Исследование системы стратегического планирования

Содержание
Введение
1.        Теоретические и методические основы стратегического планированиядеятельности предприятия
      Процессстратегического планирования на предприятии
      Планирование каквид управленческой деятельности
2.        Краткая организационно-экономическая характеристика  деятельностипредприятия
      Статуспредприятия
      Анализ основныхфинансово-экономических показателей деятельности
3.        Оценка воздействия факторов макросреды на деятельность предприятия
4.        Разработка стратегии предприятия с учетом влияния
    факторов внешней среды
ЗаключениеСписок использованных источников
Приложения

Введение
Актуальность темыкурсовой работы заключена в том, что в современных условиях хозяйствованияпредприятия в полной мере осознали необходимость изучения системыстратегического планирования деятельности предприятия.
Не менее маловажнымявляется планирование деятельности предприятия, которое необходимо для созданиястратегии.
Системацентрализованного управления порождала соответствующую идеологию директивногопланирования, рассматривая план как закон, не подлежащий изменениям, которыйнеукоснительно надо было соблюдать, в то время как рыночная системахозяйствования ориентирует предприятие на планирование как на непрерывныйтворческий процесс в условиях непредсказуемости и неопределенности.
Сегодня в России нетальтернативы рынку, однако прочно утверждается мнение о необходимости системыпланирования в хозяйственной деятельности предприятий всех форм собственности.
Особая значимостьпланирования на российских предприятиях в современных условиях видится в егорыночной ориентации, причем наибольшее внимание должно уделяться стратегическимаспектам планирования.
В этом смыслепланирование представляет собой процесс предвидения целей, затрат и результатовдеятельности предприятия в условиях неопределенности и изменчивости рынка,основанной на способности предвидеть различные неожиданности и быть готовым ких преодолению.
В современных условияхроссийской экономики предприятие должно с помощью планирования приспосабливатьсвои ресурсные возможности к внешним и внутренним условиям, учитываянеопределенность будущего, связанного с  нестабильностью и усложнениемсоциально-экономической жизни страны.
Планирование помогаетпредприятию выбрать наиболее рациональный путь своего развития с помощьюразличных стратегий.
Опыт многихпроцветающих зарубежных и отечественных предприятий показывает, что в условияххозяйствования планирование производственно-хозяйственной деятельности являетсяглавнейшим условием их функционирования, экономического роста и развития.
Анализ состоянияэкономики российских предприятий показывает, что их функционирование в условий непредсказуемости, характерны для сегодняшнего периода, и быстро меняющийсяконъюнктуры рынка прежде  всего зависит от наличия на предприятии такогоорганизационного начала, которое могло бы смягчить негативное воздействиеокружающей среды. Важно также, чтобы внутренние возможности предприятияотвечали или были бы адекватны требованиям рыночной среды, что может бытьдостигнуто только с помощью планирования.
Планирование позволяетувязать ресурсные возможности предприятия по выпуску продукции с имеющимсяспросом на рынке.
В современных условияххозяйствования большинство предприятий практически не ведут должных работ вобласти планирования, другие, в том числе ориентированные на массовый выпускпродукции, перешли на исключительно «позаказный метод планирования», т.е.планирование их производственно-хозяйственной  деятельности ведется только наоснове имеющихся заказов, что, как правило, обеспечивает лишь незначительнуюзагрузку имеющихся производственных мощностей.
Отдельные предприятияхотя и проводят маркетинговые исследования   по поиску потребителей своейпродукции и рынков сбыта, однако планирование как таковое им не присуще, ибоэти исследования не увязаны со всеми направлениямипроизводственно-хозяйственной деятельности.
Жизнь показывает, чтодаже в условиях переходного периода  необходимо разрабатывать планы имоделировать свою деятельность с учетом внешней и внутренней среды,рассматривая любое предприятие как «открытую систему».
Цель курсовой работы –раскрыть воздействие маркетинговой среды на развитие предприятия на примере ЗАО«Экология» г.Орел
Задачи курсовой работыследующие:
1.   Рассмотреть теоретические иметодические основы стратегического планирования деятельности предприятия;
2.   Представить краткуюорганизационно-экономическую характеристику деятельности предприятия;
3.   Выразить оценку воздействия факторовмакросреды на деятельность предприятия;
4.   Представить разработку стратегиипредприятия с учетом влияния факторов внешней среды.
В написаниикурсовой работы использована следующая литература: Котлер Ф. Основы маркетинга:пер. с англ. – М.: Прогресс, 1990; Котлер Ф. Управление маркетингом. – М.:Экономика, 1980; Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. идоп. Серия «Экономика и управление». – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/д: Издательскийцентр «МарТ», 2005; Ляско В.И. Стратегическое планирование развитияпредприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. – М.: Издательство«Экзамен», 2005 и др.

 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ и методическиеОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ деятельности ПРЕДПРИЯТИИ
1.1.  Процессстратегического планирования на предприятии.
В целях эффективного функционирования предприятий вусловиях рынка, в настоящее время все больше и больше проявляется потребность встратегическом планировании производственно-хозяйственной деятельностипредприятия. Поскольку любому предприятию необходимо планирование какдинамичный процесс, позволяющий предвидеть и учитывать происходящие изменениявнешней среды и, приспосабливаясь, адаптировать внутренние факторы производствадля своего развития и дальнейшего роста.
Стратегическоепланирование развития организации – одно из основных условий успешности бизнесав перспективе. В рыночных условиях только с помощью планирования предприятие можетприспосабливать к требованиям рынка свои ресурсы возможности и выбиратьнаиболее рациональный путь своего развития.
Предприятие должно самоопределять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции иуслуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные целии стратегию их достижения. Эту часть работы и охватывает разработкастратегического плана.
В содержаниистратегического планирования можно выделить два взаимосвязанных аспекта. Содной стороны, оно представляет собой систематизированный, логический процесс,основанный на рациональном мышлении. С другой стороны, оно предполагаетискусство прогнозирования, исследования, проведения расчетов и выбораальтернатив.
Основополагающим понятиемстратегического планирования является стратегия, под которой понимаютопределение основных долгосрочных целей и задач развития предприятия,утверждение курсов действий и распределения ресурсов для достижения этих целей.
Основныеэлементы стратегического плана приведены на рисунке 1.
 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Цели  
Пути и способы реализации поставленных целей (стратегия и альтернативы ее реализации)  
Ресурсное
обеспечение    
Рис. 1-Основные элементы стратегического плана
В рамках стратегическогопланирования принято выделять базовую и функциональную стратегии.
Базовая стратегия – этообобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.
Функциональная стратегия– определенное направление деятельности предприятия в рамках базовой стратегии.
Стратегическаяальтернатива – курс действий в рамках выбранной стратегии. Процесс реализациистратегии может быть разделен на два больших этапа: процесс стратегическогопланирования и процесс стратегического управления.
Процесс стратегического планирования – выработка набора стратегийначиная, от базовой стратегии развития  предприятия и кончая  функциональнымистратегиями и отдельными проектами ( программами ).
Процесс стратегического управления – реализация определенной стратегии вовремени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.
Зарубежный опыт стратегического планированияпоказывает, что наиболее сложной задачей является реализация выбраннойстратегии. В свою очередь, эта реализация в значительной мере определяетсяэффективностью системы управления предприятия.
К числу важнейших черт стратегического планирования можно отнести: выборстратегии развития предприятия всегда осуществляется в условияхнеопределенности; многоцелевой характер выбора принимаемого планового решения;обеспечение потенциала для будущего успешного функционирования и развитияпредприятия; ориентация стратегического плана на долгосрочную перспективу;невозможность обеспечения последовательности плановых процедур и информационныхпотоков; осуществление процесса стратегического планирования в рамкахсложившихся управленческих структур.
Принципиальная схема разработки стратегического плана непосредственновытекает из его концептуальной модели (рисунок 2).
 /> /> /> /> /> /> /> />
Анализ внешней деловой окружающей среды  
1 ЭТАП
 
