Адаптации и развития персонала в компании "Эрнст энд Янг"

Система адаптации и развития персонала в компании “Эрнст энд Янг” Стоянова Александра, из архивов журнала “Персонал”, http://www.hrc.ru/ Компания “Эрнст энд Янг” входит в “большую пятерку” компаний по оказанию профессиональных услуг в области аудита, налогов, управленческого и финансового менеджмента наряду с фирмами “Артур Андерсен”, “Делойт энд Туш”, “Прайс Уотерхаус энд Куперс”, KPMG. На территории СНГ расположено несколько отделений “Эрнст энд Янг”: в Москве (центральный офис), Санкт–Петербурге, Киеве, Алма-Ате, Тбилиси, Ташкенте и Баку, где работают как иностранные, так и местные специалисты. ^ Структура компании. Все отделы “Эрнст энд Янг” можно разделить на две категории: отделы, работающие непосредственно с клиентами и отдел поддержки. К первой категории относятся отдел аудита, налоговый отдел, отдел корпоративных финансов. Ко второй группе относятся финансовый и маркетинговый отделы, отдел информационных технологий, отдел кадров и профессиональной подготовки, а также отдел по управлению интеллектуальными ресурсами. Для группы отделов, работающих непосредственно с клиентами существует жесткая иерархическая структура. Выглядит она следующим образом: Партнер (partner) Менеджер (manager) Старший специалист (senior) Консультант или эксперт (advanced staff) Младший консультант или эксперт (staff) Эта структура характерна для всех офисов “Эрнст энд Янг”, в какой бы стране мира он не находился. ^ Политика компании. Поскольку программа адаптации очень тесно взаимосвязана с процессом поиска и набора сотрудников в компанию, прежде всего необходимо охарактеризовать политику компании в этой области. Компания ориентируется на развитие и выращивание собственных кадров. Набор новых сотрудников производится только на начальные позиции (staff). Для этого привлекаются выпускники финансовых вузов, таких как МГУ, ГУУ, Финансовая Академия с определенным объемом специальных знаний и высоким уровнем английского языка. Мы не рассчитываем на людей с опытом, а стремимся привить им необходимые для работы в “Эрнст энд Янг” навыки в процессе работы и обучения. Набор выпускников вузов осуществляется дважды в год: первый набор происходит в декабре-январе, когда принять участие в конкурсе приглашаются студенты 4-5 курсов. До этого в течение осеннего семестра в ведущих московских экономических вузах сотрудники “Эрнст энд Янг” читают курс лекций по западному бухгалтерскому учету, параллельно с этим компания принимает участие во всевозможных днях карьеры, открытых дверей, работает “горячая линия” в Internet. Мы стараемся сотрудничать с различными студенческими организациями, у нас давно налажено взаимодействие с руководителями студенческой ассоциации AISEC. Таковы источники поиска кандидатов на работу в компании. Все резюме просматриваются, лучшим кандидатам и выпускникам тех курсов, которые читаются нашими сотрудниками в вузах, предлагают в офисе компании сдать письменный экзамен по российскому и западному бухгалтерскому учету и английскому языку. Для сдачи экзамена и собеседования с сотрудниками кадровой службы приглашаются около 30 студентов. В течение интервью оцениваются навыки работы в команде, соответствие корпоративной культуре компании. Основной метод оценки – предложение кандидату рабочих или жизненных ситуаций, на которые он так или иначе должен отреагировать, объяснить свое возможное поведение. Психологическое тестирование в Эрнст энд Янг не используется. По итогам экзамена и собеседования выбираются лучшие и приглашаются на встречу с менеджерами, наиболее успешные по результатам этих интервью кандидаты проходят интервью с партнерами. Таковы этапы отбора на практику в Эрнст энд Янг. На практику в московский офис ежегодно приглашаются 5-6 человек, и по 1-2 человека в офисы по СНГ. Их работа нужна компании, поскольку практика происходит в самый разгар бизнес-сезона и компании необходима рабочая сила. Студентам, в свою очередь, нужно пройти практику для завершения обучения в институте. Продолжительность работы в качестве практиканта продолжается три месяца, после чего они уходят на защиту диплома. Тем студентам, кого компания хочет видеть в дальнейшем в качестве своих сотрудников, делается предложение выйти на постоянную работу с начала нового бизнес-сезона, пройдя до этого времени обучение по адаптационной программе Эрнст энд Янг. В июне проводится