9. организация выполнения управленческих решений как стадия менеджмента

9. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КАК СТАДИЯ МЕНЕДЖМЕНТАЛогическая структура раздела9.1. Стратегия и практическая деятельность фирмыСтратегия фирмы раскрывается в практической политике организации. Она связана с частными политиками фирмы.Наиболее часто разрабатываются политики:- маркетинга (в т.ч. выпуск продукции, ценообразование, продвижение продукции, товародвижение),- производственная,- кадровая,- инвестиционная,- развития фирмы.Конкретизация этих политик происходит в письменных и устных директивах практически ежедневно относительно той или иной ситуации. Следует избегать обилия бюрократических инструкций, привлекать к составлению необходимых указаний сотрудников. Практические действия организации излагаются в конкретных планах работы (мероприятиях). Пример связи ключевых результатов, задач, мероприятий и календарного плана представлен на рис. 36.^ Рис. 36. Связь ключевых результатов, задач и календарного планаМероприятия должны отвечать на вопрос: «Что надо делать?» Их целесообразность проверяется вопросом: «Для чего необходимы данные мероприятия?»^ 9.2. Выделение ключевых результатов деятельности отдельных менеджеровНа этапе организации управления выясняются ключевые результаты деятельности и конечные цели каждого руководителя во всех звеньях управления. Ключевые коммерческие результаты фирмы следует привязать к отдельным работникам. При этом может использоваться матрица ключевых результатов (табл. 9.1).Таблица 9.1Матрица ключевых результатов (пример) Ответственное лицо Ключевой результат Руководитель Ответств.за маркетинг Ответств.за производство Коммерческийруководитель Ответственный за кадры Рентабельность + + + + + Доля на рынке + +       Платежеспособность +     +   Мотивация, мероприятия   + + + +             Для ключевых результатов работы отдельного лица характерным должно быть следующее:- они должны оказывать непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности фирмы,- иметь достаточно широкий характер,- занимать значительную часть времени менеджера,- их должно быть не более 4 – 6,- они должны включать по меньшей мере 80% всего, что ожидается от этого лица,- они должны приводить к целям фирмы.Ключевые результаты и цели отдельных лиц окончательно утверждаются в ходе совещания руководителя с подчиненными, где определяются и методы оценки результатов.Картина действий конкретных лиц и календарь распределения их времени может служить моделью их деятельности на плановый период (рис.37).Рис.37. Система управления собственной деятельностью и использованием времени^ 9.3. Роль ответственности в процессе управленияПринятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.Ответственность – это:- готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение;- готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия);- готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.Различают (рис.38):- собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные действия);- чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия других);- ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом);- внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности предприятия);- внутреннюю ответственность (по отношению к внутренним сферам деятельности);- ответственность перед предприятием (учет интересов предприятия и его собственников).^ Рис. 38. Установление и передача ответственностиВ случае ответственности в смысле обязанности отвечать за последствия принятие ответственности выступает в следующих формах:1. Определение отрицательных результатов в результате контроля.2. Определение персональной ответственности в результате анализа отклонений.3. Персональные меры поощрения и взыскания:а) поощрения (премии, продвижения, укрепление авторитета);б) уменьшения степени поощрения (вознаграждения, влияние на карьеру);в) санкции (снижение окладов, возмещение ущерба, потеря компетенции, отставка, увольнение, уголовное преследование).^ 9.4. Координация и регулирование в процессе управления по ситуациямХорошо спланированное управление – лишь половина процесса. Оно дает результат, если в качестве части процесса управления прогнозируются важнейшие возможные ситуации и осуществляется подготовка к действиям при их возникновении. Это обеспечивается:- творческим и целеустремленным подходом к планированию;- составлением хорошего календаря руководителя с выделением необходимого времени для выполнения всех этапов и задач управления;- готовностью использовать все внутренние и внешние факторы положения фирмы и уже достигнутые результаты;- эффективным владением стилями управления, его методами и техникой;- настойчивым и творческим совершенствованием работы.