–PAGE_BREAK–
Методи матеріального стимулювання висококваліфікованих працівників залежать не тільки від традицій, що склалися на фірмі, а й від об’єктивних норм і оцінок якості роботи.
Також при плануванні потреби в персоналі слід звертати увагу на певні чинники, що наведені в таблиці 2.
Таблиця 2
Чинники
Їх вплив
Методи визначення
1. Чинники, існуючі поза підприємством.
1.1. Зміна кон`юктури
Збутові можливостіпідприємствСобівартість Аналіз тенденцій, оцінка
1.2. Зміна структури ринку
Аналіз ринку
1.3.Конкурентні відносини
Аналіз положення на ринку
1.4. Дані, визначені економічною політикою
Аналіз економічних даних і процесів
1.5. Тарифна угода
Прогноз наслідків, аналіз прийнятих угод
2. Чинники, існуючі на підприємстві (внутрішні)
2.1. Запланований обсяг збуту
Кількісні та якісні потреби в кадрах (новий попит або низький попит)
Прийняття підприємницьких рішень відповідно до оцінки чинників, що перераховані в пункті 1.
2.2.Техніка, технологія, організація виробництва та роботи
Чисельність необхідного персоналу
Обсяг та якість готової продукції
Показники на основі емпіричних даних організаційного характеру і науки про працю
2.3. Плинність кадрів
Додаткова потреба в працівниках для заміни вибуваючих
Облік збитків
2.4. Простої
Нераціональне використання персоналу
Скорочення обсягу виробництва
Визначення частки плинності кадрів і простоїв
2.5.Стратегія профспілки
Кадрова політика Переговори
1.2 Організація набору та відбору кадрів
1.2.1 Добір кадрів
Добір кадрів — це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов’язків на визначеному робочому місці.
Кількісно процес добору характеризується коефіцієнтом добору.
Процес добору кадрів здійснюється в кілька етапів.
Основними з них у західних фірмах є попередня відбіркова бесіда; заповнення заяви й анкети; співбесіда зменеджером по найманню; тестування; перевірка рекомендацій і послужного списку; медичний огляд. По їхніх результатах лінійний керівник (у малих і середніх організаціях) або менеджер по найманню (у великих) приймає остаточне рішення про прийняття
на роботу.
Критеріїв добору не повинне бути занадто багато, інакше він виявиться скрутним. Основними вважаються: утворення, досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості кандидата, його потенційні можливості.
У цілому кандидатів по ступені придатності можна розділити на три групи: непридатні, умовно придатні і відносно придатні до подальшої діяльності (відносно — тому, що усі; необхідні якості не можна точно визначити).
На процес добору кадрів впливають фактори зовнішнього та внутрішнього середовища. До факторів зовнішнього середовища відносяться: законодавчі обмеження; ситуація на ринку робочої сили; склад робочої сили на ринку та місцезнаходження організації. До факторів внутрішнього середовища відносяться: кадрова політика – принципи роботи з персоналом, стратегічні кадрові програми; образ організації – на скільки вона вважається привабливою як місце роботи (привабливішими є більш крупні фірми, фірми, що відомі своєю продукцією кандидату).
У великих організаціях набір персоналу здійснює відділ по управлінню персоналом, а точніше, сектор по набору персоналу (відділ кадрів).
1.2.2 Основні джерела інформації про вакансії
Інформацію про наявні вакансії можна отримати з зовнішніх джерел набору персоналу:
— державні бюро з працевлаштування, регіональні біржі праці;
— комерційні (у тому числі міжнародні) підприємства та організації з працевлаштування, кадрові агентства;
— систему контрактів підприємств з вищими, середніми спеціальними та професійно-технічними навчальними закладами;
— об’яви в пресі, на радіо, телебаченні, у розклеюваних афішах тощо.
Варто зазначити, що емпіричний підхід до набору персоналу, який значною мірою властивий використанню названих джерел найму, може стати причиною великих помилок, а також даремних витрат часу та грошей. Ось чому підприємства часто використовують внутрішні джерела набору, а саме:
– підготовку робітників через учнівство на підприємстві;
– просування по службі своїх працівників (можливо з перепідготовкою ), що потребує менших витрат, створює кращий моральний клімат на підприємстві;
— пряме звертання до своїх працівників з проханням рекомендувати на роботу їхніх друзів та знайомих;
— регулярне інформування всього колективу працівників про наявні вакансії тощо.
