Международная внешнеэкономическая деятельность

ВВЕДЕНИЕ
Внешнеэкономическая деятельность Узбекистана
Узбекистан как суверенное государство активно ведет работу по
формированию открытой экономики. Основой построения экономики открытого
типа является широкое участие страны в мирохозяйственных связях,
международном разделении труда. Последовательно осуществляя меры по
углублению экономических реформ, формированию социально ориентированной
рыночной экономики, Узбекистан исходит из того неоспоримого факта, что
рыночная экономика — это свободная экономика, она носит открытый характер,
ей чужды изолированность и замкнутость. В связи с этим будущее нашей
экономики видится в интеграции ее с мировым хозяйством.
Не случайно одним из важных шагов правового обеспечения подлинного
суверенитета республики стало конституционное закрепление Узбекистана как
самостоятельного субъекта международных отношений, определяющего внешнюю
политику в своих интересах, имеющего право вступать в международные
организации, системы коллективной безопасности, межгосударственные
образования.
Республика Узбекистан активно включилась в многосторонние
международные механизмы экономического сотрудничества, вступила и начала
проводить активную политику в авторитетных международных финансовых и
экономических, организациях, таких как Организация Объединенных Наций и ее
институты, Всемирный банк, Международный валютный фонд, Международная
финансовая корпорация, Организация содействия экономическому развитию,
Международная организация труда, Всемирная организация здравоохранения, и в
других ведущих финансово-экономических организациях.
Многие международные организации — ООН, МВФ, Всемирный банк,
Европейский банк реконструкции и развития, Комиссия Европейского Союза и
другие открыли в республике свои региональные представительства и активно
сотрудничают с узбекскими партнерами.
Осуществляется ряд проектов, разработанных при участии Международного
валютного фонда, Мирового банка, Международной финансовой корпорации и
способствующих, в частности, развитию в республике малого и среднего
бизнеса и финансового обеспечения проектов в приоритетных направлениях
экономики.
Узбекистан вместе с государствами Центральной Азии стал членом
организации экономического сотрудничества, созданной Турцией, Ираном и
Пакистаном. В рамках этой организации республика принимает активное участие
в разработке и реализации проектов по совместному строительству
межгосударственных транспортных коммуникаций, обеспечивающих для
Узбекистана выход к морским портам, к транснациональным транспортным сетям,
мировым рынкам товаров и капитала.
Следует отметить, что сотрудничество Узбекистана с международными
организациями строилось и будет строиться исходя из цели, сочетающей как
долгосрочные, так и текущие приоритеты.
Во-первых, это стратегическая интеграционная задача—непосредственное
включение в международные валютно-финансовые и торговые механизмы на основе
создания равноправных и отвечающих национальным интересам условий для
взаимодействия всех хозяйствующих субъектов Узбекистана с внешним миром.
Во-вторых, это прямое содействие решению текущих проблем республики,
поддержка проводимых реформ путем получения финансовой, технической и
консультативной помощи со стороны ряда указанных институтов на основе
имеющегося международного опыта.
На начальном этапе осуществления реформ пришлось практически с нуля
формировать современный внешнеэкономический комплекс республики, создать по
существу новый механизм регулирования внешнеэкономической деятельности. За
три года независимости реформа внешнеэкономических связей в Узбекистане
заметно продвинулась, прежде всего, в организационно-правовых аспектах.
Практически вновь созданы все необходимые республиканские
институциональные структуры. Как уже отмечалось, образованы Министерство
внешних экономических связей, Национальный банк внешнеэкономической
деятельности, таможенная служба. Соответствующие внешнеэкономические
подразделения созданы и действуют в Кабинете Министров, министерствах и
ведомствах, корпорациях, концернах, ассоциациях и местных органах
управления. С участием зарубежных партнеров создается республиканский центр
международной торговли. В ряде стран мира нами открыты торговые дома. На
двусторонней основе образованы торгово-промышленные палаты между
Узбекистаном и США, Великобританией, Германией и другими странами,
заинтересованными активно сотрудничать с республикой.
С начала осуществления реформы изменился состав и структура участников
внешнеэкономических связей. Право выхода на внешний рынок получили более
двух тысяч хозяйствующих субъектов республики, в числе которых ассоциации,
концерны, малые и частные предприятия.
Помимо внешней торговли, заметно активизировались другие формы
внешнеэкономического сотрудничества, увеличивается число созданных и
функционирующих на территории республики предприятий с иностранными
инвестициями.
За первые годы независимости были приняты основные законодательные
акты, изданы указы Президента и правительственные решения, заложившие
правовые основы расширения внешних связей, либерализации всей
внешнеэкономической деятельности, стимулирующие развитие экспортного
потенциала республики. Это прежде всего законы «О внешнеэкономической
деятельности», «Об иностранных инвестициях и гарантиях деятельности
иностранных инвесторов» и другие законодательные и нормативные акты,
которые позволили сформировать основные рамочные условия для осуществления
внешнеэкономических связей, заключения и исполнения международных договоров
в области внешнеэкономической деятельности, обеспечить защиту экономических
интересов республики, юридических лиц и граждан Узбекистана за его
пределами, установить правовые гарантии для деятельности иностранных
инвесторов на территории республики.
Существенно был упрощен порядок создания совместных с иностранным
капиталом предприятий, регистрации участников внешнеэкономической
деятельности и лицензирования экспортируемой продукции. Все это позитивно
повлияло на активизацию внешнеэкономической деятельности и на улучшение
структуры экспорта и импорта.
Внешняя торговля осуществлялась на первом этапе реформ в двух
направлениях: со странами СНГ на основании заключенных межправительственных
соглашений и с зарубежными странами расчетами в свободно конвертируемой
валюте. Кроме того, поощрялось установление прямых внешнеэкономических
кооперационных связей.
Мы уделяем первостепенное внимание укреплению и развитию
многосторонних связей и тесного сотрудничества с государствами Центральной
Азии. Действительно, братские народы Центральной Азии накрепко сроднились
общей историей, едиными культурными традициями, схожими укладом жизни и
менталитетом и многим другим. И проблемы сегодняшнего дня — политические,
экономические, культурные, экологические – у центральноазиатских государств
во многом совпадают. Экономика этих республик сильно взаимоинтегрирована и
имеет взаимное влияние.
Одним из приоритетных направлений нашей внешней политики является
развитие прямых и многосторонних отношений со странами, образующими
Содружество Независимых Государств.
С участием иностранных партнеров в республике начата реализация
проектов по созданию новых совместных производств, таких как “Уз-ДЭУавто” и
“УзДЭУэлектроникс” (Республика Корея), АО “Узиталмотор” (Италия), “УзБАТ”
(Великобритания), Хорезмское АПО (с фирмой “Мерседес-Бенц”, Германия),
текстильные предприятия и др. С участием немецких и южно – корейских фирм
начата модернизация телефонных сетей республики.
Узбекистан стремится занять свое достойное место в мировом сообществе.
Узбекистан открыт миру и стремимся к тому, чтобы мир был открыт для него.
ГЛАВА № 1
Все большее расширение технологических и географических границ, а
также развитие новых общественных институтов привели к формированию деловой
среды, характеризуемой конкуренцией в глобальном масштабе. Ее
отличительными чертами являются использование зарубежных стран в качестве
базы для производства и сбыта продукции и быстрое распространение новых
товаров и новых процессов в международном масштабе.
Многие компании, фирмы, предприятия, расширяя свою сферу
деятельности, вступают во взаимоотношения с компаниями других государств,
открывают свои филиалы в зарубежье, сливаются с другими компаниями,
образовывая крупные корпорации и т.д., то есть начинают заниматься
внешнеэкономической деятельностью. В этих условиях менеджеру, вовлеченному
в процесс принятия решений в условиях международной конкуренции, необходимо
знать особенности управления внешнеэкономической деятельности компании.
Компании, имеющие отделения за рубежом, используют специальные методы
и структурные построения, способствующие достижению соответствия целей
зару6ежных филиалов общим целям и философии корпорации. Далее будут
рассматриваться семь аспектов процесса управления и контроля на
международном уровне: 1) роль и место управленческих решений в ВЭД; 2)
организационные структуры в управлении ВЭД; 3) планирование управления со
стороны менеджера; 4) анализ среды ВЭД; 5) корпоративная культура;
6)показатели и методы отчетности; 7) управление в частных случаях.
РОЛЬ И МЕСТО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ВО ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Любая корпорация должна определять, где следует принимать решения по
таким разнообразным вопросам, как ассортиментная политика, приобретение
фондов и размещение ликвидных активов. Чем выше уроне принятия решений в
организации, тем в большей мере их можно считать централизованными; чем
ниже этот уровень, тем ближе они к децентрализованным .Проблему
централизации и децентрализации можно анализировать с позиций компании в
целом или отдельной ее части, ограничиваясь, например, конкретным филиалом.
На централизацию и децентрализацию действуют взаимоисключающие факторы,
поэтому политику в отношении организации фирмы следует адаптировать к
уникальным обстоятельствам ее функционирования.
Полную централизацию и децентрализацию можно считать крайностями. По
существу, ни одна компания не принимает только централизованные или только
децентрализованные решения; напротив, любая кампания вменяет политику в
соответствии с типом проблемы и конкретными обстоятельствами. Место, где
принимаются решения, может зависеть от вида продукции, функции, страны.
Кроме того, в жизни принятие peшений редко протекает так асимметрично, как
это может показаться. Иначе говоря, менеджер может иметь полномочия для
принятия решений, но он вправе проконсультироваться и достичь согласия с
другими менеджерами, прежде чем воспользуется своими полномочиями.
Следующий раздел посвящен рационализации размещения полномочий по принятию
решений на уровне корпорации или филиалов. После выяснения мотивов действий
проще будет рассматривать такие аспекты, как организационная структура,
планирование и оценка, которые неотделимы от философии централизации или
децентрализации, в зависимости от выбора фирмы.
Показатели эффективности функционирования корпорации.
Издержки и целесообразность. Персонал на уровне корпорации в целом
может иметь больше опыта в консультировании или в действительном принятии
решений, но время и расходы, сопряженные с централизацией решений, могут не
оправдывать их высокое качество. Принятие многих решений нельзя отложить.
Некоторые решения на уровне штаб-квартиры корпорации не могут быть
эффективно приняты без установления личных контактов с управляющими
филиалами или наблюдений на месте событий, но допуск персонала головной
фирмы в отдельные страны не всегда гарантирован.
Необходимо также учитывать отдаленность заграничных филиалов от штаб-
квартиры. Однако по мере развития средств связи и транспорта фактор
расстояния теряет прежнее значение.
Перемещение ресурсов. Факторы производства и готовую продукцию можно
перемещать с предприятия корпорации в одной стране на предприятие в другой.
Перемещение может соответствовать целям корпорации, но при этом отдельные
филиалы от такой передачи ресурсов могут ничего не выиграть. Решения о
подобных перемещениях обычно принимаются централизованно, поскольку они
требуют притока информации из всех операционных подразделений и ее
обработки. С перемещением pecyрсов могут быть связаны самые разные
решения, но лишь в немногих случаях необходимость их централизации
нуждается в особой аргументации.
Прибыли корпорации зачастую можно повысить путем перемещения факторов
производства — капитала, кадров или технологии — из одного филиала в
другой. Без некоего центрального пункта контроля пришлось бы передавать
отчетную документацию от одного подразделения другому, для того, чтобы
выявить в каждом месте ресурсы, которые могут быть использованы где-либо
еще. Аналогичным образом, если экспортные операции между подразделениями
необходимы для поддержания непрерывного производственного процесса
(например, в случае, когда для получения конечного продукта необходимы
вертикальная интеграция или взаимозависимые комплектующие),
централизованный контроль неизбежен. Другие централизованные решения могут
относиться к экспорту в адрес посторонних компаний, сопряженному с
вопросом о том, у кого сосредоточенны полномочия по принятию такого
решения. При централизованном ответе на данный вопрос можно избежать
ценовой конкуренции между филиалами, приводящей к снижению доходов
корпорации в целом. Кроме того, не следует забывать о ряде дополнительных
факторов, в том числе издержках производства, транспортных расходах,
налоговых ставках, валютном контроле и уровне использования
производственных мощностей.
Экономичность и взаимосвязи, обеспечиваемые стандартизацией.
Единообразие выпускаемой продукции, закупок, методов ведения дела и
политики корпораций в глобальном масштабе не всегда наилучшим образом
влияют на отдельные операции, но общий выигрыш при этом может
компенсировать потери филиалов. К примеру, стандартизация оборудования
используемого в производственном процессе, может содействовать снижению
закупочных цен для корпорации в целом благодаря скидкам, зависящим от
размера партии. Она же может способствовать снижению расходов на обучение
механиков, обеспечение персонала инструкциями, создание и хранение резерва
запасных частей. Корпорация может раcсчитывать на экономию в любом виде
деятельности, например при проведении рекламных кампаний, исследований и
разработок, групповом страховании. Единообразие ассортимента способствует
повышению гибкости при размещении заказов на поставки, когда возникают
перебои в снабжении из-за забастовок, катастроф или внезапных скачков
спроса. Для компенсации дефицита в одной стране можно просто нарастить
объем производства в другой.
Еще один довод в пользу подобия политики на глобальном и страновом
уровнях заключается в стремлении добиться того, чтобы заграничные филиалы
не отклонялись от общей линии или методов ведения дела настолько, что
контроль будет полностью утрачен. Если страновые подразделения будут пусть
постепенно, но разнонаправленно изменять выпускаемую продукцию, политику и
методы, разнообразие в конечном счете может оказаться настолько
значительным, что экономичность станет недостижимой и черезвычайно
затруднится взаимообмен кадрами, продукцией и идеями внутри корпорации.
