Московская высшая школа социальных иэкономических наук
Центр изучения образовательнойполитики
Проект по курсу
Сравнительный анализ образовательныхреформ
Тема: Создание и внедрение новыхмоделей внутришкольного управления для повышения эффективности работыобразовательных учреждений в Красноярском Крае
Слушатель:
Соня Хаимовна Самсонова
Преподаватель:
к.п.н. Каспржак А.Г.
Москва 2007/2009 учебный год
Содержание
Введение
1. Основная идеяпроекта
2. Актуальностьпроекта (предпроектное исследование)
2.1 Обоснование необходимости реформирования системывнутришкольного управления в связи с современными задачами условиямисуществования школы
2.2 Обзор существующих предложений по внесению изменений всистему управления
2.3 Новые требования к роли директора школы (анализ опытауспешных образовательных систем по материалам отчета центра МакКинзи) и условияработы директоров школ сегодня
3. Цели и задачи
4. Целевые группы
5. Содержаниепроекта
6. Механизмыреализации
7. Бюджет проекта иисточники финансирования
8. Оценкарезультатов и ожидаемые эффекты проекта
Литература
Введение
Целью работы является описание проекта по созданию ивнедрению новых моделей (внутри)школьного управления для повышения эффективностиработы образовательных учреждений в Красноярском Крае.
В задачи работы входит:
— Предпроектное теоретическоеисследование (анализ современных условий управления в школе и тенденцийразвития образования в контексте задачи работы)
— Обоснование необходимости разработкии внедрения новых моделей управления
— Разработка и описание проектапостепенного внедрения новых моделей в практику (внутри)школьного управления врегионе.
1. Основная идея проекта
Проект предполагает разработку и внедрение моделейвнутришкольного менеджмента и управления школами на уровне районов региона,соответствующих современным условиям развития и функционированияобщеобразовательной школы. Первоначально проект предполагает разработку ивнедрение моделей в пилотных районах, а затем в течение двух лет переход всехобразовательных учреждений на собственные модели управления.
Альтернативные модели будутспособствовать приближению показателей соотношения обслуживающего ипедагогического персонала российских школ к международным стандартам за счетоптимизации системы управления, перераспределения функций и полномочий,использования современных информационных средств управления, приданию особого значениивопросам повышения качества профессиональной подготовки учителей и, какследствие, повышению уровня качества обучения.
Модели будет разрабатываться школамии РУО самостоятельно, при постоянной многопрофильной поддержке специалистов сучетом достижений и опыта бизнес-организаций, подобно тому, как в Англии[1],маркетинговые тактики рекрутмента в учительскую профессию были заимствованы изобласти бизнес-менеджмента.
Особое внимание в проекте уделеновопросам подготовки общественного мнения и учету особенностей сложившихсяорганизационных культур, которые будут затронуты в ходе реформы.
2. Актуальность проекта
2.1 Обоснование необходимостиреформирования системы внутришкольного управления в связи с современнымизадачами условиями существования школы
Традиции руководства школой были заложены в первой четверти XX века[2], а наиболее полно сформулированы в 1970 году[3]. Так в разделе V «Руководство Школы» в обязанность директору вменяется обеспечение всего, что связано с содержанием и условиями учебного процесса:
ст.42. Директор школы несет ответственность перед государством за организацию и качество учебно-воспитательной работы с учащимися, укрепление их здоровья и физическое развитие, а также за хозяйственно — финансовое состояние вверенной ему школы.
В статье 43 этот список расширяется до десяти пунктов, а помогать директору призваны четыре заместителя (по учебно-воспитательной, внеклассной работе, по военной подготовке и помощник по хозяйственной части)[4]. За сорок лет политическая и социокультурная ситуация изменилась, а система управления школой? По-прежнему школу возглавляет директор (ответственный за все), ему подчиняются несколько заместителей (разве что нет должности старшего пионервожатого и руководителя производственной практики).Основаниясомневаться в жизнеспособности сложившейся системы управления школой нам даюткак изменившиеся внешние факторы (переход к постиндустриальному обществу: усложнениеинформационной среды, повышение уровня мобильности граждан, новые требования к качествуподготовки специалистов, необходимость решения проблем, вызванных глобализацией[5]),так и внутренние (а они, во многом, следствие внешних): снижение ценности знаний,требования достижения высоких образовательных результатов, необходимостьовладения новыми компетентностями, развитие систем мониторинга и др.).
