Академия труда и социальных отношений Красноярский филиал
Курсовая работа по дисциплине: «Управленческий учет»
На тему: «Управленческий учет как элемент системы управленияфинансами предприятия и варианты его организации»
Студента-заочника 73/2 группы
факультета «Бухгалтерскийучет, анализ и аудит»
Середа Ольги Александровны
Красноярск 2010
Содержание
Введение
1. Развитие концепции управленческого учета
1.1 Понятие управленческого учета как системы управления напредприятии
1.2 Методы управленческого учета
1.3 Стратегический и традиционный управленческий учет:основные отличия
2. Организация управленческого учета на предприятии
2.1 Роль управленческого учета и варианты его организации
2.2 Нормативная база системы управленческого учета напредприятии
2.3 Основные мероприятия в управленческомучете, направленные на эффективный результат хозяйственной деятельностипредприятия
3. Основные проблемы при внедрении управленческого учета
3.1 Рекомендуемые модели совершенствования управленческогоучета
3.2 Организационная структура предприятия и системаотчетности управленческого учета
Заключение
Список литературы
Введение
Усиленный интерес куправленческому учету обусловлен следующими факторами, специфическими длясовременного бизнеса: постоянно растущая концентрация капитала; высокий уровеньвнешней и внутренней конкуренции; непредсказуемость инфляционных движений дажев странах со стабильными денежными системами; значительный ростпроизводственных издержек и доли добавленной стоимости в себестоимостипродукции.
Для укрепления позицийпредприятия на рынке и его экспансии необходимо грамотно управлять егоденежными потоками, производством и инвестиционными проектами. Очевидно, чтотрадиционных методов бухгалтерского учета для этого недостаточно. Возникновениеуправленческого учета связывают с ростом корпораций, появлениемпроизводственного нормирования и изменением социально-экономических отношенийна крупных производственных предприятиях. Его зарождение пришлось на серединудевятнадцатого века, когда развитие железных дорог, морских сообщений резкораздвинуло границы коммерческой деятельности. Это потребовало составленияперспективных прогнозных расчетов, исчисления себестоимости товаров, услуг, атакже различных способов их транспортировки.
1. Развитие концепции управленческого учета 1.1 Понятие управленческого учета как системыуправления на предприятии
В конце 19 века управленческийучет выделился в самостоятельный вид деятельности предприятия. К концу 20 векаон развился в сложную многогранную систему внутренних отношений на предприятии.
В новой информационнойподсистеме — управленческом учете — не только решались чисто учетные вопросы,но и широко использовались приемы и методы из родственных областей:планирования, организации управления экономикой предприятия, математики,статистики, психологии, рыночных операций, технологии. Главная цель такойинформационной подсистемы — генерация полезной финансовой (т.е. выражаемойденежным измерителем) информации для нужд внутрифирменного управления — определила структуру управленческого учета: производственный учет (традиционныйучет затрат на производство и калькулирование себестоимости); планирование иконтроль затрат и результатов; учетно-аналитическое обеспечение специальныхуправленческих решений.
В западной практике широкораспространено мнение, что управленческий учет возник вследствие недостатковтрадиционной бухгалтерии, так как данные бухгалтерского учета и отчетности немогут в полной мере удовлетворять потребности управления предприятием. Этосвязано с тем, что они быстро устаревают, лишены оперативности, предназначены впервую очередь для внешних пользователей и не дают информации для прогнозахозяйственной деятельности.
Управленческий учет представляетсобой подсистему бухгалтерского учета, которая в рамках одной организацииобеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой дляпланирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации.Управленческий учет как процесс включает выявление, измерение, сбор, анализ,подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимойуправленческому аппарату для выполнения его функций.