К числу внутренних и внешних факторов положения фирмы следует отнести:- основной характер коммерческой деятельности (например, промышленная фирма или работа в сфере обслуживания);- общее экономическое положение;- связанные группы (внешние – клиентура, поставщики, финансисты, государство, конкуренты, внутренние – собственники, менеджеры, кадры);- этапы развития организации (создание – нужда в новом руководителе, авторитарное его руководство – бунт подчиненных, делегирование полномочий – кризис контроля, сотрудничество – психологический кризис);- размер фирмы;- ее структура;- атмосфера в ней;- ресурсы;- руководитель (его стиль, роль, понимание этого).На конкретную ситуацию конкретного человека могут оказывать влияние различные внешние и внутренние факторы. Наиболее типичные из них:внешние:- мероприятия конкурентов,- внезапные изменения в экономическом положении клиентов,- кризисы,- общественные события,- погодные условия,- положение на рынке труда,- законодательство,- мероприятия по регулированию социальных процессов,- изменения на денежных рынках,- изменение международной конъюнктуры,- новая технология,- деятельность средств массовой информации,- изменения в позициях и оценках;внутренние:- личные отношения,- перегрузки в работе,- отпуски, болезни,- мероприятия профсоюза,- положительные и отрицательные неожиданные ситуации,- текучесть кадров,- расширение или сокращение деятельности фирмы,- неисправность машин и оборудования,- неправильное поведение клиентов и персонала,- действия влиятельных лиц,- факторы охраны и безопасности труда,- инициатива и идеи,- мотивация.Учет таких факторов помогает прогнозировать ситуации и подготовить ответы на вопросы: «А что будет, если ……?»9.5. Контрольные вопросы и задания по разделу 99.0. Бинарные вопросы. Если Вы согласны с утверждением или считаете, что нужно утвердительно ответить на вопрос, обозначьте ответ как «да». В противном случае – «нет». Постарайтесь обосновать свой выбор.9.0.1. Должны ли в мероприятиях по организации выполнения управленческих решений указываться сроки и конкретные исполнители мероприятий?9.0.2. Одно ли и то же исполнитель и ответственный за мероприятие?9.0.3. Должны ли мероприятия по организации выполнения управленческих решений составляться на основе календарного плана работ?9.0.4. Должны ли ключевые результаты деятельности отдельных менеджеров отражаться в календарном плане работ фирмы?9.0.5. Должен ли календарный план работ предусматривать точки контроля по отдельным мероприятиям?9.0.6. Целесообразно ли, чтобы за один ключевой результат отвечало несколько руководителей?9.0.7. Ключевые результаты деятельности отдельных менеджеров не обязательно связывать с текущими целями фирмы.9.0.8. Целесообразно ли руководителю фирмы планировать свою личную деятельность?9.0.9. Входит ли в понятие ответственности руководителя готовность отвечать за собственные действия и действия своих одчиненных?9.0.10. Ответственность исполнителя перед руководителями своей фирмы есть внешняя ответственность.9.2. Задания на творческие работы^ ЗАДАНИЕ № 9.2.1Разработка ленточного графика и сетевого графа подготовки производства изделия на машиностроительном заводе1. Разработать ленточный график, подготовки производства изделия на заводе. 2. Разработать сетевой граф этого процесса.3. Исходное событие: получение заводом комплекта конструкторской документации. Конечное событие: готовность производства к выпуску опытной партии.4. Срок выполнения работы: Источники1. Гольдштейн Г.Я. Курс лекций по основам менеджмента. 2. Организация, планирование и управление предприятиями электронной промышленности /Под ред. П.М. Стуколова. –М.: Высшая школа,1986, гл.8.^ ЗАДАНИЕ № 9.2.2Разработка ленточного графика и сетевого графа ОКР по созданию навигационного ультразвукового эхолота для надводных судов1. Разработать ленточный график выполнения ОКР.2. Разработать сетевой граф выполнения ОКР.3. Исходное событие: получение утвержденного технического задания на ОКР. Конечное событие: наличие полного комплекта конструкторской документации для серийного производства, откорректированной по результатам испытаний опытного образца.4.Срок выполнения работы: Источники1. Амиров Ю.Д. Научно-техническая подготовка производства. –М.: Экономика, 1989.2. Амиров Ю.Д. Основы конструирования. – М.: Изд-во стандартов, 1991, С. 287-296, 331-340.3. Консультации соответствующих кафедр.