дополнительный набор. Сотрудники кадровой службы снова просматривают резюме студентов из тех же источников. Отличие этих кандидатов в том, что они не проходят практику. Причина такого двухэтапного набора в том, что оба метода оценки потенциала кандидатов (прохождение практики в компании и анализ результатов защищенных дипломов) позволяют выбрать лучших. Ни один сотрудник компании не может перепрыгнуть через ступеньку иерархической лестницы и стать из младшего консультанта сразу менеджером. Для продвижения на следующий уровень необходимо соблюдение ряда условий: Время работы на предыдущей позиции. Необходимо проработать не менее 1 года для перехода с первой на вторую ступень, еще 1 год требуется для того, чтобы стать старшим специалистом. Для того, чтобы набрать необходимый опыт и знания для руководства проектами потребуется 3-4 года, по истечении этого периода старший специалист, продемонстрировавший хорошие результаты работы, переходит на менеджерскую позицию. Проработав 6 лет, менеджер становится партнером. Пребывание на этой позиции во времени не ограничено. Пройденное обязательное для этой позиции обучение. 3. Результаты годовой оценки. Система адаптации. Система адаптации новых сотрудников, действующая в Эрнст энд Янг, обладает рядом отличительных особенностей, обусловленных политикой работы с персоналом в компании. Основная особенность заключается в том, что в компании существует несколько типов таких программ в зависимости от категории сотрудников, на которую программа ориентирована. Первый тип программы адаптации предназначен для выпускников вузов. Это наиболее значимая и ресурсоемкая программа, поскольку именно эта категория сотрудников является основной движущей силой. Второй тип ориентирован на сотрудников, которые приходят, имея опыт работы в других компаниях. Они изначально приходят либо в отделы поддержки, либо в основные отделы, но не на начальные позиции. Третий тип программы адаптации был разработан для иностранных сотрудников, которые приезжают в офисы Москвы или СНГ, как правило, либо в рамках программ обмена сотрудниками между подразделениями и офисами Эрнст энд Янг.Программа адаптации для выпускников вузов в свою очередь также обладает рядом характерных особенностей. Адаптация сотрудников традиционно начинается очень рано, когда фактически они еще не являются сотрудниками Эрнст энд Янг. Через 3-4 дня после начала практики проводится первый этап адаптационной программы для практикантов, который длится 3-4 дня. Его также можно разделить на два этапа: обучение техническим знаниям западного бухгалтерского учета и обучение основным сведениям об Эрнст энд Янг. После окончания летнего набора, происходит объединение сотрудников, прошедших практику, и новых сотрудников, принятых летом, для прохождения второго этапа адаптационной программы. Продолжительность этапа. Все новые сотрудники выезжают в дом отдыха в Подмосковье. С точки зрения технических знаний, сотрудники обучаются тем аспектам, которые на письменном экзамене зимой были наиболее сложными темами для кандидатов. С точки зрения культурной и развлекательной стороны основной акцент делается на мероприятия, направленные на развития навыков командной работы, а также коммуникационных навыков. По истечении двух месяцев, в течении которых у сотрудников имеется возможность принять решение о продолжении его сотрудничества с Эрнст энд Янг, в сентябре они снова выезжают в Подмосковье. Одна неделя полностью посвящена ориентации, когда сотрудникам объясняется, что компания понимает под термином “конфиденциальность информации”, как правильно работать в компьютерной системе, каковы особенности телефонной связи, показываются учебные фильмы, проводятся деловые игры. Вторая неделя полностью посвящена особенностям работы в том или ином отделе. На этом этапе программа по адаптации переходит в программу по развитию и постоянной оценке работы сотрудников. Несколько отличается адаптация сотрудников, которые принимаются с опытом работы в других компаниях. Безусловно, они проходят не такое многоэтапное и длительное обучение. Основная его часть – это однодневный тренинг, в течение которого максимальный акцент делается на корпоративную культуру, миссию фирмы, стратегию развития, на функциональные подразделения и тех людей, которые их возглавляют, вопросы конфедициальности. Обязательно приходят представители каждого отдела познакомить новых сотрудников с деятельностью