. Не имея четкой цели, трудно спрашивать за ее исполнение.
Другой важный принципэффективного управления клиентской базой: тотальность взаимодействия банка склиентом. Никакой отдельно отшлифованный элемент работы с клиентом не дастнужного эффекта, если не работают (или работают очень слабо) все остальные.Самый профессионально подготовленный менеджер по работе с клиентами мало чегостоит, если не работают также профессионально и другие его коллеги — специалисты по рекламе, продажам, информатике и иным направлениям клиентскойдеятельности. Одно грубое слово при входе в банк может оттолкнуть клиента.
Важны уровеньпрофессиональной подготовленности и прописания технологических приемов работы,дух полного понимания всеми сотрудниками банка особенностей работы с клиентамии постоянное желание помочь клиенту в решении его проблем. Часто клиент даже незнает о возможностях других подразделений банка (по отношению к тому отделу,куда он обратился), но если в банке торжествует дух особого отношения кклиенту, эти возможности могут быть реализованы на пользу обеим сторонам.
Принцип тотальностидолжен затрагивать и конструкцию “вертикали власти”, т.е. не может бытьуспешной в банке работа с клиентами, если все уровни управления ОАО «СЭБ», всеее начальники не будут работать в унисон, находить часто неформальные,небюрократические способы взаимодействия, видя одну общую конечную цель — удовлетворение клиента от взаимодействия с банком.
3.2 Способы мотивациикорпоративного клиента банка на сотрудничество
Работа с корпоративнымиклиентами — это тонкий вопрос для любого банка. Как правило, все они начинают сединой стандартизованной линейки продуктов, однако с течением времени и ростомоборотов отдельным клиентам предоставляются те ли иные преференции — внедрениеиндивидуальных ставок, стоимости услуг, отсрочек по оплате и так далее. Обычноподобные решения в банках являются сугубо индивидуальными, зависят отменеджера, ведущего то или иное предприятие, и от настойчивости иубедительности бухгалтера или финансового директора этой фирмы. В небольшихкредитно-финансовых учреждениях подобный подход является вполне нормальнойпрактикой, в нем нет ничего удивительного.
Традиционно компании,обслуживающиеся в банке, пользуются целым рядом банковских продуктов, таких какведение счета, расчетно-кассовое обслуживание, использование систем дистанционногоуправления счетом, различные кредиты — от овердрафтов до инвестиционных. Обычнокаждая такая услуга оплачивается отдельно, согласно общему тарифу. Наиндивидуальный подход при этом могут рассчитывать только очень крупныекорпоративные клиенты.
В этом плане длямотивации корпоративного клиента на сотрудничество может быть выпущенонесколько пакетов — приобретение услуг не по одной, в розницу, а в виде пакета,оптом. Каждый из предлагаемых пакетов, своеобразных «тарифных планов» длябизнеса, содержит определенный набор предоплаченных услуг. Чем более крупныйпакет приобретает клиент, тем дешевле обходятся ему отдельные операции.Экономия при этом весьма значительна. Важно, что градация пакетовосуществляется прежде всего на основе потребностей самого бизнеса. Если клиентиспользует небольшое число продуктов банка, проводит ограниченное числоопераций по счетам, то ему достаточно более дешевого пакета; если он используетмножество услуг, проводит значительное число операций со счетом, то ему будет выгоднееперейти на максимально более полный «тарифный план».
Предлагаются следующиепакеты: «Знакомство», «Развитие», «Лидер» и «Партнер».
Пакет «Знакомство»предназначен для компаний, только начинающих работать с ОАО «СЭБ». Импредоставляется возможность «попробовать» услуги за весьма небольшую плату. Вэту стоимость входит открытие и ведение счета, подключение к системедистанционного банковского обслуживания, оформление чековой книжки. После трехмесяцев обслуживания на этом пакете компании, уже разобравшейся в выстраиванииотношений с банком, предлагается выбрать один из трех постоянных «тарифныхпланов» в зависимости от объемов проводимых по счетам операций изаинтересованности в дополнительных услугах.
Бизнес-пакет «Развитие»включает в себя расчетно-кассовое обслуживание, ведение счета и поддержаниесистемы дистанционного банковского обслуживания (ДБО), бесплатное проведение до20 электронных платежных поручений в месяц (остальные оплачиваются по тарифу)посредством систем «Клиент-банк» и «Интернет-банк», оформление чековой книжки,доступ к целому ряду кредитных продуктов. Этот пакет предназначен дляразвивающегося бизнеса, имеющего относительно небольшие обороты по счетам.
Более крупным клиентамбудет более удобным пакет «Лидер». Он отличается увеличением лимита включенныхв абонентскую плату платежей (до 50 в месяц), увеличением суммы пересчетаналичных денежных средств, предоставляет доступ к более широкому наборукредитных продуктов.
Бизнес-пакет «Партнер»предназначается для компаний, использующих самый широкий спектр банковскихуслуг. Он не лимитирует количество проводимых платежей, предоставляет доступ ковсем уникальным кредитным продуктам банка и существенно сокращает срокрассмотрения заявок по ряду кредитных продуктов. Кроме того, при приобретениибизнес-пакета «Партнер» за клиентом закрепляется персональный менеджер, которыйпозволяет координировать его работу с банком: вместо того, чтобы общаться ссотрудниками разных подразделений кредитной организации, клиент всегда будетработать с одним человеком, который будет решать его вопросы с различнымиструктурами внутри банка.
Преимуществ несколько,и они лежат в разных плоскостях.