Люди, с которыми многонациональная компания имеет дело (государстенные
чиновники, работники, поставщики, потребители и широкая публика), все чаще
хорошо осведомлены о ее деятельности в других странах. Поэтому концессии,
легко полученные в одной стране, порой не столь доступны в другой. В таких
случаях для привлечения на свою сторону широкой общественности руководство
странового филиала, например, может устанавливать льготные цены для местных
государственных закупок и разрабатывать планы участия работников в
прибылях. Но если государственные чиновники и рабочие в другой стране
потребуют принятия
аналогичных мер результатом станет снижение прибылей вследствие выполнения
этих требований или ухудшение отношений с общественностью из-за их
невыполнения.
Даже внутрифирменные решения о ценах и выпускаемой продукции могут
повлиять на спрос в других странах. С ростом подвижности потребителей,
особенно товаров промышленного назначения, хорошие или плохие результаты
деятельности корпорации в одной стране рано или поздно отражаются на сбыте
продукции во всех других странах. Это в большой степени верно, когда
потребители товаров промышленного назначения хотят поучить единообразную
продукцию независимо от страны изготовления. Если цены значительно
изменяются от страны к стране, потребители могут, в конце концов, прийти к
выводу, что дешевле импортировать, чем покупать конечную продукцию на
месте.
Стратегия глобальной конкурентной борьбы. Любая компания должна
определять, что именно для нее целесообразнее — усиление конкурентных
позиций в отдельных странах или же интегрально, на глобальном уровне.
Помимо разрешения дилеммы “стандартизация или дифференциация продукции по
странам”, компании следует принимать во внимание ряд дополнительных
факторов. Один из них: можно ли осуществлять крупномасштабный экспорт
комплектующих изделий и готовой продукции таким образом, чтобы их стоимость
для покупателей в любой стране снижалась. Кроме того, особенности
производственного процесса, транспортные расходы, импортные ограничения
сказываются на величине выгод от интеграции производства.
Наличие настоящих или потенциальных потребителей и конкурентов в
глобальном масштабе также может обусловливать характер решения о
целесообразности повышения эффективности глобальной деятельности за счет
филиалов в отдельных странах. Например, ценовые уступки производителю
автомобилей в Бразилии могут помочь расширению объема поставок из других
стран, где покупатель имеет автомобильное производство. Компания может
также воздействовать на конкурента, производя и сбывая продукцию там, где
конкурент сосредоточил основные ресурсы, и тем самым улучшать конкурентные
позиции на глобальном уровне.
Аргументы в пользу компетентности
Поскольку основная предпосылка делегирования полномочий – это вера в
то, что поставленные на руководящие должности люди будут действовать
ответственно, постольку компетентность управляющих филиалами является, как
правило, определяющим фактором. Хотя существуют рациональные факторы,
влияющие на относительную оценку способностей, замечено, что слишком часто
нереалистичные оценки обусловливают делегирование чрезмерно широких
полномочий менеджерам как на уровне корпорации, так и в филиалах. К
нереалистичным оценкам относится, скажем, уверенность, что только
руководители на местах знают положение дел в такоой мере, что могут
принимать верные решения, или, например, твердое убеждение в том, что
только управляющие корпорацией способны на решения, гарантирующие контроль.
Достоинства управляющих и местные условия. Управляющие на местах, как
правило, хорошо знают, что эффективно и неэффективно на местном уровне,
поэтому им обычно предоставляют большую свободу действий, когда местные
условия воспринимаются, как сильно отличающиеся от условий в стране
базирования. Например, менеджеры штаб – квартиры американской корпорации
чувствуют себя гораздо более компетентными в практическом руководстве
работой канадского филиала, нежели мексиканского, так как считается, что
для успеха первого нужно примерно то же самое, что и в США. Тем не менее
местные условия могут быть более важны при выполнении одних управленческих
функций по сравнению с другими.
Представляется, что и другие факторы влияют на отношение к руководящим
кадрам на местах. К факторам, способствующим децентрализации управления,
относятся следующие: многочисленная команда руководителей на местах,
длительность их работы в компании и хороший послужной список. Все эти
факторы в некоторой степени способствуют передаче полномочий по принятию
решений на уровень тех или иных страновых филиалов.
Факторы, связанные с конечной продукцией. Характер выпускаемой
продукции может определять соотношение уровней компетентности персонала
штаб-квартиры и местных менеджеров. Если речь идет о технически сложных
видах продукции, обычно ее не нужно адаптировать к местным условиям;
поэтому, по крайней мере в области маркетинга, можно принимать решения,
распространяющиеся на подавляющее большинство страновых филиалов.
Кроме того, многие виды продукции сначала продвигаются на самый
крупный рынок, а только потом на меньшие рынки, когда цикл жизни продукции
в стране, куда она попала впервые, уже близится к завершению. В подобных
случаях корпоративное руководство берет функции контроля на себя для
избежания повторения одних и тех же ошибок в более чем одной стране. Если
происходит быстрое изменение технологии, то обычно возрастает необходимость
участия в управлении штаб-квартиры по сравнению с ситуацией, когда
технология в течение длительного времени стабильна.
Степень важности решения. При обсуждении проблемы выбора места
принятия решений следует учитывать степень важности конкретных решений.
Иногда эту мысль выражают вопросом: «Каковы допустимые потери в реэультате
принятия плохого решения?» Чем значительнее потенциальный ущерб, тем выше
уровень, на котором в организации находите функция контроля. Если говорить,
например, о решениях в области маркетинга, то самостоятельность филиалов в
отношении выбора конструкции изделия нельзя сравнивать с автономией в
отношении рекламы, ценообразования или распределения продукции. На
конструирование обычно эатрачивается гораздо больше средств, чем на
реализацию других функций, поэтому потенциальный ущерб от неправильного
решения будет выше. Кроме того, скорректировать или отменить неверные
решения, касающиеся рекламы, ценообразования и распределения, обычно
намного проще. Вместо непосредственного определения круга решений, которые
можно принимать на уровне филиалов, целесообразнее установить пределы
величины расходов и предоставить тем самым автономию филиалам в принятии
решений, не требующих значительных капиталовложений, при этом настаивая на
утверждении наверху более крупных операций.
Аспекты децентрализации.
Эффективное использование филиалов. Углубление стандартизации в
практике управления внутри фирмы отнюдь не означает, что штаб-квартира
берет на себя обеспечение всей информацией, необходимой для принятия
решений. По сути дела, если мнение филиалов игнорируется, компания может и
не суметь разработать оптимальные межнациональные или стандартизированные
программы. Более того, толковые местные менеджеры могут уйти в другие
фирмы, где им будет отведена более значительная роль. Компания “Проктер энд
Гэмбл”, например, предоставила европейским филиалам почти полную автономию
в адаптации технологии, выпускаемой продукции и маркетинга к местным
условиям. Но чтобы обеспечить эффект масштаба от европейских операций, она
делегировала одному из своих бюро ответственность за разработку стратегии
для Европы в целом без учета местных особенностей, сильных качеств
отдельных европейских филиалов и интересов их руководителей. С тех пор
«Проктер энд Гэмбл» добилась повышения уровня стандартизации применительно
к управлению производством и сбытом продукции по целому ряду отдельных
торговых марок, однако возглавила эту работу группа представителей
европейских филиалов. В другом случае “ИЭмАй” (EMI) — компания,
базирующаяся в Англии, — использовала принцип обратной связи только в
отношении английского рынка, пытаясь установить, в какой мере ее
центральная лаборатория должна усовершенствовать сканеры для
компьютеризованых систем промышленных испытаний путем повышения четкости
иэображения. При этом фирма игнорировала более крупный американский рынок,
на котором потребители предпочитали другие усовершенствования и менее
длительный период сканирования. Как только “Дженерал Электрик” сократила
длительность периода сканирования, она захватила американский рынок и
обеспечила более значительную экономию, обусловленную ростом производства,
чем «ИЭмАй», которая начала терять доходы и была вынуждена приинять
предложение о поглощении ее другой фирмой.
Национальная стратегия в сравнении с международной. Глобальная
стратегия обладает множеством достоинств, но бывают обстоятельства при
которых филиалы не могут быть встроены в схему такой стратегии. Это
случается, когда, например, продукция, выпускаемая филиалами, тесно связана
с уникальными национальными предпочтениями. В других случаях филиалы могут
оказаться не в полной мере включенными в глобальную сеть, поскольку местный
государственный протекционизм защищает их от конкурентов. Тогда
стратегический контроль корпорации может оказаться менее уместным, чем
контроль на уровне отдельной страны.
Учет эффективности работы филиалов. Некоторые решения могут
эффективно приниматься только на уровне корпорации, но в этом случае
технико-экономические результаты следует сопоставлять с моральными
издержками, порождаемыми тем, что руководство филиалов лишается
ответственности за ведение бизнеса. Когда руководители на местах не могут
больше действовать в интересах своего предприятия, они начинаю обычно
рассуждать так: “Я мог бы работать лучше, но руководство корпорации не дает
мне этой возможности”. Такие управляющие могут потерять интерес к своей
работе и перестать накапливать опыт, необходимый для перехода на должность,
подразумевающую высокую ответственность. Отсутствие интереса может быть
компенсировано системой материального стимулирования, исключающей наказание
менеджеров за последствия решений, находящихся вне их контроля. Фактически
система оплаты труда, при которой местные руководители отчасти премируются
в зависимости от реэультатов работы корпорации в целом, может
способствовать развитию глобального подхода на уровне каждого странового
подразделения.
Зависимость. Многие критики из слаборазвитых стран утверждают, что
предпринимаемая МНК централизация решений ведет к перемещению в страны
базирования руководящих и технических функций во все возрастающих
масштабах, а слаборазвитым странам остается только низкоквалифицированная
работа. Они вспоминают колониальные времена, когда местным жителям
запрещалось занимать ответственные посты, а участь каждого из них зависела
от колониальных властей. Они особенно подчеркивают, что МНК почти все
исследования и разработки проводят в странах базирования или других
промышленно развитых странах.
Эта ситуация стала для МНК непростой дилеммой. Существуют весомые
аргументы в пользу централизованного проведения исследований и разработок в
странах базирования, например: наличие значительного числа людей,
работающих непосредственно на компанию, близость частных исследовательских
организаций и университетов, а также общие выгоды, обусловливаемые
снижением уровня дублирования усилий при централизированном управлении
исследованиями и разработками.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ В УПРАВЛЕНИИ ВЭД
С расширением зарубежных операций перед корпорацией встает задача
адаптации ее организационной структуры к изменяющейся среде для более
эффективного приспособления деятельности заграничных филиалов к целям
корпорации. Возникающая при этом организационная структура будет
результатом взаимодействия ряда факторов, в том числе местоположения и типа
зарубежных предприятий, их влияния на общую эффективность работы
корпорации, характера активов, используемых для ведения бизнеса вне страны
базирования, и перспектив достижения целей мeждyнapoдной деятельности и
общих целей корпорации во времени.
Фирмам следует определять статус филиалов и создавать организационные
структуры в соответствии с общими целями. Структурная схема для каждой
страны может быть индивидуальной в силу уникальности характера
деятельности филиалов и специфичности условий в каждой стране. Иногда в
странах создаются дополнительные структурные подразделения для координации
деятельности, охватывающей более чем одну страну. От форм и методов ведения
операций и размещения производственных подразделений в стране базирования и
за границей зависят налоги, расходы и контроль. Поэтому организационная
структура оказывает большое влияние на достижение целей корпорации.
Степень важности операций
Чем важнее для корпорации конкретные заграничные операции с точки
зрения общекорпоративных результатов ее работы, тем выше уровень в
организационной структуре, на который поступают отчеты операционных
подразделений. Поэтому организационная структура и система отчетности
должны изменяться во времени по мере расширения деятельности за рубежом.
На одном полюсе всего набора организационных возможностей находится
фирма, которая экспортирует периодически возникающие у нее излишки
продукции с привлечением посредника, получающего право собственности на
продукцию и проводящего все связанные с экспортом операции. Ясно, что в
этом случае очень немногие работники заняты экспортными операциями. Так как
фирма не располагает своими людьми за границей или работниками, специально
занимающимися экспортом, то отсутствует необходимость в разработке
соответствующей кадровой политике или программ подготовки и обучения.
Поскольку право собственности на товары фирмы переходит в другие руки уже в
стране базирования, ей не нужно рассматривать правовые или налоговые
вопросы применительно к стране – импортеру. Кроме того, платежи
осуществляются в валюте своей страны, и поэтому не возникает проблем с
переводом финансовых средств, ил оценкой эффективности работы подразделений
в разных странах. Наконец, у фирмы нет потребности в новых маркетинговых
программах, так как она не предпринимает попыток наращивания объема продаж
за границей. Все экспортные операции представляются настолько
малозначительными, что высшее руководство почти не замечает экспортных
сделок. Соответствующие обязанности могут быть возложены на работника,
обладающего знаниями и временем, достаточными для того, чтобы отличить
выполнимые экспортные заказы от невыполнимых. В этих условиях заниматься
зарубежными операциями может специалист, находящийся на невысоком уровне в
иерархии корпорации.
