УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ
Реферат на тему:
“ДУМАТЬ О БИЗНЕСЕ КЛИЕНТА — НОВАЯ «СТАРАЯ» ТЕХНОЛОГИЯПРОДАЖ”
Консалтинговые и тренинговыекомпании констатируют: обучение менеджеров различных организаций (особенно нарынке b-2-b) технологиям продаж не потеряло своей актуальности даже в периодэкономических изменений 2008-2010 гг.
В то же время сами организацииотмечают крайне низкую эффективность подобного рода обучения и по возможностистараются учить своих сотрудников самостоятельно, однако без особого успеха. Вчем же причина, в некомпетентности внешних и внутренних тренеров или внедееспособности продавцов? Ответ на этот вопрос лежит несколько в инойплоскости.
Любое экономическое состояниерынка, будь то взлет, стагнация или спад, формирует определенные моделиповедения всех его участников, от производителей до потребителей. Чемдлительней та или иная фаза, тем больше закрепляются на рынке определенныебизнес-процессы и технологии работы, и технологии продаж не являютсяисключением. За период активного роста большинства отраслей в последниенесколько лет основной задачей менеджеров по продажам стала скоростьреагирования на потенциальный запрос клиента. Денег, особенно в крупныхгородах, было так много, что главной задачей было не упустить их в тот момент,когда они «пролетали мимо» в виде обращений потенциальных клиентов. Растущаяконкуренция создала сложности не только для фирм-соперников, но и дляпокупателей, лишив их возможности самостоятельно разобраться в преимуществахпохожих товаров и услуг.
В таких условиях основнойкомпетенцией менеджера по продажам стало неплохое (более глубокого нетребовалось) знание продукции своей компании, умение подать ее в выгодном светезаинтересованной публике и, что немаловажно, максимально доходчиво, чтобы«денежный» клиент даже не подумал обратиться в поисках «оптимальногопредложения» еще куданибудь. При этом потери клиентов при первичномобращении могли быть весьма существенными, но упущенную выгоду не замечали,поскольку, как только прерывался разговор с одним клиентом, немедленнопоявлялся другой.
Приведем пример: если выоткроете любую газету бесплатных объявлений того времени, то убедитесь, чтокомпаний, предлагающих изготовление и установку пластиковых окон, появилосьнесметное количество. Бизнес в последние годы был настолько успешным, что фирмыпостоянно наращивали обороты, жалуясь на растущую конкуренцию, но притом едвауспевая обслуживать поток входящих обращений. Одна из подобных компаний,изначально планировавшая позиционировать себя как клиентоориентированную, ввелаопределенные стандарты обслуживания клиентов для всех групп сотрудников. Такиестандарты получила в первую очередь служба по работе с клиентами, а вместе сними и предупреждение: все разговоры с клиентами будут записываться,анализироваться и учитываться при формировании бонуса по итогам квартала. Подобныйконтроль и мотивация, несомненно, должны были повысить сознательностьсотрудников и качество переговоров с клиентами. Надо признать, что на делересурсов на прослушивание даже части звонков не хватало, поэтому записи уходилив архив неизученными.
В начале 2009 г., когда потокзаказов у компании значительно снизился, один из собственников задумал провестиоценку эффективности работы своих менеджеров. Он извлек из архива записи и потратилнеделю на выборочное прослушивание разговоров и сличение их со статистикойпоследующих заказов. Результаты его поразили:
1) КПД сотрудников не превышал10% (лишь 10% желающих впоследствии оказались среди клиентов);
2) порядка 20% из не ставшихклиентами людей перезванивали в компанию и напоминали менеджерам о том, чтождут от них тех или иных обещаний;
3) такая компетенция, каквежливость, полностью исчезала у 100% менеджеров после слишком дотошныхрасспросов клиентов, не говоря уже о возражениях. В результате большинство клиентовстеснялись лишний раз задать уточняющий вопрос и уходили с линии.
По самым скромным подсчетам,компания, полагая себя успешной, на деле недополучила минимум 20% заказов иклиентской базы.
За последние два года рынокизменился довольно сильно, точнее, изменилась структура спроса. Деньги сталиактивно экономить, и объем обращений в компании резко упал (если не сказатьсошел на нет) по целому ряду направлений.
Что стало делать руководство,чтобы поднять продажи? Конечно, стимулировать продавцов при помощи измененияструктуры дохода. Фиксированная часть оклада сильно уменьшилась, зато вырослабонусная в виде процента от продаж, но это не помогло или помогло весьманезначительно. Тогда компании стали вводить нормативы «холодных» звонкови их эффективности, устанавливать стандарты активного поиска клиентов. Результатамистали демотивация большинства сотрудников, ощущение неэффективности работы,потеря интереса к ней. Учебные отделы и отделы кадров предложили вновь активноучить и тестировать менеджеров, полагая, что они просто «обленились» иразучились работать.
Тренинги по продукции сталирегулярными и жесткими, но ситуация не изменилась, и причина не в менеджерах,их лени и нежелании работать с клиентами. Смена структуры спроса неизбежнодолжна была сказаться на технологии работы с клиентами, причем радикальнымобразом. Клиенты больше не хотят тратить деньги, они нацелены на их инвестирование,а потому тщательно взвешивают ожидаемый эффект от возможных инвестиций.