Просування по службі в межах організації сприяє зростанню сумлінних працівників та не допускає плинності висококваліфікованих кадрів.
Одним із недоліків внутрішнього набору є його “ланцюгова реакція” та фактичне обмеження припливу нових людей з можливими нестандартними поглядами на процес управління певною сферою діяльності, які могли б бути дуже корисними.
1.2.3
Формування вимог до претендентів. Визначення вакантних місць
Для формування вимог до претендента на дану посаду, необхідно зробити аналіз змісту та вимог роботи.
Аналіз змісту роботи – це процес систематичного та детальне дослідження змісту роботи. Такий аналіз можна провести, використовуючи різні методи.
На основі аналізу змісту роботи можна скласти посадову інструкцію. В цьому документі коротко викладаються основні задачі, навички, що вимагаються від робітника, відповідальність та повноваження виконавця.
Наступним етапом підготовчої роботи є складання вимог до того типу виконавця, який необхідний для виконання роботи. І тільки наступний етап – знайти людину, що буде задовольняти всі ці вимоги.
Посадова інструкція є описанням основних функцій, які повинен виконувати робітник, що займатиме дану посаду. Кваліфікаційна карта підготовлюється спільно керівниками підрозділу та спеціалістами з людських ресурсів на основі посадової інструкції. Плюси і мінуси наявності/відсутності карт кваліфікацій і компетенций в таблиці 3.
Таблиця 3
«Плюси»
«Мінуси»
1. Наявність чітких критеріїв/еталона підбора і оцінки спеціалістів, можливість виявити відсотковий і якісний еквівалент відповідності співробітника ідеалу;
1. Великі тимчасові/фінансові витрати на створення;
2. При наявності необхідного еталону — можливість розробити і підібрати методи виявлення рівня квалифікації і визначення особистісних характеристик;
2. Швидке «застаріння» з плином часу і змінами навколишнього середовища;
3. Можливість виявлення «зони росту» і потенціалу співробітників для складання плану розвитку кар’єри і програми навчання, зручність використання в assessment-центрах (центрах оцінки потенціалу).
3. Необхідність наявності квалифікованого персоналу, здатного працювати з подібним матеріалом.
1.2.4 Професіограма: модель співробітника і модель посади
Професіограма — детальний опис якої-небудь професії через систему потреб, які пропонуються нею людині, що включає якості особистості, особливості розумових процесів, знання, уміння і навички, якими людина повинна володіти для того, щоб успішно справитися з даною професією — англ. profession description; нім. professionelle Deskription
Професіограма містить у собі посадову характеристику і модель посади (сукупність вимог, пропонованих до працівника). У першій частині (посадовій характеристиці) розкривається змістовна сторона Професіограми, визначається коло обов’язків конкретного керівника (його функції, права і відповідальність), місце керівника в системі керування, розкривається зміст його праці. Ця частина повинна бути розроблена з урахуванням особливостей керованого об’єкта на основі раціонального поділу праці між лінійними і функціональними керівниками.
Посадова характеристика містить у собі загальний розділ, у якому визначається підпорядкованість, порядок призначення на посаду і звільнення з неї; перелічуються основні задачі, обов’язки і права керівника; установлюється відповідальність за невиконання покладених обов’язків і невикористання наданих прав; визначається система атестації.
Друга частина Професіограми (модель посади) керівника містить у собі сукупність вимог, пропонованих до кандидатів, що претендують на її заміщення. Ці вимоги поділяються на двох груп — загальні і специфічні. Загальні вимоги до керівника виробляються виходячи із суспільних умов виробництва, цілеспрямованості його розвитку і ведучої ролі керівника в системі керування.
З обліком Професіограми оцінюються можливості кандидата на керівну посаду. Складається його характеристика в строгій відповідності зі структурою Професіограми.
Психологічне вивчення конкретних видів трудової діяльності називається професіографуванням, чи професіографією (опис професії), а результат вивчення — професіограмою. Професіограма включає цілу сукупність характеристик про даний вид праці; техніко-економічні характеристики; соціальні, соціально-психологічні і санітарно- гігієнічні характеристики умов праці. Виділені в психограмі характеристики ще радянські психотехніки називали професійно важливими ознаками і розглядали їх як сукупність психічних процесів і особливостей особистості, що актуалізуються даним видом праці і впливають на його результат.