Во-первых, это, конечноже, экономия финансовых средств. Приобретая банковские услуги оптом, пакетом,клиент экономит свои деньги.
Во-вторых, этоиндивидуальная настройка банковского продукта «под себя» — клиент приобретаетте услуги, которые ему действительно необходимы, и в том объеме, в каком онготов их потребить. В то же время ему нет необходимости долго выстраиватьуникальную стратегию взаимоотношений с банком, просчитывать множество тонкихнастроек — выбор осуществляется из набора типовых продуктов.
В-третьих, пакетпозволяет руководителю понять, сколько реально будет стоить банковскоеобслуживание его предприятия, не вникая в скрупулезные подсчеты стоимостикаждой платежки и сопутствующих операций. Тут он фактически приобретаетабонентское обслуживание со значительным пакетом включенных процедур, которыене нужно оплачивать отдельно. Предприятие получает возможность планировать своирасходы. Реализована также возможность абонентской платы за тот или иной пакет:заплатив сразу за год, клиент получает скидку 20 % и может в течение годабольше не думать о затратах. Это удобно, особенно для руководителей, не занимающихсянапрямую финансовыми вопросами. Кроме того, это помогает быстро оценитьпреимущества банка, сравнить стоимость его продуктов с похожими предложениями уконкурентов.
3.3 Реклама длякорпоративного клиента банка
Основные каналы рекламыс точки зрения корпоративных клиентов банка ОАО «СЭБ»: пресса — 27%, наружнаяреклама — 15%, полиграфические материалы — 12%, банк не должен себярекламировать — 1%, ТВ — 26%, косвенная реклама в СМИ — 13%, благотворительныекомпании — 5%. Результаты исследования определенно подтверждают, что с позицийнаибольшего влияния на потребителей ТВ и пресса по-прежнему остаются одними изсамых предпочтительных каналов размещения рекламы частных клиентов. Отдельногоупоминания заслуживает и такой канал распространения информации как Интернет.
По форме и содержаниюреклама ОАО «СЭБ» должна быть:
1. Простойи понятной.
2. Интересной.
3. Прямойи конкретной.
4. Утвердительной.
5. Руководствоватьсяздравым смыслом.
6. Основанана фактах.
7. Краткой.
8. Правдивойи благопристойной.
9. Оригинальной.
10. Повторяющейнаиболее важные коммерческие аргументы.
11. Привлекающейи удерживающей внимание.
12. Говорящейконтрагенту что он должен сделать.
13. Провереннойна узкой аудитории.
14. Избегающейпрямых сравнений с конкурентами.
Очень важен такойпараметр, как целевой охват выбранной аудитории и средства распространенияинформации. Например, необходимо определить число повторов, чтобы оновоздействовало не менее заданного числа раз, не надоела и не вызвалаотторжения. Важным параметром является минимизация затрат. Для этого у фирм,занимающихся анализом аудиторий СМИ, заказываются данные о рейтингах газет,журналов, телеканалов и телепередач. Причем эти рейтинги могут быть как длявсей страны, так и посчитанные специально для неких стандартных целевых групп.Потом сопоставляются тарифы этих СМИ, с учетом того, чтобы были соблюденыосновные характеристики рекламы, например, Reech (охват аудитории), GRP(GrossRating Point), CPT(цена за тысячу), Share (количество телезрителей даннойпередачи), дробь (общая численность зрителей, которые смотрят ТВ в данныймомент).
Лучшим вариантом егоисполнения видится использование соответствующих возможностей рекламногоагентства. Выбор осуществляется на основе комплексного анализа данного рынка услуг.Важно понимать, что агентства привносят взгляд со стороны на стоящие передфирмой проблемы, а также богатый разнообразный опыт работы с разными клиентамии в разных ситуациях. Оплата услуг агентств происходит обычно за счеткомиссионных скидок, получаемых ими от средств рекламы, при таком подходе ониобходятся фирмам не дороже, чем создание собственного подразделения. Апоскольку заказчик может в любой момент разорвать контракт, у агентств естьмощный стимул работать эффективно. Набор их услуг практически одинаковый. Вотперечень основных из них:
· организацияи ведение работы со СМИ;
· планированиеи проведение так называемых «специальных событий» (презентации,конференции, семинары, выставки);
· комплексныекампании по предоставлению новых товаров и услуг;
· прямаяпочтовая рассылка, создание информационных баз данных;
· исследованиеи мониторинг отдельных сегментов рынка
· составлениеи публикация брошюр, годовых отчетов, внутренних корпоративных газет;управление кризисными ситуациями;
· разработкакомплексных программ по созданию корпоративного образа;
· разработкапрограмм по международным связям с общественностью;
· отношенияс инвесторами и акционерами, налаживание связей с соответствующимигосударственными структурами; проведение семинаров по связи с общественностью;
· услугипо созданию отделов по связям с общественностью в фирмах.
Контроль выполнениямероприятий целесообразно осуществлять с помощью мониторинговых фирм, порезультатам работы которых рассчитывается достигнутая коммуникативная иторговая эффективность и делаются выводы на будущее.
Интернет продолжает доказывать свою состоятельностькак один их наиболее эффективных инструментов по привлечению клиентов.Целесообразнее всего было бы продолжить поддержку и раскрутку сайта. Так женеобходимо модернизировать дизайн и эргономику сайта в целях увеличенияпоказателя глубины просмотра.