Однако, несмотря на очевидную разницуситуаций, в которых школе приходилось выполнять свои функции тогда и приходитсясегодня, никаких значимых изменений в самой структуре не происходит[6](не считая введения Попечительских Советов), более того поступают предложенияпо введению новых должностей «тьютора» и «диспетчера». Так в ходе брифинга«Новые должности в системе образования» директор Департамента государственнойполитики и нормативно-правового регулирования в сфере образования И.М.Реморенкозаявил[7]: «введениеновых должностей направлено на создание условий для руководителейобразовательных учреждений по формированию уже в настоящее время необходимогокадрового состава и способствует реализации политики Министерства поинновационному развитию сферы образования». При этом сам школьныйуправленческий аппарат остается нетронутым. Вероятно, чиновники полагают, чтосегодня нужно изменять только профессиональные группы рядовых сотрудников, ачто скажут на это педагоги и директора школ?
2.2 Обзор существующих проблем и предложенийпо изменению системы (внутри)школьного управления
Ирина Николаевна Щербо[8]делится проблемами из собственной практики управления. Первая из них касаетсязагруженности директора в начале учебного года: «такие фундаментальные документы, какплан работы школы, образовательная программа, комплексная программа развития,учетная политика школы прописаны в свободное от работы время, то есть вотпуске», «надонепременно встретиться с родителями, провести собрания, активизироватьдеятельность родительской общественности, так как без нашего активного участияв этом процессе — создания Попечительских советов, родительских комитетов —никто нашу опору и контроль нам не организует», «…а еще — договоры сподрядчиками по обслуживанию школы как живого объекта города» [9].
Вторая проблема несколько шире, или,если хотите, глубже:
«когда нас отнюдь не принудительно, ас нашего согласия, назначают на пост руководителя образовательного учреждения,мы подспудно, конечно, понимаем, что будем добывать унитазы, биться засвоевременный вывоз мусора, но при всем при том, никогда не предадим своюпервую любовь — учительскую профессию», «в публикациях нас стали называтьменеджерами образования а, оказалось, что это не просто смена вывесок.Это иная философия управления», «Дело в том, что никто из нас, руководителейроссийских школ, по основному, базовому образованию не являются менеджерами,правоведами, экономистами. Мы с трудом не только понимаем язык очередногозаконодательного акта, но и просто читаем его как тарабарскую грамоту. Это ненаш язык, не наша предметная любовь, это не наш изначально профессиональныйвыбор. Мы все — добросовестные самоучки-дилетанты» [И.Н. Щербо, ук. источник, с.25].
Третья проблема связана с системой«телефонных приказов» и эксплуатацией ресурса школы представителями правящейпартии, что тут скрывать, автору работы дана ситуация известна по собственномуопыту:
«Завуч — координатор мог быосуществить организационную работу школы в период выборов. Но это воспринимаетсяадминистрацией как личное оскорбление. Любит высшая власть лицезреть именнодиректора, а не его представителя. Поэтому каждая телефонограмма кончаетсясловами: «быть директору лично» и к тому без указания обсуждаемой повесткисовещания. Вот и выслушивает директор лично о том, в какие сроки надо убратьтерриторию от снега» [И.Н.Щербо, ук. источник, с.26].
Обобщая вышесказанное, можно отметитьследующие дефициты существующей системы внутришкольного управления:
— Наличие задач и функций, связанных снеобходимостью управления и руководства школой при отсутствии реально или дажеформально ответственных за их выполнение, что приводит к принятию этих задачдиректором, как ответственным лицом организации,
— Неоднозначность, неформальность рядатребований к должности директора образовательного учреждения обусловленнаянепрозрачностью и сложной системой отношений зависимости директора отвышестоящего органа.