^ ЗАДАНИЕ № 9.2.3Разработка ленточного графика и сетевого графа создания компьютерной системы управления механосборочным цехом1. Разработать ленточный график выполнения разработки.2. Разработать сетевой граф выполнения разработки.3. Исходное событие: наличие работающего механического цеха.Конечное событие: начало устойчивого управления цехом с помощью компьютерной системы управления.4.Срок выполнения работы: Источники1. Гольдштейн Г.Я. Курс лекций по основам менеджмента. 2. Скурихин В.И., 3абродский В.А., Копейченко Ю.В. Адаптивные системы управления машиностроительным производством. –М.: Машиностроение, 1989, С. 28-75, 161-194.^ ЗАДАНИЕ № 9.2.4Разработка ленточного графика и сетевого графа мероприятий по организации нового набора студентов вуза1. Разработка ленточного графика мероприятий.2. Разработка сетевого графа процесса.3. Исходное событие: утверждение плана набора.Конечное событие: зачисление абитуриентов в состав студентов. 4.Срок выполнения работы:5. Источники информации: консультации в подразделениях вуза.^ ЗАДАНИЕ № 9.2.5Разработки ленточного графика и сетевого графа выполнения мероприятий по организации подготовки экономистов-менеджеров1. Разработать ленточный график процесса организации подготовки специалистов.2. Разработать сетевой граф этого процессе.3. Исходное событие: решение руководства вуза, а об открытии специальности.Конечное событие: начало учебного процесса.4. Срок выполнения работы:5. Источники информации: консультации на кафедре и в подразделениях вуза.^ ЗАДАНИЕ № 9.2.6Разработки ленточного графика и сетевого графа мероприятий по созданию расписания учебных занятий на семестр в вузе1. Разработка ленточного графика мероприятий.2. Разработка сетевого графа мероприятий.3. Исходное событие: наличие исходной плановой документации.Конечное событие: информация о расписании деканатам и кафедрам.4. Срок выполнения работы:5. Источники информации: консультации в подразделениях вуза.^ ЗАДАНИЕ № 9.2.7Разработки ленточного графика и сетевого графа мероприятий по прохождению хоздоговорной НИОКР в вузе1. Разработка ленточного графика мероприятий.2. Разработка сетевого графа процесса.3. Исходное событие: утверждение технического задания заказчиком .Конечное событие: утверждение акта о выполнении НИОКР.4. Срок выполнения работы:5. Источники информации: консультации в подразделениях вуза.^ ЗАДАНИЕ № 9.2.8Разработка ленточного графика и сетевого графа работ по созданию иосвоению производства новых образцов продукции1. Разработка ленточного графика работ по всем видам подготовки производства.2. Разработка сетевого графа этого процесса.3. Исходное событие: решение о проведении ОКР.Конечное событие: начало серийного производства изделия.4. Срок выполнения работы:Источники1. Гольдштейн Г.Я. Курс лекций по основам менеджмента. 2. Карпухин М.Г. др. Жизненный цикл и эффективность машин. –М.:Машиностроение,1989, С. 118-128.^ ЗАДАНИЕ № 9.2.9Разработка ленточного графика и сетевого графа мероприятий по подготовке и печати методических пособий в вузе Разработка ленточного графика мероприятий.2. Разработка сетевого графа процесса.3. Исходное событие: рукопись и её машинокопия готовы. Конечное событие: готов тираж издания.4. Срок выполнения работы: 5. Источники информации: консультации в подразделениях вуза.^ 10. КОНТРОЛЬ, УЧЕТ, И АНАЛИЗ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯЛогическая структура раздела^ 10.1. Понятие и виды контроляКонтроль – процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент (рис. 39).Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) – контроль лицами, независящими от процесса.^ Рис. 39. Основные концепции контроляКонтроль можно также классифицировать:- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);- по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);- по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).^ 10.2. Процесс контроля и выбор варианта форм контроляПроцесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки);2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления);3. Планирование проверки:- объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);- проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);- субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);- методы контроля;- объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);- сроки и продолжительность проверок;- последовательность, методики и допуски проверок.4. Определение значений действительных и предписанных;5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка);6. Выработка решения, определение его веса;7. Документирование решения;8. Метапроверка (проверка проверки);9. Сообщение решения (устное, письменный отчет);10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (рис. 40).