СОДЕРЖАНИЕ 1. Общая характеристика объекта практики ООО «Дарико» 2. Система управления организацией 3. Организационная структура управления 4. Организация управления персоналом 5. Организация контроля в управлении 6. Антикризисное управление 24 Приложения 1. Общая характеристика объекта практики
ООО «Дарико» Управленческая практика проходила на базе торговой фирмы ООО «Дарико». Общество с ограниченной ответственностью «Дарико» является коммер-ческой организацией, осуществляющей торгово-закупочную деятельность ме-белью. На основе Устава, зарегистрированного Администрацией г. Москвы, учредителями ООО «Дарико» являются физические лица.
Уставной капитал со-ставляет 9000 рублей. Общество имеет в собственности обособленное имуще-ство, учитываемое на его самостоятельном балансе, оно вправе осу¬ществлять любую деятельность, не запрещенную законодательством. Общества с ограниченной ответственностью получили наибольшее рас-пространение в России. Обществом с ограниченной ответственностью является коммерческая организация, созданная одним или несколькими лицами, устав-ной капитал которой разделен на доли определенных учредительными доку-
ментами размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам, но несут риск убытков, связанных с деятель-ностью общества, в пределах стоимости вложенных ими вкладов. Участник общества с ограниченной ответственностью вправе свободно произвести отчуждение своей доли или ее части любому другому участнику. Однако такие действия в отношении третьих лиц ограничены правом преиму-щественного приобретения другими участниками общества и даже могут быть запрещены
Уставом. Управление деятельностью общества с ограниченной ответственностью осуществляет его высший орган – общее собрание участников и исполнитель-ный орган – коллегиальный или единоличный. Участник общества в любой момент может выйти из него, независимо от согласия других участников. В этом случае ему должны быть выплачена стои-мость части имущества, соответствующей его доле в уставном капитале. Предприятие ООО «Дарико» является юридическим лицом: имеет собст-венный баланс, обособленное
имущество, проданное по договору Учредителем на право полного хозяйственного ведения, имеет расчетный и иные счета в бан-ках, может от своего имени заключать договоры и выступать в судах, арбит-ражном и третейском судах, приобретать имущественные и личные неимуще-ственные права и нести обязанности. ООО «Дарико» отвечает по обязательствам своим имуществом. Учреди-тель не несет ответственности по обязательствам компании, равно как
ООО «Дарико» не отвечает по обязательствам Учредителя. Торговая фирма «Дарико» арендует торговые площади 4-х магазинов. Общая площадь магазинов составляет 1900 кв. м (сюда входит площадь торговых залов, подсобных помещений, складов). Площадь первого магазина – 600 кв. м; второго – 600 кв. м; третьего – 300 кв. м; четвертого – 400 кв. м. По своей товарной специализации это специализированные магазины, ас-сортимент которых построен
на базе узкой номенклатуры товарных групп. Помещения магазинов располагаются в торговых комплексах. Большая часть товаров представлена в выставочных залах. Часть товаров хранится в складских и подсобных помещениях магазинов. Отдельных складов торговая фирма не имеет. ООО «Дарико» имеет собственный автопарк, состоящий из 5 тентован-ных машин типа «Газель». Вся закупаемая продукция вывозится от поставщи-ков собственным автотранспортом.
2. Система управления организацией Система управления торговой фирмой включает в себя три уровня. Уров-ни менеджеров соответствуют уровням управления. В ООО “Дарико” руково-дителей традиционно делят на группы: 1. Технологический уровень – ежедневно осуществляющие операции и действия (продавцы, технический персонал, кассиры). 2. Управленческий уровень – координируют работу внутри организации, согласовывая разные формы
деятельности (директор магазина). 3. Институционный уровень – занимаются разработкой дол¬госрочных планов, установлением целей, изменениями полити¬ки организации, ее связями с другими организациями (Генеральный директор, заместители ген.директора, юристы). Эти группы соответствуют трем уровням управления: 1) ни¬зовое звено, 2) среднее звено, 3) высшее звено. Рассмотрим характеристики каждого уровня. Руководители низкого уровня
Руководители низового звена, или первого ранга, имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают. Руководители этого ранга вы-полняют следующие функции: 1) осуществляют контроль за выполнением заданий; 2) постоянно получают информацию о ходе выполнения за¬даний; 3) распоряжаются выделенным им товарами и оборудованием, несут от-ветственность за его сохранность; 4) распределяют задания среди работников (заведующие секциями рабо-тают совместно с продавцами).
Руководители этого ранга замещают должности, имеющие следующие названия: заведующей секцией, заведующий отделом, менеджер первого уровня, младший на¬чальник. Этот уровень управления при-сутствует во всех органи¬зациях. В среднем срок выполнения заданий руководи-телем та¬кого уровня небольшой – около двух-трех недель. Как правило, этим руководителям в основном приходится общаться со своими подчиненными, что требует
от них соот¬ветствующих качеств, которые должны учитываться администрацией ООО “Дарико” при приеме на работу. Руководители среднего звена. В большой организации, имеющей не-сколько уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена. Чаще всего их два или три (как в нашей организации): верхний и низший К этим должностям относятся заместители директора фирмы.
Руководи-тели этого ранга возглавляют крупные подразделе¬ния организации, например отделы (юридический, торговый). Руководители среднего звена, как правило, выполняют сле¬дующие функции: 1) выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия; 2) принимают решения по работе своего подразделения; 3) определяют возникающие проблемы, выносят их на обсу¬ждение;
4) организуют разработку предложений по улучшению работы; 5) подготавливают информацию для вышестоящего руково¬дителя и для своих подчиненных; 6) доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют их. Руководители этого звена характеризуются тем, что они наи¬более часто подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются, ви-доизменяются.
Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с другими руководителями. Руководители высшего звена – это самый малочис-ленный слой руководителей по сравне¬нию с другими звеньями. В организации руководителей высше¬го звена всего несколько человек. Это следующие должности: учредитель ООО “Дарико”, генеральный ди-ректор. Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции:
1) принимают важнейшие решения; 2) выполняют большой объем ра-бот в высоком темпе; 3) постоянно находятся в плену своих проблем и на рабо-те, и дома. 3. Организационная структура управления Руководство ООО «Дарико» осуществляется в соответствии с законода-тельством Российской Федерации и уставом. ООО «Дарико» самостоятельно определяет структуру управления и затраты
на их содержание. Аппарат управления торговым предприятием построен по линейно-функциональному типу. Организационная структура (аппарат управления) предприятия показана на рис. 1. Директор Юрист Зам. директора Гл. инженер Зав. складом Инженер по ТБ Администратор Бухгалтерия Отдел кадров Секретарь Производственная база Отдел снаб-жения Товаровед
Магазин №1 Центральный склад Продавцы Кассир-операционист Товаровед Магазин №2 Продавцы Кассир-операционист Товаровед Магазин №3 Продавцы Кассир-операционист Товаровед Магазин №4 Кассир-операционист Продавцы Рис. 1. Организационная структура ООО «Дарико» В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства:
каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает усло-вия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компе-тенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализа-ция работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно
повышает эффективность функционирования ап-парата управления. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недос-татков: • принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает ука-зания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей
природе; • построенная по линейно-функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений за-дачами первостепенной важности. Отсюда – ослабление горизонталь-ных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего ор-гана. 4. Мотивация мерсонала торговой фирмы Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы.
Под-ход к трудовому стимулированию состоит в выделении и сопоставлении, с од-ной стороны, системы стимулов, с другой – системы потребностей, на удовле-творение которых направлены эти стимулы. Следовательно, одной из важней-ших управленческих задач является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы, которое вызвало бы наиболее лучшее для организации трудовое по-ведение работника магазина «Дарико». Социологический опрос (было задействовано 21 человек персонала
ООО «Дарико») показал, как распределя¬ется ценностная оценка работы у сотрудни-ков предприятия (Программа социологического исследования приведена в При-ложении 2). Для руководителя организации и специалистов важнейшее значе-ние приобретают три ценности: средство существования, сред¬ство общения с коллегами, стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Таблица 1 Ценностные ориентации и мотивы сотрудников магазина «Дарико» (в % к числу опрошенных) № п.
п. Вопросы Количество ответов в процентах 1 Ценности труда: средство существования; основная ценность жизни; возможность творческого роста; средство общения с коллегами; уверенность в завтрашнем дне. 69,5 15,8 13,5 25,0 22,8 2 Мотивы труда: четко поставленные цели; вознаграждение соразмерное труду; возможность учиться и совершенствоваться необходимость и важность работы возможность роста; высокое доверие руководителя импульс торгового предприятия 23,2 11,6 8,0 36,9 21,8 29,2 9,4
Итак, на первом месте – выполнение работы как средства существования; второй приоритет получила в коллективе такая ценность работы, как средство общения с коллегами, что говорит о существенном значении социально – пси-хологической составляющей работы. Второй приоритет получила такая ценность в труде, как уверенность в завтрашнем дне. Это обусловлено, по-видимому, увеличивающейся в стране безработицей и боязнью потерять работу. Третий приоритет получил критерий – работа, как основная ценность жизни – 15,8 %.
Это очень важный критерий, который определяет внутреннюю мотивацию работы, наиболее сильную и эф-фективную. Если он низок, то этот критерий становится показателем трудовой пассивности, результатом отчужденности труда. Такое состояние характерно для экономики в кризисные периоды, когда налоги так высоки, что становится невыгодным производство, когда заработная плата низка и выплаты ее зачас-тую задерживают. Работа в нашей стране во многом потеряла престиж, перестала быть со-циально значимой.
Вместе с тем, рыночные условия поднимают престиж тру-да, особенно на тех предприятиях которые эффективно работают. И здесь сле-дует помнить, что если в плановой экономике престиж труда упал до 10%, то теперь он составляет 15,8%. Представляется, что при хорошей адаптации мага-зина «Дарико» к рынку (это можно уже констатировать как факт), более зре-лый государственной политики и эффективной системе управления престиж труда будет возрастать. Четвертый приоритет был отдан возможности творческого роста (15,8%).
Этот показатель в условиях рыночной экономики возрастает. Если предприятие активно борется за выживание, в том числе путем вовлечения в этот процесс высококвалифицированных кадров, то и уровень этого показателя неизменно будет расти. Ценности труда обуславливают и его соответствующие мотивы. Так, с ценностью труда как средства существования (69,5%) тесно связан мотив воз-награждения соразмерно
труду (51,6%) который в целом по магазину получил первый приоритет. Материальная заинтересованность безусловно является од-ним из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако срабатывает он далеко не всегда. Отдельные работники магазина ставят в раз-ряд первостепенных ценностей – нужность и важность работы, возможности роста. И здесь следует помнить, что удовлетворенность работников заработной платой зависит
не столько от ее размеров, сколько от социальной справедливо-сти в оплате труда. Но как раз в этом вопросе некоторые работники магазина «Дарико» имеют претензии к администрации. На вопрос: «Считаете ли Вы, что существующая система оплаты труда справедлива?» 31% респондентов отве-тили: «Нет». Аналогичный ответ последовал и на другой вопрос: «Считаете ли Вы, что существующая система оплаты труда отражает весь объем выполнен-ных работ, их сложность и качество?