Что это означает для менеджеровпо продажам? Только одно: теперь им недостаточно просто неплохо знать свойпродукт — им надо понимать бизнес клиента и место своего продукта в этом бизнесе.На стыке «задачи клиента — свой продукт» им нужно уметь придуматьсвоего рода партнерскую идею. Да, это потребует больших интеллектуальныхзатрат от всего коммерческого отдела и более развитых компетенций от каждого менеджерав частности, но такова текущая ситуация. Если компания хочет удержаться наплаву, ей необходимо дать своим продавцам эти новые для них знания.
Давайте рассмотрим, какизменится технология работы менеджера по продажам, на примере понятногобольшинству рекламного бизнеса.
Типовая технология продажирекламы в 2004- 2007 гг. была такова: любая коммерческая организация работаетради прибыли; на фоне растущей конкуренции основной задачей большинстваклиентов является привлечь к себе внимание покупателей быстрее и ярче, нежелиэто делают аналогичные компании. За счет чего? Конечно, в первую очередь засчет рекламы. Понимая, какими средствами массовой информации «подпитывается»ее целевая аудитория, компания обращается в соответствующее издание или агентствос просьбой о рекламной кампании.
Входящий запрос обрабатываетсяменеджером по рекламе и выдается обратно в виде коммерческого предложения. Чтообсуждают менеджер и клиент? В основном тип издания и рекламный бюджет.
Компания пытается торговаться,менеджер по рекламе объясняет, что все ее основные конкуренты выбираютаналогичный путь, значит, это имеет смысл и для данного клиента. Эффективность рекламыв отдельно взятом СМИ отследить практически невозможно: довольно велик потокпокупателей. Впрочем, прибыль есть, значит, «все делается правильно».
Сценарий развития событий в 2008-2009гг. изменился: одними из первых в период объявленного кризиса сокращенырекламные бюджеты. Клиенты больше не звонят в привычном для менеджеров порекламе количестве. Благодаря обзвону клиентов из сложившейся базы нескольколояльных компаний заказывают рекламу, но происходит удивительное: реклама,годом ранее приносившая прибыль, вдруг перестает работать.
По этой причине контракты на размещениерекламы возобновляются редко, их сроки и суммы сокращаются. Перед менеджерамиставят задачу активного поиска новых клиентов при помощи «холодных» звонкови последующих встреч и переговоров. Таким образом, для них меняется практическивсе. Несмотря на то что каналы коммуникации остаются теми же (звонки и встречи),инструменты продажи совсем другие (рис.1).
/>
Чтобы понять, насколькопринципиально изменилась ситуация, выделим условия успешности сделки (их всегочетыре).
1. У бизнеса должна бытьсформирована потребность в ваших услугах, т.е. должно быть очевидно, чтореклама может способствовать решению задач компании.
2. Соответствующим пониманиемдолжно обладать непосредственно контактное лицо, с которым взаимодействуетменеджер по рекламе, а также лицо, принимающее решение (ЛПР).
3. Помимо понимания клиентдолжен обладать и бюджетом на рекламу. Если бюджета нет, то клиента нужно будетждать.
4. Поскольку выбор изданийвелик, то, которое вы выберете, должно максимально соответствовать задачамклиента, иначе вы в лучшем случае получите разовый контракт и после неудачипотеряете клиента навсегда.
Все четыре условия сделки независят от состояния рынка, но если входящий звонок свидетельствует о том, чтоклиент находится на четвертой стадии, т.е. на стадии выбора средства массовой информациикак рекламного носителя, то, осуществляя «холодный» звонок, менеджерчаще всего сталкивается с тем, что у ЛПР компании может отсутствовать дажерекламный бюджет и, что еще хуже для долгосрочного результата, пониманиезначимости рекламы для бизнеса (рис.2).
/>
Таким образом, перед менеджеромпо рекламе стоит совершенно иная задача: не презентовать свой продукт, адонести до клиента идею выгодности продукта для его бизнеса (рис.3).
/>
Фактически менеджеру по рекламетребуется начать думать за клиента о его бизнесе, клиентах и конкурентах, иосновной преградой к этому является смена технологии продажи. Совершенно очевидно,что клиент в своем бизнесе понимает больше, чем менеджер по рекламе, даже самыйлучший. Как же можно рассчитывать на то, что последний предложит идею клиенту? Оказывается,это возможно.
Дело в том, что клиент можетбыть докой в своем бизнесе, но он не является специалистом по рекламе вконкретном издании. Все, с чем он сталкивался в предыдущие годы, — это типовоеи часто бездумное размещение (да простят меня профессиональные рекламисты, нодля большинства это действительно так, иначе бы компании не отказывались отрекламы). Только само издание может знать, как лучше подать информацию той илииной целевой аудитории, чтобы она отреагировала так, как требуется клиенту. Дляэтого нужен не просто анализ рекламодателей, но анализ бизнес-эффективностиразличных вариантов размещений, форматов, контента и прочих характеристикрекламной активности. Если издание не делало этого в предыдущие годы, самоевремя начать сейчас, т.к клиентам теперь надо продавать не рекламный модуль, атехнологию решения их задач и косвенные гарантии на примере прошлых периодовсвоего или аналогичных изданий.
