В любой группе выделяется руководитель, лидер. Он может быть назначенофициально, а может и не занимать никакого официального положения, нофактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей.Руководитель назначен официально, извне, а лидер выдвигается “снизу”. Лидер нетолько направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, апоследователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследованияпоказывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегдазначительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Почемучеловек становится лидером? Согласно концепции “черт” — лидер обладаетопределенными свойствами, чертами, благодаря которым он выдвигается в лидеры.Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый игибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля,умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однакоанализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и необладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметьданные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства,согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении вгруппе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт,необходимые для оптимального разрешения этой ситуация для данной группы. Вразных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера. Висследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от характерадеятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания(лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, деловой лидер, эмоциональный лидер) истиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер).
Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способенпривести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач,кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет всебе и разделяет те ценности, которые присущи группе. Лидер — это как бызеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа —таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, совсем необязательно станет вновь лидером в другой группе (группа другая, другиеценности, другие ожидания и требования к лидеру).
С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:
1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговыхобъединениях, в семье);
2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, вразличных обществах: спортивных, творческих и т. д.);
3) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).
Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидерасоциального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинутьсяв лидеры другого типа.
Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильнооценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации,отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитатьсроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способногоорганизатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средстварешения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этотсчет Наполеона Бонапарта: “Мой гений состоит в том, что одним быстрымвзглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы дляпреодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими”.
Талант руководства людьми основывается на целом комплексесоциально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие илюбовь масс к своему лидеру.
Доверие к лидеру — это признание его высоких достоинств, заслуг иполномочий, признание необходимости, правильности и результативности егодействий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовностьдействовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой приотсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие этоозначает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.
Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойствпоследователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа,имея образ лидера, — модель, требует от реального лидера, с одной стороны,соответствия ей, а с другой — от лидера требуется способность выражать интересыгруппы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут засвоим лидером, но и желают идти за ним.
В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структурывоздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-первых, инициированиеактивности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей ипрестижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения вгруппе, обеспечить личностную поддержку членам группы.
Решение названных задач осуществляется посредством следующих функций:
а) информационно-аналитической;
б) выработки программ;
в) принятия решения;
г) организации исполнения решений.
От лидера зависит умелый анализ реальной действительности. На основевыводов, полученных в результате проведенного анализа, формируется линияповедения — программа действий — и принимаются решения. После этого начинаетсямобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ееподавляющей части для организации исполнения принятых решений, чтопредусматривает:
1) подбор и расстановку исполнителей;
2) доведение до них решений;
3) уточнение и адаптацию решений применительно к месту исполнения;
4) создание внешних и внутренних условий исполнения;
б) координацию деятельности исполнителей;
6) подведение итогови анализ результатов. Мобилизация начинается сформирования команды лидера.
Опытный руководитель, трезво смотрящий на вещи, понимает, что как бы ни былвысок уровень его подготовки и опыт, он не может полагаться лишь на себя ипривлекает к управленческой деятельности добросовестных и инициативныхработников. Часто именно по окружению можно судить о степени талантливостилидера.
Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климатколлектива, результаты работы коллективазависятот стиля управления,реализуемого руководителем.
Выделяют следующие стили управления.
Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления:для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений(“минимум демократии”), жесткий постоянный контроль за выполнением решений сугрозой наказания (“максимум контроля”), отсутствие интереса к работнику как кличности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечиваетвполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль,производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатковбольше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавлениеинициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой,пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положениемв коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат (“подхалимы”, “козлыотпущения”, интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовуюнагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управленияцелесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военныедействия и т. п.).
Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческиерешения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициативсотрудников (“максимум демократии”), выполнение принятых решений контролируетсяи руководителем, и самими сотрудниками (“максимум контроля”), руководительпроявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учетуих интересов, потребностей, особенностей.
Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. онобеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокиепроизводственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников,удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятныйпсихологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализациядемократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских,психологически-коммуникативных способностях руководителя.
Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стильруководства характеризуется, с одной стороны, “максимумом демократии” (всемогут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций нестремятся достичь), а с другой стороны, “минимумом контроля” (даже принятые решенияне выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на “самотек”),вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своейработой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный,нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделыработы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытыеи явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.
Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется внепредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (тоавторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный ит. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальноеколичество конфликтов и проблем.
Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальными ситуативным подходом.
Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологическогоразвития подчиненных и коллектива (П. Херси, К. Бландэд).Уровень развитиясотрудника, коллектива Форма управленческого поведения 1 2
Низкий уровень:
“ Не хотят работать, не умеют работать” (низкая квалификация, недобросовестные работники)
“Авторитарное указывание” четкие указания что и как делать, инструктаж постоянный контроль работы когда необходимо — наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы
Средний уровень:
“Хотят работать, но еще не умеют работать” (недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны, добросовестны)
“Популяризация”
1) указания, инструктаж в популярной форма (наставничество, совет, рекомендации, дается возможность и самостоятельность проявить)
2) регулярный контроль работы
3) уважительное, доброжелательное отношение
4) интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы)
5) когда необходимо — приказывайте
6) вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо – наказывайте
Хороший уровень:
“Хотят и умеют работать” (имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства аспектов работы). Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим
“Участие в управлении”
1) проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам советуйтесь с ними
2) поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений
3) предоставляйте больше ответственности
4) ограничивайте прямые указания и контроль
5) создавайте системы самоконтроля сотрудников
6) ставьте цели, не уточняя способ их достижения
7) широко общайтесь
8) вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу Высокий уровень: “Хотят и умеют работать творчески” (экстра специалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники)
“Передача полномочий”
1) ставьте проблему, проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним
2) предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы
3) избегайте вмешательства в дела
4) самоуправление и самоконтроль у сотрудников
5) если вас просят, оказывайтеподдержку
6) серьезно реагируйте на просьбы
В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельностивыделяют следующие четыре типа руководителей (согласно японскому автору Т.Коно):
1) Консервативно-интуитивный тип;
2) Консервативно-аналитический тип;
3) Новаторско-интуитивный;
4) Новаторско-аналитический тип.
В преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективенНоваторско-аналитический стиль, который способен обеспечить организационноевыживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него характерныэнергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерированиебольшого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логическианализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений ипрактической реализации новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видетьситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы.
Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистовпо менеджменту) является партисипативный (соучаствующий) стиль, которомусвойственны следующие черты: 1) регулярные совещания руководителя сподчиненными; 2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; 3)вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; 4)делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; 5) участиерядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационныхизменений; 6) создание особых групповых структур, наделенных правомсамостоятельного принятия решений (“группы контроля качества”); 7)предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации)разрабатывать проблемы, новые идеи.
Партисипативный стиль применим, если: 1) руководитель уверен в себе,имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использоватьтворческие предложения подчиненных; 2) подчиненные имеют высокий уровеньзнаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте,интерес к работе; 3) задача, стоящая перед людьми, предполагает множественностьрешений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения,достаточно напряженных усилий и творческого подхода. Таким образом, этот стильцелесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научныхорганизациях.
Вероятностная модель эффективности руководства (Ф. Фидлер) опосредованастепенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Ситуациязависит от параметров: 1) степень благоприятности отношений руководителя сподчиненными; 2) величина власти руководителя (его возможность в контроле задействиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности);3) структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы еерешения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности.Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всехперечисленных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемогоруководителем ситуационного контроля (СК), т. е. о степени владения имситуацией функционирования группы.
Результаты исследований показали, что руководитель директивного типанаиболее эффективен в ситуациях с высоким или низким СК, т. е. для него крайнеблагоприятных или неблагоприятных. Руководитель с демократически-коллегиальнымстилем наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК.
В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложныхситуациях можно выделить пять типов: 1) доминирование, утверждение своейпозиции любой ценой; 2) уступчивость, подчинение, сглаживание конфликта; 3)компромисс, позиционный торг (“я тебе уступлю, ты — мне”); 4) сотрудничество,создание взаимной направленности на разумное и справедливое решение конфликта сучетом обоснованных интересов обоих сторон; 5) избегание конфликта, уход изситуации, “закрывание глаз, как будто ничего не произошло”.
Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым стилем поведенияруководителя в конфликтной ситуации является стиль “сотрудничества”. Крайненеблагоприятными стилями являются “избегание”, “доминирование”, “уступчивость”,а стиль “компромисс” позволяет достичь лишь временного недолговечного решенияконфликта, позднее он может появиться вновь.
Критерием эффективности руководства является степень авторитетаруководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя: 1) формальныйавторитет; обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые даетруководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителяспособен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных,100% отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь ещедополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из 2)морального и 3) функционального авторитета.
Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя.Функциональный авторитет определяется: 1) компетентностью руководителя; 2) егоделовыми качествами; 3) его отношением к своей профессиональной деятельности.Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потереего влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивнуюреакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшениепсихологического климата и результатов деятельности коллектива.
Психологические требования к менеджеру и реализации управленческихфункций.
Менеджер — профессионально подготовленный руководитель. Однако посвоей эффективности руководства менеджеры различаются. От чего это зависит?Опрос выдающихся менеджеров США, Европы, Японии показал, что они в качествеважнейших факторов успеха в деятельности менеджера выделяют следующее:
1. Желание и интерес человека заниматься деятельностью менеджера.
2. Умение работать с людьми, умение общаться, взаимодействовать, убеждать,влиять на людей (коммуникативные качества).
3. Гибкость, нестандартность, оригинальность мышления, способность находитьнетривиальные решения.