Под поддержкой сайтапонимается проведение следующих мероприятий:
· вначале года производиться оплата за хостинг (выделение сайтам места на сервере);
· также в начале года проводиться оплата за домен (бронирование доменных именсайтов);
· внесениеизменений на сайты;
· поддержаниеработоспособности всех страниц сайтов и сайтов в целом.
Дизайн и эргономикасайта за время существования сайта утратили новизну и актуальность, чтоотрицательно сказывается на глубине просмотра сайта, что снижает эффективностьразмещения информации на данных ресурсах. А так же выше перечисленныенедостатки отрицательно воздействуют на имидже организации, так как сайт являетсялицом компании. В связи со всем вышеперечисленным необходимо усовершенствоватьсайт.
Совершенствование сайтабудет проходить в 3 этапа:
1. Непосредственноразработка новых элементов сайта;
2. Внедрениеи совершенствование сайта;
3. Приемкаработы и внесение изменений.
В период, начиная отразработки и заканчивая согласованием окончательного варианта сайта,существующий будет продолжать функционировать.
Сайт позиционируется наклиентов и партнеров Банка. Основной задачей его функционирования являются продвижениесвоих услуг, привлечение новых клиентов и повышение имиджа Банка,следовательно, необходима проработка структуры и дизайна данного сайта исходяиз данной задачи.
Необходимосовершенствовать как внешний вид стартовой страницы сайта Банка, так и усиливатьакценты на наиболее популярные виды предоставляемых услуг. Требуется сделатьболее удобным переходы по ссылкам, акцентировать внимание на достижениях Банка.
Рассматриваемый сайтпланируется сделать в виде электронной торговой площадки для клиентов Банка. Ондолжен будет служить инструментом, позволяющим клиентам оперативно узнать всюнеобходимую информацию о Банке, касающуюся как услуг, цен, процентных ставок,так и курсе валют и при необходимости получить возможность связаться садминистратором Банка по интересующему вопросу. Перечисленные меры с нашейточки зрения позволят, в значительной степени, повысить конкурентоспособностьБанка.
Задача по продвижениюсайта Банка так же заключается в повышении индекса цитирования сайта, то естьразмещения как можно большего количества ссылок на сайт ОАО «СЭБ» с другихресурсов смежной тематики.
3.4 Обслуживаниекорпоративных клиентов банка в условиях Мирового финансового кризиса
Лояльность клиентабанку проявляется, когда банк хорошо знает бизнес клиента и сотрудники банка,работающие с этим клиентом, высокопрофессиональны в делах этого бизнеса.
Подчеркнем одну важнуюмысль: насколько сегодня — в организации работы ОАО «СЭБ» с клиентамиучитываются те потребности и желания клиентов, обеспечивающие их лояльностьвашему банку.
Следует отметитьдовольно неприятные для российских банков цифры охвата населения банковскимиуслугами. Более 60 млн. россиян лишены возможности банковского обслуживания. Ас учетом того, что на рынок банковских услуг все активно выходят частныеклиенты (физические лица), эта цифра вызывает большую тревогу.
Для корпоративныхклиентов неприятна статистика приобретения одним клиентом набора банковскихуслуг. В европейских банках эта цифра составляет около трех продуктов, вроссийских условиях она с трудом переваливает единицу. Нам могут возразить нашиоппоненты — зачем в российских условиях думать о некоторой лояльности клиентов.Сегодня российская банковская система стабилизировалась. С рынка уходят“плохие” банки; клиентская база поделена; переток корпоративных клиентовнезначителен, да и вся проблема с лояльностью клиента банку надуманная
В ОАО «СЭБ» необходимпостоянный мониторинг за состоянием действующих в банке клиентских технологий,своевременная их коррекция с учетом требований и изменений Центрального БанкаРоссии, других директивных органов. Сотрудники ОАО «СЭБ» должны знать этибизнес-технологии и безупречно их исполнять. К сожалению, довольно часто вбанках (особенно небольших) не решены организационные вопросы как разработкитаких технологий, так и их изменений и обучения сотрудников действиям с учетомизменений. К тому же необходимо думать о своих конкурентах, знать их действияпо усовершенствованиям в области клиентских отношений, предусмотреть своиадекватные действия на те изменения, что предпринимают банки-конкуренты.
В ощущении комфортногопребывания клиента в банке важное значение имеет тщательность и продуманностьпринятых в банке технологий обслуживания клиентов. Все процедуры обслуживанияклиента (от приема заказа на услугу, продукт или товар до послепродажногообслуживания) должны быть прописаны для специалистов по операциям обслуживания,т.е. должна быть разработана и утверждена так называемая клиентская технология.
Не менее важное условие- удобство для работы и самих клиентов, экономия их времени и средств. Главноеусловие эффективности таких бизнес-технологий в том, что она должна вобрать всебя самые современные и наиболее успешные приемы по обслуживанию клиентов, втом числе и то, что они должны быть конкурентными по отношению к подобнымтехнологиям других банков. Вот почему следует знать приемы работы своихосновных конкурентов, анализировать их и думать, за счет чего можно выиграть исделать свои приемы более оперативными, менее затратными, удобными для клиента.Даже снижение тарифов или процентных ставок менее значимо, чем быстрота икачество обслуживания.