Сенсорна діяльність у різних видах праціможе відрізнятися насамперед по навантаженню на той чи інший аналізатор зорової, слухової, шкірної і ін. чи комплексі аналізаторів.
Професійні особливості розумової діяльності. Мислення є обов’язковим компонентом будь-якої діяльності, але мислення як професійно важлива ознака насамперед виділяють у тих професіях, де приходиться оцінювати яку-небудь ситуацію, що вимагає ухвалення визначеного рішення в залежності від даної ситуації і реалізації його у виді якихось адекватних дій.
Професійні особливості моторної діяльності. Коли говорять про моторну діяльність, вірніше розглядати сенсомоторну координацію навіть у тих випадках, коли моторний компонент діяльності вкрай простий; натискання на кнопку чи важіль.
Професійні особливості уваги. Увага, що здійснює функцію контролю діяльності, невіддільна від сприйняття, від мислення, вона обов’язково присутня в будь-якій діяльності.
Професійні особливості пам’яті. Велике навантаження на пам’ять потрібно при навчанні даному виду праці, коли ще не сформувалися навички, але коли формуються основні навички, тоді навантаження на пам’ять знижуються.
Професійні особливості емоційно вольової сфери особистості. При психологічному аналізі трудової діяльності, емоційно-вольову сферу краще розглядати разом з особливостями особистості.
Схема психологічного вивчення професій
Дану схему можна назвати орієнтованою. Вона містить всього шість пунктів.
Перший пункт— техніко-економічний опис. Це технологія, устаткування, норми, оплата праці.
Другий пункт— організація праці й умови праці на даному конкретному виробничому об’єкті. Маються на увазі і соціальні і фізичні умови праці.
Третій пункт— це документація щодо плинності кадрів, матеріали щодо можливих нещасних випадків. Це питання можливих помилок, що можуть відбутися при виконанні роботи.
Четвертий пункт— це докладний опис самої трудової діяльності, тобто що, у якій послідовності людина робить протягом дня, з чого складається її робота.
П’ятий пункт— це вимоги до загальної і спеціальної підготовки, необхідної для виконання даної роботи.
Шостий пункт— це психофізіологічна характеристика трудової діяльності, у якій описуються професійно важливі ознаки, активізовані даною діяльністю, потім синтезовані в психограми.
1.2.5 Залучення персоналу: створення бази даних кваліфікованих кандидатів для відбору
Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, з якого організація відбирає найбільш придатних для неї працівників.
До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, напрямок людей, що уклали контракт, на спеціальні курси при коледжах.
До трьох найбільше широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при доборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінки.
1.2.6 Характеристика джерел залучення кандидатів
Пошук працівників для заміщення вакантних посад може здійснюватися як за рахунок внутрішніх ресурсів організації, так і за рахунок зовнішніх джерел. Співвідношення між широтою використання зовнішнього і внутрішнього добору (рекрутингу) визначається тією кадровою політикою, що вироблена в організації.
Зовнішні джерела — кандидати, до цього не зв’язані трудовими відносинами з даним підприємством, внутрішні — працівники даного підприємства.
Внутрішній добір використовується для заповнення вакансій за рахунок працівників організації; при зовнішньому доборі для заповнення вакансій залучаються кандидати з боку. Відповідно, розрізняються і методи, використовувані при зовнішньому і внутрішньому доборі.
Зовнішній і внутрішній добір мають свої переваги і свої недоліки, і вибір форми добору буде залежати від умов, що склалися в організації, цілей, що стоять перед добором, можливостей організації й ін. Багато організацій недооцінюють можливості, що відкриваються в результаті пошуку найкращих кандидатів для заповнення наявних вакансій серед людей, що працюють на підприємстві.
Для залучення в організацію нових працівників використовують рекламні оголошення про вакантні посади в газетах, журналах (спеціальних і розрахованих на широку аудиторію), по радіо і кабельному телебаченню. Для цих цілей можуть також бути використані галузеві чи тематичні виставки, ярмарки вакансій. Новим і перспективним засобом пошуку і залучення кандидатів у наші дні став Інтернет.