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ  

/>
Разработка функциональных стратегий    
Рис. 2- Принципиальная схема формирования плана
Исходным этапомстратегического планирования является стратегический анализ. Он требует четкогопонимания того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чемрешать, в каком направлении двигаться дальше.  Для того чтобы это определить,необходимо сформировать эффективную информационную систему, которая должнаобеспечить данные для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Инымисловами, главная цель стратегического анализа заключается в информационномнаполнении процедуры стратегического планирования и управления. Вместе с тем онпредполагает не только процедуру сбора информации, но и ее целенаправленноориентированную оценку.
Основное содержание стратегического анализа отраженона рисунке 3.   Оценки, ожидания, цели    /> /> /> /> /> /> /> /> />

Рис. 3- Содержаниестратегического анализа.
В процессе стратегического анализа деятельностипредприятия системно анализируются факторы внешней деловой окружающей среды иресурсного потенциала организации (внутренних возможностей) для определения«текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшегоуспешного развития.
Обобщенная схема проведения анализа внешней деловойокружающей среды представлена на рисунке 4.

/>
Социополитические факторы
 
— безработица                                      — демография                            — экология
— уровень потребления                       — налоговая система                 — регулирование внешне-
— стабильность государства               — антимонополизм                      экономической
                                                                                                          деятельности                                                 Общая (дальняя)             деловая окружающаясреда                         /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Конкурентный анализ:
 
— конкурентное окружение
— конкурентные позиции
— структура рынка                                      Специфическая (ближняя)   деловая окружающая среда
Рис. 4-Обобщенная схема проведения анализа внешней деловой окружающей среды
Анализ ресурсного потенциала предприятияпредусматривает оценку ресурсов и эффективности их использования. При оценкересурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видовдеятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются какфизические, человеческие, финансовые и нематериальные ресурсы. При оценкеиспользования ресурсов предприятия исходят из того, что стратегическийпотенциал предприятия не просто набор перечисленных выше ресурсов, а система, вкоторой эти ресурсы взаимодействуют, то есть осуществляется их использование(рисунок 5)./> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> Оценка ресурсов предприятия   /> /> /> /> /> />
Аудит
ресурсов  
Использование
ресурсов  
Контроль
ресурсов  

Рис. 5- Основные аспектыоценки ресурсов предприятия
Следовательно, на этапестратегического анализа формируется необходимая информация, позволяющаянаиболее эффективно провести процесс целеполагания и выбора стратегическихальтернатив.
Результаты стратегическогоанализа оформляются в виде информационной базы стратегической решений, котораянуждается в постоянном обновлении и уточнении.
Стратегический анализвыступает важнейшим этапом управленческой деятельности при выработкеэффективной стратегии, которая определяется следующими моментами: правильностьобоснования и выбора долгосрочных целей развития предприятия, глубокоепонимание закономерностей и особенностей функционирования и развития внешнейокружающей среды, детальная и реальная оценка собственных ресурсов ивозможностей развития предприятия.
Процесс целеполагания или определение политикипредприятия, как второй этап стратегического планирования, предусматриваетопределение целей и задач развития, основываясь на информации, полученной наэтапе стратегического анализа. Основные принципы формирования системы целейстратегического плана представлены на рисунке 6./> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Достижимость  
Гибкость (адаптивность к изменениям внешней среды)  
Измеримость   /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> ОБЩИЕ  ТРЕБОВАНИЯ
К  СФОРМУЛИРОВАННЫМ  ЦЕЛЯМ   /> /> /> /> /> />
Стимулирование на достижение желаемого результата  
Иерархичность построения целей  
Четкость формулировой в плане понимания сотрудниками коллектива  

Рис. 6 –  Общие требованияк системе целей развития предприятия
Общим в определении целей развития предприятия обычновыступают два ключевых момента. Во-первых, цели характеризуют направлениеразвития предприятия в определенный промежуток времени. В этом заключаетсякачественная характеристика целей. Во-вторых, цели определяют желаемое состояние,которое должно быть достигнуто через определенный промежуток времени. В этомзаключена количественная характеристика целей.
Вместе с тем сам процесс целеполагания можно условноразбить на два основных этапа: определение миссии предприятия и собственно процессопределения целей развития предприятия.
Миссия предприятия обычно выражается в виде отдельныхутверждений, которые являются неким кодексом организации и определяютэкономическую, социальную и управленческую «философию» последней: экономическиекритерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиляповедения внутри организации, подбор и расстановка кадров и, наконец, такоепонятие как «имидж». Причем не обязательно миссия предприятия должна бытьвыражена явно, в виде конкретного документа. Это может быть просто броскийдевиз. Чаще всего миссия предприятия проявляется неявно, через стандартыповедения, принятые в организации. Ясно и четко изложенная и вычлененная миссияпредприятия содействует улучшению качества стратегических решений.
Как правило, миссия предприятия включает в себяследующие основные элементы: рост и прибыльность, уровень и структурапредпринимательства, социальная ответственность. Рост важен, посколькунеобходим для сохранения позиций предприятия на рынке и поддержания егоконкурентоспособности. Прибыльность чаще всего рассматривается как обеспечениеустойчивого развития, при этом важным становится не количественныехарактеристики массы прибыли, а соотношение между дивидендами и инвестициями.Уровень предпринимательства – это то или иное состояние экономическойдеятельности, которое считается приоритетным в рассматриваемый промежутоквремени (например, рост или выживание).
Структура предпринимательства означает выборнаправлений экономической и производственной деятельности (рисунок 7)./> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Простой бизнес
(однопродуктовый)  
Доминантный бизнес
(диверсифицированное производство с упором
на один продукт)   /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Рис. 7- Классификацияструктуры предпринимательства
К.Девис и Р.Бломстром определяют социальнуюответственность предприятия как «обязательства высшего руководства действоватьтаким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом,сообразуясь при этом со своими собственными интересами». Важно при этомопределить, где лежит этот баланс между фирменными (личными) и общественнымиинтересами.
В качестве основных сфер социальной ответственностипредприятия можно назвать: повышение уровня жизни населения (создание новыхрабочих мест, помощь малоимущим, меценатство в области науки и культуры), социальная защищенность работников предприятия, самоконтроль своих действий нарынке (контроль за  качеством продукции, щадящая политика ценообразования ит.д.).
Следует заметить, что миссия предприятия формируетсяне в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов,важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества  вобласти конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы,выявленные на этапе стратегического анализа.
Третий этап стратегического планирования –формулирование целей, или собственно целеполагание – представляет собойлогический процесс, где можно только систематизировать процедуру, но неформализовать ее, а тем более определить однозначно. Целеполагание в конечномсчете искусство, во многом определяемое опытом и интуицией высшего руководства.Главным для процесса определения целей развития предприятия является миссияпредприятия как наиболее общая характеристика, поглощающая в себя цели развитияпредприятия.
Цели развития предприятия «многослойны». Во-первых,цели образуют иерархию и она аналогична системе стратегического планирования. Каждая структурная единица предприятия должна обладать определенной цельюразвития, поэтому формулирование во многом успешно только тогда, когдадостигается баланс между целями организации в целом и целями развития отдельныхструктурных подразделений.
Во-вторых, цели можно разделить на две группы – целисистемы и цели участников.
Цели системы представляют собой общие ожиданияобладателей ключевых ресурсов, а цели участников – непосредственные желанияобладателей ресурсов, соответствующих определенному уровню иерархии. В первомслучае принято говорить о простой иерархии целей, во втором – об иерархии целейучастников. Однако в реальной действительности, безусловно эти две структурытеснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей (рисунок 8).
/>/>Цели предприятия                              Персональные цели высшего руководства
Цели подразделений                        Персональные цели руководителей
/>                                                          Подразделений
/>