подразделений. Очень большое внимание уделяется системе оценки сотрудников, поскольку она отражает и определяет многие элементы корпоративной культуры. Этот тренинг проводится, когда в компанию принимаются 3-4 новых человека. Если кто-то из них выходит на работу раньше остальных, сотрудники кадровой службы помогают ему разобраться с системой работы, предоставляют все печатные документы, разъясняют предпочтения в одежде, поведении, раскрывают вопрос конфиденциальности информации. Основная цель третьего вида программы адаптации – адаптация для иностранных сотрудников – адаптация в нашей стране, поскольку основную ориентацию они проходят у себя в стране. Первое, с чем мы их знакомим – это Москва, правила поведения в России и т.д. ^ Форма и периодичность оценки сотрудников зависит от того, работает ли сотрудник в одном из отделов по обслуживанию клиентов или относится к группе поддержки. Сотрудники первой группы оцениваются после каждых 80-и часов, отработанных на клиента или на проект. Оценка деятельности сотрудника по проекту ведется по следующим аспектам: Отношения с внешним и внутренним клиентом Финансовое управление проектом Люди и взаимоотношения Обучение техническое Сильные стороны и необходимость совершенствоватьсяКаждый из критериев подразделяется на 5-7 конкретных подпунктов, по каждому из которых выставляется оценка, соответствующая определенной общепринятой шкале, затем выводится средний балл. Кроме этого существуют ежеквартальная и ежегодная оценка, которые являются результатом всех промежуточных оценок, а также включают и дополнительные критерии оценки. Годовая оценка – это форма, которая заполняется в начале каждого нового финансового года и в которую заносятся цели по таким областям, как ключевые бизнес цели, цели по приобретению необходимых навыков, необходимое обучение. Здесь же отмечаются те шаги, которые необходимо предпринять сотруднику для достижения этих целей и время, когда это должно произойти. В конце финансового года подводится итог работы за этот период, выставляется оценка. Вся эта информация тщательно обрабатывается отделом кадров и отделом профессиональной подготовки. Результат, с одной стороны влияет на возможное продвижение по службе, повышение заработной платы. С другой стороны, итоги оценки учитываются при планировании системы обучения сотрудника на год или на более длительный срок. Таким же образом работает система оценки для отделов поддержки. Разница заключается в ее регулярности. Сотрудники этих отделов проходят только ежеквартальную и ежегодную оценку. И конечно, критерии оценки также отличаются от тех, которые используются для сотрудников отделов, работающих с клиентами. Результаты годовой оценки влияют на карьерное продвижение сотрудника и, соответственно, на величину вознаграждения. С сотрудниками, получившими низкие результаты оценки, начинает более активно работать наставник, если результатов нет, то подключается наставник наставника. В конце года результаты работы каждого сотрудника обсуждаются на круглых столах, в котором участвуют все менеджеры, старшие менеджеры и партнеры определенного отдела. Они выносят решения о финальных оценках каждого работника. Эта комплексная система оценки общепринята не только в России или СНГ, но и является обязательной для международной компании “Эрнст энд Янг”. Наставничество. С момента, когда приступающие к работе новые сотрудники в качестве младших консультантов или экспертов направляются на работу на конкретный проект, каждый из них прикрепляется к наставнику – опытному сотруднику, который будет его консультировать и оценивать. Наставничество – это процесс, в котором вышестоящий сотрудник ответственен за должностное продвижение и развитие наставляемого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Менеджером-консультантом становятся сотрудники, достигшие уровня старшего специалиста. У одного наставника может быть до пяти подопечных. Эта деятельность достаточно структурирована и образует часть политики организации по развитию человеческих ресурсов. Наставничество касается следующих вопросов: личное и профессиональное развитие; вопросы и проблемы, связанные с работой; вопросы, связанные с менеджментом; вопросы, связанные с компанией.Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает результативность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников компании. Для того, чтобы избежать необъективности оценки, консультирующие менеджеры могут меняться. Для этой цели обязательным является второй уровень оценки, когда ее результат визирует руководитель, стоящий на позицию или несколько выше, чем менеджер-наставник. Дважды в год проходит обязательная встреча наставника и подопечного, в течение которой они обсуждают достигнутый результат, возникающие трудности, способы их решения. Безусловно, при возникновении каких-либо вопросов они могут встречаться вне рамок этого графика. Поскольку наставничество – процесс, развивающий и мотивирующий не только начинающих сотрудников компании, но и самих наставников, то каждый сотрудник, достигший уровня старшего специалиста обязательно становится наставником. Все наставники заинтересованы, чтобы их подопечные демонстрировали хорошие результаты, поскольку это один из критериев, влияющих на бонусную систему. Ежегодно проходит тренинг для наставников, как правильно проводить встречи с подопечными, как задавать вопросы, как донести до подопечного не самую приятую новость, поскольку все решения о том, будет ли продвинут подопечный или он останется на прежнем уровне, также как и обо всех остальных аспектах его дальнейшей работы в компании, до сотрудника доводит его наставник. Со временем наставник может поменяться, основное условие при этом, необходимо, чтобы наставник был на более высокой иерархической ступени. ^ Система обучения персонала. Обучение является частью системы развития персонала. Общая программа обучения в компании “Эрнст энд Янг” может быть разделена на две части. Первая часть касается профессиональной подготовки сотрудников и состоит из технических тренингов. Эти программы включают в себя профессиональную подготовку сотрудников компании в соответствии с принципами международных и российских стандартов бухгалтерского учета, различного уровня программы по аудиту, маркетингу, налогообложению и т.д. Занятия построены в форме интерактивных семинаров, в которых половина на времени отводится на лекции и половина – на самостоятельную работу групп и команд. На планирование обучения Эрнст энд Янг определяющее влияние оказывает обязательная сертификация сотрудников основных отделов. Услуги по проведению аудита подлежат сертификации, лицензированию, как отдельных сотрудников, так и компании в целом. В настоящее время сотрудники компании получают два вида лицензий – российская аудиторская лицензия (российский сертификат аудитора) и американская система CPA. Кроме этого, сотрудники находятся в процессе получения сертификатов различных международных обществ финансовых аналитиков, бухгалтеров и т.п. Такая форма профессиональной сертификации требует профессиональных знаний высокого уровня и опыта работы в данной области. Являясь членами международных обществ финансовых аналитиков наши сотрудники автоматически начинают получать всю современную литературу, которую распространяет то или иное общество. Они оказываются на переднем информационном плане в своей профессиональной деятельности. Таким образом достигается общемировое качество оказываемых “Эрнст энд Янг” услуг. Сотрудник, начинающий свою деятельность в компании, проходит больше тренингов и семинаров на выработку технических навыков. Но каждый технический тренинг включает в себя и элементы развития навыков работы в команде, коммуникации, презентации и т.д. Чем выше сотрудник поднимается по иерархической лестнице, тем большее внимание уделяется развитию управленческих навыков, навыков руководства командой. Курсы, направленные на техническую компетентность, на этом этапе читаются как информационные. Вторая часть системы обучения – это нетехнические тренинги, программы по формированию лидеров в организации, отработка управленческих, коммуникационных навыков, навыков презентации, умения работать в конфликтных ситуациях и т.