4. Оптимальное сочетание рискованности и ответственности в характере.
5. Способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть последствиярешений, интуиция.
6. Высокая профессиональная компетентность и специальная управленческаяподготовка.
Как видно, первые 5 важнейших качеств преуспевающего менеджера представляютсобой собственно психологические качества.
Дальнейшее изучение личностных психологических качеств, обусловливающихэффективность руководства, позволило выделить следующие необходимые качества ичерты личности (Р. Стоцилл):
1. Доминантность — умение влиять на подчиненных.
2. Уверенность в себе.
3. Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость (умение руководителяконтролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональноесостояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку).
4. Креативность, способность к творческому решению задач, высокийпрактический интеллект.
5. Стремление к достижению и предприимчивость, способность пойти на риск(разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решениипроблем).
Д. Макклелланд отмечает следующий интересный факт: для бизнесменов,отличающихся выраженной потребностью в достижении цели, деньги сами по себередко означают большую ценность, гораздо чаще важны как показатель успеха. Вэтом смысле весьма характерно признание А. Хаммера: “Для меня бизнес — это непросто средство обогащения. Бизнес доставляет мне удовольствие, потому что онпостоянно стимулирует, требует концентрации всех умственных способностей длярешения бесконечного количества проблем, начиная с мельчайших деталей и кончаяпринципиальными решениями”.
6. Ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верностьданному обещанию и гарантиям.
7. Независимость, самостоятельность в принятии решений.
8. Гибкость поведения в изменяющихся ситуациях.
9. Общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми. Известныйменеджер Л. Якокка считает:
“Главная причина, по которой способным менеджерам не удается карьера,кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами иподчиненными”. По мнению президентов 41 крупных японских компаний,менеджер-президент промышленной компании должен обладать качествами: энергичнаяинициативность и решительность, в том числе в условиях риска (42%),долгосрочное предвидение и гибкость (34%), широта взглядов, глобальный подход(29%), упорная работа и непрерывная учеба, самосовершенствование (10%),способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильнойрасстановки и справедливых санкций (24%), готовность выслушивать мнение других(22%), способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем (20%),личное обаяние (22%), умение четко формулировать цели и установки (17%), умениеправильно использовать свое время (15%), готовность использовать открытый стильуправления, приветствующий сотрудничество (19%). В книге М. Вудкок, Д. Франсис“Раскрепощенный менеджер” рассмотрено, какие — умения и способности необходимыменеджеру и как их можно развивать, совершенствовать. Менеджеру требуются:способность управлять собой, — разумные личные цели, — четкие личные ценности,— упор на постоянный личный рост и самосовершенствование, — навык системногорешения проблем, — изобретательность и способность к инновациям, — высокаяспособность влиять, взаимодействовать с людьми, — знание современныхуправленческих подходов, — способность руководить, — умение обучать и развиватьподчиненных, — умение формировать эффективные рабочие группы.
Менеджер — специалист, занимающийся организацией работ коллектива людей наоснове специальных методик и процедур. “О качествах менеджера надо судить потому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколькоэффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливаяв единое целое” (А. Морита).
Менеджмент выступает как система действий, обеспечивающих слаженную работуколлективов людей с оптимальными экономическими результатами. Цель менеджмента— создать эффективную организацию и затем менять ее так, чтобы онасоответствовала меняющимся задачам и обстоятельствам.
История развития теории управления, менеджмента, его этапы: 1) 1900—1920 гг.— зарождение менеджмента (Ф. Тейлор); 2) 1920—1940 гг. — выделение менеджментакак науки (А. Файоль) (ведущий принцип: четкая регламентация, распределениеработ и дисциплины); 3) 1940— 1960 гг. — теория “человеческих отношений” (А.Маслоу), менеджмент с гуманистически-психологическим уклоном (ведущий принцип:усиление инициативы, активности людей); 4) 1960—1970 гг. — компьютеризациясистемы управления; 5) 1970—1980 гг. — ситуативный менеджмент (ведущий принцип:гибкость методов, форм управления);
6) 1980—1990 гг. — управление на предприятии рассматривается в тесной связис рынком и маркетингом.
Маркетинг — наука и искусство управления обменом, управления рынком.
Управленческая деятельность — системообразующий фактор,обеспечивающий целостное функционирование, сохранение и развитие организации.Без управления организации не существует.
Организация (предприятие, фирма) — система сознательно координируемойдеятельности двух и более людей, это именно система координируемыхдеятельностей, поскольку люди могут смениться, но институированная системаролей, организация сохранится.
Основные управленческие функции (Файоль) — циклически повторяющиесяпроцессы, которые обеспечивают достижение системы целей, эффективноефункционирование, сохранение и развитие организации.
Психология управления изучает психологические закономерности реализацииосновных управленческих функций. Управленческий цикл включает основныеуправленческие функции: планирование, организация деятельности, регулирование,контроль.