Почему мы рассматриваем эти проблемыкак управленческие? Со вторым, более-менее, понятно. А никем не взятые задачи –это что? откуда? На наш взгляд, это эффекты изменяющихся внешних условий работышколы, для адекватного реагирования на которые у школы далеко не всегда естьресурс. Отчасти потому, что никому и в голову не приходит мысль об оптимизациисистемы управления для учета этих эффектов. Директор, будучи элементом системы,подобно тому, как рыба не замечает воды, не видит саму систему объектом своейреформаторской деятельности. Максимум, что может себе вообразить рядовойруководитель школы – это сокращение или расширения штата своих заместителей всепо тем же научно-методическим, учебным, воспитательным вопросам, ну, в крайнемслучае, по развитию. К сожалению. Ведь современные условия модернизацииобразования с каждым этапом расширяют границы самостоятельности директоров.
И все-таки несколько проблем ужеоказались в поле зрения практиков управления. Так на протяжении десяти летМ.Л.Левицкий[10]содействует реализации программ подготовки коммерческих директоров школ исчитает это необходимым, но явно не достаточным шагом: «вообще в школе раноили поздно должны возникнуть сервисные (по отношению к педагогическому составу)службы»[11].
Другой пример – анализ опыта введениядолжности заместителя директора по информатизации в статье В.Ю.Морозовой[12]. Авторговорит о таких проблемах, как:
— Непонимание сущности роли специалистапо информатизации ни им самим, ни руководителем школы;
— Недостаточный уровень подготовкиназначаемых специалистов;
— Отсутствие нормативно-правовой базы,регламентирующей функционал такого заместителя;
— Отсутствие единых стандартовобработки и хранения данных;
— Низкая общая информационная культурапедагогов и администраторов[13].
Чья это проблема? Кто должен всемэтим заниматься, снова директор?
А.Пинский, анализируя опыт обновлениясистем образования, установил, что «за последние десять-двенадцать лет вмире выделились три основных направления реформирования школы:
— Финансирование школы.
— Содержание образования и контроль закачеством.
— Управление школой.
В рамках этих направлений значимоеместо занимает рост собственной ответственности школы (принцип автономиишколы). Сложились тенденции делегирования школе прав на распределение бюджета иуправление ресурсами, в том числе кадровыми, включения общественности вуправление школьными системами на разных уровнях (муниципальном, региональном,национальном») [14].
Однако до сих пор и школьная инешкольная общественность обсуждает только аспект общественного управленияшколой, что само по себе не может не радовать в связи с необходимостью развитиягражданских институтов участия в образовании, но не позволяет школе в полноймере решить свои проблемы.
Есть основания полагать, что переходна новую систему оплаты труда (НСОТ) станет одним из условий пересмотрадиректорами школ своих подходов к кадровой политике, поскольку теперь «зарплатадиректора школы прямо пропорциональна средней зарплате его педагогов, то естьдиректор заинтересован в том, чтобы сотрудников было меньше, чтобы они работалиэффективнее и зарабатывали больше»[15].
Все более актуальным становитсявопрос о разгрузке администраторов школ с приближением сроков оформления новыхтребований к качеству образования в рамках вариативной компоненты. Ведь, пословам министра образования и науки А.Фурсенко, Россия уже «к 2010 годусумеет перейти на новые образовательные стандарты»[16].Министр обещает, что стандарты будут настолько гибкими, что не менее 30%содержания можно менять по усмотрению преподавателя. При чем здесьадминистраторы, казалось бы?
2.3 Новые требования к роли директорашколы (анализ опыта успешных образовательных систем по материалам отчета центраМакКинзи) и условия работы директоров сегодня
По данным исследования центраМакКинзи[17],постоянное стимулирование профессиональной активности и система непрерывногоповышения квалификации учителей (в том числе внутрикорпоративная, коучингмолодых специалистов) является одним из значимых факторов, влияющих наобразовательные результаты. Более того, в системах-лидерах школы выдвигаютнаиболее сильных своих учителей на роль руководителя школы и профессиональноголидера педагогического коллектива, что, по сути, одно и то же. Исследованиепозволило выявить неожиданный факт: в большинстве наиболее успешныхобразовательных систем директора особенно небольших школ, до 80%рабочего времени ежедневно посвящают работе с учителями и учениками,демонстрируя образцы эффективного поведения и передавая накопленный опыт.
Есть ли у сегодняшних руководителейобразовательных учреждений такая возможность для работы с педагогами? Обратимсяк данным крупномасштабного статистического исследования[18],которые показывают, что 40% директоров имеют учебную нагрузку менее 5часов, а треть не занимается работой с учащимися во внеурочное время.Также 40% руководителей посвящают подготовке уроков не более 4х часов, а почтиодна пятая часть не готовится вовсе.