Существовавший до недавнеговремени управленческий учет, который был нацелен, в основном, на информационноеобеспечение оперативных решений, принято называть традиционным. Помимооперационных управленческих решений современному предприятию необходимопринимать долгосрочные или стратегические управленческие решения. В последнеевремя их важность выросла значительно, что связано с усилением конкуренции ипоявлением новых информационных возможностей для обработки данных. Это приводитк тому, что ориентация на долгосрочные цели компании, например, созданиедолгосрочного стратегического конкурентного преимущества, способствует болеестабильным выгодам для заинтересованных в деятельности компании лиц вдолгосрочной перспективе, что особенно важно, учитывая стремительный характеризменений, которые быстро нивелируют краткосрочные преимущества.
1.2 Методы управленческого учета
Для обслуживания потребностейменеджмента компании при подготовке стратегических решений необходимы новыеметоды управленческого учета. Совокупность этих методов принято называтьсовременным или стратегическим управленческим учетом.
Вместе с тем, роль современногоуправленческого учета принципиально отличается от роли традиционногоуправленческого учета. Традиционный учет, в основном, направлен наинформационное обеспечение операционных управленческих решений, в то время каксовременный стратегический — на информационное обеспечение стратегическихрешений. Данное различие приводит к различию используемых методов анализа исовершенно другим взаимосвязям между управленческим учетом и другими дисциплинами,например бухгалтерским учетом, менеджментом, маркетингом и так далее. Основныеразличия между традиционным и стратегическим управленческим учетом представленына рисунке 1.
/> (а)
/> (б)
Рисунок №1. (а) Процесс традиционного управленческого учета.(б) Процесс стратегического управленческого учета.
1.3 Стратегический и традиционный управленческийучет: основные отличия
В общем виде основные различиямежду двумя концепциями управленческого учета представлены в таблице 1.
Таблица 1. Основные отличиястратегического и традиционного управленческого учета.
Анализируемый аспект
Стратегический управленческийучет
Традиционный управленческий учет
Производится ли анализвнутренних факторов и процессов?
Да, производится
Да, производится. Характерначрезмерная концентрация на внутренних факторах.
Производится ли анализ внешнихфакторов и процессов?
Да, производится. Так, например,имеет место предоставление и анализ информации о рынках (на которых фирмапродает свои продукты), затратах конкурентов, структуре затрат и мониторингестратегии предприятия и стратегий конкурентов на этих рынках в течение целогоряда отчетных периодов.
Нет, не производится, или жеанализ внешних факторов применяется нерегулярно, от случая к случаю.
Производится ли анализнефинансовых факторов?
Пытается произвестисистематизированный учет и оценку нефинансовых факторов.
Нефинансовые факторы, как правило,не учитываются. Во всяком случае нет попыток систематизировать этот процесс.
Отношение к анализу затрат
Для стратегического анализаобъем произведенной продукции не является наиболее существенным фактором,который объясняет поведение затрат.
Не все стратегическиопределяющие факторы являются одинаково важными в любой момент времени, нонекоторые (больше, чем один) из них, вероятно, очень важны в каждом конкретномслучае.
Единственным фактором,определяющим поведение затрат, признается объем производимой продукции. На этомосновании производится разделение затрат на переменные и постоянные.
Отношение и роль встратегических управленческих решениях Направлен на внедрение, поддержание иразвитие стратегических управленческих решений. Обеспечивает предоставлениенужной информации нужным людям в нужное время.
Не направлен на внедрение,поддержание и развитие стратегических управленческих решений. Часто поставляетдезориентирующую информацию, не пригодную для принятия стратегических решений.
Роль в организации Играет однуиз ключевых ролей, поскольку адаптирован к реальным потребностям конкретнойорганизации.
Роль ограничивается решением вбольшей степени оперативной, а не стратегических задач.
Основной функциейстратегического управленческого учета является обеспечение условий для наиболееобъективного анализа эффективности деятельности предприятия, а также для того,чтобы при принятии стратегических управленческих решений были учтены пожеланиявсех групп заинтересованных лиц. Иными словами, стратегический управленческийучет должен позволять определить насколько эффективно работает организация сточки зрения различных групп интересов.