На другом полюсе находятся фирмы, которые прошли через промежуточные
стадии и теперь располагают заграничными филиалами и благоприятными
условиями для торговли за рубежом. Каждая функциональная или
консультативная группа внутри такой фирмы, несомненно, вовлечена в эту
деятельность. Так как в этих фирмах экспортные операции составляют
значительную часть суммарных показателей работы, в частности объемов
продаж и инвестиций, в деятельности за рубежом участвуют работники,
занимающие очень высокие посты в управленческой иерархии.
Интеграция зарубежных операций в противовес их отделению.
Все разновидности зарубежной деятельности могут быть собраны воедино
(например, в рамках международного отдела или подразделения) или же
сгруппированы по видам продукции, однородным функциям или регионам алогично
структуре компании в стране базирования. На рис. 1 в упрощенной форме
проиллюстрированы подходы к встраиванию заграничных операций в
организационную структуру; практически каждая компания исповедует какой-
либо из этих подходов.
Международный отдел. Организационное выделение международных операций
позволяет работникам со специальной подготовкой заниматься таким
разнообразными вопросами, как оформление экспортной документации,
заключение валютных сделок, установление отношений с правительствами
зарубежных стран. Объединив все заграничные операции, соответствующий отдел
может обрести достаточную «критическую массу», чтобы стать в организации
весьма влиятельной силой. Если заграничная деятельность распределена между
обычными производственными или функциональными подразделениями, она может
быть настолько незначительной по сравнению с бизнесом в собственной
стране, что компания почти не интересуется ее развитием. Ее выделение
приведет к установлению определенных взаимоотношений между международным
отделом и внутренними отделами, которые занимаются производством продукции,
кадрами, технологией и другими вопросами. Поскольку труд менеджеров
внутренних отделов оценивают по результатам работы внутри страны, эти люди
могут не допускать международный отдел к своим лучшим ресурсам, используя
улучшения собственных показателей работы.
Рисунок 1 (А) иллюстрирует случай выделения зарубежных операций в
самостоятельное подразделение.
Подразделение, образованное по признаку вида продукции. Части Б, В и Г
(рис.1) представляют варианты скорее интеграции международных операций,
нежели их выделения. Продуктовая организационная структура (Б) популярна у
компаний, работающих с диверсифицированными (прежде всего путем
приобретения других фирм) группами продукции. Зачастую продуктовые группы
даже в производстве внутри страны бывают полностью независимы друг от
друга. Отметим, что при этом разные филиалы в одной и той же зарубежной
стране отчитываются перед руководством различных продуктовых отделов в
штаб-квартире.
Подразделение, образованное по региональному признаку. Организационная
структура, построенная по географическому признаку (рис.1,В), популярна
прежде всего у компаний с очень развитыми международными операциями, в
которых нет доминирования какой-то одной страны или региона. Установлено,
что такая структура чаще встречается среди европейских МНК , чем среди
американских, поскольку для последних внутренний рынок имеет огромное
значение.
Функциональная организационная структура. Функциональная структура
применяется (рис.1.Г) прежде всего компаниями, занимающимися добычей
полезных ископаемых (например, нефти или бокситов), поскольку их продукция
в высшей степени однородна, следовательно, методы производства и маркетинга
в странах практически одинаковы. Такую структуру использует, например,
нефтяная корпорация «Экссон».
Матричная структура. Из-за проблем, естественных при интеграции или
вычленения зарубежных операций в форме самостоятельного подразделения,
некоторые фирмы выбирают матричную организационную структуру (рис. 1, Д).
В организациях такого типа зарубежный филиал отчитывается перед более чем
одной группой (продуктовой, функциональной или региональной). Теория
гласит: поскольку каждая группа делит ответственность за международную
деятельность с другими группами, то она от них зависит. Группы становятся
более вэаимосвяэанными, начинают обмениваться информацией, и в конечном
счете в стремлении наладить обмен ресурсами каждая вырабатывает глобальные
стратегические перспективы. К примеру, управляющие различными
продуктовыми группами стремятся к тому, чтобы персонал подразделения
исследований и разработок, находящийся в соответствующей функциональной
службе, получил задание разрабатывать технологические процессы, относящиеся
к продукции именно их профиля. Те же управляющие продуктовыми группами
должны добиваться, чтобы региональные управляющие уделяли достаточно
внимания цехам по производству их продукции в регионе. Конкурируют между
собой не только продуктовые группы – функциональные и территориальные
подразделения также должны бороться за ресурсы, находящиеся в распоряжении
других подразделений в матричной структуре.
Матричная форма организационной структуры позволяет в процессе
принятия стратегических решений учесть все основные перспективы, но тем не
менее она не лишена недостатков. Одна из проблем заключается в том что
группы и коалиции с неизбежностью вступают в борьбу за дефицитные ресурсы,
и когда руководители менее высоких уровней не могут достичь согласия,
приходится принимать управленческие решения и распределять ресурсы на
уровне выше группового. Такие факторы, как особое доверие начальства
конкретному руководителю или группе, могут обусловливать преобладание
решений в их пользу. Видя все это, другие сотрудники могут прийти к выводу,
что относительная сила определяется принадлежностью к конкретной группе или
близостью к конкретному руководителю, вследствие чего управляющие начнут
тратить свою энергию на усилия, способствующие, как им кажется, усилению их
авторитета, но в результате различия в относительной силе подразделений
только усугубятся. В итоге в процессе принятия корпоративных решений могут
быть совсем не представлены именно те сферы деятельности, которые могли бы
составить наилучший глобальный стратегический выбор. Таким образом,
достоинства матричной структуры будут нейтрализованы недружественными
межличностными отношениями. Отдельные методы позволяют отчасти разрешить
описанную проблему, например, регулярное перераспределение работников между
группами и разработка дополнительных систем отчетности и контроля,
отражающих потребности каждой из групп (продуктовой, функциональной и
региональной) на глобальном уровне. Однако применение таких методов
сопряжено с дополнительными издержками.
Динамичность организационных структур
По мере расширения деятельности кампании изменяется ее
организационная структура. Например, когда подразделений по производству
продукции становится очень много, структура обычно переходит от
функционального к продуктовому принципу построения. Подобным образом и
расширение международных операций может обусловливать структурные
изменения. Когда компания занимается только экспортом, ей достаточно
экспортного отдела, подчиненного продуктовому отделению или функциональной
службе. Но если международные операции продолжают развиваться и
дополняются, помимо экспорта, производством за границей, такой отдел
зачастую перестает удовлетворять компанию. В этом случае его можно
заменить достаточно автономным международным отделением. Или же каждое
продуктовое отделение может принять ответственность за свою продукцию в
глобальном масштабе. Поскольку почти каждая компания предпочитает иметь
отделения примерно равных размеров, может понадобиться дробление
международного отделения, например по территориальному признаку, если оно
стало крупнее отделений, работающих на внутренний рынок.
В силу динамики роста компании редко строят деятельность по упрощенным
организационным структурам, представленным выше. Чаще всего любая
организационная структура является смешанной. Недавно приобретенная
компания может, например, в отличие от других отделений подчиняться
непосредственно штаб-квартире, пока не будет налажено ее эффективное
взаимодействие с существующими отделениями. При этом особые обстоятельства,
связанные со страной, продуктом или функцией, могут потребовать уникального
подхода, не вписывающегося в общую структуру компании.
ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ СО СТОРОНЫ МЕНЕДЖЕРА
Нужно подчеркнуть необходимость адаптации ресурсов и целей компаний к
разнообразным и переменчивым условиям деятельности в других странах. По
сути дела, в этом и состоит планирование. Ничего не планируя, компания
только по чисто случайности может найти оптимальный путь проникновения на
зарубежные рынки и метод экспансии за пределы собственной страны. Без
планирования лишь чисто случайно компания имеет шанс выбрать оптимальную с
точки зрения результатов политику и практику ведения дел в конкретных
странах. Поскольку планирование явно или неявно, но уже рассматривалось
выше, данный раздел представляет собой только обобщающий обзор этого
процесса.
Контуры планирования
Согласно рис. 2 планирование должно включать выбор долгосрочных целей
с учетом внутренних и внешних факторов. На первом этапе (А) разрабатываются
долгосрочные стратегические намерения или цели, которые на долгий срок
сплачивают организацию, стремящуюся повысить свои конкурентные возможности
на глобальном уровне. Хотя немногие компании начинают, имея столь четкое
представление о перспективе, все, как правило, вырабатывают его по ходу
дела, если достигают успехов в международной деятельности. Такие компании,
как, например «Хонда» и «Кэнон» (Canon), разработали стратегические
нaмepeния задолго до выхода на международный рынок. На следующем этапе (Б)
проводятся анализ внутренних возможностей, при этом оцениваются ресурсы
компании, ограничения, распространяющиеся на ее деятельность в целом, а
также факторы внешней среды, различным образом воздействующие на отдельные
подразделения. Только пройдя этот этап, компания может логически выстроить
структуру международной деятельности (этап В). Например, если компания
сталкивается с ростом издержек в стране базирования и усилением конкуренции
со стороны импорта, она может с достаточной уверенностью выбрать одну из
следующих целей: снижение издержек, приобретение ресурсов для ведения
конкурентной борьбы, диверсификацию рынков сбыта или продукции. Анализ
внутренних ресурсов помогает определить, какие из целей достижимы и
наиболее важны в пределах обозримого периода планирования; помогает он
также в отборе альтернативных путей ведения бизнеса.
Поскольку каждая страна, в которой фирма проводит или намеревается
проводить свои операции, уникальна, анализ местных условий следует
выполнять до окончательного выбора альтернатив (этап Г перед этапом Д).
Например, местные факторы маркетинга позволяют выбрать стратегию в
отношении ассортимента продукции. Можно установить приоритеты таким
образом, что программы реализации тех или иных альтернатив легко будет
дополнить или сократить, чтобы высвободить дополнительные средства для
достижения намеченных целей (этап Е), когда меняются доступность ресурсов
или условия деятельности. Компания может, к примеру выбрать вариант
перевода дивидендов из одного из своих филиалов в головную организацию, но
это может оказаться неосуществимым. Руководителям следует также
предусмотреть, что делать с доходами, если будет введен валютный контроль.
Есть и другие вопросы: какими альтернативами будет тогда располагать
головная организация или что ей делать без фондов? Может возникнуть
необходимость получения дополнительных кредитов в стране базирования,
перевода средств из других филиалов, задержки расширения бизнеса в стране
базирования и выплаты дивидендов своим акционерам. Без выяснения
приоритетов корпорация может принять поспешные решения для частичного
достижения целей.
Конкретные цели следует также установить для каждого операционного
подразделения наряду с выработкой способов измерения как отклонений от
плана, так и параметров, их обусловливающих. Благодаря своевременной оценке
руководство может предпринять корректировку плана или, в крайнем случае,
прибегнуть к чрезвычайным средствам для достижения своих целей. Отметим,
что этапы от Е до Б образуют замкнутый контур, фактически обеспечивающий
компании принятие решений в соответствии с ситуацией.
Кроме того, следует проводить разграничение между оперативными и
стратегическими планами. Рассчитанные на более длительные сроки
стратегические планы родственны этапу А — «Выбор долгосрочных целей». Они
связаны с крупными капиталовложениями, должны обеспечивать деятельность
всех компаний в составе корпорации и подлежать переоценке в малой степени.
Оперативные планы содержат более близкие цели и предусматривают конкретные
средства для их достижения. Однако временные границы оперативных планов
достаточно условны. Хотя средства для реализации стратегического плана
могут поступать из всех подразделений компании, лишь на уровне корпорации
можно распределять ресурсы таким образом, чтобы осуществить все
запланированные изменения в политике, касающейся регионального и
продуктового аспектов деятельности. Кроме того, только сотрудники
центральной штаб-квартиры, располагая информацией о глобальной деятельности
корпорации, конкуренции и тенденциях, способны разрабатывать стратегические
планы.
Неопределенность и планирование
Чем выше уровень неопределенности, тем труднее планировать. Все обычно
согласны с тем, что сфера международной деятельности сопряжена с более
высоким уровнем неопределенности из-за повышенной сложности зарубежных
операций. Одним из усложняющих факторов является множественность внешних
сред, в которых приходится работать филиалам (поэтому следует раздельно
оценивать условия функционирования каждого филиала); другой фактор
заключается в несовпадении потребностей различных рынков с точки зрения
задач, возникающих перед филиалами, поскольку каждый из них производит
конкретную продукцию, используя свои методы.
Обычно чем выше сложность и неопределенность, тем значительнее потребность в информации. Однако важно помнить, что одновременно, чем
выше неопределенность, тем больше объем сканирования внешней среды для
сбора необходимой информации. Это может быть обусловлено и относительной
труднодоступностью точной информации на международном
уровне.
АНАЛИЗ СРЕДЫ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Исследования и анализ среды ВЭД предпринимаются для уменьшения
неопределенности в процессе принятия решений, расширения или сужения списка
рассматриваемых альтернатив, оценки достоинств существующих программ.
Уменьшение неопределенности подразумевает ответы на ряд вопросов: имеется
ли рынок для конкретной продукции? можно ли нанять квалифицированных
работников? дают ли экономические и политические обстоятельства основание
рассчитывать на разумную степень определенности в деловых операциях? Список
альтернатив может быть расширен с помощью таких вопросов: доступны ли новые
источники средств или возможности сбыта? где они находятся? Список этот
можно сузить, отвечая на вопрос: какие альтернативы обеспечивают самые
низкие издержки пpoизводства? Качество оценки и контроля можно повысить,
ответив на следующие вопросы: достаточное ли число счетов (т. е. клиентов)
обслуживает дистрибьютор? какова доля рынка, принадлежащая фирме?