Лишь у половины из них на повышениеквалификации и чтение профессиональной литературы еженедельно уходит более 4хчасов.
40,8 % директоров удается тратить напосещение встреч, собраний, заседаний до 4 ч в неделю, чуть более трети отдаютэтой работе 5-8 ч, и чуть менее трети от 9 до 30 и более часов.
Треть директоров (34,8 %) незанимаются внеклассной работой. Еще 40% посвящают ей от 1 до 4 ч в неделю.
Только половина директоров посвящаетобщению с родителями учащихся еженедельно от 5 до 12 ч.
Основной вид деятельности директоровшкол – решениеадминистративно-хозяйственных вопросов: треть руководителей посвящают ей от20 до 30 ч в неделю, причем среднее значение тяготеет к показателю 30ч, акаждый десятый директор тратит на решение административно-хозяйственныхвопросов 17-21 ч в неделю.
Чуть больше 40% респондентовтратят на «бумажные» дела от 5 до 12 ч, а почти треть – от 17 до 30и более часов.
Особое место в структуре рабочеговремени (от 5 до 30 и более часов) у половины директоров занимает «добывание»денег для школы. По данным исследования, только пятой части директоров (19,5 %)не приходится этим заниматься.
Большая часть респондентов заявила овозрастании рабочей нагрузки по сравнению с ее уровнем 5 лет назад. Директорашкол значительно чаще преподавателей заявляют о возрастании (причемзначительном) уровня рабочей нагрузки.
Пока мы получаем отрицательный ответна наш вопрос: нет, сегодняшний директор ни морально, ни физически не можетэффективно решать управленческие задачи. Что еще раз доказываетнеобходимость пересмотра функционала руководителя и построение новой, болееэффективной модели распределения нагрузки, связанной с управлением ируководством школой.
3. Цели и задачи
Целью проекта является повышениеэффективности использования труда работников образовательного учреждения икадровой политики в школе за счет введения новых современных моделейорганизации системы внутришкольного и районного управления.
В задачи проекта входит:
1. Популяризацияидеи необходимости реформирования системы внутришкольного управления средиродителей, администраторов системы образования на всех уровнях в регионе, средиучителей, школьников, других социально- и политически-активных членовсообщества.
2. Обеспечениеинформационной, методической, психологической, материально-технической ифинансовой поддержки реформы.
3. Создание условийдля появления пилотных школ проекта и их сопровождение.
4. Обеспечениеоткрытости информации о ходе проекта на каждом его этапе в сообществе.
5. Сохранение ираспространение успешного опыта школ.
4. Целевые группы
Предполагается, что проект будетинициирован Министерством Образования и Науки Красноярского края, таким образом,ЦА будет включать:
— руководителей региональной имуниципальных систем образования и ОУ региона, заинтересованных в повышенииэффективности работы школы,
— педагогов школ края,
— родителей и учащихся второй и третьейступеней.
5. Содержание проекта
Содержание проекта и примерные срокиреализации:
Подготовительный этап – 6 месяцев (февраль-август 2009г.)
Первый этап «Информационный» – 2 месяца(август-октябрь 2009г.).
Второй этап «принуждение и поддержка» — 3 месяца(октябрь-январь 2010г.).
Третий этап «пилотные районные площадки» — 4месяца (январь-май 2010г.).
Четвертый этап «сохранение и распространениеуспешного опыта» — 2 года (май 2010 – май 2012гг.).
Таким образом предполагается что затри года после начала разработки новые модели войдут в фазу традиционализации[19],что обеспечит необратимость и устойчивость результатов проекта.
Подготовительный этап – 6 месяцев.
На этапе подготовки необходимосоздать рабочую группу проекта, основу которой составят служащие агентства(Отдел систем управления образованием), приглашенные эксперты в областиобразования и управления, педагоги, методисты, представители общественности иСМИ.
Такой состав призван обеспечитьвысококвалифицированную поддержку проекта и открытость информации о ходе егореализации.