Можно сделать вывод, чтостратегический управленческий учет выполняет три наиболее характерные функции:
(1) Стратегическийуправленческий учет поддерживает процесс принятия решений;
(2) Стратегическийуправленческий учет является системой для обеспечения сотрудников предприятияинформацией;
(3) Стратегическийуправленческий учет — это технология, которая позволяет изменить путипредоставления информации, если существующие методы ее получения несоответствуют потребностям предприятия.
Стратегический управленческийучет является достаточно обширным направлением, и при использовании даннойтехнологии необходима некоторая система для практического внедрениястратегического управленческого учета на предприятии.
Ключевые факторы, которыенеобходимы при разработке системы стратегического управленческого учета напредприятия:
Стратегический управленческийучет должен служить поддержкой при принятии и исполнении стратегическихрешений.
Стратегический управленческийучет должен закрывать бреши, которые могут возникнуть в процессе передачиинформации.
Стратегический управленческийучет должен помогать в определении типов решении.
Выбор подходящих финансовыхпоказателей эффективности деятельности организации.
Стратегический управленческийучет должен учитывать не только финансовые показатели эффективности.
Стратегический управленческийучет должен снабжать менеджеров только существенной информацией.
В системе стратегическогоуправленческого учета все затраты должны быть подразделены на регулируемые исогласованные (или обязательные).
Система стратегическогоуправленческого учета должна позволять разделить дискреционные затраты изатраты на технологические процессы (engineering type costs).
Использование методастандарт-костинга в системе стратегического управленческого учета должно носитьстратегический оттенок.
Система стратегическогоуправленческого учета должна следовать за изменениями времени.
2. Организация управленческого учета на предприятии
2.1 Роль управленческого учета и варианты егоорганизации
Необходимость скрупулезногоотбора показателей, которые характеризовали бы эффективность работы менеджментана всех уровнях и были бы согласованы с общей стратегией бизнеса, являетсяосновной целью для любой хорошей системы стратегического управленческого учета.
Роль стратегическогоуправленческого учета состоит также в том, чтобы выразить стратегические задачии стратегические планы действий в конкретных показателях.
Варианты организацииуправленческого учета на предприятиях Схема управленческого учета напредприятии представлена на рисунке 2.
/>
Рисунок 2. Схема управленческогоучета на предприятии
Для успешной организацииуправленческого учета, в зависимости от отраслевых особенностей производства ицелевой установки, прежде всего, целесообразно разработать экономическиобоснованную классификацию затрат. Это позволит определить и сформировать:места возникновения затрат; центры ответственности; носители затрат. Затемнеобходимо выбрать наиболее приемлемый вариант, по которому будет организовануправленческий учет. На предприятиях возможны четыре варианта организацииуправленческого учета.
При первом вариантеуправленческий учет полностью выделяется из финансового посредством веденияспециальных отражающих, зеркальных счетов. Первый вариант организацииуправленческого учета принят во Франции, Бельгии и некоторых африканских илатиноамериканских государствах. Для учета затрат и результатов используютсясинтетические счета и субсчета первого порядка, а также аналитические счета.При первом варианте специальный счет, связывающий финансовый учет суправленческим, ведется в управленческой бухгалтерии, а при втором варианте — вфинансовой.
При втором вариантеуправленческий учет по отношению к финансовому становится автономным и в немиспользуются три класса счетов. Счета управленческого учета ведутся параллельносо счетами финансового учета, а взаимосвязь между ними осуществляется припомощи системы распределительных счетов.
При третьем варианте управленческийучет не ведется, а учет затрат по их носителям для исчисления себестоимостипродукции осуществляется оперативным путем, т.е. вне системы бухгалтерскогоучета. Этот вариант предполагает синтетический учет затрат по укрупненнымстатьям в единой финансовой и управленческой бухгалтерии на основе учета затратв разрезе экономических элементов.