/>Функциональные цели                      Персональные цели руководителей
                                                          функциональных подразделений        
/>

/>/>Тактические цели                               Целиработников предприятия                    
   Цели системы                                               Цели участников
Рис. 8 –   Полная иерархияцелей развития предприятия
Стратегический выбор, как заключительный этапстратегического планирования, непосредственно связан с разработкой стратегииразвития предприятия. Он предполагает формирование и оценку альтернативныхнаправлений развития предприятия, а также выбор наиболее предпочтительноговарианта его развития.
Содержание стратегического выбора представлено нарисунке 9.
/>

Рис. 9 –  Содержаниестратегического выбора
Следует подчеркнуть, что формирование и оценкаальтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценностьдля управления и реализуется в процессе стратегического планирования. При этомопределяются временные рамки, мероприятия, ресурсы, объемы и источникифинансирования, а также ответственные за реализацию намеченных мероприятий.
На этапе стратегического выбора принято выделять:разработку базовой стратегии развития предприятия и разработку функциональныхстратегий, обеспечивающих реализацию базовой стратегии.
Базовые стратегии развития предприятия выбираются всоответствии с циклом его развития (рисунок 10).
ЦИКЛ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Стратегия
Стадия цикла развития предприятия
Основные средства реализации
  Рост Стадия роста (рост объемов продаж и прибыли)
Проникновение на рынок;
Развитие рынка;
Разработка товара;
Диверсификация. Стабилизация Стадия нестабильности (падение объемов продаж и прибыли)
Экономия;
Структурная перестройка. Выживание Стадия выживания (угроза банкротства) Перестройка всех сфер деятельности (маркетинг, финансовое производство, управление).
Рис. 10 — Характеристикаосновных базовых стратегий развития предприятия
Цикл развития предприятия  демонстрирует, чтонаступает в процессе функционирования предприятия ситуация, когда приопределенных внешних угрозах и внутренних слабостях оно переходит от успешногоразвития к ухудшению своей финансово-хозяйственной деятельности. Каждоепредприятие в условиях рыночной экономики, как бы успешно оно нефункционировало, в течение своей «жизни» проходит через первые две, а иногда ивсе три, стадии. Задача руководства состоит в минимизации времени напрохождение второй и третьей стадий и максимизации времени экономическогороста.
В настоящее время наиболее популярна теория разработкибазовых стратегий при помощи выделения стратегических зон хозяйствования.
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – этоотдельный сегмент внешней среды предприятия, на который оно имеет (или хочетиметь) выход.
Базовая стратегия развития предприятияконкретизируется в функциональных стратегиях развития предприятия всоответствии с основными направлениями деятельности предприятия, обеспечиваядостижение основной цели, поставленной руководством.
Функциональные стратегии развития предприятияразрабатываются соответствующими подразделениями. В силу их предназначения испецифики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственноевидение достижения поставленных целей (ориентиров), поэтому разрабатываемые имистратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу.Искусство руководства состоит в сбалансировании интересов и координацииразрабатываемых стратегий.
Стратегия маркетинга – детализация маркетинговой частистратегии предприятия, представляющая собой совокупность направлений еедеятельности на рынке и соответствующих принципиальных решений, ориентирующихотдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию стратегиипредприятия.
В соответствии с комплексом маркетинга обычноразрабатываются следующие стратегии: стратегия товара, стратегия цен, стратегиятовародвижения, стратегия товаропродвижения. Стратегия маркетинга разрабатываетсяпо каждому сегменту рынка (товару), но при этом делается попытка получениясистемного эффекта с точки зрения экономии затрат.
Финансовая стратегия предполагает формирование иопределение направлений использования финансовых ресурсов для реализациибазовой стратегии развития предприятия.
Стратегия научно-исследовательских иопытно-конструкторских работ (НИОКР) выражает инновационную политикупредприятия, позволяющую повышать и поддерживать конкурентный статусвыпускаемой продукции. Обычно принято выделять защитную и наступательнуюстратегии НИОКР. Защитная стратегия направлена на сохранение своих позиций нарынке и чаще всего связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемойпродукции.
Наступательная стратегия НИОКР направлена наразработку новых технологических решений для реализации стратегии роста.
Основные составляющие элементы стратегии НИОКРпредставлены на рисунке 11./> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Технологическое прогнозирование и планирование  
Структура НИОКР (собственные исследования или покупка патентов, «ноу-хау»)  
Управление
НИОКР  

Рис. 11 — Элементыстратегии НИОКР на предприятии
Стратегия производства обеспечивает основныенаправления деятельности предприятия в области выпуска продукции. При этомпроизводственный процесс является наиболее стабильной деятельностью напрактике, но и вместе с тем, в случае нестабильности на производстве потрясениядля предприятия оказываются наиболее сильными.
Можно выделить три основные стратегическиеальтернативы стратегии производства на предприятии:
— полное удовлетворение спроса – предприятиепроизводит столько продукции, сколько ее требуется на рынке;
–  производство продукции по среднему уровню спроса –накапливая запасы продукции при падении спроса и удовлетворяя возрастающуюпотребность за счет накопления;
— производство продукции по нижнему уровню спроса –когда недостающее на рынке  количество товаров производят конкуренты илипредприятия-партнеры в рамках фирмы.
Важнейшие составляющие стратегии производства на предприятииотражены на рисунке 12./> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Планирование производства и контроль  
Повышение
производительности
труда  
Человеческий фактор на
производстве  

Рис. 12 — Основные элементыстратегии производства на предприятии.
Таким образом, стратегию можно рассматривать какобобщенную модель долгосрочных действий по управлению предприятием, необходимыхдля достижения поставленных целей. Стратегия выступает не только в качествеинструмента обоснования, выработки долгосрочных целей и задачнаучно-технического, производственного, экономического,  социального иорганизационного характера, не только как фактор регулирующий деятельностьпредприятия до тех пор пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но иодновременно как средство связи объекта с внешней окружающей средой. 
1.2 Планирование как видуправленческой деятельности
Ключевым положением современной теории управленияявляется системный подход, согласно которому процесс обоснования и выработкилюбого управленческого решения отталкивается от общей цели развития системы иподчиняет ее достижению деятельность всех элементов системы.
Системный подход в управлении предполагает выделение:
–          управляющей подсистемы, илисубъекта управления;
–          управляемой подсистемы, илиобъекта управления
Субъект управления – это управленческие работники(персонал) различных уровней иерархии управления, а объект управления –предприятие, на которое направлено управленческое воздействие. Объект и субъектуправления находятся в процессе постоянного взаимодействия  (рисунок 13). ОБЪЕКТ  УПРАВЛЕНИЯ   СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ                                                   УВ/> /> /> /> /> /> /> /> />