» 27% респондентов также ответили: «Нет». Важным фактором мотивации является сознание нужности и важности выполняемой работы. Он получил второй приоритет. Это говорит о важности социально – психологических факторов труда, расположенных в верхних уров-нях иерархической теории Маслоу. О важности работы говорит ее масштаб-ность, то есть на какой уровень она направлена (табл. 2). Ответы представлены руководителями высшего (директор, главбух, коммерческий директор), средне-го
и низшего звена управления. Таблица 2 Значимость работы и требования к ее организации (в % к числу опрошенных сотрудников магазина «Дарико») Вопросы В С Н И* Всего 1 2 3 4 5 6 Масштабы выполняемой работы: – принимает участие в решении задач организа-ции; 67 60 52 42 43,7 – принимает ли участие в решении задач секции; 40 38 33 32 34,2 – выполняет лишь прямые обязанности.
0,0 10 15 10 13,2 Гордитесь ли Вы своей работой? – да; 100 40 36 35 45,7 – нет. 0,0 60 65 64 54,3 Как правильно организовать работу? – чтобы требовала разнообразных навыков; 67 10 7 15 14,5 – чтобы была простой в исполнении; 0 20 11 13 20,2 – чтобы требовала самому принимать решения; 63 0 21 17 22,9 – чтобы не требовала принятия самостоятельных решений;
0 0 0 1 0,8 – чтобы был простой и доверительный контакт с руководителем; 0 20 25 13 18,2 – чтобы не требовала контакта с руководителем; 0 20 0 3 1,5 – чтобы обеспечивала возможность непрерывного обучения; 0,0 5,6 2,6 12 9 – чтобы хватало имеющихся знаний; 0,0 2,2 2,6 4,0 2,2 – чтобы была полезна и сама приносила удоволь-ствие.
50,0 32,6 44,7 40,0 45,5 * – представлены по уровням управления: В – высший, С – средний, Н – низовой, И – исполнитель. Степень участия в решении задач организации в целом (то есть наиболее важных) составляет 43,7%. При этом отчетливо просматривается закономерное снижение уровня участия в решении задач всей организации от высших к низ-шему звену управления и далее к исполнителям.
Обратная закономерность про-сматривается в решении задач своих отделов. И, наконец, некоторая часть ра-ботников выполняет лишь прямые обязанности. Таких работников в среднем 13,2% и тоже прослеживается их увеличение от высшего звена управления к низшему и исполнителям. Значимость работы характеризует и чувство гордости за свою работу (в среднем 45,7%). Среди управленцев магазина «Дарико» рост чувства гордости прослеживается в направлении к высшему звену.
Низкий уровень этого показа-теля, как правило, связан со сложностью финансово – экономического положе-ния. Очень тесно со значимостью работы связаны качество и уровень органи-зации работы в восприятии самих руководителей и специалистов. С целью вы-явления такой оценки респондентам было предложено было предложено отве-тить на четыре противоположных вопросов (табл. 3). Первая пара вопросов: что лучше, чтобы работа требовала разнообразных навыков и знаний, или же
наоборот, была проста в исполнении? Предпочтение было отдано работе простой в исполнении. Однако в действительности не все так однозначно. Вторая пара вопросов: какой работе отдается предпочтение требующей или не требующей принятия самостоятельных решений. Опрос показал, что значительное предпочтение отдается работе, требующей самостоятельных ре-шений (22,9%). Заведующие секциями магазина «Дарико» хотят сами прини-мать решения и нести ответственность за них.
Это очень важно знать и учиты-вать руководству «Дарико». Таблица 3 Развернутое содержание оцениваемых показателей № Оцениваемые показатели Содержание 1 2 3 1. Требования к состоянию здо-ровья – умение переносить значительную двигательную нагрузку на но-ги, позвоночник и туловище при работе стоя и нахождении за при-лавком, значительная нагрузка на руки, при перемещении товаров, быстрота, ловкость и уверенность в движениях.
2. Требования в области позна-вательной дея-тельности – четкая способность к наблюдению, способность различать запа-хи и вкусы, т.е. хорошее состояние органов чувств, умение визу-ально определить вес и качество товара. 3. Требования к знаниям и уме-ниям профес-сионального характера – умение хорошо ориентироваться в обширном ассортименте то-варов, знание психологических особенностей поведения покупате-лей, выразительная быстрая речь, без дефектов, богатый лексикон, умение быстро в уме производить арифметические действия.
4. Требования психологически – эмоциональ-ного характера – умение быть одинаково внимательным в течение продолжитель-но периода времени без сильной утомленности, умение охватывать вниманием сразу несколько предметов, хорошая ассоциативная акустическая и визуальная память (запоминание товаров, в том числе однородных, места их расположения в товарной экспозиции, запоминание цен и т.д.), уравновешенное эмоциональное состоя-ние. 5. Требования к характеру – спокойный доброжелательный характер, готовность к общению с
огромным количеством людей разных типов, вежливость, стремле-ние к сохранению порядка, чистоты на рабочем месте, наличие чувства ответственности за дело, интерес к работе. Третья пара вопросов касается взаимоотношений с руководителями. Рес-пондентам предлагается выбрать работу, которая требует простого контакта с руководителями либо не требует такого контакта. Руководители и специалисты отдали предпочтение первому варианту 18,2%.