Можливими джерелами робочої сили також є:
– рекрутингові агентства;
– служби (центри) зайнятості, біржі праці, ярмарку вакансій;
– школи, гімназії, коледжі;
– вищі і середні спеціальні навчальні заклади;
– особисті знайомства (контакти);
– працівники, що вже працюють в організації;
– самостійне звертання в організацію людей, що шукають роботу;
– переманювання кращих працівників з інших організацій — «полювання за головами» чи хедхантинг.
1.2.7 Роль кадрових агентств
Кадрове (рекрутингове) агентство — це посередник, що допомагає зустрітися зацікавленим однин в одному людям — тим, хто шукає, і тим, хто пропонує роботу. Всі агентства можна розділити на два типи: агентства по працевлаштуванню і фірми по підбору персоналу.
Агентство по працевлаштуванню шукає вакансію під визначену людину і послуги ці — платні.
Фірма по підбору персоналу людини під визначену вакансію. Послуги фірми — платні для роботодавців.
1.2.8
Лізинг персоналу
Лізинг є альтернативою тимчасовому найму персоналу (staff leasing), тобто фактично його «оренда» на певний час.
У яких же випадках доцільно брати персонал у лізинг?
1. Разові послуги і періодичні роботи у разі, якщо компанії терміново необхідні працівники різної спеціалізації на один-два тижні, то на пошук їх власними силами витрачається надто багато часу.
2. Продовжений «випробувальний термін».
Коли компаніям потрібні робочі руки, вони використовують лізинг працівників. Якщо ж мета — істотно зменшити витрати, пов’язані з процесом утримання персоналу, то доцільніше вдатися до аутстафінгу (outstaffing). Використовується та сама технологія, що й за лізингу, тільки виводиться частина персоналу за штат і на тривалий час.
Переваги використання «лізингу» персоналу: отримання кваліфікованого персоналу в потрібній кількості і за короткий термін; зменшення обсягів кадрового діловодства; зменшення витрат на компенсаційні пакети; не буде простоів: якщо тимчасовий працівник захворів або пішов у відпустку, за контрактом агенція повинна надати на цей час заміну; можливість необмежену кількість разів замінювати працівника, якщо вони не підходять з тих чи інших причин; можливість запросити працівника, який сподобався, до себе в штат, а отже, уникнути витрати на пошук і добір персоналу.
Недоліки «лізингу» персоналу: більші витрати порівняно з штатним персоналом.
1.2.9 Професійна орієнтація та профорієнтаційна робота. Методи та форми професійної орієнтації. Профорієнтація: суть та завдання, організація роботи. Методи управління професійною орієнтацією працівників
Профорієнтаційна робота– це комплекс заходів (економічне, психологічне, педагогічне, медичне і соціальних) спрямованих на формування професійного покликання, виявлення здібностей до професійної придатності, мотивації і так далі, що впливають на вибір професії або її зміни.
Завдання профорієнтації:
— проф-пропаганда;
-проф-консультація;
-профвідбір.
У проведенні професійної орієнтації зайнятітериторіальні спеціалізовані установи (надання допомоги, насамперед школярам, молоді), територіальна служба зайнятості (робота з безробітними).
Профорієнтація як етап у працевлаштуванні працівників дозволяє:
— познайомити з можливими варіантами працевлаштування;
— визначитися людині професійно, щоб можна було з користю для себе і для підприємства реалізувати трудовий потенціал;
— сформувати практичний інтерес до вибору професії й ухваленню конкретного рішення у відношенні виду діяльності.
Основними формами професійної орієнтаційної є:
¨ Професійне виховання потреби в праці.
¨ Професійна інформація – це система заходів для ознайомлення учнів, що шукають роботу, із ситуацією на ринку праці.
¨ Професійні консультації. Основний зміст їхньої діяльності полягає в наданні допомоги людям у виборі місця роботи і визначеної професії, що здійснюється в навчальних закладах, центрах зайнятості, профорієнтації й у кадрових агентствах.
¨ Профорієнтаційна робота– умова успішної трудової адаптації.