Планирование — это начало и основа управленческой деятельности.Готовые планы показывают, что, как, когда и кем будет выполнено. Планированиепредполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации ипостановку реальных задач на будущее. Стратегическое планирование —управленческий процесс создания поддержания соответствия между целями фирмы, еепотенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Этапы стратегическогопланирования: разработка целей и программы фирмы, план развития хозяйственногопортфеля (входящих в состав фирмы производств), стратегия роста фирмы. Любойплан должен удовлетворять принципам: 1) он должен быть экономически обоснован ирационален (достичь конечной цели с наименьшими затратами времени, финансов иресурсов); 2) должен опираться на реальные возможности организации (группы илиотдельного индивида); 3) должен быть достаточно гибким (вносить изменения вплан в процессе его реализации) без ущерба для достижения поставленной цели.
Глубина планирования: 1) уровень планирования целей и задач; 2) уровеньранжированного планирования (выделяются более важные цели); 3) уровеньпланирования этапов деятельности (рассматривается каждая отдельная задача); 4) уровеньпланирования средств достижения цели, средств решения задачи; 5) уровеньпланирования условий (анализ проблем — анализ соответствия предполагаемыхсредств поставленным целям и реальным условиям); 6) уровень альтернативногопланирования (оценить вероятность достижения цели с помощью выбранногосредства); 7) уровень рационального планирования (все первоначально выдвинутыецели, средства, условия, проблемы, запасные варианты представить в виде единойрационально организованной деятельности, где отдельные планы объединены, примемтак, чтобы какие-то действия выполнялись параллельно в одно и то же время);
8) уровень сценарного планирования (оценить вероятность возникновенияпроблем, трудностей, неблагоприятных ситуаций, мешающих реализации плана,изменяющих социально-экономическую обстановку, оценить причину возникновениятрудностей (почему?), отделить догадки, предположения от реальных фактов исобытий, определить, какая необходимая дополнительная информация требуется,какую информацию надо уточнить, собрать, изучить, какие действия могут помочьпреодолению возможных трудностей, какие сценарии действий следует предусмотретьна все возможные неблагоприятные случаи).
Конкретизация планов осуществляется в тактических, оперативных, текущихпланах, рассчитанных на текущие месяцы, квартал, год.
Обобщенный бизнес-план фирмы включает финансовый план, план маркетинга,производственный план, инновационный план и т. д.
Эффективность деятельности руководителя и фирмы во многом зависит от того,насколько рационально он планирует свою работу, использует свое рабочее время.Организованность, умение планировать свою работу, составлять личный план —необходимы менеджеру.
Как только план составлен, необходимо подготовить и обеспечить еговыполнение — в этом сутьорганизации управления. Функция организациипредполагает создание такой системы, в которую логично вписываются трикомпонента: работающий человек или группа людей; экономические отношения;технические средства. При этом необходимо определить, кто за что отвечает в процессеосуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах еговыполнения — это самая важная задача организации управления. Хорошийорганизатор — не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошоработают подчиненные; основные принципы управления, организации деятельности(А. Файоль): 1) принцип четкого разделения труда; 2) четкой регламентацииполномочий и степени ответственности каждого работника; 3) строгой дисциплины,основанной на соглашениях между фирмой и ее работниками; 4) принципединоначалия; 5) единства направления: коллектив должен иметь единую цель,единый план, одного руководителя; 6) принцип подчиненности личных интересовобщему; 7) принцип справедливого вознаграждения работников; 8) принципцентрализации в системе управления; 9) четкая регламентация полномочийскалярной цепи руководителей (от верхнего до низшего звена); 10) принципсправедливости в разрешении конфликтных ситуаций; 11) принцип стабильностирабочих мест; 12) принцип поощрения инициативы низовых работников.
Среди конкретных форм организации деятельности можно выделить:
1) делегирование полномочий; 2) создание организационной структурыпредприятия — структуры подчинения и ответственности; 3) регламентированиеправ, обязанностей, профессиональных функций работников (юридическое оформлениеправ и обязанностей в должностных инструкциях, трудовых контрактах); 4)нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ (установлениенаучно обоснованных нормативов выполнения работ); б) инструктаж работников: 6)принятие управленческих решений, выдача распоряжений, командование.
Делегирование полномочий — передача части управленческих функцийболее низкому уровню, передача полномочий вниз, но с сохранениемответственности. Полномочия — право принимать решения. Полномочия даетдолжность. Выделяют: 1) линейные полномочия — право решать все проблемыподразделения подчиненных; 2) штатные полномочия (право советовать, но нерешать); 3) функциональные полномочия по решению определенной функции, напримеррекламе, снабжению. Эффективность передачи полномочий возрастает, еслименеджер: 1) оценит риск (возможен ущерб качеству, работа может быть невыполнена, поэтому важные дела лучше руководителю выполнять самому; 2) передаетполномочия способным людям; 3) добивается общего ясного понимания целей; 4)регулярно проводит консультирование, чтобы контролировать процесс выполнениязадания и оказать своевременную помощь подчиненному.