Затем нужно сформулировать ТЗ наизготовление и размещение информационных материалов проекта в СМИ, созданиемногопрофильных команд поддержки пилотных школ, найти партнеров, исполнителей иизыскать ресурсы для реализации проекта, разработать методические материалы дляработы с пилотными командами, заключить договоры и оформить документацию попроекту.
Первый этап «Информационный» – 2месяца.
Этап нацелен на подготовку общественногомнения по проблематике проекта через публикации в региональных печатных иИнтернет-изданиях, трансляцию видео-сюжетов и роликов социальной рекламы,выступления учителей, директоров, родителей, управленцев на ТВ, размещениеинформационных баннеров выступления лидеров мнений на собраниях педагогическихколлективов, заседаниях Управляющих Советов, создание Интернет-сайта и горячейтелефонной линии поддержки проекта.
Это необходимо, поскольку планируемаяреформа должна повлечь глубокие изменения в организационной культуре (а значитсознании членов школьного и регионально-муниципального административного сообщества),чего не может произойти вдруг. В общественном мнении должна укрепиться мысль отом, что новые задачи не могут решаться за счет старых управленческих структур[20].Практика управления говорит о том, что «проще ослабить силы сопротивления,чем укрепить силы, поддерживающие изменение»[21],поэтому необходимо убедительно развеять сомнения противодействующих сил изаручиться поддержкой в среде целевых групп. Информация о целях и средствахреализации проекта должна быть изложена простым языком, понятнымнеспециалистам. Граждане должны быть информированы о возможностях своегоучастия и контроля над ходом проекта.
Этап второй «принуждение и поддержка»- 3 месяца.
Очень важно, чтобы в числе пилотныхплощадок проекта оказались именно те учреждения, которые действительно могутуделить свое время, человеческие и интеллектуальные ресурсы участию в проекте,в противном случае возникает угроза «перегрузки инновациями»[22]конкретных РУО и школ – что равносильно провалу.
Также принципиальное значение наданном этапе имеет работа по осмыслению членами районных и школьных сообществпредстоящих перемен. Как утверждает Маррис[23],нововведение «не может прижиться, пока его смысл не будет определенучаствующими в нем». Важно обеспечить РУО и ОУ многосторонней поддержкой,организовать работу в различных формах (дебаты, пресс-конференции, семинары) ис разным составом участников (администраторы разного уровня, учителя,детско-взрослые группы). Команда проекта обязана обеспечить помощь в оценкесобственных ресурсов потенциальных пилотных площадок, необходимо адекватнооценить ресурсы РУО и школ. Итогом этого этапа должно стать появление1-5 районных управлений образования с 2-5 школами, в которых большая частьадминистраторов, педагогов и родителей осознает необходимость реформы системыуправления и готова к интенсивной работе по созданию и внедрению новой модели.Заявки на получения статуса пилотных площадок и дальнейшее участие в проектеподаются в комитет рабочей группы, и в оговоренный срок выносится решение оприсвоении статуса.
Этап третий «пилотные районныеплощадки» — 4 месяца.
После того, как в нескольких районахКрая появились пилотные площадки, необходимо обеспечить сопровождение команд впрохождении ими следующих этапов работы:
3.1 Исследования, обмен опытом
3.1.1 Само- и взаимообследованиеситуации в ОУ и РОУ.
Целью этого мероприятия, котороеможет быть осуществлено в форме само- и взаимо-экспертизы является выявлениерассогласований и совпадений между существующим штатным расписанием,зафиксированных в нем функций и реально осуществляемыми задачами, а такженовыми задачами, которые требуют внимания, но до сих пор не решаются.
3.1.2. Совместные публичные отчеты иконсультации нескольких пилотных площадок.
Участники из разных районов должныполучить опыт представления результатов своей работы, иметь возможностьобменяться вопросами и соображениями об исследуемой проблеме для болеекачественной проработки вопроса.
В результате у участников проекта должно появитьсяпредставлении о существующих противоречиях и о том, какие функции необходимоизменить (отменить), какие внести, какие перераспределить.
3.2. Обучение команд, поискадекватных моделей.
3.2.1. Команды поддержки (включающие консультантов повопросам образования, управления, психологов) проводят работу по повышениюуровня осведомленности команд в вопросах управления. Участники проекта должныполучить представление об основаниях разных моделей, их применимости иограничениях, процессе и эффектах введения инноваций для разных группучастников. Важно не забывать о ресурсах родителей-участников проекта, которые имеютзначительный опыт управленческой работы.