Размах исследований
Компании редко удается собрать всю необходимую информацию. Отчасти,
это обусловлено временными ограничениями, поскольку необходимо взять под
контроль рынки сырья, прежде чем это сделают конкуренты. Кроме того, любые
предложения покупателям имеют предельные сроки. Стоимость информации — еще
один важный фактор. Чем больше регион, в котором оперирует МНК, тем больше
альтернатив решений и сложнее c6ор информации. Поэтому полезно
ограничиваться информацией только по проектам, имеющим, по оценкам,
наивысший потенциал. Один из методов состоит в оценке стоимости сбора
данных, а также вероятной окупаемости этих издержек за счет последующего
увеличения доходов или снижения затрат. На основе этого компания может
расположить исследовательские проекты в порядке их предпочтения, исходя из
ожидаемой отдачи от затрат по сбору данных.
Проблемы качества информации
Нехватка сведений или наличие старевших и неточных данных по многим
странам сильно затрудняют исследования и повышают их стоимость. В отдельных
странах, например в США, государство собирает очень подробные данные о
закупках, а также демографические данные, которые за небольшую плату может
получить любой человек или фирма.
Используя выборки, основанные на доступной информации, фирма может
сделать довольно точные выводы относительно емкости и расположения
сегментов рынка, по крайней мере по обобщенным категориям товаров. Кроме
того, наличие множества открытых акционерных компаний, например в США, от
которых часто требуют раскрытия информации о деловых операциях, позволяет
без большого труда изучить сильные и слабые стороны конкурентов. Наконец,
фирмы могут использовать результаты многочисленных бихевиористических
исследований, посвященных предпочтениям и привычкам американских
потребителей. Располагая такой информацией, фирма может разработать анкеты
или провести выборочное тестирование рынка, чтобы получить данные,
отражающие ожидаемое поведение более крупной, специально выделенной группы
потребителей, выбранной для сбыта продукции. Но существуют страны, чьи
данные по численности населения, общенациональным доходам и внешней
торговле вызывают сомнения, а данные по расходам потребителей вообще не
собираются. В таких странах бизнесом приходится заниматься в атмосфере
секретности, о поведении потребителей только догадываться, а от посредников
получать уклончивые ответы. В подобной ситуации только путем дорогостоящих
первичных исследований можно выбрать нужные варианты решений.
Внешние источники информации
Число организаций, занимающихся сбором и обработкой информации по
международному бизнесу, а также число публикаций, посвященных этому
вопросу, чересчур велико. Но в целом основные источники информации – это
фирмы, живущие за счет ее продажи; фирмы, предлагающие различные услуги в
связи с международным бизнесом; государственные учреждения и международные
организации.
Индивидуализированные отчеты. Почти в любой стране действуют фирмы,
специализирующиеся на изучении рынка, и фирмы, оказывающие бизнесменам
консультационные услуги. Естественно, качество и стоимость подобных
исследований варьируют в очень широком диапазоне. Обычно, такой источник
информации является наиболее дорогостоящим в силу индивидуализированного
характера исследования, из-за чего распределить его стоимость между,
несколькими фирмами практически невозможно. Однако тот факт, что клиент
может определить параметры требуемой информации, часто оправдывает
понесенные расходы.
Специализированные исследования. Некоторые исследователь организации
выполняют специфические исследования, а затем продают полученные данные
любой заинтересованной фирме намного дешевле, чем в случае
индивидуализированных исследований. Результаты исследований иногда
оформляются в виде справочников по фирмам, работающим в конкретном регионе,
где по ним приводится дополнительная финансовая и другая информация. Это
могут быть справочники по отдельным странам, формам бизнеса, например по
лицензированию; конкретным видам продукции, например по детскому питанию.
Это могут быть и комплексные справочники, например с таким названием
«Рынок импортных комплектующих изделий для автомобилей в Германии».
Фирмы деловых услуг. Почти все организации, обслуживающие
международные операции, а именно банки, транспортные агентства,
бухгалтерские фирмы, публикуют отчеты, доступные потенциальным клиентам.
Эти отчеты обычно посвящены либо бизнесу в каком-нибудь peгионе, либо
конкретной теме, представляющей всеобщий интерес, например налогообложению
или законам о торговых марках. Поскольку отчеты ориентированы на то, чтобы
обслужить многие фирмы, им обычно недостает специфических подробностей,
важных для принятия решений, тем не менее они содержат полезную общую
информацию. Часть перечисленных организаций, кроме того, может неформально
сообщить мнения, например о репутации возможных партнеров по бизнесу, а
также имена людей, с которыми целесообразно вступить в контакт.
Руководство может также получить необходимую информацию от других компаний,
работающих в выбранном регионе.
Государственные учреждения. Правительство страны — еще один источник
информации. Количество и качество статистических отчетов меняются от страны
к стране. Когда государство или государственное учреждение заинтересовано
в стимулировании иностранного бизнеса на своей территории, количество и
многообразие статистической информации могут быть значительными.
Международные организации и агентства. Многочисленные международные
организации типа ООН, МВФ, ОЭСР, ЕС функционируют за счет многих стран и
поддерживаются ими. Все они располагают многочисленными исследовательскими
группами, которые занимаются статистической обработкой данных и выпускают
отчеты и рекомендации по общим тенденциям и проблемам. Многие банки,
финансирующие международное развитие, субсидируют также проведение
исследований с целью технико – экономического обоснования проектов.
Торговые ассоциации. В отраслях производства многих видов продукции
созданы торговые ассоциации, которые собирают, оценивают и распространяют
от самую разнообразную информацию, относящуюся к техническим и конкурентным
показателям отрасли. Значительная часть этой информации отражена на
страницах торговых журналов, остальные же данные могут быть доступны
только для членов ассоциаций.
Компании, занимающиеся информационным обслуживанием. Существуют
компании, располагающие службами поиска информации, которые обычно создают
базы данных, поступающих из сотен источников, включая многие из
вышеописанных. За плату, а иногда бесплатно через публичные библиотеки
любая фирма может получить доступ к этой компьютеризованной информации и
тут же распечатать ее в нужной форме.
Сбор информации собственными силами
МНК приходится своими силами выполнять многие исследования за
границей. Иногда исследование может заключаться в пристальном наблюдении и
интервьюировании. Исследователи могут увидеть, какие товары имеются на
рынке, кто и где их покупает, обнаружить скрытые точки распределения и
установить уровень конкуренции. Например, в некоторых странах конкуренцияна
рынке готовой одежды может обусловливаться работой частныx портных в
большей мере, чем магазинов розничной торговли. Конкуренцию пылесосам могут
составлять горничные, пользующиеся швабрами, а не другие компании по
выпуску бытовой электротехники. Контрабандные товары могут конкурировать с
производимыми на местах. Обычный анализ не позволяет выявлять подобные
проблемы. Во многих странах даже банкиры вынуждены больше полагаться на
репутацию клиентов, чем на их финансовые отчеты. Точно поставленные вопросы
могут дать очень интересные результаты.
Компании часто устанавливают для себя некие минимальные критерии,
служащие базой при принятии решений. Если компания считает приемлемым рынок
емкостью 35 млн. долл., нецелесообразно тратить время и деньги, чтобы
определить, какова его реальная емкость, находящаяся по оценкам, в
интервале 90—100 млн. долл.
Зачастую фирма должна проявлять исключительную фантазию и быть чрезвычайно
наблюдательной.
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Любая корпорация исповедует некие общие ценности разделяемые всеми ее
работниками. Эти ценности образуют корпоративную культуру и формируют
механизм контроля, который невидим, но помогает приводить в действие
официально учрежденные, так сказать бюрократические, механизмы контроля.
МНК в меньшей степени удается опираться на корпоративную культуру в целях
контроля, поскольку у менеджеров из разных стран могут быть разные
представления о правилах ведения дел, а также о ценностях и предпочтениях,
бытующих в штаб – квартире. Тем не менее многие фирмы пытаются
распространять корпоративную культуру, обеспечивая более тесные контакты
между руководителями филиалов из разных стран. Частые перемещения
менеджеров из одной страны в другую расширяют представления этих людей и
повышают их преданность системе ценностей и целей корпорации, а в
результате упрощаются процедурные вопросы, уменьшаются потребность в
коммуникациях внутри управленческой пирамиды и необходимость контроля за
деятельностью филиалов . К примеру, компания некоторые компании не только
устраивают курсы по повышению квалификации для менеджеров из своих
филиалов, но и составляют группы обучения из представителей разных стран,
для того чтобы каждая группа была неким гибридом взглядов людей многих
национальностей. «Ивеко» (Iveco), второй в Европе производитель грузовых
автомобилей, – компания, образовавшаяся в результате слияния итальянских,
немецких и французских фирм, пришла к выводу, что единую культуру трудно
сформировать с помощью пожилых, давно работающих менеджеров. Поэтому она
постоянно занимается активным поиском лучших выпускников университетов по
всей Европе и направляет их на работу в каждую из трех стран, прежде чем
они получат назначение в штаб-квартиру корпорации.
Уровень контроля со стороны штаб-квартиры за подбором руководителей
высшего звена для филиалов может указывать с достаточной точностью, какой
уровень контроля над деятельностью филиалов считает необходимым персонал
штаб-квартиры. Направление специалистов из страны базирования на
руководящие посты в филиалах или даже установление стандартов на подбор и
обучение можно считать способом обеспечения лояльности по отношению к
культуре корпорации, а не к культуре филиалов. Данный подход может быть
эффективным даже при частичном владении заграничным предприятием или в
ситуациях, когда головная фирма требует от филиалов составления
перспективных планов развития .

ОТЧЕТНОСТЬ
Потре6ность в отчетах
Любое предприятие, занимающееся ВЭД нуждается в своевременном
поступлении отчетов всех операционных подразделений, для того чтобы можно
было надлежащим образом распределять ресурсы, корректировать планы и
вознаграждать работников. Во-первых, решения по использованию капитала,
кадров и технологий принимаются почти непрерывно; поэтому периодичность
поступления отчетов должна быть высокой, и они должны отражать ситуацию,
чтобы ресурсы использовались наилучшим образом Во-вторых планы необходимо
обновлять, чтобы сделать их более реалистичными и повысить вероятность
достижения установленных целей. Обратная связь с сообщением о результатах и
описанием условий, которые могут воздействовать на результаты, важна для
разработки корректирующих шагов в форме новой стратегии достижения
поставленных целей или в форме корректировки самих целей. Наконец, отчеты
необходимы для оценки эффективности действий сотрудников различных
операционных подразделений компании. Сравнение показателей работы не
только помогает определять, кто и какого заслуживает вознаграждения или
повышения, но и стимулирует стремление работников к устранению собственных
недостатков.
Письменные отчеты важнее для МНК, чем для фирмы, занимающейся только
поставками на внутренний рынок, поскольку менеджеры филиалов имеют
значительно меньше контактов с линейным и административно – управленческим
персоналом, находящимся на более высокой ступени иерархии. В этой ситуации
руководителям корпорации не хватает неформального общения, которое могло бы
помочь им правильно оценить эффективность работы филиалов.

Типы систем отчетности
Почти все МНК используют системы отчетности филиалов, подобные
принятым в стране базирования. Этому есть ряд объяснений. Если система
эффективно работает в их стране, руководители МНК обычно полагают, что она
будет эффективной и на международном уровне. Кроме того, экономичнее
ориентироваться на отчеты одних и тех же типов, в этом случае, отпадает
необходимость в разработке новых механизмов отчетности, а руководители
корпорации хорошо знакомы с системой, перенесенной в другие страны без
изменений. Наконец, отчеты, сходные по форме, дают возможность руководству
сравнивать один филиал с другими, готовить сводную отчетность, не
опасаясь, что суммируют «яблоки с апельсинами».
Основное назначение систем отчетности в МНК — обеспечение адекватной
прибыльности путем обнаружения отклонений от плана, что должно
способствовать выявлению сфер возникновения проблем. Объектом внимания при
этом могут быть текущие или перспективные показатели, позволяющие
корректировать представления о стратегически важных частях организации.
Особое значение придается оценке работы филиала, нежели его руководителя,
хотя прибыльность заграничного подразделения является одной из важнейших
составляющих оценки эффективности деятельности руководителя.
Не весь информационный обмен протекает через формализованные отчеты.
Во многих МНК специально выделенные для этого сотрудники штаб-квартиры
разъезжают по филиалам. Хотя таким путем можно устранить многие аспекты
недопонимания, подобные визиты, если они не подготовлены тщательным
образом, таят в себе определенные опасности С одной стороны, если
сотрудники штаб-квартиры наезжают в тропические филиалы, когда дома
свирепствуют метели, работники филиалов могут воспринимать таких визитеров
как бездельников. Если же, с другой стороны, руководитель филиала
предлагает для рассмотрения прежде всего результаты своей общественной
деятельности, а не анализ работы филиала, сотрудники штаб-квартиры могут
счесть дальнейшие поездки напрасной тратой времени. Кроме того, если
визитеры появляются в филиале, только когда корпорация обеспокоена его
действиями, местное руководство может проявлять чрезмерную агрессивность.