Подобный инструмент продажи ненов, но крайне мало использовался в последние годы, и данные обизнес-эффективности различных рекламных инструментов, статистике и пр. для негонадо создавать на уровне менеджмента компании, а потом оформлять как технологиюи обучать ей менеджеров по продажам. Воспользуйтесь рекомендацией и получайтепрекрасные результаты! Рассмотрим другой пример.
На рынке промышленногооборудования основная масса компаний использовала в работе сугубо реактивныйподход. Модель запросов и продаж выглядела следующим образом: сотрудникклиента, ответственный за закупки, вооружившись справочниками и даннымиИнтернета, обзванивал возможных поставщиков оборудования, которое емутребовалось в конкретный момент. На телефонный звонок потенциального клиентаотвечал технический специалист по тому или иному виду оборудования со стороныпоставщика.
Совместно они обсуждали, какоеоборудование может соответствовать запросу и быть предоставлено поставщиком, атакже объемы, сроки и коммерческие условия поставки, после чего каждыйотправлялся заниматься своим делом: консультант со стороны поставщика готовилсоответствующее коммерческое предложение и отсылал его клиенту, а закупщикпродолжал обзвон поставщиков по своему списку в надежде на более выгодноепредложение по срокам поставки, по цене, по качеству.
Промышленность пострадала впериод 2008- 2009 гг. сильнее остальных отраслей. Поток заказов иссяк, ивходящие звонки сошли практически на нет. Те производства, что еще работали,эксплуатировали существующее оборудование, не закупали нового, и финансовыйпоток к поставщикам оборудования сократился до минимума.
Поставщики сделали очевидныйвывод: где-то деньги все-таки есть, значит, их надо сконцентрировать у себя. Онипоставили задачу техническим специалистам обзванивать предприятия как поимеющейся базе, так и в поисках клиентов и ввели норматив — 30 исходящихзвонков в день.
Цель звонка — получение заказа. По«холодным» звонкам провели тренинг, но в итоге столкнулись лишь сотсутствием заказов и полной демотивацией сотрудников. Руководство сделаловывод: люди разучились работать активно — и снизило им зарплату, сделавосновной частью дохода процент от выручки. В результате лучшие работникиуволились.
Давайте сделаем шаг назад ипоищем правильный путь. Вывод вроде бы верный: деньги есть, и их надосконцентрировать у себя, но шанс выйти на компанию, имеющую потребность впоставках оборудования, но не решившую эту проблему, просто обзванивая всехподряд, составляет менее 0,01%. Прогнозируемое отсутствие результата и смыслаработы неизбежно приведет к прекращению самой работы.
Понимая это, надо понять и то,что изменилось в бизнес-процессах предприятий в текущих условиях, т.е., как и впримере с рекламой, углубиться в понимание бизнеса клиента. Несомненно, мыбыстро увидим следующее: при ограниченности финансовых ресурсов функцияконтроля за их освоением чаще всего переходит к топ-менеджерам предприятий. Обзваниваяклиентов, надо не выяснять, есть ли у них для нас заказ, а детальнорасспрашивать, каково состояние их бизнеса на сегодняшний день.
Если бизнес сохранился, мывправе рассчитывать на потребность в оборудовании со стороны данной компаниисегодня или завтра, но, чтобы не пропустить момент ее возникновения, необходимоуже сегодня договориться о том, что, когда будет нужно, менеджер клиентанаберет именно наш телефон, а не чей-либо еще. Договариваться нужно с теми, ктотеперь распоряжается бюджетом на закупки, т.е. с руководством. Заниматься этимдолжны либо руководители компании-поставщика, либо специально выделенные иобученные менеджеры по активным продажам.
Таким образом, с точки зрениярешения бизнес-задач бессмысленно учить менеджеров технике «холодных»звонков. Важно скорректировать операционную систему продаж, выделив как минимумдве группы сотрудников: активных менеджеров и руководство: их следует обучитьтехникам переговоров на высоком уровне; менеджеров на телефоне, предварительнообучив их алгоритмам и технологиям сбора информации о состоянии бизнесаклиента, о смене им уровней принятия решений, техникам поддержания отношений сЛПР даже в отсутствие заказов, чтобы к моменту появления денег клиент помнилименно наше название и знал, где быстро найти именно наш телефон.
Это лишь самые первые шаги иизменения, которые требуется осуществить.
Основной вывод таков: нередкоработа сотрудника не дает результатов не потому, что он не хочет или не может работать,а потому, что мы ставим неверные цели и даем не те инструменты.
Сегодня крайне важно пониматьбизнес-процессы всех партнеров, с которыми мы работаем, потому что на рынкепокупателя именно последний делает выбор, т.к именно в его руках сосредоточеныденьги. Задача продающих компаний — понять, какими критериями выбора покупательруководствуется. Все, что для этого требуется, это понимание бизнеса клиентов. Мызабыли об этом за последние годы, так давайте же вспомним!