При четвертом вариантеуправленческий учет отсутствует, а учет производственных затрат осуществляетсяв системе финансового учета. Четвертый вариант организации управленческогоучета основан на полной интеграции довольно громоздкой системы учетапроизводственных затрат и калькулирования себестоимости продукции в общуюбухгалтерию. Этот вариант возник на этапе становления промышленного учета ипрекратил свое существование с возникновением аналитического управленческогоучета.
Следует отметить, что данныйвариант организации учета затрат и калькулирования себестоимости продукции досих пор действует на отечественных предприятиях, хотя и в болееусовершенствованном виде.
2.2 Нормативная база системы управленческого учетана предприятии
Для высокоэффективной работысовременного предприятия, в какой бы сфере экономики оно ни работало,необходима хорошо налаженная система управленческого учета и отчетности дляменеджеров разных уровней. С одной стороны, такой вывод лежит на поверхности идостаточно банален, с другой — в России разработано мало рекомендаций попостановке эффективной системы управленческого учета на предприятиях, ауправленческий учет на них или находится в зародышевом состоянии (например, ввиде графика документооборота), или его совсем нет.
В условиях современной экономикиочевидна необходимость интеграции методов корпоративного управления в единуюсистему, которая обеспечивала бы поддержку принятия экономически взвешенныхуправленческих решений, повышение производительности труда иконкурентоспособности предприятий. Это вопрос не только эффективного управленияпредприятием, но и его существования в условиях жесткой конкуренции, в том числена международном уровне.
На практике отдельные элементыуправленческого учета, как правило, используются на предприятиях. Важно, чтобыэти элементы были объединены в общую структуру, ориентированную на достижениеопределенного результата.
В рамках достижения указаннойцели Экспертно-консультативный совет по управленческому учету, созданный приМинэкономразвития РФ, ставит перед собой следующие задачи:
Расширять круг предприятий,использующих в своей деятельности лучшие механизмы управленческого учета дляпринятия управленческих решений;
Стимулировать применение лучшегоопыта зарубежных стран по развитию систем финансового менеджмента иуправленческого учета в российских условиях;
Разработать базовыеметодологические рекомендации по вопросам организации и ведения управленческогоучета на предприятиях, принимая во внимание российский и зарубежный опыт;
Разъяснять управленческомузвену, собственникам предприятий важность ведения управленческого учета;
Ускорить процесс формированияпрофессионального сообщества, оказывать поддержку процессам объединенияпрофессионалов в области управленческого учета.
Совет может стать аналитическиморганом, который на основе взаимодействия предприятий, консультационныхкомпаний, научных кругов и при помощи Министерства экономического развития иторговли будет координировать активность в сфере развития управленческого учетав России.
Для эффективного решения задачуправленческого учета важное значение имеет регламентация правил формированиянормативно-справочной информации (НСИ). Ее основу составляют данныегосударственных стандартов на материально-технические ресурсы, готовуюпродукцию, выполненные работы, а также данные справочников норм, расценок инормообразующие элементы — нормы и нормативы производственных запасов и их потребленияна нужды производства.
Для обеспечения обновления НСИ вучетных задачах в указанных подсистемах должно быть обеспечено согласование стребованиями действующих государственных стандартов на материально-техническиересурсы, на подготовку производства, пооперационные нормы времени и расценки заединицу выполненных работ, которые агрегируются по операциям, деталям, узлам,изделиям, продуктам. При этом к качеству норм как фактору, обеспечивающемувозможность эффективного снижения затрат и вложения финансовых ресурсов впроизводственные запасы, предъявляются достаточно жесткие требования.
Руководство предприятий исоответствующие функциональные службы должны документально оформлятьдостигнутое снижение потребления материалов по сравнению с плановыми заданиями,что необходимо для поддержания финансовой устойчивости.