                                                КИф       
Обозначения:
УВ   – управленческое воздействие (управленческаяинформация);
Киф – информация о состоянии и функционированииобъекта управления для корректировки управленческих воздействий.
Рис. 13 –   Процессвзаимодействия объекта и субъекта управления
Следовательно, процесс управления осуществляетсяпосредством передачи информации в обоих направлениях: от субъекта к объектууправления и наоборот.
Предметом управления является информация, котораяфиксирует условия перехода от существующего к желаемому состоянию объектауправления.
Результатом процесса управления являетсяуправленческое решение, которое направлено на повышение эффективностифункционирования и развития предприятия.
По своему содержанию процесс управления – определеннаяпоследовательность взаимосвязанных действий (процедур), каждое из которыхпредполагает осуществление соответствующих функций.
Функция управления – относительно обособленныепроцессы деятельности управленческого работника, которые позволяютобосновывать, принимать и осуществлять управленческое воздействие. Их выделениепроисходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления.
Каждая из функций рассматривается в качествеопределенной стадии управленческого процесса.
Содержание и стадии процесса управления отражены нарисунке 14.
   Последовательность                    Стадиипроцесса         
   управленческих действий                  управления
/> /> /> /> /> /> /> />
Обоснование
управленческого
решения   /> /> /> />

                                                                                                     — анализ
2. Разработка стратегии реализации целей                                                                                                        прогнозирование
                                                                                                     — планирование
/>/>
3. Подготовка управленческого решения                                                                                                 программирование                                                                                                 – маркетинг         
/>

/>/>/>
Руководство  
4. Принятие управленческого решения                                                                                                        — принятие
решения                                                                                       регулирование      — организация
/>
5. Реализация управленческого решения                                                                                                        — мотивация  коммуникация
/>

Рис. 14- Содержание истадии процесса управления.
Важнейшим системообразующим элементом управленияявляется планирование.
Планирование как вид управленческой деятельностинаправлено на выбор оптимальной альтернативы развития предприятия рассчитаннойна определенный период времени. Его результатом является план мероприятий(заданий) – многоцелевая программа развития предприятия, которая направлена надостижение эффективного использования всех видов ресурсов в определенный периодвремени. Другими словами, план дает описание будущего (желаемого) состояния итенденций развития объекта управления, в котором находят отражение целисубъекта управления, разрабатывающего этот план, то есть план всегда включаетсистему целей и схему действий по их реализации (мероприятия, задания,ресурсы).
В мировой практике планирование представляет собойдостаточно сложный вид умственной деятельности, который имеет следующиеособенности:
1. Планирование – это всегда предварительное принятиерешений, то есть оно нацелено на достижение определенных результатов вперспективе. 
2. Достижение планируемого результата определяетсядействием большой совокупности взаимосвязанных условий и факторов, что приводитк постоянным изменениям, как в самом предприятии, так и во внешней по отношениюк нему среде. По этой причине надо помнить, что будущее состояние предприятиявсегда является неопределенным, решение одних проблем не исключает появлениедругих, даже более сложных. Вследствие этого система планирования должна бытьгибкой, способной адаптироваться к постоянным изменениям, как самогопредприятия, так и внешней среды. Другими словами, план нуждается в постояннойкорректировке.
3. Процесс планирования всегда связан как спредотвращением ошибочных действий, так и с сокращением числа неиспользованныхвозможностей.
Роль планирования заключается не в предсказаниибудущего состояния предприятия и не в пассивном приспособлении к происходящимизменениям, а в активном преобразовании предприятия и внешней по отношению кнему среды.
Логика системного подхода к планированию основываетсяна сочетании генетического и нормативного (целевого) подходов, что отражено нарисунке 15.

/>

         /> /> /> /> />
Генетический подход  
Нормативный подход
   

/>/>
Разработка политики, направленной на достижение желаемого результата    Рис. 15 –  Логика системного подхода к планированию
Процесс планирования всегда включает ряд элементов,которые отражены на рисунке 16. ПЛАНИРОВАНИЕ Результаты Средства Ресурсы Внедрение (алгоритм принятия решений) Контроль Рис. 16 –  Основные элементы процесса планирования
Планирование основывается на ряде методологическихпринципов, важнейшие из которых приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Принципы планирования Принципы Содержание Системность В процессе обоснования и принятия плановых решений необходимо учитывать сложный характер функционирования и развития предприятия как определенной социально-эколого-экономической системы. Компетентность В процессе обоснования и принятия плановых решений должны приниматься в расчет все возможные последствия его реализации как на предприятии, так и  во внешней среде. Оптимальность План должен ориентироваться на обеспечение наибольшей эффективности функционирования и развития предприятия. Адаптивность Предусматривается возможность адаптации плана к постоянно происходящим изменениям как на самом предприятии, так и во внешней среде. Ограниченность ресурсных возможностей План должен ориентироваться на обеспечение рационального и эффективного использования всех видов ресурсов.
Стратегическое планирование выступает составной частьюстратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий втри основных этапа (рисунок 17). Этапы стратегического управления, как правило,частично могут совпадать во времени и оказывать влияние друг на друга.
1 этап Определение долгосрочных перспектив развития предприятия (стратегия)
2 этап Разработка комплекса мероприятий (заданий) по реализации стратегии развития предприятия
3 этап Контроль и выявление основных проблем при реализации стратегии развития предприятия
 Рис. 17 – Основные этапы стратегического управления
Реализация выбранной стратегии, или стратегическоеуправление, предусматривает корректировку стратегического плана. Оноосуществляется на основе общих принципов и правил управленческой деятельности.К числу наиболее распространенных из них следует отнести:
— контроль – используется в тех случаях, когдапрогнозируется достаточно стабильное развитие предприятия;
— экстраполяция –применяется в тех случаях, когда на перспективу прогнозируется проявлениетенденций, аналогичных предыдущему периоду;
— разработка принципиально новых стратегий –используется в том случае, когда в перспективе ожидается появлениепринципиально новых тенденций в развитии предприятия;
— принятие оперативныхрешений – целесообразно применять в тех случаях, когда в развитии предприятиявозникают неожиданные ситуации, которые приводят к резкому изменению тенденцийразвития как предприятия в целом, так и отдельных подразделений. 
В процессе стратегического управления можно условновыделить пять аспектов:
1)        концептуальный –раскрытие содержания того, что надо делать;
2)        технологический –разработка механизма, то есть, как это надо делать;
3)        ресурсный – какиесредства необходимо использовать;
4)        временный –указание сроков реализации и последовательности осуществления управленческихдействий;
5)        организационно-управленческий– формирование необходимой организационной структуры стратегическогоуправления.
Концептуальный
Технологический
Ресурсный
Временный
Организационно-
управленческий  
Что надо делать
Как надо делать
Какие средства необходимо использовать
В какие сроки и в какой последователь-ности
Какая необходима организационная структура управления.   Принципиальный подход кразработке алгоритма стратегического управления отражен на рисунке 18.
              /> /> /> /> />
Стратегическое
управление   /> /> />