В структуре предприятия выделяют четыре подсистемы: 1) технологическаясистема поведения; 2) формальная организационная структура определяет структуруподчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, фиксирована внормативных документах; 3) внеформальная структура не фиксирована в документах,но решает деловые задачи, цели предприятия не по формальным правилам, а наоснове человеческих связей (например, решить деловой вопрос у начальника черезходатайство и влияние секретаря или другого человека, способного влиять напринятие решения по личным каналам). Чем более выражена внеформальнаяструктура, тем хуже предприятие; 4) неформальная межличностная структураотношений в коллективе, отношений симпатий, антипатий и пр. Руководительявляется субъектом всех четырех подсистем. Выделяют четыре принципа деленияструктуры в предприятии: 1) функциональный (исходя из функций образуетфинансовое подразделение, производственные подразделения, отдел маркетинга и т.п.); 2) географически-территориальное деление (если части фирмы в разныхгородах, местах); 3) товарное деление (разные отделы для производства разныхтоваров); 4) потребительское деление.
Формальные структуры бывают разных типов, имеют свои достоинства инедостатки: 1) линейно-иерархическая структура может различаться по широте ивысоте. Высокие структуры, включающие 5—7 и более уровней иерархиируководителей, малоэффективны, что вызвано психологическим феноменом“спихивания” ответственности, передачи принятия решения наверх, искаженияинформации, чтобы показать себя в “хорошем свете”, (только 0,2% истиннойинформации дойдет до 7 верхнего уровня управления), волокиты в принятииуправленческих решений.
Широкая линейная структура управления обусловливает, что руководителюприсуща чрезмерная полифункциональность (должен знать технологию во всехтонкостях), высокая нагрузка (вынужден принимать огромный объем решений),высока вероятность ошибки. Для руководителей низшего и среднего звенасвойственен: 1) психологический дисбаланс прав и ответственности(ограниченность в правах, хотя несут полную ответственность за работу), чтоприводит к нервно-психическим перегрузкам, ухудшению здоровья; 2) “ролеваянеопределенность” — нечеткость распределения прав, обязанностей,ответственности, психологическое давление с двух сторон: подчиненные ивышестоящее руководство, что обусловливает повышенную тревожность и невротизациюруководителя; оптимальное количество подчиненных для руководителя определяюткак 4—7 человек (в случае если они выполняют разные виды деятельности ируководитель должен координировать и контролировать их работу), либо как 20человек (если они исполняют сходную работу);
2) функциональная структура предполагает структуру подчинения иответственности в зависимости от выполняемой функции. Функциональномуруководителю психологически легче работать, чем линейному руководителю,поскольку он компетентен и ответственен в какой-то одной функциональной области(финансы или реклама, или научные разработки и т. п.). Но подчиненномупсихологически сложнее подчиняться сразу нескольким функциональнымруководителям, он вынужден варьировать, выбирать, чье распоряжение более важнов тот или иной момент;
3) линейно-функциональные структуры широко распространены;
4) штабные структуры выступают как консультативный орган для решенияконкретных задач (например, штаб по реконструкции фирмы или методический советфакультета в вузе). Иногда штаб превышает свои полномочия, становитсядирективным органом, хотя не несет ответственности за конечный результат;
5) матричные структуры управления по проектам — гибкие управленческиеструктуры, в которых руководитель проекта имеет право привлекать к работетребуемых специалистов фирмы, напрямую выходит к руководителям высшего звена,что обеспечивает оперативность и гибкость управления. Оргструктуры фирмы должныменяться по мере изменения фирмы и стоящих перед ней задач. Несовершенная структураприводит к конфликтам, нарушению нормальной работы, к “ролевойнеопределенности” (права, обязанности четко не определены, вследствие этогоиногда одна и та же деятельность выполняется разными людьми, которые дублируют,мешают друг другу, а какие-то виды работ “выпадают”, никем не выполняются), кснижению результатов работы и прибыльности фирмы.
Принятие управленческих решений — важнейший элемент организациидеятельности фирмы. По форме принятия решения подразделяются на единоличные,коллегиальные и коллективные.
Коллегиальные решения принимаются на основе обсуждения проблемы соспециалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, ноокончательная формулировка решения и вся полнота ответственности принадлежитруководителю. Коллективные решения принимаются коллективом на основеголосования, ответственность за последствия лежит на всем коллективе, а не наруководителе.
Выделяют четыре уровня принятия решения, для каждого из которых требуютсяопределенные управленческие навыки.Тип решения Ключевые навыки Уровень первый: рутинный Неукоснительное следование процедуре, правилам инструкций. Разумная оценка ситуации. Контроль. Уровень второй: селективный Установление целей. Планирование. Анализ информации. Уровень третий: адаптационный Идентификация проблем. Систематизированное решение проблем. Создание рабочих групп. Анализ возможного риска. Уровень четвертый: инновационный Творческое управление. Стратегическое планирование.
Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой,менеджер должен идентифицировать ситуации и взять на себя ответственность заначало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджернекомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию,действует нелогично или проявляет нерешительность. Руководитель, правильновоспринимающий ситуацию, делающий верные выводы, добивается того, чего от негождут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедурызаранее предписаны.
Селективный уровень предполагает, что руководитель оцениваетдостоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия,которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффективными,экономичными.
Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководительищет новое решение известной проблемы, должен суметь отказаться от привычного,но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успехруководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное.
Инновационные решения наиболее сложны, руководителю необходимо найтиспособы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, и длярешения таких проблем требуются новые представления и методы, способностьмыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждаяи используя творческие идеи других специалистов.
Принятие управленческих решений — сложный многоступенчатый процесс, вкотором можно выделить пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3)отсев применимых идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь ианализ. А теперь рассмотрим более подробно каждую стадию. Так, в первой стадии“изучения проблемы” выделяются этапы:
1этап: постановки проблемы (выявить, какие конкретно трудностиимеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально невернопоставлена, то все дальнейшие усилия и финансовые затраты могут оказатьсябесполезными. Неверно опознают проблему чаще всего вследствие низкойквалификации, жестких профессиональных установок, узкого профессиональногокругозора, а также несвоевременности или “навязанности сверху” определенныхпроблем и решений. Постановка проблемы включает в себя следующие шаги:
1) осознание конкретных трудностей, природы проблемы;
2) осознание целей, т. е. каких целей, чего намериваются добиться;
3) выделение критериев успеха (“как определить, достигли мы поставленныхцелей или нет? Какой конечный результат требуется?).
2 этап: делегирование полномочий (руководитель не имеет возможностисам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно делегировать полномочиякомпетентному специалисту, который будет собирать информацию для принятиярешения, рассматривать проблему. Если нет делегирования полномочий, торуководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие имстереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегированиеполномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но неданы права, возможности для ее решения.
3 этап: сбор информации,построение информационной моделипроблемной ситуации. Важно учитывать не только “свою” информацию, но иинформацию “оппонентов”, “конкурентов”, хотя обычно значимость информации от“оппонентов” субъективно занижают, ей не верят, ее недооценивают илиигнорируют, что совершенно неверно.
4 этап: построение концептуальной модели проблемной ситуации,целостного понимания проблемы. Узкий профессиональный опыт, жесткие установки,когда новая информация запихивается в старые рамки или игнорируется, можетвновь исказить целостное, концептуальное понимание проблемы.
2 стадия— “выработка идей”. Есть разные методы выработкиидей, но более эффективен метод “мозгового штурма”
3 стадия—оценка идей, альтернатив, отсев применимых идей.Вначале полезно оценить достоинства, преимущества каждой идеи, а затем оценитьее эффективность, реалистичность, практичность, экономичность и Другиекритерии, а также оценить последствия идеи, риск неудачи, риск выбираемыхальтернатив. При оценке риска, к сожалению, часто играют большую роль мотивыличной безопасности, и руководитель оценивает личный престижный риск, рискконфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности поворота событий,а не идею как таковую.
Затем наступает этаппринятия окончательного решения и оформления егов форме приказов, распоряжений, что обусловливает следующую
4 стадию — “планирование нововведения, планирование выполнениярешения”, когда четко определяется, что, какие работы, к какому сроку и ктодолжен выполнить. Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий плани конкретные практические шаги, которые должны быть ими предприняты.
5 стадия включает в себя шаги: 1)практическая реализациядействий, плана, управленческого решения; 2) контроль и анализ действий,результатов для их улучшения; 3) в случае необходимостикоррекцияуправленческого решения, возврат на стадию “изучения проблемы”, или выработкиидей, или другие промежуточные этапы.
Контроль — одна из основных управленческих функций. Если контрольплохой или отсутствует, то в целом снижаются результаты работы коллектива,предприятия, но с другой стороны, контроль — не панацея от безответственности инеспособности управлять (если принять неверное управленческое решение, токонтроль не поможет достичь успеха).
Выделяют три основные формы контроля: 1) текущий контроль по отклонениям; 2)упреждающий контроль; 3) результирующий контроль.
Для осуществления текущего контроля необходимы: 1) объективные исущественные показатели, которые контролируются; 2) наличие критериевотклонения (позволяют определить какие отклонения показателей производственногопроцесса опасны, существенны, а какие отклонения несущественны, допустимы); 3)наличие системы и процедуры контроля. Однако текущий контроль может бытьзапаздывающим — отклонение, сбой уже произошел и возможно его уже не удастсяисправить.