Потребность в доверительном контакте с руководителем связано не только с ожиданием помощи и поддержки руководителя, но и с оценкой качества выполняемой работы. Четвертая пара вопросов характеризует связь работы с обучением и по-вышением квалификации или же не требующую дополнительных знаний. Руко-водители среднего звена магазина и исполнители отдали предпочтение первому варианту в соответствии 5,6-12%. Здесь действует мотив содержательности ра-боты, требующие непрерывного
повышения знаний и роста самого работника. Девятый вопрос касался полезности работы и высокой содержательности, чтобы она приносила удовлетворение работнику. Такое требование поддержа-ли 45,5% опрошенных работников магазина «Дарико». Таким образом, если рассмотреть пять направлений совершенствования организационной работы, и расположить их в соответствии с полученными приоритетами, то на вопрос как правильно организовать работу можно дать примерно такой ответ: 1. Работа должна быть значимой и полезной, приносить удовлетворение
работнику; 2. Позволять сотруднику самостоятельно принимать решения; 3.Осуществить обеспечение простого и доверительного контакта с руко-водителем; 4. Требовать разнообразных знаний и навыков, для чего обеспечить воз-можность непрерывного повышения квалификации и обучения. Следующий этап социологического исследования был анализ мотивов труда, определяемых руководителем. Где с третьего по шестой приоритеты от-даны мотивам труда, так или иначе связанных с
руководителем торговой орга-низации. Третий приоритет отдан высокому доверию руководителя (29,2%); четвертый – четко поставленным целям (23,2%); пятый – возможности роста (21,8%) и шестой – возможности учиться и совершенствоваться (11,6%). Взаи-модействие с руководителем имеет для подчиненного очень важное значение. Вовлеченность личности в работу всегда опосредовано тем, как руководитель относится к работникам. Если он видит в них только исполнителей, подчерки-вая при этом, что они обязаны подчиняться его распоряжениям,
и мало счита-ется с их мнением, то они быстро охладевают к работе. Если же он видит в них партнеров по совместной работе и подчеркивает при этом важность личного вклада каждого в эту работу и проявляет постоянное внимание к мнениям, то работники отвечают заинтересованностью в выполнении работ. Что по этому направлению показало наше исследование представлено в табл. 4 Таблица 4 Взаимоотношения с руководителем (в % к числу опрошенных). №
Вопросы Средний бал ответа 1. Устраивают ли Вас отношения с начальником: – да; 89 – нет. 11 2. Что Вас не устраивает в начальнике: – недостаточный уровень квалификации; 3,1 – нет взаимопонимания; 5,3 – жесткий контроль со стороны начальника; 12,3 – нет доверия к подчиненным; 20,1 – не умеет слушать; 9,5 – не умеет учитывать интересы подчиненных; 18,6 – не рассматривает вопросы карьеры;
14,6 – не рассматривает вопросы повышения квалификации. 15,1 3. Ваши беседы с руководителем проходят: – по плану; 54,2 – случайно. 76,2 4. Вопросы, обсуждаемые с руководителем: – производственные; 76,5 – стратегия развития; 24,0 – планы Вашей работы; 31,3 – оценку Вашей деятельности; 15,8 – Ваши личные планы;
10,1 – Вашу карьеру. 3,9 – социальную поддержку. 12,5 5. Правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу: – да; 39,7 – нет; 14,0 – затрудняюсь ответить. 52,8 6. Гордитесь ли Вы своим руководителем: – да; 86,74 – нет. 13,26 На вопрос: «Устраивают ли Вас отношения с начальником?» восемьдесят девять респондентов ответили положительно.
Но есть работники, которых не устраивают отношения с начальником (здесь имеется ввиду не только директор магазина «Дарико», но и главный бухгалтер и другие управленцы высшего звена). Важнейшие причины, по которым работников магазина «Дарико» не устраивают отношения с начальником, распределились следующим образом: не доверие к подчиненным (20,1%); не учитывает интересы подчиненных (19,6%); нет взаимопонимания (5,3%). Все три признака характеризуют директивный стиль управления.
Для руководителя директивного стиля управления жесткое единоличное принятие руководителем решений, а также слабый интерес к работнику как к личности. В подтверждение широкого распространения директивного стиля свидетельствуют два показателя, – это жесткий контроль за работниками со стороны начальника (12,3%) и неумение слушать (9,5%). Конечно, в экстре-мальных условиях директивный стиль во многом оправдан, но удовлетворен-ность трудом
у подчиненных при этом падает и ухудшается социально – психо-логический климат в коллективе. Четвертый и пятый приоритеты заняли претензии в нерассмотрении во-просов повышения квалификации (15,1%) и развитии карьеры (14,8%). Опрос показал, что 60,3% руководителей и специалистов желают повысить свою ква-лификацию, 50% из них считает, что этого требует их работа, а 30% ставят ус-ловие, чтобы повышение квалификации способствовало повышению их зара-ботка.