— 3.2.2. После небольшой теоретической подготовкикоманды в течение месяца разрабатывают собственные модели, готовят материалыдля публичной «защиты» и представляют проекты на конференции пилотных площадок.Основные принципы разработки моделей требуют отдельного обсуждения.
3.2.3. Согласование моделейвнутришкольного и районного управления на базе каждой площадки. Необходимо, чтобы представители РУОимели четкое представление о природе изменений в структуре управления школ и отом, с кем и в каком порядке им предстоит налаживать связи. Важно обеспечитьсистему эффективного обмена информацией между участниками равных и разныхуровней. В ходе взаимных презентаций, консультаций, экспертиз моделиуточняются, приводятся к «общему знаменателю», при этом приоритет отдаетсямоделям школ, учету их потребностей, а РУО в случае противоречий должныадаптировать свои модели для лучшей поддержки школ. Проекты районов должнывключать также и план-график перехода к новой модели, и критерии и системуоценки эффективности.
3.2.4. Публичная защита проектовпилотных площадок.
Совместные модели «РУО-школы» каждойплощадки представляются, обсуждаются и оцениваются. Затем в каждом районепроходят работы по внесению последних изменений. И начинается работа повнедрению моделей.
В итоге четырехмесячной работы в пилотныхрайонах должны появиться:
— Модели (внутри)школьного управления
— Планы по их введению
— Ресурсы для обеспечения введениямоделей и компенсации возникающих в связи с этим эффектов.
Этап четвертый «сохранение ираспространение успешного опыта» — 2 года.
На данном этапе необходимо обеспечитьбесперебойное полипрофессиональное сопровождение пилотных площадок,организовать оформление и распространение их опыта в других районах Края.Создать и поддерживать систему обмена информацией и опытом школ и РУО. Важнообеспечить качественный мониторинг хода реализации данного этапа и анализданных обратной связи.
6. Механизмыреализации
Механизм реализации проекта включаетследующие мероприятия:Этап № задачи Мероприятия Результат Ответственный Исполнитель Подготовительный Создание группы проекта Создана рабочая группа Министр образования региона Начальник отдела систем управления образованием Разработка системы мониторинга хода проекта Имеются критерии, индикаторы, схема сбора информации и оценки Руководитель группы Внешний эксперт по мониторингу Формулирование ТЗ для подрядчиков (СМИ, Рекламные Агентства, ИПК), подготовка методических материалов для сопровождения пилотных команд Готовы тексты, задания, шаблоны договоров Члены группы, привлеченные эксперты, методисты Поиск ресурсов и партнеров Найдены ресурсы для полипрофессиональной квалифицированной поддержки пилотных школ Члены группы Поиск исполнителей Заключены договоры на выполнение работ по ТЗ Члены группы Тиражирование, изготовление материалов по ТЗ Тексты, видео- и аудио материалы, сайт – готовы к распространению и использованию Отв. в группе Подрядчики Информационный 1 Распространение информации о проекте
Сайт и горячая линия работают, печатные и медиаматериалы распространяются согласно графику
В сообществе появилась критическая масса сторонников реформы
Информация о том, как стать участником проекта известна в сообществе Руководитель группы Подрядчики, партнеры 2 Получение и анализ данных обратной связи Центр поддержки и мониторинга функционируют, данные первого этапа собраны и проанализированы Руководители центров Принуждение и поддержка 1, 2, 4
Проведение встреч с чиновниками РУО региона, директорами школ и педколлективами, собраний с родителями.