Рис. 40. Основные составляющие критерия для решения о контроле ^ 10.3. Типы систем контроляКонтрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.Все типы контроля сведены в табл. 10.1.^ Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.Таблица 10.1Типы контрольных систем и их содержание Типы контроля Рыночный По выходу Бюрократи-ческий Со стороныколлектива Контролируемые характеристики Цена акцийВозврат инвестицийТрансферт-ные цены Дивизиональные результатыФункциональные результатыИндивидуальные результаты Правила и процедуры Бюджеты Стандартизация НормыРезультаты Социальная ответственность Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости, поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам, что очень важно для главного офиса компании со многими отделениями.Рыночный контроль – основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) – принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.^ Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение их менеджеров.На функциональном уровне также оценивается степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно – мощные методы контроля поведения персонала.Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях – высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако когда есть затруднения в оценке деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.^ Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемые результат и реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.Бюджеты – это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.Стандартизация – очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.В большой организации различные отделения или продуктовые линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, т.к. нет времени для учета этих организационных изменений.На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание.^ 10.4. Контроль и измерение результатов коммерческой деятельности. Действия руководителя при контролеЧтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели и ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Их оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности (табл. 10.2).Таблица 10.2Пример ситуации контроля Ключевой результат Планируемый результат Полученный результат Измеритель Оценка и выводы 1. Коммерческая деятельность: Рентабельность +2% от нынешнего уровня прибыли на весь капитал рост 3% Прибыль на весь капитал Цель превзойдена, но процент прибыли еще недостаточно высок. Контроли­руемая доля рынка 25% внутреннего рынка 33% внутреннего рынка Доля в % Цель превзойдена; доля на внутреннем рынке довольно высока; обратить внимание на экспорт Административ­ные расходы 10% экономии 3% экономии Расходы по бухгалтер­ской отчетности Цель не достигнута.Разобраться в причинах и факторах Ключевой результат Планируемый результат Полученный результат Измеритель Оценка и выводы 2. Вспомогательная деятельность: Производитель­ность труда Увеличить на 20% число операций при том же персонале Рост на 15% при сокращении численности персонала на 3% Число выполненных операций Цель почти достигнута.Продолжить выполнение мероприятий Мотивация персонала Значительно большее желание работать, внутренее стремление к перемещениям Заметно повышение Анализ по принципу «мне кажется» Достигнута уверенная мотивация, закрепить достижения Имидж фирмы Популяризация имиджа Значительно оживившееся в печати представление о фирме, подкрепленное информацией Число ссылок в газетах;анализ по принципу «мне кажется» Наблюдается активизация.Продолжить мероприятия.Провести исследование представления об имидже фирмы в обществе Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший вариант – агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рис.41.Рис. 41. Классификация объектов контроля^ 10.5. Понятие и задачи учета на предприятииУчет – необходимая информационная база менеджера. Его главная цель – предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая является основой принятия управленческих решений.Важнейшие задачи учета:- сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности,- систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности,- создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля за выполнением планов.Различают три вида хозяйственного учета:- оперативный,- статистический,- бухгалтерский.