Данное требование справедливо, так как повышение квалификации должно повышать производительность труда. Интересно обстоят дела с планированием карьеры. Большинство сотруд-ников магазина «Дарико» не планируют свою карьеру. А между тем следует отметить, что планирование карьеры обладает огромной мотивирующей силой, эта мотивация рассчитана не на текущий результат, а на успех длительного дей-ствия. Фактор недостаточного уровня квалификации руководителя получил шестой приоритет, на него указали в
среднем 13,1% опрошенных. И это наво-дит на грустные раздумья о том, что уровень квалификации некоторых руково-дителей (коммерческий директор и гл. бухгалтера) не отвечает современным требованиям рыночной экономики. Характер бесед с руководителями подтвердил, что основная направлен-ность руководителей в отношениях с подчиненными – работа, а внимание к че-ловеку – на втором месте. Соотношение внимания к работе и человеку пример-но шесть к одному.
Кроме того, только 39,7% работников считают, что руково-дители правильно оценивают их вклад в работу, а 66,8% затрудняются ответить или считают, что вклад в работу оценивается неверно. И, тем не менее, 86,74% работников гордятся своими руководителями. Думается, прежде всего потому, что магазина «Дарико» вот уже несколько лет подряд работают без потрясений, стабильно. Четкая постановка цели имеет важнейшую роль в управлении поведением работников.
Цели должны определяться так, чтобы быть реальными, мотиви-рующими, действенными. Не случайно руководители и специалисты предпри-ятия отдали этому фактору мотивации четвертый приоритет (см. табл. 3). Именно с нечеткой постановки целей начинаются сбои в управлении поведени-ем работников. Седьмое место по уровню значимости мотивов труда руководители и специалисты магазина «Дарико» отдали «имиджу» (9,4%). Под имиджем фир-мы обычно понимают тот образ, который существует у ее клиентов – покупате-
лей товаров, а также у ее поставщиков, партнеров, работников магазина (фир-мы). И естественно, что имидж во многом определяет и поведение персонала. Малое влияние данного фактора объясняется еще не сформировавшейся и не развитой корпоративной культуры наших торговых предприятий. Мотивация труда на различных предприятиях играет огромную роль в адаптации к рыночной экономике, определяет уровень выживания и эффектив-ности работы организации.
Однако руководящий состав предприятий слабо владеет и использует мотивационные механизмы. На вопрос: «Знакомы ли Вы с основными теориями мотивации?» 64% опрошенных управленцев магазина «Дарико» ответили отрицательно. Мотивация остается важным резервом раз-вития предприятий и эффективности их работы. Помимо опроса, проведенного среди сотрудников торговой организации, был использован экспертный метод оценки мотивации торговых работников. Суть его заключалась в изучении профессиональной пригодности сотрудников.
Причем необходимость данного исследования была доказана в личных беседах с руководителем магазина «Дарико». Где было отмечено, что использо-вание научного метода экспертной оценки как интегрального показателя управ-ленческого труда делает решение руководителя надежными и эффективными. В их основы лежит три момента: интуиция, суждения и рациональность. Если руководитель выбрал работника, основываясь на суждении с учетом прошлого опыта, без поправки на
сегодняшний день, ошибочность будет замечена уже на первых днях работы. В управленческом труде наиболее важны рационализатор-ские решения, основанные на методах анализа и обоснования. Путем сравнения с нормированным показателем (табл. 5) может быть принято правильное реше-ние. Итак, все три момента (интуиция, суждения и рациональность) представ-ляют основу целостной экспертной оценки. Таблица 5
Индивидуальная карточка оценки работающих и привлекаемых кадров «Дарико» № п/п Оцениваемые показате-ли * Оценка пер-вого экспер-та Оценка вто-рого экспер-та Среднее значение оценки Нормированный балл 1 Требования к состоянию здоровья 5 4 4,5 4,2 – 5,0 2 Требования в области познавательной дея-тельности 5 5 5,0 4,5 – 5,0 3
Требования к знаниям и умениям профессио-нального характера 3 4 3,5 4,0 – 5,0 4 Требования психологи-чески – эмоционального характера 3 3 3,0 4,2 – 5,0 5 Требования к характеру 4 4 4,0 4,2 – 5,0 * – расшифровка основных показателей представлена в табл. 3 4. Организация управления персоналом Организация управления персоналом в торговой фирме ООО «Дарико» подчинено трехуровневой системе. Низовое ее звено представляют продавцы, кассиры, товароведы
и далее по возрастающей. Деятельность продавцов-консультантов, кассиров-операционистов и то-вароведов регламентируется должностными инструкциями. На должность продавца-консультанта товаров назначается лицо, имею-щее начальное профессиональное образование, без предъявления требований к стажу работы, или среднее (полное) общее образование и специальную подго-товку по установленной программе, без предъявления требований к стажу ра-боты. По договоренности с частным предпринимателем» специальную
В своей деятельности продавец-консультант товаров руководствуется: нормативными документами и методическими материалами но вопросам вы-полняемой; работы; правилами внутреннего трудового распорядка; приказами и распоряжениями частного предпринимателя и управляющего магазином; на-стоящей должностной инструкцией. Продавец-консультант ООО «Дарико» должен знать: ассортимент, клас-сификацию, характеристику, питательную ценность, назначение товаров, спо-собы употребления, пользования и ухода за ними, розничные цены на
товары и страну происхождения; правила расшифровки артикула, маркировки, штрих-кода; основные виды сырья и материалов, идущих на изготовление товаров; приемы подбора, отмеривания, отреза, отвеса, комплектования товаров, при-знаки доброкачественности товаров. На должность кассира-операциониста назначается лицо, имеющее на-чальное профессиональное образование, без предъявления требований к стажу работы, или среднее (полное) общее образование и специальную подготовку по установленной программе, без предъявления требований
к стажу работы. В своей деятельности кассир-операционист руководствуется: норматив-ными документами и методическими материалами по вопросам выполняемой работы; правилами внугреннего трудового распорядка; приказами и распоря-жениями частного предпринимателя и управляющего магазином; настоящей должностной инструкцией. Кассир-операционист должен знать: ассортимент, классификацию, роз-ничные цены на товары; правила расшифровки артикула, маркировки, штрих-кода;