Организация выступлений членов команды проекта по ТВ и радио. Появилось несколько районов-потенциальных участников проекта (РУО и 2-5 школ) Члены группы, привлеченные эксперты, партнеры 3 Подача и утверждение заявок школ, заключение договоров Имеется необходимое количество пилотных площадок. Ответственный за работу с площадками пилотные районные площадки 2, 3, 4
Само- и взаимоэкспертиза школ и РУО,
Открытые консультации,
Обучение команд,
Презентации и обсуждения моделей,
Доработка проектов
в пилотных районах появились:
Модели (внутри)школьного управления
Планы по введению новых моделей
Ресурсы для обеспечения введения моделей и компенсации возникающих эффектов Подрядчики (ИПК), приглашенные эксперты, консультанты, методисты. сохранение и распространение опыта 5, 2
Постоянный сбор и анализ данных обратной связи,
Обеспечение информационного взаимодействия пилотных и других районов,
Регулярное посещение площадок, организация встреч и консультаций
Разработанные модели успешно функционируют в пилотных районах,
Пилотные команды проводят обучение представителей других районов,
Другие РОУ и ОУ приступили к разработке собственных моделей,
Зафиксирован стабильный рост районов-участников реформы.
В сообществе преобладает положительное мнение о проекте. Руководитель проекта Руководители центров, экспертные группы
7. Бюджетпроекта и источники финансирования
Средства проекта складываются изсоответствующей статьи Краевого бюджета.
Бюджет проекта не включает расходы наоплату труда управленческой команды (она создается из числа чиновниковАгентства), транспортные расходы.
Необходимо проведение специальныхконсультаций для доработки и описания соответствующих статей.
Мы рассчитали две значимые статьи:
1. Услуги привлеченных специалистов Вид работ Стоимость услуги (руб) Срок выполнения Кол-во исполнителей Итого (руб) 1 Разработка системы мониторинга хода проекта (критерии, индикаторы, схема сбора информации и оценки) 10000 2 месяца 1 10000х2х1=20000 2 Разработка методических материалов для пилотных команд 15000 3 месяца 3 15000х3х3=135000 3 Еженедельные консультации пилотных команд 3000 36 месяцев 3 специалиста в школу х 25 школ 8100000 4 Диспетчер горячей линии 6000 36 месяцев 5 1080000 5 Дополнительные разовые консультации, лекции специалистов 3000 36 месяцев 2 216000 ИТОГО 9 551 000
2. Создание, тиражирование ираспространение рекламы проекта Позиция Стоимость Количество Срок Итого (руб)
1 Разработка «движка» и дизайна сайта 60000 1 шт 1 мес 60000 2 Хостинг сайта На сервере Министерства 3 Создание двухминутного рекламного видеосюжета 15700 4 шт 12 дней 62800 4 Создание трехминутного рекламного видеофильма 30000 1 шт 10 дней 30000 5 Создание аудиоролика до 30сек, подготовка к радиотрансляции 6000 2 шт 6 12000 6 Трансляция видеофильма (утро) 5000 за 15с 40 показов 4 недели 2400000 7 Трансляция видеофильма (вечерние новости) 13000 за 15с 40 показов 4 недели 6240000 8 Трансляция видеофильма в выходные дни вечером 10000 за 15с 40 показов 4 недели 4800000 9 Трансляция радиороликов 1000 за 30 с 4 выхода в сутки на 5 радиостанциях 4 недели 560000 10 Печать полноцветных баннеров 15000 за шт 14 шт 2 недели 210000 11 Размещение полноцветных баннеров на улицах города 30000 в мес 7 районов города х 2 установки в каждом 1 мес 420000 ИТОГО 14 794 800
Предполагается, что расходы на арендупомещений не потребуются, поскольку встречи будут проводиться на базе РОУ и ОУ,необходимо будет приобрести канцелярские принадлежности и оргтехнику – этоготоже сейчас нет в бюджете, поскольку, во-первых, возможно мобильноеиспользование многих устройств, имеющихся в ведении Министерства, а, во-вторых,сами ОУ и РОУ также ими располагают.
На данный момент по нашим расчетампроект потребует вложения минимум 24345800 (двадцати четырех миллионов трехсотсорока пяти тысяч восьмисот) рублей.
8. Оценка результатов и ожидаемыеэффекты проекта
Основным критерием эффективностипроекта является переход 80% ОУ и РОУ региона на новые самостоятельноразработанные модели (внутри)школьного управления, а также сохранение восновном положительного отношения к реформе в среде целевых групп и болееширокого сообщества региона как на протяжении хода проекта, так и в течениедвух лет после его завершения. Подробная система мониторинга, критерии ииндикаторы будут разработаны на подготовительном этапе проекта.