Проблемы отчетности
Результаты работы филиалов или руководителей. Все согласны с тем, что
деятельность филиалов следует оценивать отдельно от работы их
руководителей. Кроме того, руководителей не наказывают за условия и
события, находящиеся вне сферы их контроля. Однако мнения о том что следует
и что не следует учитывать при оценке работы менеджеров на местах, в
компаниях значительно различаются. Например, отдельные фирмы возлагают на
заграничных менеджеров ответственность за потери валюты при ее обмене;
другие этого не делают. Существуют факторы внешней среды, с точки зрения
некоторых компаний не подконтрольные местным менеджерам.
Другая группа неконтролируемых факторов образуется, когда принимаются
централизованные решения, направленные на оптимизацию деятельности
корпорации в целом. Конкретный филиал может в таких условиях начать
работать хуже, чем мог бы в случае, если бы ему предоставили свободу
действий. По сути дела, стандартные формы отчетности о работе автономного
«центра прибыли» вполне могут камуфлировать значение, которое данный филиал
на самом деле имеет для корпорации в целом.
Сравнение издержек и систем бухучета. Структура издержек может
настолько различаться между филиалами, что их сравнение по этому признаку
становится невозможным. Например, отношение расходов на заработную плату к
объему продаж в одной стране может естественным образом быть выше, чем в
другой, если в первой стоимость рабочей силы низка, а капитальные затраты
высоки по сравнению со второй. Различная практика бухучета также может
создавать проблемы. Почти все МНК ведут один комплект бухгалтерских книг,
который соответствует принципам головной кампании, и еще один,
удовлетворяющий местным требованиям к бухучету.
Страновой риск. При оценке инвестиционных возможностей почти все
кампании исходят из минимально необходимого уровня дохода на инвестиции,
когда речь идет о странах высокого риска. Поступив таким образом кампания
должна рассчитывать, что ее предприятие в стране высокого риска будет
работать так, чтобы оправдать надежды на высокую прибыль. Почти все
компании согласны с тем, что такой анализ целесообразен, однако ни одна из
них не знает приемлемого способа встраивания странового риска в оценку
эффективности работы созданного ею предприятия. Все они предполагают, что
такое встраивание станет наказанием для менеджеров в рисковых странах, так
как сделает их ответственными за нечто, явно находящееся вне сферы их
контроля.

Показатели оценки
Множественные измерения. Каждый способ построения количественных
показателей оценки на международном уровне обладает недостатками. Поэтому
для тех, кто чересчур полагается на какой-то один способ измерений,
предпочтительнее может быть система, основанная на совокупности
показателей. Обычно в оценке филиалов и их руководителей преобладают
финансовые критерии. Хотя используется множество критериев, наиболее важные
среди них — сопоставление плановой и фактической прибыли, планового и
фактического объема продаж и дохода на капитал. Первые два критерия плюс
доход от продаж являются наиболее распространенными показателями
эффективности работы менеджеров. Используются также многочисленные
нефинансовые критерии. Единственный из них, которому обычно придается
большое значение при оценке работы филиалов, – это прирост доли рынка,
принадлежащей филиалу. Отдельные нефинансовые критерии существенны также и
для оценки работы управляющих филиалами. К ним относятся прирост доли
рынка, контроль качества и отношения с правительством страны-реципиента.
Концепция бюджета. Один из способов преодоления трудностей оценки
эффективности работы филиала состоит во внимательном анализе бюджета, что
дает МНК возможность отделить ценность филиала как такового от качества
работы его руководства. В бюджете указываются цели для каждого филиала, что
помогает МНК формулировать и общие цели корпорации. До тех пор пока
руководитель филиала работает ради достижения установленной в бюджете цели,
а не ради обеспечения какого-либо критерия типа дохода на капитал, у него
будет меньше проблем, связанных с инфляцией, изменениями валютных курсов и
трансфертных цен.
Прио6ретение информации
Корпорации требуется дополнительная информация, которую можно
классифицировать следующим образом:
1.Информация, собираемая для координации из центра, например данные о
кассовой наличности и потребностях филиалов в ней.
2.Информация, относящаяся к внешним условиям, например результаты
анализа политической обстановки и состояния экономики на местах.
3.Информация, необходимая для реализации обратной связи между головной
компанией и филиалами, например данные о прорывах в области исследований и
разработок.
4.Данные по обмену информацией между взаимосвязанными филиалами.
5.Информация для внешней отчетности.
Информационные потребности весьма широки, поэтому компании сталкиваются с
двумя проблемами: 1) расходы на информацию могут оказаться чрезмерно
высокими в сравнении с ее ценностью; 2) возникает (информационный потоп”,
свидетельствующий об избыточности информации.
Совместимость. Еще одной проблемой является совместимость информации,
необходимой для филиалов и руководства корпорации. Даже в случаях, когда
филиалы пытаются решать сходные проблемы, их информационные потребности
могут сильно различаться. Поэтому руководство корпорации может оказаться
перед дилеммой: сравнивать несопоставимые данные или требовать
дополнительные данные от филиалов, что может означать лишние расходы.
Подход, принятый некоторыми фирмами состоит в том, чтобы собирать
информацию в разных формах, но затем направлять копии и результаты ее
анализа в централизованные банки данных. Для удовлетворения многих
потребностей корпорации стандартизация в принципе не так уж необходима,
кроме стандартизации кодирования, которая нужна для того, чтобы персонал
штаб-квартиры мог сравнивать показатели работы филиалов и разрабатывать
более точны модели деятельности на местах.
Помимо проблемы единообразия данных или кодирования информации,
крупным препятствием на пути своевременного получения сопоставимой
информации является несовпадение используемых в разных странах методов
обработки данных; особенно это относится к информационной технике и
программному обеспечению. Введение единообразного подхода стоит очень
дорого, поскольку различаются не только оборудование, но и работающий на
нем персонал и системы передачи данных.
Информационные центры. С расширением сетей телекоммуникаций и
компьютерной связи руководители филиалов, расположенных в разных странах
мира, получают возможность обмениваться информацией практически без
промедления. С одной стороны, это позволяет осуществить более полную
централизацию, поскольку можно исследовать в реальном масштабе времени
последствия применения того или иного варианта глобальной политики. С
другой стороны, руководители филиалов могут стать более автономными,
получая в свое распоряжение необходимую информацию.
Ограничения, распространяющиеся на передачу данных. Многие страны
приняли или собираются принять законы, прямым или косвенным образом
ограничивающие международные потоки данных. Эти законы принимаются по трем
основным причинам. Первая — это озабоченность по поводу обеспечения личной
неприкосновенности граждан, что особенно относится к случаям, когда сбор и
передача данных о работниках могут дать компании неоправданные преимущества
над индивидами. Второй причиной являются экономические факторы, например
рабочие места в филиале будут потеряны, если обработка и анализ данных
будут проводиться за границей, а передача ресурсов будет происходить без
выплаты компенсаций стране, их создавшей. Третья причина заключается в том,
что информационные сети корпораций могут использоваться для пиратской
передачи военных и коммерческих сведений за границу. Хотя многие МНК
считают эти ограничения проблемой будущего, а не настоящего, определенные
положения государственного регулирования уже создают в этой области
трудности для МНК. Ограничения затрудняют ведение централизованной кадровой
документации при перемещении рабочей силы из страны в страну. Некоторые
законы требуют, чтобы местные покупатели (например, оборудования для
обработки данных, соответствующих материалов или услуг) в том числе филиалы
иностранных фирм, хранили копии и контролировали всю передаваемую
информацию. Компании озабочены связанными с этим дополнительными расходами
и возможностью попадания конфиденциальной информации в руки конкурентов.

УПРАВЛЕНИЕ В ЧАСТНЫХ СЛУЧАЯХ

Приобретения
Политика расширения через приобретение новых фирм может создавать
специфические проблемы управления. В случае “Нестле” несколько приобретений
в США привели к тому, что отдельные территории оказались в ведении более
чем одного филиала, а кроме того, появились новые направления бизнеса, в
которых руководство корпорации не обладало опытом. Еще одна проблема –
возможная привычка к автономии руководителей приобретенных фирм. Попытки
централизации процедур принятия решений или изменения методов ведения
операций могут обусловливать недоверие, опасения или нежелание перемен. Это
тем более верно, когда приобретается фирма в другой стране. Сопротивление
может исходить не только от персонала нового филиала, но и от
государственных учреждений. Последние могут использовать разные способы для
того, чтобы права принятия решений оставались внутри страны.

Переход от национальной к глобальной стратегии
Непросто переместить контроль с мест в центр в ситуации, когда
руководители страновых подразделений привыкли к значительной автономии. Это
особенно сложно для компаний, пытающихся перейти от стратегии,
ориентированной на каждую из освоенных стран, к глобальной стратегии.
Например, в Европе в собственности многих американских компаний находятся
весьма независимые филиалы. Уже не одно десятилетие эти филиалы
функционируют в Англии, Франции и Германии. Американские менеджеры часто
сталкивались с серьезными трудностями, пытаясь их интегрировать, поскольку
местные менеджеры всегда усматривали в таких намерениях ущемление своих
интересов.
Отделения или филиалы
Руководство головной фирмы, создавая предприятие за границей, должно
решить, будет это предприятие отделением или филиалом. Зарубежное отделение
по закону не является самостоятельным относительно головной компании, по
этой причине оно может функционировать, только будучи 100%-й собственностью
головной компании. Филиал представляет собой индивидуальную компанию даже в
том случае, когда головная фирма обладает всеми акциями с правом голоса. В
силу юридической самостоятельности филиала принято считать, что
ответственность по долгам ограничивается стоимостью его активов. Поэтому
кредиторы или стороны, выигравшие в суде дело против филиала, не могут
претендовать на активы головной компании. Эта концепция ограниченной
ответственности — основной довод в пользу предпочтения, оказываемого такой
организационно–правовой форме, как филиал, поскольку в противном случае
иски против фирмы за ее действия в одной стране могут рассматриваться в
судах другой страны. Есть факты, показывающие, что в будущем концепция
филиала может перестать срабатывать в судебных процессах по поводу долговых
и других обязательств.
Поскольку филиалы являются самостоятельными компаниями, часто встает
вопрос о характере решений, которые могут навязываться им со стороны
головной фирмы. Обычно никаких проблем здесь не возникает. Но бывают
случаи, когда американские суды приходят к выводу, что фирмы сговариваются
с другой компанией, чтобы получить конкурентные преимущества.
Еще один фактор, имеющий отношение к контролю, — это публичное
раскрытие информации. Обычно, чем выше уровень контроля со стороны
владельцев фирмы, тем выше секретность; на отделения жесткие местные
ограничения, как правило, не распространяются.
Очевидно, что при выборе юридического статуса создаваемого за границей
предприятия следует учитывать противоречивые с точки зрения выгод
возможности осуществления контроля со стороны головной фирмы. Кроме того,
различаются налогообложение и льготы, предоставляемые филиалам и
отделениям. Наконец, филиалы и отделения имеют неодинаковые издержки на
этапах создания и эксплуатации, а также возможности мобилизации капитала.
Сравнение юридических форм организации
Фирма, создающая филиал в зарубежной стране, обычно может выбирать из
нескольких юридических форм. Их число очень значительно. В дополнение к
неодинаковой ответственности по долгам юридические формы организации
различаются по признаку возможности передачи прав собственности,
необходимого числа акционеров, числу иностранцев, которые могут входить в
совет директоров, объему информации, подлежащей обязательной публикации,
способности приобретения акций через некапитальные вклады, характеру
допустимой деятельности (выпускаемой продукции) и минимальным требованиям к
уровню собственного капитала. До принятия окончательного решения фирме
следует проанализировать все эти различия через призму своих целей.
Юридические формы организации деятельности обозначаются в названиях фирм с
помощью нескольких сокращений. Так, например, обозначение “Inc.” (т.е.
корпорация), принятое в США, примерно эквивалентно обозначениям S.A. в
странах poманской группы, A.G. — в Германии и Швейцарии, КК — в Японии, АВ
— в Швеции и NV — в Голландии. Сокращение PLC используется в Англии, когда
компании представляют публике список своих ценных бумаг; для частных же
компаний можно использовать сокращение “Ltd”. В то же время от страны к
стране наблюдаются незначительные различия.
Контроль при владении минимумом акций
Как показано выше, более значительный пакет акций, находящийся в
руках фирмы, дает ей возможность контролировать работу предприятия, но не
всегда можно получить долю свыше 50% в предприятии на территории другой
страны. Помимо рассеивания акций среди малозначительных акционеров,
существуют способы, которыми может воспользоваться иностранный инвестор для
сохранения за собой контроля над предприятием даже при отсутствии
контрольного пакета акций Один из них заключается в удержании контроля над
определенным активом, являющимся жизненно необходимым для работы
заграничного предприятия, например над патентами, фабричной маркой или
сырьем. По сути дела, в этом содержится мотивация заключения с заграничным
филиалом отдельного лицензионного, франчайзного соглашения или
управленческого контракта.
Для реализации контроля можно использовать специально разрабатываемые
административные средства. Например, разделить акционерный капитал на акции
с правом голоса и без права голоса, для того чтобы имеющий минимальную долю
иностранный инвестор стал обладателем большей части акций с правом голоса.
Другой способ — заключение вспомогательного соглашения с держателем
контрольного пакета о создании оперативного комитета, в котором инвестор с
пакетом, не дающим права контроля, получает большинство среди членов
комитета.