Порядок ведения кассовых операций в Российской Федерации, Типовые правила эксплуатации контрольно-кассовых машин при осуществлении денеж-ных расчетов с населением, основные требования ГОСТ Р 51074-97, ГОСТ Р 51304-99, типовые инструкции по охране -груда для кассиров. Правила прода-жи алкогольной продукции. Правила продажи отдельных видов товаров, Пере-чень непродовольственных товаров надлежащего качества, не подлежащих воз-врату или обмену на аналогичный
товар других размера, формы, габарита, фа-сона, расцветки; комплектации, методические пособия издаваемые частным предпринимателем; устройство и правила эксплуатации используемого в про-цессе выполнения своих служебных обязанностей торгово-технического обору-дования, контрольно-кассовых узлов, электронно-вычислительной техники и т.д.; операционную систему, в которой работает контрольно-кассовый узел, принципы нанесения штрих кодов на товар и их сканирование; пути сокраще-ния товарных потерь, затрат труда, электроэнергии,
методов снижения потерь при хищениях и реализации товаров; приемы и методы активного обслужива-ния различных контингентов покупателей с учетом их пола, возраста, уровня знаний о товаре и других особенностей; методы обобщения данных о спросе покупателей; порядок сдачи выручки, оформления чека, справки кассира-операциониста, ведения книги кассира-операциониста, оформления ценников; основы коллективных форм организации и оплаты труда у частного предпри-нимателя; порядок и сроки проведения инвентаризации в магазине; порядок
составления и оформления актов на недостачу, возврат товаров от покупателей, приемо¬сдаточных актов при передаче материальных ценностей. Товаровед организует и проверяет правильную приёмку поступающих в магазин товаров и тары по количеству и качеству. Систематически проводит инструктажи работников магазина, связанных с приёмкой, хранением товаров; контролирует наличие и своевременную сдачу тары тарособирающим организациям и возврат возвратной тары; обеспечивает
контроль за хранением тары в магазине и принимает меры к уменьшению по-терь по таре; осуществляет контроль за правильностью приёмки и сдачи тары по качеству магазинам; организует выполнение всеми подведомственными секциями планов товарооборота и повседневно контролирует состояние реа-лизации товаров как по секциям, так и по товарным группам и отдельным на-именованиям. Директора магазинов несут ответственность за работу предприятия, раз-рабатывают ассортиментную политику,
следят за ритмичностью поставок про-дукции от поставщиков, определяют перспективные направления развития предприятия. Директорам подчиняются товароведы, продавцы-консультанты, кассиры-операционисты. Генеральный директор торговой фирмы «Дарико» работает на контракт-ной основе, заключенной с учредителем. Срок полномочий директора – 5 лет. Он самостоятельно на основе единоначалия решает вопросы возглавляемого им предприятия, за исключением отнесенных действующим законодательством и уставом к компетенции общего
собрания трудового коллектива и совета трудо-вого коллектива. Директор без доверенности действует от имени предприятия, распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры, в том числе тру-довые, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и иные счета, поль-зуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия. Заведующий складом несет материальную ответственность за сохран-ность
товаров. Непосредственно директору подчиняются руководители функциональных служб: главный бухгалтер, заведующие магазинов, зам. директора, заведующий складом. В ведении заместителя директора находятся магазины розничной торгов-ли. Заместитель директора осуществляет операции, связанные с реализацией продукции. Он следит за определенными сегментами рынка, реализуя на нем товары и определяя емкость рынка.
Бухгалтерия включает в себя главного бухгалтера (финансовая отчет-ность, начисления заработной платы); кассира (выплата зарплаты сотрудникам; сопровождение платежных поручительств в коммерческий банк). Главный бух-галтер, работая в тесном контакте с руководителем, совместно решают финан-совые вопросы (налоги, средства на закупку оборудования, сырья, оплата транспортных расходов и т.п.). Делегирование полномочий при функционировании организации немыс-лимо без четкого определения обязанностей
среди сотрудников предприятия. Все должности на предприятии ООО «Дарико» регламентируются соответст-вующими должностными инструкциями, однако в результате их исследований было установлено, что они носят декларативный, формальный характер: 1. В должностных инструкциях ООО “Дарико” поверхностно фиксирует-ся существующее разде¬ление труда на определенный момент и не учи-тываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего
они теряют значение документа, регламентирующего работу управ-ляющих” различных уровней. 2. Обязанности, права и ответствен¬ность, как правило, оказываются не-сбалан¬сированными и несогласованными в мас¬штабе организации. 3. Должностные инструкции менеджеров и специалистов торговой фир-мы носят чаще всего общий характер и тем самым теряется организу¬ющее и регулирующее значение этого до¬кумента. 4. Не обеспечивается необходимая пол¬нота и четкость при определении обязан¬ностей, прав и ответственности
персонала. 5. Зафиксированные в должностной ин¬струкции обязанности, права и от-ветствен¬ность работника оказываются оторванны¬ми от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения. 5. Организация контроля в управлении Внутренний контроль на предприятии ООО «Дарико» осуществляется в соответствии с Уставом предприятия и возлагается на контрольно-ревизионный орган Общества и на менеджмент высшего звена. Ревизию финансовой и хозяй-ственной деятельности общества
осуществляет ревизор, который назначается учредителем сроком на три года. Именно ревизор готовит заключение к годовому отчету и бухгалтерскому балансу. При этом без заключения ревизора годовой отчет и бухгалтерский ба-ланс утверждению учредителем не подлежит. Все должностные лица и работ-ники ООО «Дарико» по запросу ревизора предоставляют необходимую инфор-мацию, документы, личные, устные и письменные пояснения, связанные с дея-тельностью торговой фирмы.