Ожидается, что внедрение новыхмоделей окажет влияние не только на качество работы школ, но также вызоветволну критического пересмотра существующих структур в системе муниципальногоуправления, в том числе и в других сферах (здравоохранение, социальная защита, культураи т.п.)
Также изменение структуры управленияна уровне школ и РУО не может не повлиять на процессы реформирования системыуправления более высокого уровня. Для приведения в соответствие структур разныхуровней, имея в виду примат нижего звена – ОУ, городские и краевые ведомствабудут вынуждены также пересмотреть основания существующей модели.
Но главное – школа, то, ради чего всеэто замысливалось: директор, наконец, должен вырваться из каждодневной бюрократическойтекучки и вернуться на ниву обучения, вплотную заняться организациейпедагогического сообщества школы в соответствии с современными формами обменаопытом и повышения квалификации учителей. Сфокусироваться на кадровой политике,обеспечить качественное преподавание в каждой группе.
Вероятно, у новых директоров-лидеровучителей возникнет потребность в соорганизации ресурсов на уровне района иливыше, таким образом, можно ожидать появления добровольных союзов директоров иметодистов школ не в рамках РМК, а на базе наиболее продвинутых ОУ.
Возможно новые формы работы (такиекак само- и взаимоэкспертиза) будут взяты на вооружение и по окончании проекта,что позволит расширить поле сотрудничества ОУ и повысить точность диагностикисуществующих проблем и недостатков не только системы управления, но и разныхаспектов школьной жизни (качество преподавания отдельных предметов,демократичность).
Более полно осведомленные о проблемахшколы родители, а тем более, имеющие опыт участия в проекте, наверняка станутнаиболее активными членами Управляющих Советов, возможно, в связи с расширениемполя взаимодействия ОУ и РУО, возникнут родительские советы на уровне района.
Литература
1. Декрет СНК «О ликвидации безграмотностисреди населения РСФСР» 26 декабря 1919 г. // Народное образование в СССР.Общеобразовательная школа: Сб. документов. 1917–1973 гг. / Сост. А. А. Абакумови др. М.: Педагогика, 1974. С. 377.
2. ПостановлениеСовета министров СССР от 8 сентября 1970 г. N 749 ОБ УСТАВЕ СРЕДНЕЙОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ШКОЛЫ pravo.levonevsky.org/baza/soviet/sssr4993.htm
3. Гаспаришвили А.Т., Ионов А. А., Рязанцев В. В. (2006). Учитель в эпоху перемен – М.:Логос, 2006. – 176 с, с.100-139
4. Григорьева Е.(2006). Интервью с М.Л.Левицким Нужен ли школе коммерческий директор? // ДиректорШколы, 2006 №5 (110), с.855. МорозоваВ.Ю. (2008). Нужен ли в школе заместитель директора по информатизации? // ДиректорШколы, 2008 электронная библиотека журнала lib.direktor.ru/files%5C43ed05ec-89a3-4aee-b7fe-9e9f04241699.htm
6. Пинский А.А.(2006). «Комплексный подход в реформировании общего образования» // газета”Управление школой”, 2006 № 06
7. Ушаков К.М.(2004). Развитие организации: в поисках адекватных теорий // М.:«Сентябрь», 2004. – 192с., с.68
8. Филлипов В.М.(2003). Модернизация российского образования. – М.: Просвещение, 2003
9. Щербо И.Н.(2005). Куда директору податься? // Директор школы, 2005. №6 (101), с.22
10. По материаламсеминара Института развития образования ГУ-ВШЭ, где обсуждался докладзаместителя директора института Ирины Абанкиной «Сдельщина» вместо«собеса»? www.hse.ru/news/recent/2788998.html
11. По материаламбрифинга mon.gov.ru/press/news/4742/
12. По материаламинтервью mon.gov.ru/press/smi/3693/
13. AlvinToffler (1991). The Third Wave, Bantam Books, 1991, 544p.
14. FullanM. (2001). The New Meaning of Educational Change (3rd ed., 2001), TeachersCollege Press, Columbia University. New York, NY. 297 p., p.27
15. Howthe World’s Best-Performing School Systems Come Out on Top www.mckinsey.com/clientservice/socialsector/resources/pdf/Worlds_School_Systems_Final.pdf
16. MarrisP (1975). Loss and change, New York: Anchor Press/Doubleday, 1975, p.121
17.