Необходимо продуматьорганизационную схему разработки таких технологий, решить центральную задачу — кто из сотрудников может войти в состав такой группы (подразделения) ипрофессионально определить наиболее оптимальный вариант действий. Опытпоказывает: лучший вариант — это работа группы банковских технологов напостоянной профессиональной основе; накапливается опыт, появляются стандартныерешения; можно оперативно корректировать разработанные документы и ряд другихпреимуществ. Порядок создания технологий довольно прост — учитываются всезаконодательные требования и ограничения по данной операции (инструкции,технические условия, ГОСТы, указания налоговых, финансовых органов и органоввласти), анализируется действующая практика собственных (или конкурирующих)служб и разрабатывается вариант такой технологической карты. Далее онаапробируется в реальном процессе, учитываются все замечания и предложенияработающих по данной технологии сотрудников и принимается окончательноерешение. Важный момент — обучение персонала работе по узаконенной технологии ивнесение соответствующих поправок вследствие новых указаний законодательной иисполнительной власти. Наиболее эффективно специальное обучение сотрудников исдача зачета на право работать по данной технологии. Если после двух попытоксдачи результат отрицательный, работник должен переводиться на другой участокработы. Как правило, в обучении-инструктаже принимают участие сотрудники группы(подразделения), разрабатывающие данную технологию и хорошо знающие всеособенности работы с ней.
Коррективы вносятсятакже сотрудниками этого технологического подразделения, и дальше работаведется в такой последовательности — инструктаж по скорректированной технологиидля всех задействованных в данной работе сотрудников и сдача зачета на правоработать по видоизмененной технологии. Если банк не может выделитьпрофессиональную группу для разработки производственных клиентскихбизнес-технологий, применяться должна схема временных коллективов разработчиковиз числа сотрудников тех подразделений, по деятельности которых и должнаразрабатываться данная технология.
Следующий шаг попостановке безупречной работы по действующим технологическим картам для ОАО«СЭБ»: проверка соблюдения прописанных процедур. Сотрудники российских компанийзачастую могут отклоняться от установленных правил работы и действовать посвоему усмотрению. Чтобы этого не происходило, следует регулярно проверятьисполнение указанных технологий. Причем действовать лучше демократично, гласно- сотрудники знают, что в этом месяце (неделе, квартале) обязательно будетпроведена проверка их работы по установленным правилам, но точные срокипроверки никто не знает. Если при проверке будет обнаружено несоответствиедействий сотрудника принятым правилам, сотрудника ждет наказание.
Идеальный случай (и этапрактика уже существует в ряде зарубежных компаний), когда такие технологии(без имени банка) собираются в нейтральной (т.е. не работающей на данном рынкеуслуг и товаров), независимой консалтинговой компании (или специально созданнойструктуре) и каждый участник данного процесса может оценить степень качества иудобства работы, заложенной в данную программу и процедуры. К сожалению, в российскихусловиях до такой практики еще далеко, поэтому применяется испытанный приемосмотра данной процедуры конкурентами под видом клиентов. Много может датьбеседа с сотрудниками, работающими в банке-конкуренте и перешедшими на работу вданный банк. Серьезный объем информации могут дать клиенты данного банка, какправило, работающие со многими структурами и имеющими обширную, разноплановуюинформацию о приемах работы конкурентов данного банка. Можно найти и другиеприемы изучения конкурента. Важно понимать, что только постоянное конкурентноепреимущество дает уверенность в том, что клиент остается в данном банке ипопыток перехода не будет.
Также ОАО «СЭБ»необходимо иметь полный реестр (список) всех действующих в банке технологий пооперациям с клиентами, знать, насколько они современны, скорректированы сучетом всех последних изменений, и как они применяются персоналом. Это задачаотдела клиентских отношений и хотелось бы, чтобы столь важная функция отделомвыполнялась безупречно.
3.5 Тактика работысотрудников в проблемных ситуациях с корпоративными клиентами
Конфликты, возникающиемежду сотрудниками ОАО «СЭБ» и клиентами, являются одним из самых негативныхфакторов, влияющих не только на мнение конкретного клиента о работе банка, но ина ухудшение имиджа и прибыльности банка в целом. Неразрешенные конфликты иликонфликты, разрешенные не совсем удовлетворительным для клиента образом, могутиметь самые нежелательные последствия, вплоть до принятия клиентом решения осмене своего партнера.
Анализ конфликтныхситуаций показывает, что в большинстве случаев конфликта можно было избежать,ибо он явился следствием не столько объективных причин, сколько неправильныхдействий сторон. Умение вовремя распознать потенциально конфликтную ситуацию ивыбрать правильную линию поведения, позволяющую избежать возникновения и“разгорания” конфликта, является важнейшим профессиональным качествомсотрудника банка. Его наличие необходимо всем сотрудникам банка, в кругобязанностей которых входит работа с клиентами. Оценка профессиональнойпригодности того или иного сотрудника должна проводиться с учетом наличия унего этого качества.
Ниже приводится рядправил, соблюдение которых сотрудниками ОАО «СЭБ» позволит избежатьвозникновения многих конфликтных ситуаций.
1. Избегать категорическихотказов в ответ на просьбу клиентаЧасто возникают ситуации, когда клиент проситсотрудника банка пойти на те или иные уступки либо провести операцию, условияисполнения которой нестандартны. Сотрудник банка должен четко представлять,операцию или уступку какого рода просит клиент: допустимую (предоставить емульготные тарифы, разрешить ему представить один из документов, принятьфаксимильную копию документа с последующим представлением оригинала, выдатьвыписку лицу, доверенность которого просрочена, составить справку по форме, непредусмотренной в банке, и т.д.) или недопустимую, связанную с явным нарушениемдействующих нормативов (подпись платежного документа не уполномоченным на толицом, выдача наличных денежных средств сверх установленных лимитов и т.д.).