2.3 Основные мероприятия в управленческом учете,направленные на эффективный результат хозяйственной деятельности предприятия
1. Повышение маржинальногодохода как следствие реструктуризации продуктовой линейки.
Достоверные отчеты о реальнойдоходности отдельных продуктов позволяют более корректно подходить кформированию ассортиментной и ценовой политики предприятия, что, в конечномсчете, выражается в повышении прибыли. Это может быть достигнуто благодаряпересмотру базы распределения общецеховых и общепроизводственных расходов. Темсамым предприятие может получить совершенно противоположную картину — тепродукты, которые предприятие считало наиболее доходными, в реальности могутоказаться менее доходными или даже убыточными.
2. Повышение маржинальногодохода как следствие реструктуризации политики ценообразования.
Как правило, каждая компаниядорожит наиболее крупными клиентами. На практике часто встречается ситуация,когда несколько крупных клиентов обеспечивают в совокупности более 54% сбытакомпании. Однако, если все прямые и косвенные расходы, связанные с каждымклиентом, перераспределить корректно, может оказаться, что данные клиентыприносят на порядок меньше прибыли компании. Достоверные отчеты о доходностиотдельных клиентов позволяют более обоснованно подходить к работе с ними.
3. Сфокусированная системамотивации коммерческих сотрудников.
Формализация ответственностименеджеров по продажам в рамках исполнения бюджетов продаж является одним изнаиболее эффективных инструментов по управлению продажами. Анализ выполнениябюджета продаж может быть упрощен если каждый сотрудник отдела имеет конкретныйплан работ с детализацией до уровня клиентов. Базирование оценки сотрудников напоказателях выполнения плана предоставляет ряд следующих преимуществ: (1)осуществлять обоснованную ротацию сотрудников коммерческих подразделений; (2)осуществлять привязку компенсации менеджеров к маржинальной прибыли; проводитьспециальные программы по стимулированию наиболее рентабельных продуктов иканалов дистрибуции.
4. Снижение производственнойсебестоимости.
Это может быть достигнуто засчет бюджетирования общепроизводственных/общецеховых расходов. Планированиенакладных производственных расходов выявляет многие непроизводительные затраты,которые осуществляются «де факто», но не создают дополнительнуюценность для компании.
5. Изменения в структуре запасовготовой продукции и материалов.
Производство многих предприятийопределяется планом производства, а не планом продаж. В результате, с однойстороны, нехватка необходимой продукции, а с другой — излишки на складеневостребованных потребителями товаров. Решением данной проблемы может являтьсяжесткая связь бюджетов продаж и производства. Это потребует пониманиясотрудниками процесса планирования продаж и специфики производственногопроцесса. Результат согласованной работы коммерческой и производственных служб- это снижение неликвидных запасов и вероятности отсутствия на складе востребованнойпродукции.
6. Структурные изменения вкомпании.
Как правило, к процессам,которые выполняют внутренние службы в компании, относятся как к бесплатнымресурсам и не задумываются об их эффективности. Например, в результатереорганизации СУУ руководство может увидеть реальные затраты на содержаниеотдельного подразделения компании. Нередко оказывается, что компании выгоднееперейти на обслуживание в стороннюю компанию, нежели обслуживать данный объемработ собственными силами. Так, например, в результате реорганизациитранспортного подразделения компания может сэкономить значительные финансовыесредства.
7. Оптимизации кредитногопортфеля.
Кредитные линии для большинствапредприятий являются дефицитным ресурсом, что ставит перед финансовой службойпервоочередную задачу в постоянном поиске новых кредитов. Как избыток свободныхденежных средств, так и их недостаток, постоянные кассовые разрывы негативновлияют на прибыль компании. Это можно считать следствием отсутствия и/илинеоптимального использования финансовых бюджетов. Дисциплинированное аккуратноеуправление платежной позицией поможет компании (1) сократить затраты на капиталза счет тщательного планирования использования кредитных ресурсов; (2) повыситьфинансовый рычаг; (3) избежать кассовых разрывов.
