1.Цели и задачи предприятия в конкурентной среде.
Целипредприятия устанавливаются на основе миссии и представляют собой параметры деятельности предприятия, на реализацию которой направлены все силы и средства предприятия.
Цели в отличии от миссии выражают отдельные конкретные направления деятельности и выполняют следующие функции.
Функции целей:
§ являются фундаментом для процесса управления и лежат в основе принятия управленческих решений
§ определяют способы повышения эффективности функционирования предприятия
§ служат руководством для формирования конкретных плановых показателей
Исходя из того, что деятельность предприятия разнообразна, выделяют 8 ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:
— положение на рынке
— производительность
— доходность (прибыльность)
— ресурсы
— персонал (выполнение трудовой функции и отношение к работе)
— социальная ответственность
— инновации (новые способы ведения бизнеса)
— управленческие аспекты
Цели в зависимости от ожидаемого результата и периода их достижения делятся на:
— краткосрочные
— среднесрочные
— долгосрочные
Стратегические цели– это общие утверждения, описывающие состояние предприятия в будущем, поэтому для достижения главной цели функционирования предприятия производиться ранжирование целей по различным уровням таким образом, чтобы цели нижнего уровня позволяли достигать цели вышестоящего уровня. (можно рассказать про дерево целей)
Основными целями предприятия и показателями, характеризующие их достижения являются:
· завоевание рынка (доля рынка, оборот п/п, роль и значимость товара и т.д.)
· рентабельность предприятия (прибыль, рентабельность оборота, рентабельность капитала и рентабельность производства и т.д.)
· финансовая устойчивость предприятия (кредитоспособность, ликвидность, структура капитала, уровень самофинансирования и т.д.)
· социальные цели (уровень дохода и социальная защита работников, средняя з/п, удовлетворенность работой и т.д.)
· престиж и позиция на рынке (независимость предприятия, степень или уровень его общественного признания, имидж предприятия и т.д.)
Задачи.
Задач функционирования п/п должно быть на столько много, насколько это эффективно. Единственным ограничением является возможность измерения результатов работы для того, чтобы дать должную оценку происходящим процессам. При этом предпочтение должно отдаваться таким задачам, количественное измерение результатов которых может быть с легкостью получено из стандартных организационных источников информации.
Задачи могут быть установлены как в целом для организации, так и на уровне отдельных подразделений и отделов предприятия.
2. Понятия о стратегиях деятельности предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Стратегия предприятия– это общий всесторонний план, позволяющий обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее цели.
Под стратегией понимается обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия.
Различают в зависимости от горизонта планирования:
1. долгосрочное стратегическое планирование (5-15 лет)
2. Среднесрочное сп – конкретизирует ориентиры, определённые долгосрочным планом. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся 5 годам, однако из за быстроменяющейся окружающей среды сократилась протяжённость плана с 5 до 3х лет.
3. Краткосрочное сп- разработка планов реализации краткосрочных стратегий, осуществление которых рассчитано на 1-2 года.
3. Основные принципы и критерии деятельности предприятия в рыночной системе хозяйствования.
В число основных принципов входят:
1. Самостоятельность предприятия при выборе формы собственности, организационно–правовой формы, объемов производства, цены продукции, выбора партнеров и контрагентов.
2. Право пользования любыми разрешенными формами получения, накопления и расходования капитала.
3. Равенство внешних условий деятельности – равенство на получение субсидий, государственных заказов, участие во внешнеэкономической деятельности, размер налогообложения.
4. Право добровольного вхождения в любые производственные кооперации и хозяйственно – экономические интеграции.
5. Обязательное соблюдение действующего законодательства и хозяйственного права.
6. Имущественная ответственность за результаты своей деятельности.
7. Организация эффективного производства с целью получения прибыли.
Критерии деятельности:
1. Максимизация прибыли.
2. Минимизация издержек при наиболее эффективном использовании ресурсов.
4. Внутренняя и внешняя среда деятельности предприятия.
В процессе стратегического планирования необходимо оценить многочисленные факторы, которые влияют или будут влиять на деятельность предприятия. Особое влияние следует обратить на анализ и оценку внешней и внутренней среды предприятия. Подобный анализ может помочь лучше понять текущие уровни рентабельности, опробовать решения, связанные с выходом в какую-либо отрасль или выходом из нее, оценить последствия в результате крупных изменений.