Если предоставлениеуступки клиенту невозможно (недопустимая уступка), отказ должен бытьмотивированным, содержать ссылки на документы, согласно которым исполнениепросьбы клиента невозможно. При необходимости следует привлечь к диалогу с клиентомначальника структурного подразделения. Следует подчеркнуть, что четкоесоблюдение банком всех требований законодательства отвечает прежде, всегоинтересам самих клиентов. При получении отказа у клиента ни в коем случае недолжно сложиться впечатление, что другие его просьбы к банку также будутотклонены.
В случае когдапредоставление определенной услуги или уступки в принципе допустимо, сотрудникбанка, к которому клиент обратился с просьбой об уступке, принимает решение опредоставлении либо самостоятельно, либо по согласованию с вышестоящимруководителем. Если принятие решения на месте невозможно, целесообразнопопросить время на рассмотрение просьбы клиента. Даже если будет приняторешение об отклонении просьбы клиента, отсрочка такого решения имеет дляклиента позитивный момент, так как его просьба отклонена после тщательногорассмотрения. Аргументированный отказ с объяснением ситуации не вызовет уклиента отрицательной реакции. В зависимости от ситуации и статуса клиентарешение об отказе в его просьбе передается либо через рядового сотрудника, либочерез начальника структурного подразделения.
Ключевые выражения дляотсрочки принятия решения: “Это не вполне соответствует принятой практике,поэтому нам необходимо какое-то время…”, “Мне необходимо уточнить отдельныемоменты…”, “Я должен переговорить по этому вопросу с руководством…”, “Давайтененадолго отложим решение этой проблемы…”.
Ключевые выражения длямотивированного отказа: “Мы внимательно изучили вашу просьбу, но, ксожалению…”, “В этот раз мы едва ли сможем пойти вам навстречу, так как…”.
2. Не лишать клиентавозможности самому выйти на руководство структурного подразделения или банка. Частоотказ, полученный клиентом от рядового сотрудника банка, не может окончательноудовлетворить клиента, так как у него могут возникнуть сомнения как вполномочиях сотрудника банка на принятие такого решения, так и в правильностидоведения его просьбы до руководства, от чьего имени передается отказ. Клиенту,неудовлетворенному полученным отказом на свою просьбу, целесообразнопредоставить возможность самому переговорить с руководством. При этом сотрудникбанка, работающий с данным клиентом, должен помочь клиенту связаться сруководством (подсказать, к кому лучше обратиться, дать номер телефона илиграфик встреч с клиентами руководства банка, самому переговорить с руководствомо назначении встречи).
Когда клиент выразилжелание переговорить с руководством банка, сотрудник банка должен до обращенияклиента довести до руководства суть проблемы клиента и принятого предварительногорешения (если решение принималось самим сотрудником или руководителемструктурного подразделения). Обращение клиента к руководителю, не владеющемуинформацией по его проблеме, негативно отражается на мнении клиента отщательности рассмотрения его проблемы.
3. Уважительноотноситься к времени клиента.При возникновении ситуаций, когда для решенияпроблемы клиента сотруднику банка требуется определенное время (более 10минут), необходимо поставить клиента в известность о требуемом времени и спросить,согласится ли он подождать или захочет подойти позже. Если клиент решилподождать, нужно предложить ему место, где он мог бы расположиться, ипредложить какую-либо периодическую литературу. Если по истечении времени, закоторое предполагалось решить проблему, решение еще не принято, об этом тут жеследует поставить в известность клиента и спросить, согласен ли он ждатьдальше. Если рассмотрение проблемы может занять достаточно длительный срок(больше 30 минут), лучше предложить клиенту прийти в другое время.
4. Соблюдать режимработы ОАО «СЭБ».
Лучше, если в банке вклиентоориентированных подразделениях нет обозначенного времени дляколлективного принятия пищи (так называемого обеда) и клиент всегда может бытьобслужен банковским работником. Если общий обед существует, то клиент должениметь возможность беспрепятственно войти в банк и подождать в комфортныхусловиях встречи с операционным работником.
Вообще необходимо,чтобы информация о режиме работы банка была представлена наглядно. Четкоезнание клиентом режима работы позволит ему оптимально распределять свое время ипоможет избежать ситуаций, когда клиент обращается в банк незадолго до обедаили окончания рабочего дня. Информацию следует разместить:
· настенде в операционном зале;
· уокна каждого сотрудника по работе с клиентами или операциониста;
· надверях кабинетов отделов, занимающихся обслуживанием клиентов.
Если в рамках рабочегодня у сотрудника возникла необходимость временно покинуть свое рабочее место,необходимо оставить информацию для клиентов: “Технологический перерыв”, “Уруководства” с обязательным указанием времени окончания перерыва. Еслисотрудник банка подошел на свое рабочее место позже указанного времени, необходимоизвиниться перед клиентом за задержку.
Если клиент приходитнезадолго до начала обеденного перерыва или до окончания рабочего дня, необходимообязательно выслушать вопрос, с которым он пришел. Если для решения вопросамного времени не требуется, лучше решить его, даже задержавшись на работе. Еслиже для решения требуется более длительное время — начать работу с клиентом изатем предложить прерваться (на обеденный перерыв, конец рабочего дня) илидоговориться о следующей встрече. Если решение вопроса клиента предполагаетподписание документов руководством банка, можно отложить встречу на основанииотсутствия руководителя, но обязательно договориться о сроках и формахвзаимодействия по решению вопроса.