Ревизия проводится не реже одного раза в год. Обязательным является хранение в тайне, конфиденциальной и коммерческой информации, ставшей известной ревизору в результате своей деятельности. Кроме того, общество может заключить договор со специализированной организацией для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчетности (внешний ау-дит). Аудитор ставит свою подпись на годовом отчете в подтверждение его со-ответствия имеющейся информации
о реальном положении дел. Обязательным условием привлечения внешнего аудитора является его профессионализм и от-сутствие имущественного интереса с обществом и генеральным директором. Внутренний контроль обеспечивает возможность принятия эффек¬тивных управленческих реше¬ний, а также их исполнение. К функциям внутреннего контро¬ля ООО «Дарико» относят оперативную, защитную, регулятивную, ин-формативную, коммуникатив¬ную и превентивную. Послед¬няя функция в со-временных условиях особенно
важна, так как предварительный контроль пре-дупреждает нежелатель¬ные отклонения в деятельности торговой фирмы, защи-щает ее от нежелатель¬ных последствий тех или иных действий. Важнейший классифика¬ционный аспект внутреннего контроля – фор-мальный. Вы¬бор формы внутреннего кон¬троля зависит от: сложности организа-ционной структуры; правовой формы; видов и мас¬штабов деятельности; целе-со¬образности охвата контролем различных сторон деятельности;
отношения руководства организации к контролю. Важ¬нейшая форма внутреннего контроля – внутренний аудит на основании проверок ревизора торговой фирмы. Особое место занимает классификация по типам внут¬реннего контроля ООО «Дарико». В организации используются следующие типы внутреннего контроля: неавтоматизирован¬ный; неполностью автоматизированный; полно-стью автома¬тизированный. Внутренний контроль це¬лесообразно классифициро¬вать и по значимости субъектов внутреннего контроля
с точки зрения их участия в общей, т.е. сово-купной, деятельнос¬ти по внутреннему контролю на предприятии. В этом аспек¬те всех субъектов внутренне¬го контроля целесообразно распределить по сле-дующим уровням с точки зрения их зна¬чимости: 1) субъекты внутрен¬него кон-троля первого уровня – это участники (собственники) организации, осуществ-ляю¬щие контроль непосредствен¬но или косвенно (с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов); 2) субъекты внутреннего контро¬ля второго уровня.
В их обя¬занности непосредственно не входит контроль, но в силу про¬изводственной необходимости они выполняют и контрольные функ-ции (рабочий, контролирующий качество работы обо¬рудования); 3) субъекты внут¬реннего контроля третьего уровня – выполняют контроль¬ные функции для реализа¬ции служебных обязанностей (функций), которые за ними закреплены непосредственно (работники планово-диспетчерского, планово-экономи¬ческого отделов, отдела кад¬ров); 4) субъекты внутреннего контроля четвертого уровня.
В их обязанности входят контрольные и другие функции (административно-управлен¬ческий персонал; персонал, об¬служивающий компьютерные системы; сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности); 5) субъекты внутреннего контроля пятого уровня. В их функ-циональные обязанности входит только осуществление контроля (со¬трудники отдела внутреннего аудита и члены ревизионной комиссии, сотрудники отделов входного и технического конт¬роля и т.п.).
Одним из методов контроля на торговом предприятии является инвента-ризация. Порядок и сроки проведения инвентаризаций ООО “Дарико” опреде-ляются руководителем организации, за исключением случаев, когда проведение инвентаризации обя¬зательно. Офис торговой фирмы «Дарико» располагается в помещении одного из магазинов. Это небольшое служебное помещение, где хранятся все учредитель-ные документы предприятия, в том числе
трудовые книжки сотрудников. Всю работу в офисе осуществляет секретарь-референт в обязанности которого вхо-дят общение с клиентами по телефону; оформление входящей и исходящей до-кументации; ведение личных дел сотрудников, разработка и заключение дого-воров с сотрудниками; текстовая разработка различных документов (приказов, функциональных обязанностей, договоров, писем, распоряжений). 6. Антикризисное управление С тем чтобы оптимизировать деятельность менеджеров всех уровней в
ООО «Дарико» необходимо внедрение комплексной программы по следующим направлениям: – совершенствование организационной структуры управления, сокра-щение числа управляющего аппарата за счет четкого перераспределе-ния квалификационных и должностных обязанностей; – пересмотр должностных инструкций для сбалансированности обязан-ностей сотрудников торговой фирмы, прав и ответственности, под-держания наиболее эффективной технологии управления в ООО «Да-рико», предусматривая порядок выполнения и взаимосвязь управлен-ческих
работ в пространстве и времени; – составление профессиограммы менеджера по управлению инфра-структурой торговой фирмы; – учет в этапности в становлении и развитии трудового коллектива фир-мы по мере ее развития; – определение путей и методов оказания влияния на трудовую этику и мораль подчиненных торговой организации; – формирование организационной приверженности персонала фирмы. Рассмотрим предлагаемые мероприятия более детально.