Упреждающий контроль ставит цель — не допустить отклонений,предупредить возможные сбои, что возможно при наличии математической моделидеятельности предприятия, с помощью которой по изменению входных показателейсистемы предполагают, рассчитывают возможное изменение выходных показателей изаранее осуществляют необходимые коррекционные воздействия, чтобы предотвратитьнежелательные изменения.
Результирующий контроль малоэффективен, поскольку контрольрезультатов запаздывающий, он не дает возможности исправить, улучшить в данныймомент ход работы, а лишь позволяет наказать виновных и в будущем избежатьтакой же ошибки, просчета.
Принципы контроля: 1) заблаговременность; 2) объективность (важночтобы контроль не зависел от личных антипатий руководителя, а опирался наточные, объективные и научно обоснованные нормативы трудовой деятельности); 3)контроль не должен быть тотальным, мелочным; 4) экономичность, разумностьконтроля, он должен “оправдывать себя” (“зачем тратить 25 долларов для того, чтобыпоймать клерка, укравшего 1 доллар”); 5) открытость контроля (подчиненныедолжны знать что и как контролируют, о результатах контроля надо уведомитьподчиненного); 6) контроль должен прилагаться к любому участку работы, а нетолько к любимому; 7) контроль не должен рассматриваться как средство личногокарательного отношения руководителя; 8) индивидуальный подход к подчиненным приосуществлении контроля.
По содержанию контроль может быть: 1) производственно-технологическийконтроль протекания технологического процесса, качества и количества продукции;2) маркетинговый контроль; 3) контроль за выполнением годовых (квартальных)планов; 4) контроль прибыльности; 5) стратегический контроль (контрольсоответствия стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям).
Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) —решающий фактор успеха в управлении предприятием. Всемирно признанныеавторитеты в области менеджмента подчеркивают: “Хозяйственные операции можно вконечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. Напервом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальныхфакторов мало что удастся сделать” (Якокка Л.). “Уважайте достоинствоподчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них — а не накапиталовложения и не на автоматику — как на главный источникпроизводительности” (Т. Питере, Р. Уотермен). “Когда у вас уже есть штат,состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующегошага надо стимулировать их творческие способности” (А. Морита). Как побудитьлюдей работать хорошо, добросовестно, энергично, как повысить энергиюподчиненных и направить ее на достижение целей организации, как повыситьмотивацию? Эти вопросы всегда встают перед руководителем, и он должен иметь ввиду две цели: 1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшивположение с регуляторами мотивации и 2) увеличить уровень удовлетворенности,усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии уподчиненных). (см. таблицу)Регуляторы мотивации 1.Рабочая среда 2. Вознаграждения 3. Безопасность
удобное рабочее место
низкий уровень шума
эргономика,
дизайн
столовая
чистота
хорошие физические условия работы
хорошая зарплата справедливое вознаграждение по результатам работы
(премии, акции, дивиденды от прибыли)
социальные блага
(жилье, медобслуживание, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание и пр.)
ощущение своей принадлежности, нужности для фирмы
уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя
хорошие отношения в коллективе Главные мотивы 4. Личный рост 5. Чувство причастности 6. Интерес и вызов
возможности для обучения
возможность карьеры
рост ответственности и влияния
возможность экспериментирования, творчества, самовыражения
ощущение полезности своей работы
информированность о делах, планах, перспективах фирмы
интерес и учет руководством личных мнений работников
совместное принятие решений
интересная работа
усложняющаяся работа, требующая роста мастерства
возрастающая ответственность
соревновательный эффект (быть лучше другого) постановка трудных интересных трудовых целей
“Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы игордиться ею” (А. Морита).
Выделяют следующие методы стимулирования результативности труда: 1)экономические методы (денежное поощрение либо наказание в виде лишения премий,штрафов); 2) целевой метод (постановка перед подчиненными конкретных и новыхтрудовых целей повышает его эффективность);3) метод расширения и обогащенияработ (“Расширить работу — это значит дать работнику больше работы того жетипа, тогда как для обогащения труда ему поручают “более сложную” или “болеевысокого порядка” работу, более разнообразную, значимую, самостоятельную и т.п.); 4) метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль)(работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активностьи удовлетворенность работой).
Результативность работы подчиненных зависит также от психологическогоклимата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.
Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны,конечно, какие-то критерии, позволяющие такую оценку произвести. Подлиннымкритерием оценки деятельности руководителя служит конечный результат труда всегоколлектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, иисполнителей. Результаты труда, с экономической точки зрения, проявляются какприбыль предприятия, качество и количество продукции, экономичность(себестоимость), новшество продукции. Но помимо указанных критериевэффективность деятельности руководителяоценивается черезпсихологические критерии:1) удовлетворенность членов коллектива различнымиаспектами членства в нем (например, удовлетворенность отношениями с коллегами,с руководителем, условиями труда, заработной платой и т. д.), что проявляется вблагоприятном либо неблагоприятном психологическом климате коллектива, встепени стабильности либо “текучести” кадров; 2) мотивация членов коллектива(желание людей трудиться и сохранять членство в коллективе); 3) авторитетруководителя в коллективе; 4) самооценка коллективом своей сплоченности, своейуспешности функционирования.