Рис. 18 — Алгоритм стратегического управления.
Таким образом, стратегическое управление представляетсобой комплексную систему управления, которая базируется на прогнозированиивнешней окружающей среды и выработке способов и методов адаптации объектауправления к ее постоянным изменениям.
Эффективность стратегического плана оценивается черезстепень достижения его целей.
В процессе расчетов показателей эффективности стратегическихпланов предприятий могут учитываться следующие результаты:
— производственные – выручка, полученная от реализациипроизведенной продукции за минусом израсходованной  на собственные нужды;
— социальные, связанные с изменением условийжизнедеятельности работников предприятия и членов их семей.
В качестве дополнительных показателей при оценкереализации стратегических планов могут использоваться:
— коэффициент действенности плана, который можетопределяться как отношение между достигнутыми и намеченными (запланированными)результатами;
— коэффициент экономичности плана как отношение междунамеченными (запланированными) и фактическими затратами;
— производительность, которая может рассчитываться какотношение достигнутых результатов к фактическим затратам;
— коэффициент уровня жизни населения (работников),определяемый как отношение между достигнутым и намеченным (запланированным)уровнем жизни населения (работников);
— прибыльность, определяемая как отношение доходов вцелом к общей сумме расходов.
В заключение необходимо отметить, что эффективностьстратегического планирования и управления непосредственно связана с проблемамиоценки и управления риском.
Стратегическое планирование осуществляется в условияхнеопределенности и риска. Количественное определение риска предполагает знаниеосновных последствий планируемых действий и мероприятий, каждое из которыхможет наступить с той или иной степенью вероятности. В настоящее времясуществует три основных способа сокращения величины риска:
–          страхование;
–          диверсификация производства;
–          увеличение объема и повышениедостоверности информации, необходимой для обоснованного принятия управленческихрешений.
В последние годы в арсенале стратегическогопланирования и управления разработан и стал использоваться на практике рядспециальных методов, к числу наиболее распространенных из них следует отнестипостроение сценариев, моделирование, разработку планов на основепрогностических гипотез, экспертные оценки различных вариантов стратегииразвития и построение матриц.
Современный этап развития стратегического управленияосновывается на убеждении в том, что успех предприятия определяетсярациональной организацией производства и современной организационной структуройуправления, снижением издержек за счет эффективного использования всех видовресурсов. В этой связи стратегическое планирование и управление как раз идолжны стать прерогативой исполнителей, которым следует проявлять инициативу наэтапе не только планирования, но и воплощения стратегии.
Успех деятельности предприятия связан с тем, насколькобыстро и удачно предприятие может приспосабливаться к экономическому,социально-политическому и социально-культурному окружению.

2. КраткаяОрганизационно-экономическая характеристика деятельности предприятия
2.1.Статус предприятия
ЗАО «Экология» с 1996года активно занимается переработкой и утилизацией отходов предприятий г. Орла,имеет большой практический опыт в области их переработки на основе освоенияновых технологий. Постановлением администрации города Орла №863 от 25.04.2000г.ЗАО «Экология» было определено базовым предприятием, имеющим лицензии на правоведения природоохранной деятельности в г. Орле.
ЗАО «Экология» осуществляет деятельность по сбору,переработке и утилизации отходов производства и потребления от предприятий инаселения города Орла и области по четырём основным направлениям: переработкамасло-, нефтесодержащих отходов;  переработка органических и иных отходов встроительный материал;  изготовление установок для улавливания и очисткидождевых и талых вод от масло-, нефтепродуктов и взвешенных частиц;  приём ипереработка отходов центром промышленной селекции, переработка и утилизацияпромышленных отходов на городском полигоне.
ЗАО «Экология» помимопроизводственной деятельности осуществляет ещё и торговое направление,связанное с реализацией продукции, полученной в результате переработки отходов.Ведение торговой деятельности говорит о том, что предприятие стремитсярационально использовать имеющиеся ресурсы для получения дополнительнойприбыли.
О размере, структуре и изменениях в имущественномсостоянии предприятия свидетельствуют данные таблицы 2.1.