5. Придерживатьсяосновных правил поведения при взаимодействии с другими сотрудниками банка. Есливозникает необходимость обращения к сотруднику банка, в данный моментработающему с клиентом, желательно подождать, пока он закончит общение склиентом. Если вопрос безотлагательный, необходимо в первую очередь извинитьсяперед клиентом за прерывание работы и сжато изложить перед сотрудником сутьвопроса. При этом обращаться к сотруднику нужно официально, по имени иотчеству. Следует помнить, что не допускается обсуждение при клиенте внутреннихвопросов банка, а также вопросов, не относящихся к разряду деловых. Поэтому вслучае необходимости лучше вызвать сотрудника в коридор (или специальнуюкомнату).
Сотрудник банка такжедолжен принести свои извинения за необходимость прервать работу и сделать всевозможное, чтобы клиенту не пришлось долго ждать. Если работа с клиентом можетвыполняться несколькими сотрудниками банка, сотрудники не должны в присутствииклиента обсуждать, кто будет с ним работать. Такое обсуждение клиент можетвоспринять как нежелание работать с ним.
6. Минимизироватьучастие клиента в выяснении технологии проведения той или иной торговой(финансовой) операции.
В нормальной ситуациипо каждой операции, проводимой банком, должен быть разработан четкийтехнологический процесс — порядок действий сотрудников банка и клиентов. Вседействия клиента должны быть регламентированы и доведены до его сведения.Однако на практике часто возникают ситуации, когда не только действия клиента,но и действия отдельных сотрудников банка не вполне прописаны либо плохо имизвестны. В этих случаях обязанностью сотрудника, к которому обратился клиент,является самостоятельное выяснение всех вопросов внутри банка, связанных свыполнением поручения клиента. Так, если та или иная операция должнаинициироваться документом, оформленном на определенным бланке, а у сотрудника,работающего с клиентом, такой бланк отсутствует, получение бланка в другихструктурных подразделениях является обязанностью сотрудника банка, но не клиента.
Если проблема, скоторой обратился клиент, носит комплексный характер, либо в иных случаях,когда сотрудник банка затрудняется переадресовать клиента в конкретноеструктурное подразделение, рекомендуется направить его в отдел клиентскихотношений.
Если конфликт все жевозник, необходимо приложить все усилия, чтобы разрешить его наилучшим образомв максимально короткие сроки. Здесь также существует ряд правил, выполнениекоторых позволит решить проблему с клиентом ОАО «СЭБ» “с наименьшими потерями”.
1. Выслушивать всепретензии клиента до конца. Внешним проявлением конфликта является выражениеклиентом своего недовольства и раздражения по поводу действий банка иликонкретного сотрудника. Даже если сотрудник, перед которым клиент высказываетсвои претензии, не имеет отношения к возникновению конфликта, ему лучшевыслушать до конца все претензии клиента. В первую очередь, клиент долженпочувствовать, что к его проблеме относятся с вниманием и сочувствием. Этоявляется залогом успешного разрешения любого конфликта.
Нужно помнить, что вбольшинстве случаев клиент обращается к сотруднику не как к виновному лицу, аименно как к представителю банка. Поэтому убеждать клиента в своей личнойневиновности в его проблемах и советовать ему обратиться к другому сотрудникудля выражения своего недовольства неверно. В случае конфликта между клиентом ибанком любой сотрудник должен выражать готовность помочь клиенту в решении еговопросов. Каждый сотрудник торгового (операционного) отдела должен знать графикприема клиентов руководящими работниками банка, порядок письменного обращенияклиента к руководству и не бояться его напомнить клиенту. Главное в действияхсотрудника банка в таких условиях — разрешить конфликт или показать направлениеего разрешения всеми действующими в банке структурами и должностными лицами.
2. Конфликт, возникшийна почве деловых отношений, не должен перерастать в межличностный конфликт. Впроцессе разрешения конфликта с клиентом поведение сотрудников банка должнобыть безукоризненно вежливым и корректным как по отношению к клиенту, так и поотношению к другим сотрудникам. Задачей сотрудника банка является убедить своимповедением клиента в том, что лично он является посредником, не меньше клиентазаинтересованном в решении проблемы, возникшей у клиента в работе с банком. Этопозволит разрядить ситуацию и перейти от выражения недовольства непосредственнок поискам решения.
Поведение самихклиентов в конфликтных ситуациях не всегда отличается вежливостью. Однако этоне является оправданием невежливого поведения сотрудников банка. Работая снедовольным клиентом, необходимо принимать во внимание его состояние и бытьготовым правильно на него отреагировать. В большинстве случаев доброжелательноеотношение сотрудников банка в процессе разрешения конфликта не только позволяетрешить возникшие проблемы, но и способствует скорейшему восстановлению хорошихотношений между клиентом и банком.
3. Констатировать фактразрешения конфликта.
Решение проблемы, из-закоторой возник конфликт, не является конечным этапом выхода их конфликтнойситуации. Необходимо закрепить в сознании клиента тот факт, что конфликтисчерпан полностью и не будет иметь негативного влияния на дальнейшеесотрудничество клиента с банком. Это достигается при помощи обязательногоподведения итогов конфликта:
· “расставитьвсе точки над «i» подчеркнутьфакт разрешения конфликта, чтобы убедиться, что у клиента не осталось нерешенныхпроблем (”Вы согласны..?”, “У вас не осталось вопросов…”, “Давайте считать, чтовопрос исчерпан…”);
· ещераз извиниться перед клиентом за сложившуюся ситуацию, даже если ввозникновении конфликта не было вины банка. У клиента не должно возникнутьчувство неловкости от сознания необоснованности своих претензий инекорректности своего поведения, так как это может привести в дальнейшем кохлаждению отношений с банком. Всегда лучше переложить вину с клиента на внешниеобстоятельства;
· выразитьнадежду на дальнейшее сотрудничество. Важно показать клиенту, что возникшийконфликт не повлиял на отношение банка к клиенту.