Оперативный – сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.Статистический – изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.Бухгалтерский учет – постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.^ 10.6. Понятие и содержание анализа хозяйственной деятельности предприятияАнализ – середина между контролем и планированием в «кольце управления». Им заканчивается один цикл управления (анализ результатов) и начинается следующий (анализ исходной позиции). Ясно, что в практической непрерывной коммерческой деятельности эти два вида анализа сливаются.Анализ итогов хозяйственной деятельности фирм рекомендуется проводить последовательно по следующей схеме:1. Определение цели анализа (обзор имущественного и финансового положения и уровня доходов).2. Выбор исходного материала (балансы, счета прибылей и убытков, отчеты о состоянии дел, годовые отчеты фирмы и конкурирующих организаций, таблицы биржевых курсов, сообщения экономической прессы, отчеты о собраниях пайщиков).3. Получение первого представления об объекте анализа (анализ публикаций о фирме и отрасли, производственная программа).4. Сбор числовых данных путем разложения итогов деятельности фирмы по источникам (обычный итог производственной деятельности, обычный итог финансовой деятельности, внеплановый итог).5. Оценка сводного баланса движения имущества и капитала, сравнительного баланса.6. Исследование причин полученного в балансе результата, разработка прогноза развития на перспективу, формирование заключения.7. Отражение результатов в форме отчета.Основные разделы анализа:- анализ имущественного положения (обзор структуры средств предприятия и его инвестиционной деятельности) по следующим важнейшим показателям: доля основных средств в совокупном капитале, доля оборотных средств, норма инвестиций в обороте, квота инвестиций (брутто-инвестиции на объем производства);- анализ уровня доходов по следующим показателям: рентабельность собственного капитала, рентабельность совокупного капитала, уровень дивидендов, соотношение биржевого курса и дивидендов, влияние на уровень дивидендов дохода с оборота, скорости оборота, структуры капитала, скорость возврата инвестиций, влияние заемного капитала на увеличение доходов с собственного;- анализ финансового положения по следующим показателям: ликвидность, уровень динамической задолженности (число лет, необходимых для погашения взятых кредитов за счет собственных средств), уровень задолженности, уровень обеспечения основных средств собственными средствами и долгосрочным заемным капиталом, доля заемных средств, доля собственных средств.Анализ дополняется прогнозами:- ожидаемых изменений, ограничений;- интересов связанных групп (клиентуры, кадров, руководства, собственников, госвласти, финансистов, компаньонов);- препятствий;а также SWOT-анализом (оценкой внешних и внутренних факторов деятельности фирмы) (рис.42).^ Рис. 42. Структура SWOT-анализаВ результате анализа должны быть сделаны выводы:- как реагировать на прогнозы;- на ожидания связанных групп;- по использованию возможностей;- по предотвращению опасностей;- по укреплению сильных сторон и их использованию;- по усилению слабых мест, которые следует учесть в стратегических и годовых планах.  ^ 10.7. Профессионалы советуют Внутренний аудит (Internal Audit)Есть четкая разница между внутренним и внешним аудитом. Внутренний аудит – независимая оценочная функция, целью которой является помощь штабу в эффективной разгрузке его ответственности. Для этого внутренние аудиторы снабжают штаб анализом, оценками и рекомендациями по соответствующим видам активности.Достоинства внутреннего аудита:- направление внимания менеджмента на ключевые выходы бизнеса, анализ слабостей в системе контроля;- позитивная уверенность в тех областях, где оперативный контроль достаточен;- идентификация возможностей повышения эффективности бизнеса;- предупреждение о потенциальных проблемах.Недостатки:- могут быть большие затраты по времени;- может отвлекать менеджеров от текущей работы;- может вызывать у штаба желания дополнительных перепроверок.Список действий.1. Выбор целей аудита.2. Выбор аудиторов.3. Подготовка детального задания аудиторам.Вы должны быть уверены, что вся «подводная» информация имеется. Задание должно включать:- стратегический и бизнес-планы;- исходные указания;- меморандум об организации;- руководства по внутренним процедурам;- список ключевых руководителей;- описание структуры управления организацией.4. Идентификация ключевых контрольных точек.5. Оценка контроля.