Юридические формы, не связанные с акционерным капиталом
Применение разнообразных форм ведения операций (экспорт, лицензирование,
совместное предприятие) и переход от одной формы к другой могут приводить к
пересмотру сфер ответственности в организации. В противном случае может
оказаться, что не все отделы в равной мере участвуют во всех формах
деятельности. Например, на юридическом отделе может лежать мало
повседневных обязанностей по экспорту, однако он может быть загружен
лицензированием на том же самом зарубежном рынке. Такие организационные
меры, как, например, плановый обмен информацией или создание совместных
комитетов, полезны для обеспечения взаимодействия подразделений. Фирма
должна также планировать организационные изменения, чтобы сводить к
минимуму препятствия при передаче ответственности от одной группы к другой.
Глава №
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Управление организацией в наше динамичное время представляет собой
сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми
сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих
истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации
отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать
критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а
также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а
также учитывать влияние организации на общество.
Большинство фирм, имеющих зарубежные филиалы, сталкиваются со сложными
проблемами учета международных аспектов кадровой политики. При всем
разнообразии подходов к управлению людскими ресурсами в международных
корпорациях большинство из них признает огромное значение
квалифицированного персонала для обеспечения роста их предприятий за
рубежом и достижения ими поставленных целей.
Вряд ли можно переоценить потребность в высококвалифицированном
персонале для заполнения штата организации. Любая фирма должна начать с
определения потребности в кадрах и найма людей, способных на
высокоэффективный труд, и повышать их квалификацию, чтобы они могли браться
за более сложные задачи. Ниже приводятся факторы, которые отличают
управление людскими ресурсами в международных операциях от управления
этими ресурсами у себя в стране.
1. Различия рынков труда. В каждой стране существуют свои особенности
структуры рабочей силы и затрат на нее, и многонациональные компании могут
извлечь выгоду, имея доступ к рабочей силе разных стран. Например, на
расположенном в Мексике обивочном предприятии корпорации “Дженерал Моторс”
производством заняты низкоквалифицированные рабочие, в то время как научно-
исследовательское подразделение “АйБиЭм” нанимает квалифицированных физиков
в Швейцарии. Когда компании обращаются к зарубежным ресурсам или рынкам,
один и тот же продукт может быть произведен по-разному за счет различий в
рынках труда.
2. Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в
другую страну перед людьми возникают правовые, экономические, физические и
культурные барьеры. Но многонациональные компании, наоборот, получают
выгоду от перемещения рабочей силы, особенно когда различия в рынках труда
приводят к возникновению дефицита нужных специальностей. В таких случаях
компаниям часто приходится разрабатывать собственную методику набора,
подготовки, оплаты и стимулирования труда работников, их перевода с места
на место.
3. Стиль и практика управления. К стилям управления в странах
относятся по-разному; подтверждение этому — практически действующие
социальные нормы взаимоотношений между рабочими и администрацией.
Аналогичные различия могут сделать напряженными отношения между персоналом
головной фирмы и ее филиала или снизить эффективность работы управляющего
за границей по сравнению с его производительностью в своей стране. В то же
время знакомство с национальными особенностями
управления персоналом позволяет переносить положительный
опыт из одной страны в другую.
4. Национальная ориентация. Хотя в перечне целей компании может
содержаться пункт о достижении высокой эффективности и
конкурентоспособности в глобальном масштабе, ее персонал (как рабочие, так
и управляющие) может делать больший упор на национальные, a не глобальные
интересы. Некоторые методы работы с персоналом могут помочь в преодолении
узкой национальной ориентации, если же на национилизм доминирует, могут
потребоваться и другие способы корректировки ведения операций.
5. Контроль. Такие факторы, как территориальная удаленность и
специфические черты зарубежной деятельности, затрудняют контроль над ней,
поэтому для обеспечения управления производством в зарубежных отделениях
компании приходится иногда следовать четко установленным принципам кадровой
политики. Однако расстояния и страновая специфика могут осложнять
применение компанией той кадровой политики, которую она предпочитает, и
заставить ее использовать разнообразную политику.
ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К МЕНЕДЖЕРУ
К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Можно
выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер.
Менеджер-управляющий.
От него в частности требуется:
– наличие общих знаний в области управления предприятием;
– компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли
производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей
деятельности;
– владение не только навыками администрирования, но и
предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять
инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных
сферах применения;
принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.
Еще одна роль менеджера – это менеджер-инноватор. Производительность
труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем
постоянно ремонтировать оборудование.
Менеджер-дипломат.
Среди навыков и умений менеджера – способность ведения переговоров
выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят
большую часть своего времени на установление контактов.
Но все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня
является умение управлять людьми.
Во ВЭД существуют свои требования к менеджерам.
Отношения между главной штаб – квартирой и филиалом
Управленческие кадры международных компаний имеют двухъярусную
структуру. Во-первых, на уровне филиалов комплектуются кадры, способные
руководить деятельностью предприятия внутри каждой из стран, где расположен
филиал. Во-вторых, на уровне главной или региональной штаб – квартиры
компании должны работать люди, способные координировать и управлять
различными зарубежными и региональными операциями фирмы. Эти две
характеристики аппарата управления тесно связаны между собой, поскольку
именно персонал главной штаб-квартиры отбирает руководителей заграничных
филиалов и оценивает их деятельность. Эти два аспекта тесно связаны еще и
потому, что персонал главной штаб-квартиры и филиалов должен в достаточной
мере осознавать необходимость одновременного приспособления к местной
специфике и достижения эффективности на глобальном уровне и быть готовым к
компромиссам.
Баланс власти при этих компромиссах сложен и зависит от такого
фактора, как основные принципы функционирования фирмы (т.е. соотношение
полицентрических и этноцентрических факторов), и от того, какую выгоду
могут получить предприятия в различных странах от независимости
осуществления операций по сравнению с другими звеньями фирмы. При
полицентрической философии фирма и ее заграничные филиалы представляют
собой федерацию в высшей степени независимых производств. В этом случае
менее актуально требование внедрения общефирменных норм или
общекорпоративной культуры в заграничных филиалах, чем это имеет место при
этноцентрической философии, когда зарубежные филиалы в международном
масштабе тесно взаимосвязанны. Независимо от того, в какой точке между
этими двумя крайностями находится международная корпорация, разработанные
ею технология, политика и стиль управления в одном месте могут быть лишь
частично пригодны где-либо еще. Ответственность за внедрение (или не
внедрение) практически применяемых в корпорации форм управления,
являющихся, однако, новыми для отдельных стран, лежит на руководителях
международных компаний — как штаб-квартир, так и филиалов.
Обязанности высшего руководства заграничных филиалов
Управление филиалом. Несмотря на то что, как правило, заграничные
филиалы бывают гораздо меньше по размеру, чем родительские фирмы, их
руководителям нередко приходится выполнять функции, характерные для высшего
звена руководства. Это означает, что они должны быть специалистами по всем
вопросам деятельности, выполнять широкий круг разнообразных функций,
проводя больше времени на работе и отдавая большую его часть международным
связям с деловыми кругами, правительством широкой общественностью, а также
деловым встречам вне стен кампании. В стране базирования управляющие
подразделениями, которые сравнимы по масштабу прибыли или затрат, могут
выполнять задачи управляющих среднего уровня, не приобретая достаточно
широкого опыта, необходимого для должности главного руководителя
заграничного филиала.
Командировки менеджеров главной штаб-квартиры. Персонал компании,
выполняющий международные функции, зачастую обязан также взаимодействовать
с высокопоставленными официальными лицами в зарубежныx странах. Такие виды
деятельности, как переговоры о строительстве новых или расширении имеющихся
производственных мощностей, продажа технологии и оценка финансовых условий,
требуют от руководителей компании во время их поездок в другие страны
взаимодействия на высоких уровнях. Во многом их задачи являются даже более
трудными, чем задачи управляющих филиалами, поскольку им приходится
находиться вдали от дома длительные или даже неопределенные периоды в
попытках завоевать доверие и установить отношения с нужными официальными
лицами не в одной, а во многих странах. Даже если они не несут всех тягот
зарубежных командировок, все же они, по-видимому, чувствуют дискомфорт от
выполнения своих международных обязанностей, если высоко поднялись по
иерархической лестнице, имея до этого опыт работы лишь в отечественных
отделениях корпорации.
Проблемы рабочих коммуникаций
Перевод. Руководители зарубежных отделений компаний долзжны хорошо
владеть системой коммуникаций, чтобы обеспечить полное понимание всех
информационных сообщений, циркулирующих между главной конторой и ее
филиалами. Это весьма непросто с учетом стоимости телефонных переговоров и
факсов, разницы временных поясов и более медленной доставки
корреспонденции.
Связи между руководителями, говорящими на разных языках, еще более
затруднены. Письма и сообщения, директивные документы и инструкции
перевести можно, но это требует времени и расходов. При oтсутствии перевода
содержание может быть хорошо понято и заграничным отделением, но процесс
понимания будет более длительным, потому что на не родном языке люди читают
тексты значительно медленнее. Аналогичным образом, именно из-за трудностей
в передаче информации менеджеру за границей часто приходится прилагать
больше усилий для получения адекватного качества работы, чем у себя в
стране. Родительская компания часто не замечает эти снижающие эффективность
факторы, а ответственность за них возлагает на руководство заграничного
филиала.
Поскольку различия в культуре также накладывают свой отпечаток на
смысл и восприятие того, что передается и принимается в официально
передаваемой информации, руководители национальных компаний могут ошибочно
думать, что иностранцы будут воспринимать принятие решений и стили
управления точно так же, как их соотечественники. Однако когда люди разных
национальностей собираются вместе, как, например, в коллективе, работающем
по какому-то проекту, эта проблема становится особенно ощутимой. Некоторые
из этих различий можно уменьшить, формируя единую корпоративную культуру.
Но подобная мера окажется бесполезной в тех случаях, когда управляющие
работают с многонациональным персоналом во все возрастающем числе
предприятий, куда входят не только люди разных национальностей, но и разные
фирмы, что особенно характерно для местныхx предприятий и лицензионных
соглашений.
Применение английского языка. Сегодня английский язык является
международным языком бизнеса, так как: 1) большой объем международного
бизнеса ведется фирмами из англоговорящих стран и внутри этих стран;
2)английский язык стал вторым основным языком по всему миру. Более того,
нельзя ждать от руководителей, что они будут владеть языками всех стран,
где их компания имеет свои отделения или филиалы. Следовательно Мексика и
Бразилия, а также Италия и Саудовская Аравия могут осуществлять свои сделки
на общем для всех них втором языке – английском. Даже некоторые
многонациональные компании из Германии Японии, Нидерландов, Швейцарии и
Швеции признали английский официальным языком.
Активное владение языком, на котором говорят в стране, где находится
управляющий, может помочь адаптироваться в чужой стране а также
благосклонно воспринято ее населением. Однако даже если управляющий бегло
говорят на общем для всех языке, при проведении серьезных обсуждений,
таких, например, как переговоры с официальными представителями
правительства, они должны привлекать квалифицированных переводчиков.
Какой же иностранный язык должен изучать говорящий по-английски
человек, который хочет сделать карьеру в международном бизнесе? Многое
зависит от того, где занимается бизнесом его работодатель, и многое от
того, где предпочитает работать сам человек. Тем не менее при опросе
сотрудников американских фирм по поводу того, какой язык будет самым
важным в период между 1990 и 2010 гг., 44% респондентов полагали, что это
будет испанский, а следующие 33% посчитали, что первенство завоюет
японский язык. Остальными языками, получившими не менее 1% ответов были
французский (8%), китайский (6%), немецкий (5%) и русский (1%).
Изоляция.
Руководитель заграничного филиала должен уметь работать
самостоятельно, поскольку многие штабные функции за границей
ликвидированны, чтобы избежать дублирования затрат. В штаб-квартире фирмы
менеджер может спокойно пойти в другой кабинет или же сделать несколько
телефонных звонков, чтобы получить консультацию у специалистов.
Руководителю же филиала приходится больше полагаться на собственные
суждения.
ИЗМЕНЕНИЕ ОБЪЕМОВ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ВЭД
Емкость рынка
При сравнении стран как рынков сбыта или мест размещения
производственных мощностей невозможно обойтись без оценки перспектив роста
объема продаж, который, вероятно, является наиболее важной переменной при
принятии решений о зарубежных инвестициях. При этом предполагается, что
продажная цена превысит издержки производства и, следовательно фирма
получит прибыль.
История «Форда» показывает, что многие компании начинают сбыт
продукции за границей очень пассивно. Они часто подряжают посредническую
фирму, занимающуюся продвижением их продукции на иностранные рынки,
продажей продукции или лицензий на ее производство под маркой компании.
Если в результате деятельности посредников объем продаж начнет расти,
компания может принять решение о вложении в это дело собственных средств.
Начало экспорта продукции компании в страну является знаком того, что
поставки на этот рынок в принципе могут осуществляться и с предприятия,
находящегося в данной стране. Однако до тех пор, пока ничто не угрожает
экспорту, почти отсутствуют стимулы к перемещению производства за границу.
В некоторых случаях фирма может получить фактические данные по объему
продаж продукции, которую она тоже хотела бы продавать, по странам, но по
большей части такие данные отсутствуют. Тем не менее руководителям
приходится прогнозировать ожидаемые объемы продаж. Такие показатели, как
ВНП, доход на душу населения, темпы экономического роста, доля среднего
класса в населении, уровень индустриализации, зачастую используются в
качестве общих индикаторов емкости и перспектив развития рынка. Затем
выделенные группы стран делят на менее крупные подгруппы с помощью таких
переменных, как зависимость экономики от частных капиталовложений в
противовес государственным или темпы инфляции.