Таблица 2.1. Анализ имущественного состояния  ЗАО«Экология»
Показатели
На начало
2004г.
(база расчета)
На начало
2005г.
На начало
2006г.
На конец
2006г.
тыс.
руб.
 %
тыс.
руб.
 %
тыс.
руб.
 %
тыс.
руб.
 % 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Актив
I. Внеоборотные активы Нематериальные активы 3 100 9 300 23 766,6 2 66,7 Основные средства 191 100 318 166,5 331 173,3 388 203,1 Незавершен. строительство – – – – – – – – Доход влож.в мат.ценности – – – – – – – – Долгосрочн. финвложения – – – – – – – – Отлож. налоговые активы – – – – – – – – Прочие внеоборотн. активы – – – – – – – – Итого по разделу  I 194 100 327 168,5 354 182,5 390 201
II. Оборотные активы Запасы 4333 100 5623 129,7 6133 141,5 6659 153,6 НДС по приобретенным ценностям – – – – – – – – ДЗ (-«- ч/з 12 мес. после отч.даты) – – – – – – – – ДЗ (-«- в теч. 12 мес. после отч.даты) 118 100 4 3,4 160 135,6 51 43,2 Краткосрочн. финвложения – – – – – – – – Денежные средства 195 100 116 59,5 175 89,7 490 251,2 Прочие оборотные активы – – – – – – – – Итого по разделу II 4646 100 5744 123,6 6468 139,2 7200 155
БАЛАНС (I+ II) 4840 100 6071 125,4 6822 140,9 7590 157
Пассив
III. Капитал и резервы Уставный капитал 8 100 8 100 8 100 8 100 Добавочный капитал 184 100 184 100 184 100 184 100 Резервный капитал 5 100 5 100 5 100 5 100 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 1586 100 -56 — 3,5 379 23,9 3801 237 Итого по разделу  III 1783 100 141 7,9 576 32,3 3998 224,2
IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты – – 1182 100 2664 225,3 1918 162,2 Отложен.налог.обязательства – – – – – – – – Прочие долгосрочные обязательства – – – – – – – – Итого по разделу IV – – 1182 100 2664 225,3 1918 162,2
V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты – – 1436 100 1750 122 – – КЗ 3057 100 3312 108,3 1832 60 1674 54,7 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов – – – – – – – – Доходы будущих периодов – – – – – – – – Резервы предстоящих расходов – – – – – – – – Прочие краткосроч. обязат. – – – – – – – – Итого по разделу V 3057 100 4748 155,3 3582 117,2 1674 54,7
БАЛАНС (III+IV+V) 4840 100 6071 125,4 6822 140,9 7590 157 /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Анализ имущественногосостояния ЗАО «Экология» показывает, что за последние три года валюта балансазначительно выросла и составила 7590 тыс.руб. против 4840 тыс.руб. Рост валютыбаланса на 57% произошел в результате увеличения: производственного потенциалана 101% и финансового потенциала предприятия на 55%. Рост валюты балансапроизошел прежде всего за счет увеличения остаточной стоимости основных средствна 103% (это говорит о модернизации производства) и реализации продукции, чтоповлекло за собой: рост остатка денежных средств на счетах в банках и кассе на151,2% (это указывает на увеличение свободных денежных средств предприятия); атакже увеличение объема нераспределенной прибыли предприятия на 137% и какследствие этого увеличение собственных источников формирования имущества с 1783тыс.руб. до 3998 тыс.руб. Рост источников позволяет полностью покрыть за счетсобственного капитала свой производственный потенциал и оставшаяся частьсобственных источников идет на формирование финансового потенциала ЗАО«Экология». Отрицательными моментами имущественного состояния предприятияявляются: необеспеченность запасов в полном объеме собственными источниками,превышение кредиторской задолженности на дебиторской (1674 тыс.руб. > 51тыс.руб.), что приведет предприятие к ухудшению финансового состояния, к снижениюплатежеспособности и финансовой устойчивости. Усилия ЗАО «Экология» в основномнаправлены на погашение краткосрочных и долгосрочных обязательств, на чтоуказывает: уменьшение суммы кредиторской задолженности на 45,3% (с 3057 до 1674тыс.руб.), снижение объема долгосрочных обязательств с 2664 до 1918 тыс.руб. иполное погашение задолженности по краткосрочным займам и кредитам в размере1750 тыс.руб.
Об  имущественном изменении его структурысвидетельствуют данные табл.2.2.
Таблица 2.2.Структурныйанализ имущества  ЗАО «Экология» за 2004-2006 год
Показатели
На начало
2004г.
На начало
2005г.
На начало
2006г.
На конец
2006г.
тыс.
руб.
Уд.вес, %
тыс.
руб.
Уд.вес, %
тыс.
руб.
Уд.вес, %
тыс.
руб.
Уд.вес, % 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Актив
I. Внеоборотные активы Нематериальные активы 3 0,06 9 0,14 23 0,3 2 0,02 Основные средства 191 3,9 318 5,2 331 4,8 388 5,1 Незавершен. строительство – – – – – – – – Доход влож.в мат.ценности – – – – – – – – Долгосрочн. финвложения – – – – – – – – Отлож.налог.активы – – – – – – – – Прочие внеоборотн. активы – – – – – – – – Итого по разделу  I 194 4 327 5,4 354 5,1 390 5,1
II. Оборотные активы Запасы 4333 89,5 5623 92,6 6133 90 6659 87,7 НДС по приобретенным ценностям – – – – – – – – ДЗ (-«- ч/з 12 мес. после отч.даты) – – – – – – – – ДЗ (-«- в теч. 12 мес. после отч.даты) 118 2,4 4 0,06 160 2,3 51 0,67 Краткосрочн. финвложения – – – – – – – – Денежные средства 195 4 116 2 175 2,5 490 6,4 Прочие оборотные активы – – – – – – – – Итого по разделу II 4646 95,9 5744 94,6 6468 95 7200 95
БАЛАНС (I+ II) 4840 100 6071 100 6822 100 7590 100
Пассив
III. Капитал и резервы Уставный капитал 8 0,1 8 0,1 8 0,1 8 0,1 Добавочный капитал 184 3,8 184 3 184 2,7 184 2,4 Резервный капитал 5 0,1 5 0,08 5 0,07 5 0,06 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 1586 32,7 -56 – 379 5,5 3801 50 Итого по разделу  III 1783 36,8 141 2,3 576 8,4 3998 52,6
IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты – – 1182 19,4 2664 39 1918 25,2 Отложен.налог.обязательства – – – – – – – – Прочие долгосрочные обязательства – – – – – – – – Итого по разделу IV – – 1182 19,4 2664 39 1918 25,2
V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты – – 1436 23,6 1750 25,6 – – КЗ 3057 63,1 3312 54,5 1832 26,8 1674 22 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов – – – – – – – – Доходы будущих периодов – – – – – – – – Резервы предстоящих расходов – – – – – – – – Прочие краткосроч. обязат. – – – – – – – – Итого по разделу V 3057 63,1 4748 78,2 3582 52,5 1674 22
БАЛАНС (III+IV+V) 4840 100 6071 100 6822 100 7590 100 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Анализ структурногобаланса ЗАО «Экология» показывает, что структура имущества предприятиянезначительно изменилась в сторону снижения финансового потенциала с 95,9% до95%, увеличения производственного потенциала предприятия с 4% до 5%. Уменьшениедоли запасов на 1,8% говорит о том, что запасы по-прежнему остаются непокрытымисобственным капиталом. Доля заемных средств в структуре источниковфинансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Экология» составляет 47,2%, чтоуказывает на нехватку собственных источников финансирования. Вместе с темувеличение доли  собственных источников в валюте пассива баланса с 36,8% в 2004году и до 52,6% в конце 2006 года свидетельствует об усилении финансовойустойчивости и независимости предприятия от заемных и привлеченных средств.
Анализ изменения имущественного состава по ЗАО«Экология» представлен в таблице 2.3.
Таблица 2.3 Анализизменений имущественного состава  по ЗАО «Экология» за 2004-2006 год
Показатели
Абсолютные величины
 на нач.2004г (база расчета) сумма,
тыс.руб.
Удельный вес,%
на нач. 2004
Отклонения
Удельного веса, %
Абсолютных величин, тыс.руб.
Нач 2004
Нач.
2005
Нач. 2006
Нач. 2005
Нач. 2006
Нач.
2006 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Актив
I. Внеоборотные активы Нематериальные активы 3 0,06 +0,08 +0,24 -0,04 +6 +20 -1 Основные средства 191 3,9 +1,3 +0,9 +1,2 +127 +140 +197 Незавершен. строительство Доход влож.в мат.ценности Долгосрочн. финвложения Отлож.налог.активы Прочие внеоборотн. активы Итого по разделу  I 194 4 +1,4 +1,1 +1,1 +133 +160 +196