1.2.10 Зарубіжний досвід
За рубежем також пред’являються вимоги до кандидатів на вакантні посади. Але на відміну від практики України, усі базується на здоровому глузді: кандидат повинний підходити по максимумові з одного боку, але з іншого…
1. Усякий добір – неминучий компроміс. Тому що, навіть кращі з кращих мають свої недоліки що до даної посади.
2. Необхідно проводити розходження, між сьогоденням і тим, щоб ми хотіли одержати надалі. Якщо людина підходить і має схильність до подальшого розвитку, то всі дуже добре. Тому що компетенція сьогодні, не є компетенція завтра.
3. Підвищення вимоги до якому-небудь одній якості. Отже, можна недооцінити загальний потенціал.
4. Чим більше число кандидатів, тим велика ймовірність позитивного результату. Виходячи з цього, родичів краще рекомендувати в інші місця.
5. При визначення вимог до посади, що входить у команду керівників, здійснюється добір за рахунок компетенції слабких місць команди.
Таким чином, ідеальний тип фахівця або керівника при доборі не може бути структурований. Отже, необхідно звертати увагу на наступні фактори:
¨ Комунікабельність, уміння працювати з людьми.
¨ Чи здатні Ви приймати рішення.
¨ Організаторські здібності – оцінка ділових якостей: уміння керувати собою, своїм зовнішнім виглядом, вести переговори, аналіз і контроль роботи інших.
Американський спосіб життя — закритий. І якщо Ви прийдете не вчасно, те імовірніше усього Вам просто не відкриють двері.
1.3
Ефективність управління персоналом
1.3.1 Сис. економічних показників ефективності управління персоналом
Можна сформулювати критерій ефективності системи управління персоналом: вона є ефективною, якщо в будь-яких виробничих ситуаціях дає змогу керівникам максимально ефективно управляти кожним працівником організації.
Така система має ґрунтуватись на ефективному механізмі мотивації, що покликаний забезпечувати особисту зацікавленість кожного працівника у високих результатах своєї праці і тим самим сприяти зростанню індивідуальної продуктивності праці на кожному робочому місці.
Безумовно, щоб створити ефективну систему управління персоналом із чітко діючим механізмом мотивації, необхідно насамперед зрозуміти причини, що впливають на поведінку людини в тій чи іншій ситуації, причини тих чи інших вчинків, що у свою чергу, є виявом її складної і, на перший погляд, суперечливої вдачі.
Основну роль у стимулюванні праці, а отже, у чіткому й безперебійному функціонуванні механізму мотивації відіграє заробітна плата. Водночас високий рівень внутрішньої ефективності організації є прямим наслідком високого рівня продуктивності праці.
Гроші — це найбільш очевидний засіб, яким організація може винагородити співробітників.
Відомо, що підвищення ефективності організації забезпечується завдяки раціоналізації та інтенсифікації виробничого процесу.
У загальному випадку призначення ефективної системи управління персоналом та координування оплати праці полягає в стимулюванні робітника до підвищення максимальними темпами продуктивності праці через адекватну оцінку свого трудового внеску.
1.3.2 Показники соціальної ефективності управління персоналом
Ефективність (результативність) господарювання на підприємстві великою (якщо не вирішальною) мірою залежить від якості чинної системи управління персоналом. Під системою управління розуміють багатовекторну діяльність відповідних відділів (служб) підприємства, галузевих органів та органів центральної виконавчої влади; вона охоплює низку функціональних підсистем.
Розрізняють зовнішні та внутрішні джерела набору. До зовнішніх належать ті, що забезпечують поповнення персоналу через:
ü державні бюро з працевлаштування, регіональні біржі праці;
ü комерційні (у тім числі міжнародні) підприємства та організації з працевлаштування;
ü систему контрактів підприємств з вищими, середніми спеціальними та професійно-технічними навчальними закладами;
ü об’яви в пресі, на радіо, телебаченні, у розклеюваних афішах тощо.
Підприємства все частіше використовують внутрішні джерела набору, а саме:
· підготовку робітників через учнівство на підприємстві;
· просування по службі своїх працівників (можливо з перепідготовкою), що потребує менших витрат, створює ліпший моральний клімат на підприємстві;
· пряме звертання до своїх працівників з проханням рекомендувати на роботу їхніх друзів та знайомих;
· регулярне інформування всього колективу працівників про наявні вакансії тощо.
продолжение
–PAGE_BREAK–