На три рынка — США, Японию и Западную Европу — приходится около
половины совокупного мирового потребления и даже более, если говорить о
такой продукции, как компьютеры, бытовая электроника металлообрабатывающие
станки. Неудивительно поэтому, что почти все МНК основные усилия направляют
именно на эти рынки.
Темпы роста объема продаж на каждом рынке
Когда темпы роста объема продаж на каждом рынке высоки, oбычно фирме
целесообразнее всего сосредоточить свои усилия на небольшом числе рынков,
поскольку это позволит удержать более высокую долю этих рынков, а издержки
на единицу продукции обычно ниже для лидера по признаку наибольшей доли.
Медленный рост объема продаж на каждом рынке может позволить фирме
мобилизовать средства, достаточные для увеличения и сохранения доли рынка
в большем числе стран.
Стабильность объема продаж на каждом рынке
Как было выявлено, страновая диверсификация оказывает большее влияние
на стабильность уровня прибыли, чем диверсификация продукции. Вспомним
конкретную ситуацию, в которой описано, как на начальном этапе
международной деятельности объем продаж фордовских автомобилей и доходы
оказались стабильными (или сглаженными), поскольку операции осуществлялись
во многих странах мира, находящихся на разных этапах циклов деловой
активности. Кроме того, компания с активами, распределенными по многим
странам, будет меньше затронута событиями в какой – то одной стране.
Поэтому забастовка иди экспроприация отразится на доходах от использования
лишь небольшой части ее активов. Девальвация валюты в одних странах может
быть скомпенсирована ревальвацией в других.
Чем стабильнее объем продаж и уровень прибыли на каком-то единичном
рынке, тем ниже потребность в стратегии диверсификации деятельности.
Аналогичным образом, чем сильнее взаимосвязаны рынки, тем слабее эффект
сглаживания от сбытовых операций на любом из них. Например «Форду» не
удалось добиться заметного эффекта сглаживания в паре Франция – Германия
(поскольку экономика двух стран тесно переплетена через ЕС), этот эффект
сильнее проявляется в парах США – Франция и США – Германия.

ПОИСК И ВЫБОР МЕНЕДЖЕРОВ

Набор выпускников колледжей
Международные компании знакомятся с контингентом выпускников
университетов США и других стран, чтобы отобрать способных людей
национальностей тех стран, где у них имеются предприятия. Однако этот
подход имеет свои недостатки, поскольку на предприятиях такого рода
компаний наблюдается большой дефицит кадров, имеющих достаточный опыт
работы. Но по мере приобретения опыта молодыми сотрудниками, их переводят
на должности более высокого уровня, уменьшая таким образом потребность
предприятия в экспатриантах. Эти же компании нанимают и своих
соотечественников обычно для работы на предприятиях, расположенных в США,
пока они не наберут необходимого технического опыта и не проникнутся
культурой корпорации.
Банки данных управленческих кадров
Некоторые компании централизуют систему учета кадров, и она охватывает
местные, и заграничные кадры. По ним имеются не только нормальные
технические и демографические данные, но и такая информация, как
способность к иностранным языкам, готовность принять назначение на
заграничную работу и результаты внутрифирменных тестов на способность к
адаптации. Учет иностранных руководителей вести несколько труднее так как,
если данной компании принадлежит менее 100% иностранного предприятия,
другие акционеры могут возражать против этого учета. Более того,
ограничения на обмен информацией между странами могут затормозить
пользование централизованного банка данных по управленческим кадрам.
Оценка способности к адаптации
Поскольку компании больше знают о технических, нежели об адаптивных
способностях сотрудников, они должны сосредоточить свое внимание на
измерении их способностей к адаптации на предмет длительного командирования
за границу. Например, люди, хорошо приспособившиеся к должностным
перемещениям внутри страны или имеющие опыт работы в международных
организациях, скорее всего, смогут приспособиться к условиям жизни за
границей. Кроме того, отдельные компании используют разнообразные способы
тестирования. Одним из таких способов является программа ранней
идентификации” (ЕIР), с помощью которой можно оценить, как то или иное лицо
способно вписаться в ту или иную среду. С помощью множества других тестов
оцениваются черты характера, указывающие на готовность изменить основные
установки поведения.
Очень немногие компании применяют тесты и интервью к супругам
командируемых сотрудников, а это делать необходимо, потому что труднее
адаптироваться к новым условиям именно членам семьи, а не самому
командированному. Назначение на работу за границу в большинстве случаев
является повышением для мужа, однако именно жене приходится начинать с нуля
в налаживании социальных связей и изо дня в день учиться, как вести
домашнее хозяйство на новом месте. Отрыв от друзей и членов семьи часто
сулит жене командированного такое одиночество, что она начинает искать
поддержки у своего мужа. А у мужа, возможно, стало меньше свободного
времени из-за новых условий работы. Такая ситуация чревата семейным
стрессом, снижающим продуктивность работы мужа. Поэтому целью интервью
должно быть не только выявление способности к адаптации, но и проверка
крепости семейных уз, которые могут подвергнуться стрессовым ситуациям,
что, в свою очередь, повлияет на исполнение мужем его служебных
обязанностей.
Отдельные компании установили очень строгие процедуры подготовки
персонала для работы в новой культурной среде за пределами своей страны, но
степень адаптации и эффективность работы таких людей очень разные. Тем не
менее исследование этих аспектов показывает, что существует положительная
зависимость между строгостью процедур, с одной стороны, и способностью
адаптироваться и продуктивно работать – с другой.
Помощь местных компаний
Один из способов найти персонал для заграничной работы — это купить
действующую фирму за границей и использовать уже имеющийся там персонал.
Однако корпорации должны хорошо просчитать выгодность такого приобретения.
Или, возможно, им придется связаться с другими местными компаниями в
надежде, что они отдадут своих сотрудников данному предприятию. В таких
странах, как Япония, где рынок труда постоянен и люди не хотят переходить в
новые фирмы, использование местного партнера может оказаться чрезвычайно
важным. Но если вопросами найма рабочей силы занимается местный партнер,
сотрудники могут считать себя обязанными прежде всего ему, а не
иностранному инвестору.
ПОДГОТОВКА УПРАВЛЯЮЩИХ.
Интернационализация организации
В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров
придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне
отдельных фирм.
Система подготовки кадров менеджеров в США в высших учебных
заведениях может быть представлена следующей схемой.
Схема № 7
Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимается 1500 высших
учебных заведений.
Подготовка до найма. Несмотря на то что теперь приходится реже
убеждать руководителей в выгоде изучения перспектив бизнеса в международном контексте, все еще существует необходимость подготовки менеджеров по
вопросам специфики ведения бизнеса в условиях интернационализации. Школы
бизнеса расширяют интернационализацию своих учебных программ в соответствии
с набором требований, но еще не сложилось единого мнения по поводу того,
чему необходимо учить студентов, чтобы помочь им подготовиться к работе в
международных компаниях. Выявились два подхода: 1) передача знаний о
специфике среды за рубежом и осуществление исследований по регионам; 2)
подготовка к межличностному общению и адаптации. Первый из этих подходов
может, например, помочь преодолеть страх и агрессивность, возникающие под
давлением неизвестности. Однако понимание иной культуры не обязательно
подразумевает готовность адаптироваться к ней. И тот, и другой подход
помогают человеку приспосабливаться к тем, кто не получил подобной
подготовки, и их труд почти не отличается по эффективности .
Подготовка после найма. Многие сотрудники все еще продолжают ставить
цели компании внутри отдельной страны выше ее глобальных целей или плохо
подготовлены к руководству, международными операциями по мере своего
продвижения наверх. Один из подходов состоит в специальной подготовке людей
для работы за границей, в частности по языку и страновой ориентации. Другой
подход состоит во включении курсов по международному бизнесу в регулярные
внутрикорпоративные или внение программы подготовки менеджеров,
предлагаемые многими университетами. Примерами внутренних программ служат
годичные программы учения корпораций “Дженерал Милз” и “Селэниз”,
подготавливающих менеджеров с мест, т.е. из других стран, с помощью
стажировки в различных отделениях головной компании. К этому же типу
относятся региональные программы в учебных центрах фирмы “АйБиЭм”, где
собирают менеджеров из нескольких стран для прохождения ими тематических
курсов; программы компании “Камминз Энджинз”, представляющие собой
факультативные вечерние курсы иностранных языков для всех желающих учиться
сотрудников; семинары по культуре, проводимые в компании “Вестингауз”.
Содержание программ рассчитано скорее на развитие способности к
адаптации, нежели на передачу знаний о незнакомой среде. “Корпус Мира”,
например, использует тренировку восприимчивости, нацеленную на развитие
гибкого отношения к тому или иному явлению или лицу. Другой метод — это
ознакомление слушателей с субкультурами внутри их стран; еще один метод
состоит в том, что фирма данной страны обучает у себя на рабочих местах
слушателей из фирмы, действующей в другой стране.
Сотрудникам, которых перевели на работу в другую страну, иногда трудно
сообразить, на каких вопросах следует сосредоточить внимание, поэтому
подготовка персонала еще до отъезда за границу чаще всего принимает форму
информационного инструктажа. Как правило, при этом затрагиваются такие
темы, как круг должностных обязанностей, оплата труда, жилье, климат,
образование, состояние здоровья, покупки внутри страны, налоги,
транспортировка продукции, должность по возвращении. Но такие аспекты, как
социальная структура другого общества, каналы коммуникаций, предотвращение
похищения детей и юридическое консультирование по местному
законодательству, чаще всего освещаются уже после прибытия командированного
за границу.
МНОГОНАЦИОНАЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ И УСЛОВИЯ КОЛЛЕКТИВНОГО ТРУДА
Преимущества МНК
Гарантия занятости. Часто можно слышать, что, если число рабочих мест
не увеличивается, рабочие начинают больше беспокоиться о сохранении работы,
чем о других условиях труда. Если МНК экспортируют
рабочие места из промышленно развитых стран, это
означает, что требования трудящихся в этих странах все более обоснованны.
Но результат влияния прямых инвестиций МНК за границу на занятость в своей
стране определить все же нелегко.
Структура рабочей силы в промышленно развитых странах изменилась в
сторону увеличения доли служащих — “белых воротничков” по отношению к доле
рабочих — “синих воротничков”. Хотя какая то часть этого сдвига в структуре
рабочей силы не зависит от деятельности МНК, тем не менее из-за него чаще
всего сокращаются традиционные профессиональные группы рабочих физического
труда. В США служащие менее склонны объединяться в профсоюзы, чем их
собратья в других промышленных странах. Но даже когда они организованы в
профсоюзы, служащие, скорее всего, не будут так враждебно настроены к
администрации, как рабочие, так как, возможно, сами мечтают занять
руководящие должности. Однако МНК, реорганизуя свою международную
деятельность, часто стремятся создавать производственные мощности в странах
с дешевым физическим трудом и высоким уровнем безработицы, одновременно
концентрируя в промышленно развитых странах такие функции, как
бухгалтерский учет, НИОКР и обслуживание силами штабных специалистов.
Движение продукции и ресурсов. Если во время забастовки в одной
стране МНК может отгрузить потребителям этой страны продукцию, которую
производят ее предприятия в других странах, МНК будет испытывать менее
сильное давление клиентов по выполнению условий поставки. Более того,
поскольку на производство в данной стране обычно приходится малая доля
общих мировых продаж, прибыли и движения денежной наличности МНК,
забастовка, проводимая в ней, может иметь минимальный эффект для
глобальной деятельности МНК. Поэтому считают, что географическая
диверсификация МНК является ее преимуществом в переговорах с
представителями трудящихся. Некоторые исследователи пришли к выводу, что по сравнению с национальными фирмами МНК может продержаться дольше и меньше
пострадать при проведении забастовки. Несколько факторов ограничивают способность МНК снабжать потребителей в
стране, где проводится забастовка. МНК может направить продукцию на другие
рынки только в том случае, если она имеет дополнительные мощности и если
продукция, производимая в более чем одной стране является почти однородной.
Однако и при наличии этих двух условий МНК все же будет иметь ограничения в
виде себестоимости и торговых барьеров, что изначально и привело к
рассредоточению производственной базы. Если завод, на котором проходит
забастовка, принадлежит МНК только частично, ее партнеры или часть
акционеров будут требовать возобновления производства. Если простаивающие
производственные мощности по плану должны выпускать комплектующие изделия
для интегрированного производства в другом месте, то забастовка может иметь
намного более серьезные последствия. Последнее утверждение особенно важно,
когда фирмы стремятся сократить производственные издержки, внедряя систему
«поставка точно в срок».
Структурные проблемы. Аналитики часто утверждают, что профсоюзам
трудно иметь дело с МНК ввиду сложностей, возникающих из-за отдаленности
места принятия решений, а также проблем, связанных с интерпретацией
финансовой информации. Если те, кто принимает решения, находятся далеко от
тех, кто обсуждает коллективный договор (например, когда родительская
компания расположена в США), предполагается, что с их стороны последуют
довольно жесткие административные решения. Но на самом деле может
случиться как раз обратное, особенно если требования рабочих зарубежного
предприятия кажутся более умеренными, чем требования их коллег в стране
происхождения основной фирмы. В действительности наблюдается тенденция
делегирования полномочий по налаживали трудовых отношений руководству
филиалов на местах.