д. К этому необходимо добавить и обучение по новому для компании направлению – тренинги по продажам. Эрнст энд Янг в большей степени ориентируется на внутренние тренинги, которые проводят специалисты отдела профессиональной подготовки и основных отделов, а также тренеры учебного центра Эрнст энд Янг Интернэшнл, который является координатором, организатором и провайдером большого количества тренингов для всех офисов “Эрнст энд Янг” по всему миру. Планирование обучения происходит, как правило, сроком от одного до трех лет по результатам итоговой оценки работы сотрудников за год. При этом существует система заявок на тренинги, с помощью которой учитываются пожелания и мнения сотрудников. Ежегодно в электронном виде выпускается календарь планируемых тренингов, также всегда доступна международная база данных по обучающим программам и тренингам, существующих в Эрнст энд Янг. Заявки заполняются на тренинги, интересующие сотрудников, но не входящие в категорию обязательных. Заявка должна быть одобрена наставником. На основании этих заявок формируются группы на тренинг. Непременно в планировании обучения сотрудников принимают участие руководители отделов. Важность их участия во многом обусловлена спецификой бюджета обучения: в компании не существует централизованного финансирования обучения сотрудников, бюджет на обучение есть у каждого отдела. ^ Система развития персонала. К дополнительным мероприятиям, способствующим развитию сотрудников, обмену опытом также можно отнести стажировку у клиента, так называемый, лизинг персонала. Наш сотрудник проходит длительную или краткосрочную командировку в компании клиента, в процессе которой познает специфику бизнеса клиента. С точки зрения клиента – это лизинг высококвалифицированного персонала. Для нас важно наладить более тесные взаимоотношения с клиентом. Регулярные командировки в зарубежные отделения компании тоже входят в систему повышения квалификации персонала. Обмен сотрудниками между всеми офисами “Эрнст энд Янг” проходит постоянно. Сотрудники отделений из США, Англии, Германии, Франции приезжают в Россию, а российские проходят стажировку в этих странах. ^ Программа формирования лидеров рассчитанная до 2006 года направлена то, чтобы сформировать из менеджеров партнеров, которые будут сильны не только профессиональными качествами, но и лидерскими, управленческими навыками. Эта программа позволяет сбалансировать уровень технических и управленческих навыков, она включает в себя тренинги на проведение презентаций, на управление конфликтами, творческого потенциала, лидерских навыков. Подобные программы существуют в разных странах, где развернула свою деятельность компании и адаптированы под конкретные условия и потребности региона. Программа по формированию лидеров, используемая в СНГ, была разработана нашим отделом на основе международного опыта “Эрнст энд Янг” и собственных исследований. ^ Программа самообучения реализована в компьютерной программе профессиональной подготовки, с которой каждый сотрудник имеет возможность ознакомиться в любое удобное для него время. Работа с программой предполагает также возможность интерактивного взаимодействия в форме ответов на вопросы, проверки понимания материала, рекомендаций по изучению дополнительного материала. Это позволяет вовлекать сотрудника в активный процесс обучения. Для целей саморазвития в компании существует компьютерный класс. В компании также создана база данных методов и инструментов работы в компании, а также прецедентов решения различных профессиональных проблем в офисах компании. Помимо потребления информации из этой базы данных каждый сотрудник пополняет ее своими разработками, опытом работы. Оценка вклада сотрудника в развитие такой информационной базы будет влиять на общую оценку деятельности за год. Эта сеть включает в себя ресурсы мирового опыта “Эрнст энд Янг”, то есть она позволяет пользоваться опытом и идеями работников других стран. “Эрнст энд Янг” видит профессиональное развитие сотрудников как систему, элементы которой одинаково важны и по отдельности и вместе. Эти элементы можно легко перечислить: самообучение (библиотека, специальные обучающие компьютерные программы, видеофильмы. CD-ROMs ), тренинги в Москве, тренинги за пределами Москвы, длительные командировки в другие офисы Эрнст энд Янг, длительные и краткосрочные командировки в компанию клиента, наставничество ( как для менеджеров-консультантов, так и для тех, кого они консультируют), посещение различных тематических конференций.В нынешнем году произошло важное с точки зрения общей политики компании событие: объединение отделов кадров и профессиональной подготовки. Ряд вопросов теперь рассматривается не с точки зрения отдельно человеческих ресурсов или отдельно вопроса профессиональной подготовки кадров, а с точки зрения performance management – глобального взгляда на управление компанией и на человеческие ресурсы и на то, как мы соответственно от этих ресурсов добиваемся того продукта, который мы хотим предлагать нашим клиентам.