Анализ внешней средыпредставляет собой процесс, по средствам которого разработчики стратегического плана определяют и контролируют внешние, по отношению к предприятию, факторы. Стратегический анализ внешней среды помогает получить результаты, которые могут влиять на всю деятельность предприятия в перспективе. Анализ внешней среды дает предприятию время на прогнозирование возможностей, время для разработки системы предупреждения возможных угроз и время для разработки стратегии.
С позиции оценки возможных угроз и возможностей предприятия в перспективе в процессе стратегического планирования необходим анализ двух основных компонентов внешней среды:
1. Анализ макросреды включает изучение влияния на деятельность предприятии таких факторов, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющая общества, уровень развития НТП, инфраструктура.
2. Непосредственное окружение анализируется по следующим составляющим:
— покупатели
— поставщики
— конкуренты
— рынок рабочей силы
— финансово-кредитные организации и т.п.
Анализ окружения – это отраслевой анализ.
Отраслевой анализ имеет важное значение поскольку, отраслевая среда в значительной степени влияет на экономические и финансовые показатели работы предприятия. Так как установлено, что потенциал прибыли отрасли во многом зависит от основных условий (ценовая эластичность спроса) структурных атрибутов (численность и размер основных конкурентов) и стратегий используемых различными участниками. Отраслевой анализ как один из важнейших этапов разработки анализа должен дать четкие ответы кто, почему и в каких объемах потребляет или будет потреблять продукцию предприятия. А так же какова интенсивность конкуренции, велика ли угроза появления в отрасли новых участников, какова покупательская, рыночная мощность и т.п.
В процессе стратегического планирования находят отражение следующие направления комплексного анализа отрасли:
— определение рыночной структуры
— оценка конъюнктуры рынка
— отбор целевых сегментов
— позиционирование рынка
— прогноз и развитие рынка (отрасли)
Современное предприятие – это сложноорганизованная система и все, что находится внутри данной системы, называется внутренней средой предприятия.
При анализе внутренней среды предприятия вся его система и ее отдельные подсистемы рассматриваются как стратегический ресурс развития организации. Исходя из того, что организация это сложная система допускаются различные виды его разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т.п. причем конкретный вид разбиения это внутреннее дело предприятия.
Для целей стратегического планирования и анализа используется следующая структура анализа внутренней среды:
*анализ отдельных бизнесов предприятия
*анализ функциональных подсистем предприятия
*анализ основных структурных подразделений предприятия
*анализ бизнес-процессов предприятия
В общем виде структура исследования и анализа внешней и внутренней среды предприятия может быть представлена таким образом:
Сбор и получение информации:
Первичные (полевые) исследования:
— наблюдение
— опрос, интервью
— эксперимент
— панельные исследования
Вторичные (кабинетные) исследования.
Заключены на основе официальной статистической информации, публикации научных институтов по исследованиям рынка, газет и т.п.
Обработка:
— упорядочение
— масштабирование
— статистический анализ и интерпретация
5. Сущность и основные принципы управления предприятием.
Управление предприятием– это направленная со стороны управляющего органа воздействия на объект управления с целью получения установленного результата, согласования и корректировки действий исполнителей.
Под функцией управления понимается решение однородных повторяющихся задач, направленных на поддержание оптимального состояния объекта управления.
Функции управления:
— планирование, т.е. определение количественных и качественных параметров деятельности предприятия во времени и пространстве.
— организация предполагает решение задач по оптимальному размещению и взаимодействию во времени и пространстве производственных подразделений предприятия и используемых ресурсов;
— учет и контроль обеспечивает формирование информационных потоков для принятия управленческих решений;
— анализ выявляет причины отклонений от траектории, и оценка предложений по ликвидации неблагоприятных причин
— регулирование – процесс целенаправленного воздействия на объект управления с целью ликвидации причин, вызвавших отклонения.
В общем смысле, управление – это есть воздействие на работников с целью достижения целей, стоящих перед предприятием и его функциональными подразделениями.