Вопрос интерпретации финансовых данных МНК достаточно сложен из-за
того, что в стране происхождения и в стране заграничного филиала часто не
совпадают административные, налоговые и публичные требования в отношении
раскрытия этих данных. Трудящиеся опасаются возможности установления
искусственных трансфертных цен (используемых во взаиморасчетах отделений
внутри корпорации). В целях создания видимости того, что данный филиал по
экономическим соображениям не может удовлетворить требования рабочих.
Вообще, как представляется, в этих ситуациях чересчур большие надежды
возлагаются на позицию компании – заплатит больше или нет, хотя на самом
деле большее могут иметь тарифные ставки, существующие в данной отрасли или географическом регионе. МНК может обладать сложной внутрифирменной
системой информации, но, по крайней мере, какие-то массивы финансовых
данных должны соответствовать запросам местных органов власти. Эти данные
не должны быть более трудными для интерпретации, чем те, которые
предоставляют местные фирмы. Что касается трансфертных (внутрифирменных)
цен, то очень сомнительно, чтобы МНК устанавливали их искусственные уровни
только для того, чтобы добиться своих целей при заключении коллективного
договора. Если они сообщают заниженную цифру прибыли в одном месте, это
значит, что в другом эта цифра будет завышена, а такая ситуация сведет на
нет преимущества МНК, если не станет манипулировать сроками заключения
трудовых контрактов в разных местах. Мало вероятно, что налоговые инспекции
одобрительно отнесутся к внезапным изменениям цен перед началом переговоров
по трудовым соглашениям. Более того, в любых искусственных ценах необходимо
также учитывать подоходные налоги, тарифы по оплате труда, мнения
акционеров, что уменьшает свободу маневра.
Реакция и инициативы профсоюзов
Разделение информации. Самая распространенная форма сотрудничества
между профсоюзами разных стран – это обмен информацией. Он помогает им
сопротивляться требованиям компаний, а также ссылаться на примеры других
стран по совпадающим статьям коллективных договоров. Обмен информацией
осуществляется международными конфедерациями профсоюзов, представляющими
различные категории рабочих и идеологические течения секретариатами
объединений профсоюзов одной отрасли или группы смежных отраслей, а также
советами компаний, где заседают представители заводов какой-нибудь МНК со
всего мира.
Помощь иностранным коллегам в заключении коллективных договоров
Профсоюзные организации в одной стране могут разными способами поддерживать
своих коллег в других странах. К ним относятся отказ работать сверхурочно в
тех ситуациях, когда продукция предназначается для рынка, обычно
обслуживаемого ныне бастующим заводом, оказании финансовой помощи рабочим
других стран и вручение требований администрации через профсоюзы других
стран. Хотя известны примеры такой поддержки, сегодня это скорее
потенциальная возможность, чем действительность. Намного чаще профсоюзы
разных стран отказываются помогать в разрешении конфликтов, нежели
демонстрируют примеры успешного сотрудничества.
Национальные подходы. Конфликт профсоюзов с МНК возник, несомненно,
на национальной основе. Рабочие в одной стране не согласны на
дополнительные издержки ради поддержания рабочих другой страны, так как они
склонны рассматривать друг друга в качестве конкурентов. Даже в случае США
и Канады, где с давних пор существовали общие профсоюзы, среди канадских
рабочих возникало движение за создание отдельных профсоюзов.
С помощью национального законодательства рабочим кое-где удалось
внедрить своих представителей в правления компаний, чтобы регулировать
прием иностранных рабочих, ограничивать импорт и отток капиталовложений за
границу. Поэтому вполне возможно, что большая часть регламентирующих правил
будет создаваться не на международном, а на национальном уровне.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
За короткий исторический период независимого развития Узбекистана
проведена огромная работа по становлению республики как суверенного
государства. Сегодня Узбекистан признали 165 государств. Более чем со 120
странами мира установлены официальные дипломатические отношения. В Ташкенте
открыли свои посольства 35 стран.
Сегодня Узбекистан на полноправной основе входит в состав самых
авторитетных и влиятельных международных организаций, наращивает дружеские
связи с десятками стран на всех континентах, тесно сотрудничает с
крупнейшими банковскими и финансовыми органами, негосударственными и
неправительственными организациями. В республике аккредитовано 88
иностранных представительств, действуют 24 межправительственные организации
и 13 неправительственных организаций. За прошедшие годы республика
присоединилась ко многим важнейшим международным конвенциям.
В основе формирования внешнеполитических и внешнеэкономических связей
Узбекистан придерживается выработанных еще в первые годы своей
независимости следующих основополагающих принципов:
Во-первых, верховенство национально-государственных интересов при
всемерном учете взаимных интересов;
Во-вторых, равноправие и взаимная выгода, невмешательство во
внутренние дела других государств;
В-третьих, открытость для сотрудничества вне зависимости от
идеологических воззрений, приверженность общечеловеческим ценностям,
сохранению мира и безопасности;
В-четвертых, приоритет норм международного права перед
внутригосударственным;
В-пятых, развитие внешних связей как на основе двухсторонних, так и
многосторонних соглашений.
Составной частью интеграции в мировое сообщество является развитие
связей с различными региональными объединениями государств. Узбекистан
плодотворно сотрудничает с такими региональными международными
организациями, как Европейский союз, ОБСЕ, НАТО, ЭКО, ОИК, Движение
неприсоединения и другие.
Европейское направление внешней политики Узбекистана значительно
расширилось — оно включает как сотрудничество с отдельными европейскими
странами, так и в целом Европейский континент, на котором успешно
осуществляется своя региональная, европейская интеграция.
Европейская составляющая интеграции Узбекистана в мировое сообщество
жизненно важна с точки зрения наших национальных интересов. Европа и в
целом весь Запад — это источник высоких технологий и инвестиций, это символ
современной демократии и прав человека. Все это жизненно необходимо
молодому государству Узбекистан, который поставил своей стратегической
задачей обновление и прогресс, чтобы войти в XXI век высокоразвитым и
современным демократическим государством с устойчивым развитием.
Устойчивому развитию нашего общества по пути углубления
демократических преобразований способствует также тесное сотрудничество с
другими международными организациями, и прежде всего азиатского региона.
Узбекистан укрепляет свои связи со странами Восточной и Юго-Восточной Азии
— Японией, Южной Кореей, Китаем, Вьетнамом, Малайзией, Индией, Индонезией и
другими.
Последовательно и устойчиво развиваются по наиболее важным
направлениям межгосударственных связей наши двусторонние отношения с
Соединенными Штатами Америки. Этому способствовали визит официальной
делегации Узбекистана летом 1996 года в США, в ходе которого состоялись
встречи с Президентом США Б. Клинтоном и другими высокопоставленными
лицами, а также проводимые узбекско-американские политические консультации.
За последние годы значительно расширились и упрочились прямые,
двусторонние отношения со многими европейскими странами – Германией,
Великобританией, Францией, Бельгией, Португалией, Австрией, Грецией,
Чехией, Словакией, Румынией и рядом других стран.
В решении вопросов региональной стабилизации, развития интеграционных
процессов на региональном уровне особое место занимают отношения,
складывающиеся между странами, ранее входившими в состав Советского Союза.
Годы, прошедшие со дня создания Содружества Независимых Государств
подтвердили наличие широких возможностей для взаимовыгодного сотрудничества
стран СНГ на основе равноправного партнерства в рамках двусторонних и
многосторонних договорных отношений. В основе такого сотрудничества лежат
не только территориальная близость и экономическая сопряженность стран
Содружества, но и глубокие исторические корни, культурные и духовные связи,
общность судеб народов на протяжении большого исторического периода.
Узбекистан привержен строить свои внешние связи как на многосторонней,
так и на двусторонней основе. Расширение двусторонних контактов позволяет
более конкретно учесть взаимные интересы, ближе познать друг друга,
заложить прочные основы для длительного взаимовыгодного сотрудничества, тем
самым создать прочную базу для стабильности и безопасности. Узбекистан
имеет в разных концах планеты надежных и заинтересованных партнеров и круг
их постоянно расширяется.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. И.А. Каримов
2. И.А. Каримов
3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех . – М.: Знание, 1994. – 173 с.
4. М.Вудкок, Д.Фрэнсис “Раскрепощенный менеджер”, -М.: Дело, 1991
5. И.Н.Герчикова “Менеджмент” , – М.: ИО “Юнити”, 1994
6. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент . – М.: Россмен,
1995.
7. Мескон М. Х. Основы менеджмента. – М.: Человек, 1995
———————–
А. Выделение зарубежных операций в отдельное подразделение.
Президент компании
Промышленный
отдел
Автомобильный
отдел
Отдел авиакосмической электроники
Международный отдел
Компания по производству дизельных двигателей (Франция)
Компания по производству электроники (Франция)
Компания по производству тормозов (Мексика)
Б. Встраивание зарубежных операций а группы, выделенные по видам продукции.
Председатель правления
Группа
энергетических систем
Группы промышленной продукции гражданского и военного назначения
Электротехническая компания (Бельгия)
Компания по производству измерительной аппаратуры (Аргентина)
Компания по производству подъемников (Бельгия)
Компания по производству изделий специального назначения
(Италия)
В. Встраивание зарубежных операций в региональные группы.
Президент компании
Отдел
Европы и
Латинской Америки
Отдел
Северной Америки и стран Тихоокеанского бассейна
Великобритания
Венесуэла
Италия
США
Япония
Канада
Г. Встраивание зарубежных операций в функциональные группы.
Президент компании
Производство
Маркетинг
Производство
в
Северной
Америке
Производство в Европе
Маркетинг в
Северной Америке
Маркетинг
в Европе
Д. Встраивание зарубежных операций в матричную организационную структуру
Президент компании
Группа текстиля
Группа сельскохозяйственной продукции
Группа Европы и Африки
Группа Латинской Америки
Великобритания
Мексика
Б. Анализ внутренних возможностей.
?. Финансовые ресурсы.
1. Нынешние и будущие поступления наличности и потребности в ней.
2. Доступность капитала, в том числе заемного.
3.Возможности перемещения средств.
4.Цели в отношении прибылей и дивидендов. ??. Людские ресурсы.
1.Число работников широкого профиля.
2. Число работников, обладающих навыками деятельности по отдельным
функциям.
3.Возможность перемещения работников с одного предприятия на другое.
4.Уровень использования производственных мощностей.
5.Способность мобилизовать дополнительные ресурсы.
6.Отношение к международной деятельности. ???. Производственные ресурсы.
1.Использование мощностей и узкие места.
2.Монополистические характеристики.
3.Адаптация продукции, необходимая для продажи ее за рубежом.
4.Соотношение между начальным и стимулированным спросом.
5.Наличие транспорта.
?V. Влияние среды.
1.Изменения в системе снабжения и колебания цен, включая внешнюю
торговлю.
2.Циклические и долгосрочные колебания спроса.
3.Сравнение с другими фирмами по признаку конкурентных возможностей.
4.Отношение общественности.
А. Выбор долгосрочных целей
В. Цели на международных рынках (исходя из потребностей, определенных в
блоке Б). I. Сбыт.
1.Поддержание объема продаж.
2.Увеличение объема продаж.
3.Увеличение надбавок к ценам.
II. Издержки.
1.Снижени прямых издержек.
2.Перенос постоянных издержек.
3.Снижение или отсрочка выплаты налогов.
III. Снижение уровня риска
1.Приобретение впрок дефицитных ресурсов.
2.Диверсификация рынков и источников снабжения.
3.Недопущение появления у конкурентов преимуществ
Г. Анализ местных условий (в странах-реципиентах, уже освоенных или
намеченных к освоению)
I. Некоторые факторы из числа перечисленных в блоке Б.
II. Финансовые факторы.
1.Методы оценки деятельности на местах.
2.Системы налогообложения «де факто» и «де юре»
3.Сроки осуществления расчетов с дебиторами, поставщиками и
кредиторами.
4.Потреббность в инвесторах и потребителях.
5.Государственные приоритеты в отношении использования фондов.
III. Маркетинговые факторы.
1.Стоимость получения и доступность данных по рынкам.
2.Методы и издержки распределения.
3.Характер конкуренции.
4.Государственное регулирование цен, рекламной деятельности и т.д.
IV. Прочие факторы.
1.Отношение к бизнесу в целом.
2.Отношение к иностранным предприятиям.
3.Политическая и экономическая стабильность.

Е. Реализация
I. Установка целей.
1.Объем производства.
2.Издержки производства.
3.Объем продаж.
II. Отчеты, показывающие, где происходят отклонения от намеченных целей.
III. Анализ среды, который может способствовать изменению конечных
результатов.
IV. Корректировка, если она возможна.
V. Переход на план действий в непредвиденных обстоятельствах
Д. Выбор альтернатив (исходя из целей, определенных в блоке В, и условий,
перечисленных в блоке Г)
I.Размещение производственных мощностей.
II. Распределение сбытовых целей.
III. Уровень вовлеченности в международную деятельность.
IV. Стратегия в отношении ассортимента.
V. Перемещение факторов производства и стратегия приобретения других
компаний.
VI. Расположение альтернатив в порядке приоритета.
Степень бакалавра делового администрирования
1. Колледжи
4. Степень бакалавра дело- года вого администрирования
2. Школы бизнеса
3. Университеты
Отделения менеджмента
Факультеты делового администрирования
Школы бизнеса
4. Курсы подготовки менеджеров
2 года Степень магистра
аспиран- делового адми- туры нистрирования
Степень магистра
года делового администри- рования
Высшие школы бизнеса
Гарвардская
Стенфордская
Чикагская