Критерии эффективности руководства представлены в следующей таблице:
Для повышения эффективности руководства, чтобы предприятие “процветало”,руководителю необходимо осуществлять ряд мер, использовать ряд принципов.
В производственной сфере: 1) выпуск продукции, пользующейся спросом;2) передовое современное оборудование, современные технологии для обеспечениявысокого качества и производительности; 3) снижение себестоимости; 4)автоматизация производства; 5) квалифицированные кадры; 6) контроль качествасырья и комплектующих узлов от поставщиков; 7) разумная финансовая политика.
В организационной сфере:1) новая организационная структура,адекватная особенностям предприятия; 2) централизация в системе управления,принцип единоначалия; 3) компетентные заместители, разумное делегированиеполномочий; 4) наличие службы маркетинга (анализ спроса продукции, сбыт, реклама);5) разумное и гибкое планирование (стратегический план, бизнес-план, текущиепланы); 6) перспективные разработки (патентно-поисковая служба,научно-исследовательские разработки новой продукции, новых технологий); 7)четкая регламентация прав, обязанностей, полномочий, ответственностисотрудников; 8) четкое разделение труда; 9) воспитывать резерв управленческихкадров; 10) распределение работ с индивидуальным учетом интересов,способностей, компетентности, совместимости людей; 11) обучение, повышениеквалификации кадров; 12) четкая информационная система и связь, компьютеризациябазы управленческих данных; 13) продуманная система контроля результатовдеятельности (упреждающий и текущий контроль); 14) научно обоснованныенормативы трудоемкости выполнения работ; 15) коллегиальная форма принятияуправленческих решений; 16) поощрение инициативы низовых работников; 17)строгая трудовая и производственная дисциплина, основанная на соглашении междуфирмой и ее работниками; 18) эффективное и гибкое стимулирование работников:
а) справедливое материальное вознаграждение по результатам труда (зарплата,дивиденды по акциям в зависимости от прибыли предприятия, премии за высокиерезультаты труда;
б) социальные льготы (жилье, медицинское обслуживание, детсады, спорт икультурный отдых, санатории, льготные кредиты и т. и.;
в) обеспечение хороших условий и организации труда;
г) моральное поощрение: признание ценности, деловой значимости сотрудника(устная похвала, публичное чествование в печати, кино, доске почета);
д) признание личностной значимости сотрудника — уважительное, тактичное,справедливое отношение к подчиненным;
е) возможность личностного роста, продвижение вкарьере для сотрудников;
ж) принятые правила, нормы деятельности (согласованные с подчиненными),известные правила поощрения и наказания;
з) требовательность к дисциплине и качеству труда;
и) обоснованность, справедливость наказания;
к) конструктивность в разрешении конфликтных проблем;
л) предоставление интересной работы сотрудникам с учетом их интересов исклонностей;
м) ситуация соревнования, конкуренции;
19) создание благоприятного психологического климата в коллективе; 20)индивидуальный подход к подчиненным, ситуативный гибкий стиль руководства взависимости от уровня развития подчиненных и коллектива.Список использованной литературы.Агеев В. С. Межгрупповое взаимодействие. МГУ., 1990. Брендель С„ Шпиклис Ю. Психологический тренинг коллектива. М„ Мир, 1984. Вудкок М„ Фрэнсис. Раскрепощенный менеджер. М., 1991. Громова 0. Н. Конфликтология. М„ 1993. Донцов А. И. Психология коллектива. МГУ, 1984. Дизель П. М., Мак—Кинли Раньян. Поведение человека в организации. М., 1993. Западная социальная психология в поисках новой парадигмы. М„ ИНИОН, 1993. Зимичев А. М. Психология политической борьбы. СПб., 1993. Исаев М. Ю., Хмелевский В. Н. Психотерапевтическая помощь коллективу. Красноярск, 1992. Каверин С. Б. Психология и политика. Тамбов, 1992. Кричевский Р. Л„ Дубовская Е.М. Психология малой группы. МГУ, 1991. Кричевский Р. Л. Если вы. руководитель. М., 1993. Минделл А. Лидер как мастер единоборства Ч. 1, 2. М„ 1993. Паркинсон С. Н. Как преуспеть в бизнесе. Тула, 1992. Петровский А. В. Личность. Деятельность. Коллектив. М., 1992. Платонов Ю. П. Психология коллективной деятельности. ЛГУ, 1990. Проблемы развития личности и коллектива. Ростов н/Д., 1986. Социально-психологические методы практической работы, в коллективе: диагностика и воздействие. М„ 1990. Утюжанин А. П. Устюмов Ю. А. Социально-психологические аспекты, управления коллективом. М, 1993. Швалъбе Б. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. М., 1993.