8. Возможности по привлечениюинвестиций.
Отсутствие оперативной идостоверной консолидированной отчетности является одной из наиболее типичныхпроблем предприятий, которые привлекают инвестиции. Эта проблема может бытьрешена путем создания пакета отчетности, который включал бы в себя: (1) Бюджетбаланса и сам баланс, (2) Бюджет и Отчет о движении денежных средств, (3).Бюджет и Отчет о доходах и расходах.
Наличие консолидированнойуправленческой отчетности и бюджетов предприятия не только свидетельствуют овысокой культуре финансового менеджмента, но и являются лучшим инструментомупрощения взаимоотношений с финансовыми партнерами.
9. Поддержка при соблюдениинормативных актов.
Меняются законодательные актыРоссийской Федерации, что также сказывается на системе управленческого учета.Для четкого соблюдения нормативного документа, а также многих других,предприятию требуется налаженная информационная система управления, какойявляется система управленческого учета и анализа.
3. Основные проблемы при внедрении управленческогоучета 3.1 Рекомендуемые модели совершенствованияуправленческого учета
Исходя из практики внедренияуправленческого учета, можно сказать, что основная проблема заключается в отсутствиичетких стратегических целей. Если цели не определены, это приводит к неверномуопределению решаемых задач. Часто встречаются случаи не только отсутствияединой нормативной базы в компании, но даже единой терминологии. Необходимправильный выбор менеджера проекта. Большой проблемой является неправильноераспределение ролей. Очень важна грамотная работа с персоналом, так каквнедрение управленческого учета приводит к появлению дополнительных функций идолжностных обязанностей, что вызывает недовольство персонала. Часто ставятсянереальные цели и сроки, а также возможны слабое планирование идокументирование проекта. Проект может оказаться неуспешным из-за отсутствиядейственных механизмов контроля. Встречаются случаи недостоверности инесвоевременности предоставления информации и даже намеренная фальсификацияданных.
Активному внедрениюуправленческого учета в России мешает, в первую очередь, неадекватное к немуотношение в среде высшего руководства крупных предприятий. Во многом этосвязано с восприятием управленческого учета как части бухгалтерской информации,необходимой для внешнего финансового анализа. Бухгалтерский учет, вместо того,чтобы восприниматься как информационный источник, служащий управлениюпредприятием, является тяжелой «обузой», которую терпят только из-занеобходимости.
Кроме того, руководителироссийских компаний, знакомые, как правило, с общими теоретическими основамиуправленческого учета, не представляют себе, как их применить на практике.Четко осознается роль управленческого учета в обеспечении правильногоиспользования ресурсов предприятия и определении объемов ответственностикаждого менеджера. Но определение ожидаемого дохода о того или иногоэкономического мероприятия, составление прогноза рентабельности выпуска новыхвидов продукции, прогнозирование финансового положения фирмы в перспективе ифинансовая оценка вариантов развития предприятия, как основные задачиуправленческого учета, не находят широкого применения.
Важно перечислить основныепроблемные моменты, на устранение которых и необходимо ориентировать программупо совершенствованию и развитию оценки эффективности системы управленческогоучета, которая в свою очередь, является предметом внутреннего аудита системыуправленческого учета на предприятии Можно выделить рекомендуемые направлениясовершенствования системы управленческого учета и отчетности на российскихпредприятиях.
Проектирование оптимальнойиерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней.
Разработка системы долго — (5 — 10 лет) и среднесрочного (3 — 5 лет) планирования на основе оценкиконкурентоспособности предприятия на внутреннем и мировом рынке. Увязкадолгосрочного, среднесрочного и текущего планирования;
Оптимизация системыбюджетирования;
Совершенствование системы учетазатрат и нормативной базы расчета их планового уровня.