Задачами управления предприятием являются обеспечение экономического роста и повышение его конкурентоспособности. В своей основе управление предприятием исходит из следующих принципов:
– стратегического анализа происходящих изменений внешней среды и потенциальных возможностей предприятия;
— выбор стратегии развития предприятия и возможных альтернативных вариантов;
— реализация выбранной стратегии.
6. Общие и конкретные (специфические) функции управления предприятием.
Управление предприятиемпредставляет собой сложный динамичный процесс целенаправленного воздействия управляющей системы на управляемую с целью достижения оптимальных результатов производственно – хозяйственной деятельности.
Процесс управления осуществляется путем выполнения субъектом управления определенных функций общего и специального назначения.
Под функцией управления понимается решение совокупности однородных повторяющихся задач, направленных на поддержание оптимального состояния объекта управления.
Функции управления:
1. Планирование, то есть определение количественных и качественных параметров деятельности предприятия во времени и пространстве.
2. Организация – предполагает решение задач по оптимальному размещению и взаимодействию во времени и пространстве производственных подразделений предприятия и используемых ресурсов.
3. Учет и контроль. Учет обеспечивает формирование информационных потоков для принятия управленческих решений. Контроль служит средством обратной связи субъекта и объекта.
4. Анализ – выявление причин отклонений траекторий, оценка их последствий и подготовка предложений по ликвидации неблагоприятных причин.
5. Регулирование – процесс целенаправленного воздействия на объект управления с целью ликвидации причин, вызвавших отрицательное отклонение.
Все перечисленные функции формируют циклы процесса управления по поддержанию системы в оптимальном режиме.
7. Организационные формы управления предприятием.
Организация структура управления предприятием– это упорядоченная совокупность служб, управляющих деятельностью организации, его взаимосвязями и соподчинением. Она непосредственно связана с производственной структурой и определяется исходя из задач, которые стоят перед персоналом предприятия, многообразием функций управления и их объемов. Принцип формирования организационной структуры управления – это закрепление и организация тех или иных функций управления за подразделениями аппарата управления, которая включает в себя управленческий персонал в масштабе всего предприятия, а также его структурных подразделений.
Организационная структура управления характеризуется различным числом звеньев, каждый из которых несет личную ответственность за порученный ему участок работы. Всегда исходит из того, что всей деятельностью предприятия руководит директор, который может быть как собственником имущества, так и наемным работником.Для обеспечения стратегического, текущего и оперативного управления у директора имеется непосредственно подчиненный ему функциональный аппарат управления и заместители, которые руководят определенной частью работы по управлению производственным процессом.
На практике различают организационные структуры 2-х типов:
Механическая организационная структурахарактеризуется использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархии власти и централизацией принятия решений. Как правило, здесь различают:
— линейную;
— функциональную;
— линейно-функциональная;
— продуктовую;
— дивизионную структуру управления.
Органическая структурахарактеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней. К данному типу относят:
— проектные;
— матричные;
— -программно-целевые структуры.
Линейная структура управления– это структура, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. При таком построении, управленческие решения образуют линейные связи. Эти решения включают как административные функции, так и процедуры принятия решения. При этом административные функции могут делегировать только основным руководителем на более низших уровнях. Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя, следующего более высокого уровня. Применение данной структуры целесообразно на предприятиях с небольшой численностью, незначительными объемами и номенклатурой производства.
Функциональная структура управления– это структура, при которой предполагается создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управление решения при этом подразделяются на линейные и функциональные, каждая из которых обязательна для исполнения. В данной структуре каждый руководитель замыкает на себе только часть функций, при этом обратная связь может отсутствовать.
Одной из модификации данной структуры является функционально-объектная структура, где в рамках функциональных объектов выделяются наиболее квалифицированные специалисты, ответственные по выполнению всех работ по конкретному объекту.
Линейно-функциональная структура управления– это структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные, обязательные для исполнения, и функциональные, т.е. рекомендательные.
Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ.
Линейно-штабная структура управления– это структура, предполагающая образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений для решения конкретных задач. Данные подразделения не наделяются распорядительными функциями, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей.
Продуктовая структура управления– это структура, особенностью которой является обособление функций по выпускаемому продукту на производственном и обслуживающем уровне предприятия, что позволяет вести отдельный учёт, сбыт и снабжение.