II. Оборотные активы Запасы 4333 89,5 +3,1 +0,5 -1,8 +1290 +1800 +2326 НДС по приобретенным ценностям ДЗ (-«- ч/з 12 мес. после отч.даты) ДЗ (-«- в теч. 12 мес. после отч.даты) 118 2,4 -2,34 -0,1 -1,73 -114 +42 -67 Краткосрочн. финвложения Денежные средства 195 4 -2 -1,5 +2,4 -79 -20 +295 Прочие оборотные активы Итого по разделу II 4646 95,9 -1,3 -0,9 -0,9 +1098 +1822 +2554
БАЛАНС (I+ II) 4840 100 +1231 +1982 +2750
Пассив
III. Капитал и резервы Уставный капитал 8 0,1 – – – – – – Добавочный капитал 184 3,8 -0,8 -1,1 -1,4 – – – Резервный капитал 5 0,1 -0,02 -0,03 -0,04 – – – Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 1586 32,7 -27,2 +17,3 -1642 -1207 +2215 Итого по разделу  III 1783 36,8 -34,5 -28,4 +15,8 -1642 -1207 +2215
IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты – – +1182 +2664 +1918 Отложен.налог.обязательства Прочие долгосрочные обязательства Итого по разделу IV – – +1182 +2664 +1918
V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты – +1436 +1750 – КЗ 3057 63,1 -8,6 -36,3 -41,1 +255 -1225 -1383 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов Доходы будущих периодов Резервы предстоящих расходов Прочие краткосроч. обязат. Итого по разделу V 3057 63,1 +15,1 -10,6 -41,1 +1691 +525 -1383
БАЛАНС (III+IV+V) 4840 100 +1231 +1982 +2750 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Анализ сравнительногобаланса ЗАО «Экология» показывает, что стоимость имущества акционерногообщества выросла на 2750 тыс.руб. Рост стоимости имущества произошел, главнымобразом, за счет увеличения стоимости запасов на 2326 тыс.руб. Объемсобственных средств, равный разнице между  разделами  II и V баланса,на начало 2004 года составлял 1589 тыс.руб. (4646-3057), а на конец 2006 года 5916 тыс.руб. (7590-1674); увеличение показателя равно 4327 тыс.руб.(5916-1589), или 272,3%, что свидетельствует об улучшении платежеспособностиакционерного общества. Доля собственных оборотных средств (чистого оборотногокапитала) в общем объеме оборотных активов на начало 2004 года составляла 34,2%(1589/4646х100), а на конец 2006 года 77,9% (5916/7590х100). Следовательно ЗАО«Экология» имеет реальные возможности погасить за счет собственных оборотныхсредств первоочередные краткосрочные обязательства.
В целом следует отметить,что имущество ЗАО «Экология» значительно выросло за три года, имеет довольноновые основные средства. Однако у предприятия имеются финансовые трудности поуменьшению размера кредиторской задолженности и улучшении показателейиспользования оборотных средств, в частности запасов и затрат предприятия.
2.2. Анализосновных финансово-экономических
показателейдеятельности
Анализ финансовойустойчивости ЗАО «Экология» за 2004-2006 года позволяет установить, насколькоэффективно предприятие управляет собственными и заёмными средствами. Внешнимипризнаками финансовой устойчивости выступает платёжеспособность и ликвидностьпредприятия.
Для оценки финансовой устойчивости ЗАО «Экология»проведём её углубленный анализ на базе изучения абсолютных и относительныхпоказателей. Практическую работу по анализу показателей абсолютной финансовойустойчивости осуществляем на основании данных бухгалтерской отчётности (форма №1).
Показатели финансовойустойчивости ЗАО «Экология» представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Абсолютныепоказатели финансовой устойчивости по закрытому акционерному обществу, тыс.руб.
Показатели
Условные обозначения
На начало 2004г.
На начало 2006г.
Изменения за период 1 2 3 4 5
1. Источники формирования собственных средств
(капитал и резервы) ИСС 1783 3998 +2215 2. Внеоборотные активы ВОА 194 390 +196 3. Наличие собственных оборотных средств (стр.1 – стр.2) СОС 1589 3608 +2019 4. Долгосрочные обязательства (кредиты и займы) ДКЗ – 1918 +1918 5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования оборотных средств (стр.3+стр.4) СДИ 1589 5526 +3937
6. Краткосрочные кредиты
и займы. ККЗ – – – 7. Общая величина основных источников средств (стр.5+стр.6) ОИ 1589 5526 +3937 8. Общая сумма запасов З 4333 6659 +2326 9. Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств (стр.3 – стр.8) СОС -2744 -3051 +307 10. Излишек (+), недостаток (-) собственных и долгосрочных  заемных источников покрытия запасов (стр.5 – стр.8) СДИ -2744 -1133 -1611 11. Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников финансирования запасов (стр.7-стр.8) ОИЗ -2744 -1133 -1611 12. Трехфакторная модель типа финансовой устойчивости.
М=СОС
СДИ
ОИЗ М(0,0,0) М(0,0,0)
Анализ показателейфинансовой устойчивости по ЗАО «Экология» свидетельствует о росте собственныхоборотных средств на 2019 тыс.руб. (с 1589 до 3608) так и общей величиныосновных источников средств предприятия на 3937 тыс.руб. (с 1589 до 5526),которые идут на формирование запасов предприятия, что не явилось основой дляполного покрытия объема запасов, так как недостаток собственных оборотныхсредств за анализируемый период вырос на 307 тыс.руб. Даже уменьшениенедостатка общей величины источников средств, предназначенных для покрытиязапасов на 1611 тыс.руб. не привело к полному покрытию запасов. Здесь мы видимкризисное финансовое состояние предприятия, когда запасы не обеспеченыисточниками финансирования. Для улучшения финансового состояния ЗАО «Экология»необходимо улучшить структуру бухгалтерского баланса и прежде всего финансовогопотенциала за счет сокращения объема запасов.
Относительные показателифинансовой неустойчивости характеризуют степень зависимости предприятия от внешнихинвесторов и кредиторов. Владелец предприятия должен быть заинтересован воптимизации собственного капитала и минимизации заёмных средств в общем объёмефинансовых источников.
Расчётные значениякоэффициентов финансовой устойчивости по ЗАО «Экология» приведены в таблице2.5.
Таблица 2.5 Относительныепоказатели финансовой устойчивости по ЗАО «Экология» (доли единицы)
Наименование коэффициента
На начало
 2004 года
На конец
2006 года
Изменения за период 1. Коэффициент финансовой независимости 1783/4840=0,368 3998/7590=0,526 +0,158 2. Коэффициент задолженности 3057/1783=1,714 3592/3998=0,898 -0,816 3. Коэффициент финансирования 1783/3057=0,583 3998/3592=1,113 +0,530 4. Коэффициент маневренности 1589/1783=0,891 3608/3998=0,902 +0,011
Анализ коэффициентовфинансовой устойчивости по ЗАО «Экология» указывает на укрепление финансовойнезависимости предприятия от внешних источников, о чем свидетельствуеткоэффициент финансовой независимости (доля собственного капитала в валютебаланса), который вырос на 15,8% (с 36,8 до 52,6%), на возможность покрытияпредприятием собственным капиталом заемных средств указывает коэффициентфинансирования (соотношение между собственными и заемными средствами), которыйувеличился за анализируемый период на 53% (с 58,3 до 111,3%).
Таким образом, упредприятия наблюдается снижение привлекаемых источников, о чем свидетельствуети коэффициент задолженности (соотношение между заемными и собственнымисредствами), который снизился на 81% (с 171,4 до 89,9%), хотя он и не достигрекомендуемого значения в 67% и улучшение обеспеченности собственнымисредствами финансового потенциала ЗАО «Экология».
Для дальнейшего улучшенияструктуры финансового капитала предприятию необходимо сокращать объемкредиторской задолженности посредством рационального использования прибыли.Следовательно, для восстановления финансового равновесия ЗАО «Экология»необходимо осуществить комплекс мер, направленных на проведение независимойфинансовой политики.
Расчет и оценкакоэффициентов ликвидности ЗАО «Экология» позволяют установить степеньобеспеченности краткосрочных обязательств наиболее ликвидными активами (таблица2.6).