В рамках первого направления — совершенствование системы управленческой отчетности, определение иерархииотчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней — наиболеесущественными представляются следующие мероприятия:
Анализ действующей системыуправленческой отчетности, ее состава, структуры и функций, а такжеорганизационно-технических аспектов ее функционирования;
Оценка уровня автоматизацииинформационных потоков и процессов принятия решения и при необходимостиприведение их в соответствие с требованиями системы отчетности управленческогоучета.
3.2 Организационная структура предприятия и системаотчетности управленческого учета
Система управленческого учетанакладывается на сложившуюся на предприятии организационную структуру. Поэтомуэффективность данной системы во многом зависит от эффективности организациипредприятия. Весьма часто совершенствование системы управленческого учета (особенно,предполагающее внедрение дорогостоящих аппаратных и программных средств) должносопровождаться, а возможно — и следовать за изменениями в организационнойструктуре предприятия, поскольку нецелесообразно и неэффективно накладыватьсовременные методы управленческого учета и тем более компьютеризировать их вусловиях неэффективной организационной структуры предприятия.
Как показывает практика,организационные структуры подавляющего большинства предприятий относятся клинейно-функциональным.
Линейно-функциональный этапэволюции организационной структуры характеризуется углублением процессаспециализации, расширением и созданием новых подразделений и служб. Подобнаяорганизационная модель предполагает, что функциональные руководители управляюттолько своими подразделениями. Управление персоналом осуществляется через ихначальников, посредством издания приказов и других внутренних распоряжений.
С дальнейшим ростом предприятияактивность функциональных подразделений усиливается, как и давление насотрудников в части соблюдения множества новых требований, объективновыдвигаемых специализированными подсистемами. Отделы разрабатывают внутренниенормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения,связанные с качеством труда, продукции и т.п. При этом проблема более четкогосогласования многих условий и параметров, формулируемых функциональнымиподразделениями, выходит на первый план.
Линейно-функциональная структурапредоставляет преимущества для работы в стабильных условиях, предполагающихпостепенное налаживание связей между функциональными и основнымиподразделениями. Если ситуация быстро меняется и требует перманентногопересмотра контролируемых показателей и ограничений, добиться согласованнойработы всех служб удается с трудом, особенно когда это происходит в условияхроста организации. Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем,тем выше требования к согласованности в их работе по достижениюинтегрированного результата.
На основе признаковподчиненности и функциональной специализации, как правило, присутствуют,следующие уровни организационной структуры управления компанией:
Первый уровень. Генеральныйдиректор, Заместитель генерального директора по финансовым вопросам,Заместитель генерального директора по стратегическому развитию и акционерной собственности,Заместитель генерального директора по коммерческой деятельности, Заместительгенерального директора по производству, Заместитель генерального директора покапитальному строительству, Заместитель генерального директора повнешнеэкономическим связям, Главный инженер, Главный бухгалтер.
Второй уровень. Начальникиуправлений — Начальник Управления материально-технического снабжения (УМТС),Начальник управления персонала, Начальник управления рабочего снабжения (УРС),Главный энергетик, Главный механик, Директор по качеству, Начальник управлениякоммунальных и социальных объектов, Главный метролог, Зам. главного инженера пореконструкции и техническому перевооружению.
Третий уровень. Начальникиотделов.
Четвертый уровень. Заместителиначальников отделов, служб и линейные специалисты.
Данное количество уровнейговорит о достаточно нормальной иерархической структуре. В наиболее гибкихорганизационных структурах число управленческих уровней бывает от трех до пяти.Эффективное функционирование таких структур зависит от наличия отработанныхуправленческих процедур, полноты внутренней нормативной базы, всестороннегоиспользования функций управления.