Инновацинно-производственная структура управления предприятием– это структура, предусматривающая чёткое разделение руководства подразделениями, осуществляющие инновационные функции (стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции и т.п.) и функции повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом продукции. Данная структура рациональна для применения при значительных масштабах производства и периодически обновляемой продукции.
Проектная структура управления– это структура, ориентированная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии ряда крупных проектов. При данной структуре совокупности подразделений, участвующие в отдельных проектах, получают полную автономию, а руководитель проекта несет всю ответственность за своевременную и качественную разработку и реализацию проекта. Руководитель наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделения непосредственно не связанные с подготовкой проекта.
Матричная структура управления– это структура, сочетающая вертикальные, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных отделов несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение.
Дивизионная структура управленияхарактеризуется выделением в составе организации практически самостоятельных единиц – дивизионов (по продукту, по рынкам сбыта и т.д.). Применяется в практике корпоративного управления, когда организация относится к разряду крупных или крупнейших по масштабам производства, численности работающих, разнообразию выпускаемой продукции, широтой рынка сбыта и т.п.
8. Организационная и производственная структуры предприятия.
Структура предприятия– это состав и соотношение его внутренних звеньев, цехов, участков, отделов, лабораторий и других подразделений, составляющих единый хозяйственный объект.
Общая структура предприятия –это комплекс производственных подразделений, организаций по управлению предприятием и обслуживанию работников, их количество, величина, взаимосвязи и соотношения между ними.
Общая структура предприятия определяется следующими факторами:
— размером предприятия;
— отраслью производства;
— уровнем технологии и специализация предприятия и т.п.
Дляуспешной и эффективной работы предприятия, а также для рациональной организации предприятия на стадии создания предприятия проектируются, формируются, а в дальнейшем и модернизируются различные виды целевых структур управления, основными из которых являются:
Производственная структура предприятияпредставляет собой форму организации производственного процесса и находит выражение в размерах предприятия, количестве, составе и удельном весе цехов, подразделений и служб, их планировке, а также в составе и количестве производственных участков, рабочих мест и конкретных исполнителей внутри цехов или участков. Основой производственной структуры является производственный участок, представляющий собой совокупность рабочих мест, на которых выполняется технологически однородная работа или различные операции по изготовлению однородной или одинаковой продукции.
Состав, количество участков и взаимоотношения между ними определяют состав более крупных производственных подразделений и производственную структуру предприятия в целом.
Различают следующие виды производственных структур:
· безцеховая. В ее основе лежит организация работы на участке;
· цеховая. В ее основе лежит организация работы в цехе;
· корпусная;
· комбинантная (например, текстильная фабрика).
Производственная структура предприятия дорожной одежде рациональной, экономичной и прямолинейной, что позволит обеспечить кратчайшие пути транспортировки сырья, материалов и готовых изделий.
На начальной стадии функционирования предприятия его производственная структура формируется под влиянием 2-х групп факторов:
— величиной и структурой стартового капитала;
— портфелем заказов предприятия.
Организация структура управления предприятием– это упорядоченная совокупность служб, управляющих деятельностью организации, его взаимосвязями и соподчинением. Она непосредственно связана с производственной структурой и определяется исходя из задач, которые стоят перед персоналом предприятия, многообразием функций управления и их объемов. Принцип формирования организационной структуры управления – это закрепление и организация тех или иных функций управления за подразделениями аппарата управления, которая включает в себя управленческий персонал в масштабе всего предприятия, а также его структурных подразделений.
Организационная структура управления характеризуется различным числом звеньев, каждый из которых несет личную ответственность за порученный ему участок работы. Всегда исходит из того, что всей деятельностью предприятия руководит директор, который может быть как собственником имущества, так и наемным работником.Для обеспечения стратегического, текущего и оперативного управления у директора имеется непосредственно подчиненный ему функциональный аппарат управления и заместители, которые руководят определенной частью работы по управлению производственным процессом.
Аппарат управления включает в себя функциональные структурные подразделения (департаменты, службы и отделы), выполняющие работу по управлению предприятием по следующим направлениям:
— оперативное руководство предприятием;