По разрешенииконфликтной ситуации целесообразно среди сотрудников банка или отдельногоструктурного подразделения провести анализ ее возникновения, процесса ирезультата разрешения с целью дальнейшего избежания подобных ситуаций вдальнейшем. В рассмотрении должны принимать участие как сотрудники, имеющиенепосредственное отношение к конфликту, так и сотрудники, которые могут попастьв аналогичную ситуацию. Основной целью анализа является не столько наказаниевиновных лиц, сколько извлечение всеми сотрудниками определенного опыта.Желательно, чтобы в клиентоориентированном отделе была практика фиксации итщательного анализа причин возникновения и, главное, приемов разрешениявозникающих конфликтов между сотрудниками банка и клиента. Не так страшенконфликт, как попытка его утаивания или замалчивания. Следует провеститипизацию видов конфликтов и составить четкий алгоритм их разрешений. Каждыйсотрудник должен быть ознакомлен с путями разрешения конфликтов и провестисоответствующую тренировку (обучение).
7 практических способоввыхода из проблемной ситуации с “взрывоопасным” клиентом и сглаживаниявозникшей конфронтации.
1. Достижение взаимопонимания.Означает поиск некоей области, в которой у вас и вашего клиента можетобнаружиться точка соприкосновения. Например: “У меня появилась мысль. Нежелаете выслушать?” Суть состоит в том, чтобы добиться согласия клиента вотношении какого-либо нейтрального вопроса.
2. Что вы хотите, чтобыя сделал? Обычно мы исходим из того, что уже заранее знаем, чего человек хочет.Нам кажется, что мы способны читать мысли другого человека. А почему бы простоне спросить его самого? Даже если вы абсолютно уверены в мотивах поведениядругого человека, такой вопрос побуждает его высказать свои пожелания вслух,вербализировать их, тем самым помогая вам найти наиболее приемлемый выход изситуации.
3. Метод Коломбо. Людисдают свои оборонительные позиции перед теми, кому не дано понять даже самыхэлементарных вещей. Вы можете, к примеру, сказать: “Я совсем запутался. Немогли бы вы мне объяснить, почему вы так думаете?” или “Что заставляет Васдумать таким образом?”.
4. Метод айкидо. Вданном случае вы используете силу “соперника” против него самого. Вы признаетеего точку зрения, затем преподносите ее клиенту с противоположной стороны иделаете удобные для вас выводы. Например, вы говорите: “Очень хорошо, что Вызатронули этот вопрос. Вы уже не первый, кто говорит мне об этом. Поэтому,позвольте мне поинтересоваться, не будете ли вы возражать, если я…”
5. Почему? Чаще всегоответы на все ваши вопросы у клиента готовы заранее. Наверняка у него естьответ и на ваш вопрос “почему?”. Но если вопрос, начинающийся с “Почему?” будетследовать за каждым новым ответом, заготовленные доводы и аргументы рано илипоздно иссякнут, что позволит вам приблизиться к разрешению возникшей проблемы.
6. Управляйтеожиданиями. Четко дав понять клиенту, что вы в состоянии сделать, а что нет, выполучите возможность управлять его ожиданиями. Не ограничивайтесь констатациейтолько того, что не может быть сделано. Скажите своему клиенту: “Я не могусделать того-то и того-то. Но я могу добиться следующих результатов…”Несоблюдение этого правила — очень распространенная ошибка. Это все равно, чтона вопрос: “Который сейчас час?” ответить: “Не одиннадцать, но и не двенадцатьчасов”. Скажите мне, на что я могу рассчитывать?
7. Метод “скрепок”.Учитесь, добиваться взаимопонимания шаг за шагом. Один из консультантов поработе с клиентами предлагает в случае особой несговорчивости последнихпопробовать воспользоваться таким приемом. В определенный момент разговорапопросите клиента подать вам какой-нибудь мелкий предмет, вроде ручки илискрепки. Когда он подаст вам, то, что вы попросили, поблагодарите его запомощь. Проделайте это несколько раз. Обычно, после того, как клиент оказываетвам такую небольшую услугу в третий раз, он смягчается и становится болееоткрытым для взаимопонимания, а значит, возможность достижения компромиссаувеличивается.
Выводы по третьей главе
В третьей главеподробно рассмотрены рекомендации по повышению эффективности работы пообслуживанию корпоративных клиентов ОАО «СЭБ». Основные моменты, рассмотренныев третьей главе – это:
· разработкапрактических рекомендаций по ведению клиентской базы ОАО «СЭБ»;
· даныспособы мотивирования корпоративных клиентов на сотрудничество с ОАО «СЭБ»;
· рассмотреныосновные аспекты рекламы, направленной на корпоративных клиентов ОАО «СЭБ»;
· раскрытыосновы взаимодействия банка с клиентами в условиях мирового финансовогокризиса;
· даныпрактические рекомендации по разрешению конфликтов между ОАО «СЭБ» икорпоративными клиентами банков.
Данные рекомендациидолжны помочь ОАО «СЭБ» повысить уровень обслуживания корпоративных клиентов иповысить конкурентоспособность банка в этом направлении.