Она должна показать насколько эффективен контроль (что должно быть улучшено? имеются ли упущения?). Возможны вопросы:- если кто-то хотел бы совершить обман, где и как он бы это сделал?- если я покупатель, буду ли я доволен ценой и уровнем сервиса?6. Тестирование системы.Выбирается случайно ряд активностей и подсистем и подвергаются пошаговому исследованию процедур и их описаний на предмет соответствия.7. Выбор областей для более глубокого исследов  ^ Успех в качестве нового менеджера(Succeeding as a New Manager)Рассматривается ситуация, когда в команде 12 – 15 подчиненных и возникают новые отношения, когда назначается новый руководитель, хотя он мог быть ранее членом команды, менеджером другого подразделения и иметь опыт управления на том же уровне.Список действий:1. Обдумайте, что получилось. Осознайте, что, по крайней мере, на время, вы стали более зависимы, чем ранее. Осознайте, что дома вы нуждаетесь в поддержке при стрессах, отсутствии, сфокусированности на Ваших новых обязанностях.2. Учитесь по мере продвижения в новой работе. Постарайтесь аккумулировать все, что вы можете получить от:- компании;- подразделения, где вы будете работать;- нового поста;- новых подчиненных.Максимально используйте Ваш прошлый опыт, но не делайте поспешных заключений без фактов и практики. Определите свою точку зрения на то, чего Вы хотите достичь. Оцените Ваши слабые и сильные стороны. Не предполагайте, что новая команда будет приветствовать Ваш стиль, даже если Ваш предшественник был непопулярен.Разработайте план, по крайней мере, пробный или на будущее, не надейтесь, что произойдут быстрые изменения.3. Узнайте вашу команду. При знакомстве сообщите свое видение работы: цели подразделения, какая работа проводится, чем будут удовлетворены отдельные «потребители». Скажите несколько слов о себе, своих взглядах на работу.Встретьтесь с членами Вашей команды один на один, при этом основой разговора может быть Ваш предварительный план. Будьте готовы задать вопрос: «Что я должен или не должен делать, чтобы помочь вам эффективно выполнять Ваши обязанности».Оцените вашу новую команду прежде, чем усложнять или увеличивать свой план. Старайтесь в начале работы никому из членов команды не обещать особой поддержки.4. Разработка отношений внутри и вне организации. Представьтесь потребителям, поставщикам, всем, кто работает в «сети».Начинайте разрабатывать отношения с Вашим боссом, но не слишком быстро. Ищите, как выяснить, чего ожидает он от Вас.5. Идентификация критериев, по которым будет оцениваться Ваша деятельность со стороны босса, штаба, ваших коллег, внутренних и внешних «потребителей».7. Вносите в работу команды дух «команды – победителя».8. Регулярно следите за продвижением. В конце первой недели выберите время для оценки прогресса, выявления вещей, на которые следует обратить внимание в дальнейшем.Не допускайте появления ошибок одного типа дважды. Разрабатывайте план на неделю регулярно. Новый менеджер должен слушать и учиться, но не долго: предельный срок – три месяца.9. Работа над Вашими отношениями с отдельными личностями. Иерархия не должна ограждать Вас от начала процесса исследования личностей на предмет реализации их потенциала. Говорите людям о их качествах и укрепляйте их самомнение. Определите собственную практику управления людьми. Сделайте ее известной, но сознавайте, что Вы будете оцениваться со стороны. Включите в свой «кодекс» намерения:- слушать то, что говорит штаб;- помогать штабу разрабатывать специфические планы улучшения деятельности;- устанавливать личные и специфические цели и стандарты для личностей;- помогать личностям повышать эффективность их работы;- обеспечивать каждой личности обязанность и возможность быть понятыми;- дискутировать уважительно и прямо, давать возможность регулярной обратной связи, работать для достижения общего согласия, доступа ко всей необходимой информации;- обеспечить тренировку и управление с целью улучшения и дальнейшего развития;- обсуждать с работниками деятельность, по крайней мере раз в квартал.Что надо и чего не надо делать для успеха новому менеджеру.Надо:- считать высочайшим приоритетом создание нового штаба;- использовать все время для вхождения в роль;- оставлять себе поле для маневра, не занимать изначально жесткую позицию;- осознавать, что первое впечатление сменяется потом более реалистичным.Не надо:- позволять загружать себя делами, которые не являются необходимыми, существенными или трудными для немедленного решения;- создавать альянсы, базируясь на первом впечатлении;- позволять связывать себя принятием статуса-кво, без резервирования последующих оценок.Шаг