Организационная структура аппарата управления торговой фирмы долж-на иметь следующий вид (рис. 2): Рис. 2. Предлагаемая схема аппарата управления ООО «Дарико» Управленческий аппарат может быть сокращен за счет упразднения должностей: – заместителя директора (его функции будут выполнять директора мага-зинов); – администратора (эти функции в магазинах могли бы быть возложены на старших продавцов); – должности главного инженера, инженера по техники безопасности,
за-ведующего складом целесообразно объединить работой единого тех-ническо-материального отдела; функции отдела снабжения также должны быть переданы в этот отдел. Таким образом будут укреплены вертикальные и горизонтальные связи между менеджерами фирмы с большим объемом делегирования полномочий. Положительные факторы делеги¬рования полномочий: – делегирование освобождает руководи¬теля от выполнения несвойст-венных, рутин¬ных операций, высвобождая время для ре¬шения важных
и творческих вопросов; – делегирование является целенаправ¬ленной формой повышения квали-фикации сотрудников и способствует использованию их профессио-нальных знаний и опыта; – делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует рас-крытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности. ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1 Программа социологического исседования сотрудников магазина «Дарико»
Уважаемые сотрудники! В целях изучения ваших ценностных ориентаций и мотивов труда, про-сим Вас ответить на нижеследующие вопросы, с тем чтобы оптимизировать Ваши трудовую деятельность на основе полученных результатов: 1. Чем для Вас является работа в магазине? • Средство существования • Основная ценность жизни • Возможность творческого роста •
Средство общения с коллегами • Уверенность в завтрашнем дне 2. Отметьте, пожалуйста, Ваши мотивы труда? • Четко поставленные цели • Вознаграждение соразмерное труду • Возможность учиться и совершенствоваться • Нужность и важность работы • Возможность роста • Высокое доверие руководителя • Импульс торгового предприятия Приложение 2 Различия во взглядах и деятельности менеджеров директоров
магазинов ООО «Дарико» Аспект управлен¬ческой деятель¬ности менеджера Более ограниченное, призем-ленное мировоз¬зрение менед-жера Более широкое, продвинутое миро-воз¬зрение менеджера 1 2 3 Должность руко¬водителя магазина “Дарико” Позволяет рассчитывать на по-ниженные требова¬ния, поблаж-ки со сторо¬ны вышестоящего руко¬водства
Обусловливает повы¬шенные требо-вания к человеку, занимающе¬му должность руково¬дителя Привилегии руко¬водителя Атрибуты, способствую¬щие эффективному управлению ор-ганизацией Цель личной активно¬сти Мысленное моде¬лирование резуль¬татов управленче¬ской деятельности Отсутствует или нахо¬дится в зачаточном со¬стоянии Эффективно Управленческая си-туация Стремится, разрешить ис¬ключительно с пользой для себя и своей карьеры
Гармонизирует Отношение к под¬чиненным Пренебрежительное, считает их «винтиками в машине органи-зации» Уважительное Главные критерии оценки подчинен¬ных Управляемость Профессионализм и че¬ловеческие качества, результативность дея¬тельности Отношение к вы¬шестоящему руко¬водству Подобострастное Уважительное Отношение к ор¬ганизации Рассматривает как сред¬ство сделать карьеру
Рассматривает руково¬дство органи-зацией как важный жизненный урок для себя Отношение к тру¬довому коллекти¬ву Безликая масса, объект и сред-ство управления Имеет самостоятель¬ную ценность Основой мотив в от-ношениях с дру¬гими руководите¬лями по горизон¬тали Самоутверждение, со¬ревнование в карьерных вопро-сах Сотрудничество, рас¬ширяющее соб-ственные возможности по реше¬нию задач организации
Средства дости¬жения цели Их выбор оправдывается целью Выбираются с учетом требований профессио¬нальной этики руково¬дителя Подход к управле¬нию Формальный Содержательный Результаты дея¬тельности органи¬зации Оценивает с позиций фиксации личного вклада и достижения карьерных целей Сопоставляет с целями организации и оценива¬ет с позиций общест¬венной пользы
Стратегия разви¬тия организации Не видит, не учитывает, пре-небрегает, избегает этих про-блем Держит постоянно в поле зрения, занимается стратегией специально Текущие результа¬ты деятельности Абсолютизирует в ущерб дол-говременным и стра¬тегическим целям орга¬низации Соотносит с текущими задачами ор-ганизации и увязывает со стратегией развития организации Опыт руководя¬щей деятельности Выстраивание отноше¬ний с вышестоящим ру¬ководством, интриги
Решение проблем орга¬низации и ее участников Преимущественно ис-полняемые роли ме-неджера Представительская В зависимости от управленческой ситуа¬ции Собственная роль в решении кон¬кретной задачи ор¬ганизации В случае успешного ре¬шения задачи приписы¬вает заслуги се-бе, в слу¬чае неудачи свалить вину на подчиненных Организация решения задачи с наи-большей эффективностью с точ¬ки зрения затраченного времени и ре-сурсов
Роль мировоззре¬ния руководителя для эф-фективного управле-ния Не имеет значения для эффек-тивности управле¬ния организа-цией Имеет ключевое значе¬ние для эф-фективности управления организа¬цией Методология со¬циального управ¬ления Руководителю не требу¬ется Является основой в деятельности руководи¬теля Управленческий ин-струментарий
Абсолютизирует роль инстру-ментария Рассматривает его как средство управления, хотя и весьма важное