Заключение
В заключении стоитотметить, что на данный момент работа с корпоративными клиентами банка являетсяодной из наиболее актуальных и прибыльных. Заручаясь поддержкой крупныхкомпаний, любой банк повышает свой имидж, чем привлекает новых клиентов, в томчисле и крупных.
В условияхфинансово-экономического кризиса это является особенно актуальным, где потерядаже одного корпоративного клиента может значительно повлиять на дальнейшееразвитие компании.
Корпоративные клиентывыделяются в отдельный блок клиентов банка, зачастую обслуживаютсяперсональными менеджерами, так как экономия времени и качество обслуживания дляподобных клиентов стоитодном их главных мест.
В работе былиразработаны конкретные практические рекомендации по повышению эффективностимаркетинговой политики в отношении обслуживания корпоративных клиентов ОАО«СЭБ».
Основные моменты, накоторые необходимо обратить внимание:
— развитие клиентскойбазы в соответствии с последними западными и отечественными разработками,прошедшими апробацию в западноевропейских банках;
— мотивированиеклиентов на сотрудничество с ОАО «СЭБ» по средствам создания специальныхпакетов услуг;
— создание рекламныхакций с целью повышения доверия клиентов к ОАО «СЭБ»;
— выход из конфликтныхситуаций между корпоративным клиентом и ОАО «СЭБ» путем наименьших потерь.
Все рекомендации,данные в рамках данной работы, должны помочь банку повыситьконкурентоспособность и выйти на качественно новый уровень в областиобслуживания и сотрудничества с корпоративными клиентами.
В рамках проведенияданных мероприятий одним из основополагающих аспектов, повлияющих на развитиеОАО «СЭБ» в целом – это увеличение числа корпоративных клиентов, и, какследствие, повышение имиджа и прибыльности банка.
Практическая ценностьданной работы заключается в том, что данные рекомендации применимы не только вотношении ОАО «СЭБ», но так же могут быть использованы и другими банками, сизменениями под их масштаб деятельности, организационную структуру и т.д.
Список использованнойлитературы
1. Банкии банковские операции / Под ред. проф. Е.Ф. Жукова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,2005.
2. Банкии банковские операции в России: 2-е изд. перераб. и доп. / Под ред. М.Х.Лапидуса. М., 2007.
3. Банкии банковское дело. / Под ред. И.Т. Балабанова. СПб.: Питер, 2009.
4. Банковскиеоперации: Учебное пособие / Под общ. ред. О.И. Лаврушина. — М.: ИНФРА-М., 2005.
5. Банковскийаудит / И.Д. Мамонова, З.Г. Ширинская и др.: В 2 ч. — М.: «Бухгалтерскийучет», 2007.
6. Банковскийменеджмент: Пер. с англ. /Фишер С., Дорнбуш Р.М., 1997.
7. Банковскийпортфель (книга банкира. Книга клиента. Книга инвестора) / Отв. ред. Ю.И.Коробов, Ю.Б. Рубин, В.И. Солдаткин — М.: Изд-во «СОМИНТЕК», 2004.
8. Банковскоедело / Под ред. Е.И. Колесникова. — М.: Финансы и статистика, 2006.
9. Банковскоедело / Под ред. О.И. Лаврушина. М.: «Роспотребрезерв», 2003.
10. Банковскоедело. / Под ред. В.И. Колесникова – М.: Финансы и статистика, 2000.
11. Банковскоедело. / Под ред. В.И. Колесникова, Л.П. Кроливецкой. М., 2005.
12. Банковскоедело: стратегическое руководство. М., 2008.
13. Банковскоедело: Учебник / Под ред. Г.Н. Белоглазовой, Л.П. Кроливецкой. – М., 2003.
14. Банковскоедело: Учебник / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Г.Г. Коробовой. – М.: Юристъ,2002.
15. Банковскоедело: учебник. / Под ред. В.И. Колесникова. М., 2002.
16. Банковскоедело: Учебное пособие. / Под ред. О.И. Лаврушина – М.: Финансы и статистика,2002.
17. Введениев банковское дело: Учеб. пособие / Под ред. проф. Г. Асхауэр. М.: БЕК, 2003.
18. КозловаЕ.П. и др. Банк и клиент – юридические лица. – М., 2008.
19. КостеринаТ.М. Банковское дело. Учебник для студентов высших учебных заведений. – М.,2003.
20. ЛаврушинИ.Д. Банковское дело. М, 2009.
21. ЛаврушинО.И. Банковские операции. М., 2005
22. СердиновЗ.И. Банковское дело. Учебник для вузов. М., 2009.
23. СинкиДж. Управление финансами в коммерческих банках. М., 2004.
24. СитникА.В., Хенкин Б.Л. и др. Управление банком. — М.: АО «Минатеп-Информ»,2005.
25. СмирноваЛ.Р.Банковский учет.- М.: Финансы и статистика, 2009.
26. ТоцкийМ.Н. Методологические основы управления кредитным риском в коммерческом банке.М.: ИНФРА-М, 2002.
27. УсоскинВ.М. Современный коммерческий банк: Управление и операции. – М.: Антидор, 1998.
28. УсоскинВ.М. Современный коммерческий банк: управление и структура. М., 2003.
29. УткинЭ.А. Банковский маркетинг. — М.: Инфра-М, 2004.
30. ЧеркасовВ.Е., Плотицына Л.А. Банковские операции: маркетинг, анализ, расчеты. М., 2005.
31. ШиринскаяЕ.Б. Операции коммерческих банков: российский и зарубежный опыт. — М.: Финансыи статистика. 2005