Вместе с тем, на рядепредприятий нормативная база, прежде всего, положения об отделах и службахчасто характеризуется неполнотой. Положения о деятельности некоторых структуротсутствуют, в ряде случаев наблюдается определенное несоответствие положенийзадачам и механизмам управления сегодняшнего дня. Кроме того, в настоящее времяна российских предприятиях происходят изменения в структуре и механизмахуправления, включающие: появление стратегического планирования, созданиесоответствующего нового блока управления стратегическим развитием и акционернойсобственностью, реформирование планирования на базе его переориентации напланирование от продаж, оптимизация системы бюджетирования.
В организационной структуребольшинства российских предприятий наблюдается чрезмерная концентрацияуправленческих функций на уровне высшего звена — Генерального Директора и егоаппарата. Очень часто Генеральному директору подчиняется 10 и болеезаместителей (включая главного бухгалтера и помощника генерального директора).
При значительно большейэффективности таких структур переход к ним может сопровождаться объективнымитрудностями, обусловленными не только чисто техническими причинами, но исложившимся балансом интересов на предприятии в целом и его высшегоруководства.
Заключение
Характерным недостаткоморганизационных структур российских предприятий является частичное дублированиефункций несколькими отделами.
Например, на одном изпредприятий такое дублирование прослеживалось в части учета и контроля расходови поступлений, оперативной оценки и контроля производства готовой продукции,запасов сырья и материалов, незавершенного производства. Вследствиезначительной доли взаимозачетов в структуре платежей данного предприятия идефицита денежных средств дублируются функции Отдела договоров и сбыта иУправления материально-технического снабжения (например, в части контроля заотгрузкой продукции по взаимозачетам).
Таким образом, к типичнымнедостаткам существующих организационных структур управления российскимипредприятиями относятся:
Высокий уровень концентрациипринятия управленческих решений на уровне генерального директора и некоторыхего заместителей, часто — коммерческого директора;
Слабое делегированиеответственности высших управляющих на средний уровень управления;
Необоснованное рассредоточениеряда управленческих функций по планированию и контролю по службам, отделам и поотдельным структурным подразделениям;
Дублирование функций рядомподразделений.
Грамотно проведенный внутреннийаудит системы управленческого учета позволит своевременно выявить иидентифицировать различного рода риски, в том числе и в сфере управления (например,систематические ошибки и злоупотребления персонала), а также разработатьмероприятия по предотвращению их возникновения.
Осуществление процедур в рамкахвнутреннего аудита системы управленческого учета способствует и нацелено насоздание дополнительных предпосылок для повышения эффективностифункционирования системы управления предприятием на всех его уровнях вчастности и предприятием в целом.
Список литературы
1. «Финансовая газета», 2009,N 10 «Управленческий учет и современный бизнес»
2. Финансовый вестник: финансы,налоги, страхование, бухгалтерский учет”, 2009,N 9 «Проблемывнедрения управленческого учета на предприятиях»
3. Березной А. Практический опытроссийских организаций в ведении и организации системы управленческого учета.Роль в стратегическом и текущем управлении предприятиями. — Исследованиекомпании КПМГ, Доклад, Москва, Балчуг, 2001.
4. Виленский П.Л., Лившиц В.Н. иСмоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. — Дело, 2001.
5. Волков И.М., Грачева М.В. Проектныйанализ: финансовый аспект.2-е изд., перераб. и доп. — Экономический факультет,ТЕИС, 2000.
6. Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегическийуправленческий учет. — Едиториал УРСС, 2003.
7. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческийучет. — УРСС, 4-е издание, 2003.
8. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж.Бухгалтерский учет: управленческий аспект — Финансы и Статистика, 2000.
9. Чернов В.А. Управленческий учет ианализ коммерческой деятельности — Финансы и Статистика, 2001.
10. Шеремет А.Д. (под ред.)Управленческий учет. Учебное пособие. — ФБК-Пресс, 2002.
11. Сборник тезисов 4-ой ежегоднойконференции «Роль аналитика в управлении компанией», Москва, июнь2003.