Таблица 2.6 Абсолютныепоказатели ликвидации баланса закрытого акционерного общества, тыс.руб.
 
Актив
На нач
2004г.
На нач
2006г
Пассив
На нач
2004г
На нач
2006г
Платежный излишек (+)
Недостаток (-)
На нач.
2004г.
На нач.
2006г.
1. Быстрореализуемые активы (А1) 195 490
1.Наиболее срочные обяз-ва (П1) 3057 1674 — 2862 — 1184
2. Среднереализуемые активы (А2) 118 51
2. Краткосрочные обяз-ва (П2) 3057 1674 — 2939 — 1623
3.Медленнореализуемые активы (А3) 4334 6659
3. Долгосрочные обяз-ва (П3) – 1918 + 4333 +4741
4. Труднореализуемые активы (А4) 194 390
4. Постоянные (фиксированные пассивы) (П4) 1783 3998 — 1589 — 3600
БАЛАНС
(п. 1+2+3+4) 4840 7590
БАЛАНС
(п.2+3+4) 4840 7590 – –
 
Анализ ликвидностибаланса по ЗАО «Экология» показывает, что предприятие соответствует критериямограниченной ликвидности по параметрам: А1 > П1; А2>  П2. Предприятие испытывает острую нехваткусвободных денежных средств, о чем свидетельствует платежный недостаток наначало 2004 года в 2862 тыс.руб. и на конец 2006 года – в размере 1184 тыс.руб.По критерию А2 > П2  платежный недостаток на начало2004 года составлял 2939 тыс.руб., а на конец анализируемого периода – 1623тыс.руб., что указывает на то что  размеры кредиторской задолженностизначительно превышают размер дебиторской задолженности.
Для того, чтобы сделать баланс предприятия ликвиднымнеобходимо снизить объем кредиторской задолженности, уменьшить запасы наскладах предприятия.
В анализируемом акционерном обществе краткосрочныеобязательства полностью покрываются оборотными активами (таблица 2.7)
Таблица 2.7 Расчет чистого оборотного капитала позакрытому акционерному  обществу, тыс.руб.
Показатели
На начало
 2004 года
На начало
 2006 года
Изменения
(+ или -) 1. Оборотные активы 4646 7200 + 2554
2.Краткосрочные
обязательства 3057 1674 — 1383
3. Чистый оборотный
капитал 1589 5526 + 3937 4. Чистый оборотный капитал, отнесенный к оборотным активам, % 34,2 76,7 + 42,5
За рассматриваемый период величина чистого оборотногокапитала увеличилась на 3937 тыс.руб., что позитивно сказалось наплатежеспособности и ликвидации баланса акционерного общества.
Расчетные значения коэффициентов ликвидности иплатежеспособности по ЗАО «Экология» приведены в таблице 2.8.
Таблица 2.8 Расчет и анализ коэффициентов ликвидностии платежеспособности  по ЗАО «Экология» (доли единицы).
Наименование
коэффициента
На начало
 2004 года
На конец
 2006 года
Изменения
за период
(+ или -)
1.Коэффициент абсолютной (быстрой) ликвидации  (Кал) 195/3057=0,063 490/1674=0,292 + 0,229
2.Коэффициент текущей (уточненной) ликвидации (Ктл) (195+118)/3057=0,102 (490+51)/1674=0,323 + 0,221
3.Коэффициент ликвидности при мобилизации средств (Клмс) 4333/3057=1,417 6659/1674 = 3,970 + 2,553
4.Коэффициент общей ликвидности (Кол) 4646/3057=1,519 7200/1674 = 4,30 + 2,79
Анализ показателейликвидности ЗАО «Экология» показывает на достаточность оборотных средствпредприятия для покрытия своих краткосрочных обязательств, что такжехарактеризует запас финансовой прочности вследствие превышения оборотныхактивов над краткосрочными обязательствами, о чем свидетельствует росткоэффициента общей ликвидности до 43% при рекомендуемом значении показателя в20%. На повышение платежеспособности  ЗАО «Экология» также указывает увеличениекоэффициента абсолютной ликвидности до 29,2%, то есть денежная наличностьимеется, но она находится в нижнем пределе. О нехватке денежных средств говоритнедостаточный рост коэффициента текущей ликвидности с 10,2 до 32,3% прирекомендуемом значении 50%. Таким образом, ЗАО «Экология», имея достаточныефинансовые ресурсы для погашения своих срочных обязательств, в тоже времяиспытывает недостаток в свободных денежных средствах. Для улучшения данныхпоказателей необходимо оптимизировать структуру баланса и прежде всегоструктуру II раздела актива баланса, то естьфинансовый потенциал предприятия, за счет снижения дебиторской задолженности иразмера запасов предприятия
Сокращение объемаматериально-производственных запасов до оптимального уровня посредствомувеличения объема сбыта товаров, увеличение собственных источниковфинансирования за счет роста прибыли от продажи продукции, сокращение долизаемных средств, проведение политики самофинансирования позволит предприятиюзначительно улучшить свою производственно-финансовую деятельность иплатежеспособность за счет устранения следующих негативных моментов: долязаемных средств (в структуре источников финансирования составляет 47,5%, чтоможет привести к финансовой неустойчивости, неплатежеспособности предприятия),доля собственных источников финансирования составляет 52,5%, что не позволяетполностью покрыть ключевой элемент оборотных активов «Запасы», чей удельный весравен 87,7%. Отсюда следует, что сокращение заемных средств предприятия ипроведение политики самофинансирования возможно лишь при увеличениисобственного капитала путем сокращения объема продукции имеющейся напроизводственных складах ЗАО «Экология» и  долгов покупателей.

3. Оценка воздействия факторов макросреды надеятельность предприятия
Основой для формирования сбытовой стратегии являются ре­зультатыаналитико-оценочного блока работ маркетинга фирмы, разработанные ею товарнаяполитика, ценовая стратегия и реклам­ный комплекс. При этом следует помнить,что положения, приня­тые в рамках сбытовой стратегии фирмы, могут оказатьсуществен­ное влияние на прочие составляющие стратегического комплексамаркетинга (ассортиментную политику, планирование цен, реклам­ные мероприятия ит. д.).
При формировании сбытовой стратегии маркетинга, в том числе выбореканалов товародвижения, необходимо учитывать большое количество различныхфакторов. Основное значение здесь имеют
• вид и специфика продукта (товара, услуги), сбыт которого(которой) предполагается осуществить (единица продукции, техни­ко-технологическиехарактеристики, сроки хранения и эксплуата­ции, вес и габариты, цена, издержкии т. п.);
• особенности фирмы-производителя, относящиеся к сбыту (опытработы в данной области, наличие кадров, ресурсов, специа­лизация деятельности,организационная структура и т д.),
• специфика потребителей, для которых предназначен товар (характеррынка, число потребителей, их концентрация, время и формы приобретения товара,особенности потребительского пове­дения и т. п.);
• отличительные черты рынка (национальные, географические,социальные, региональные и т. п.),
• конкурентная обстановка (число конкурентов и их концен­трация,ассортимент предлагаемых ими товаров, используемые ме­тоды сбыта и т. п.);
• наличные каналы товародвижения (виды, их основные харак­теристики,традиции использования и т. п.).
•  нормативно-правовая среда, имеющая отношение к сбыту.
По результатам анализа указанной информации фирма принима­етрешение о выборе определенной сбытовой политики — какой тип каналатовародвижения (сбытовых сетей) использовать или создать самой; какие формы иразмеры этот канал должен иметь; как стро­ить свои отношения с независимымисбытовыми посредниками, какой должна быть интенсивность загрузки сбытовыхсетей, какие элементы сбыта необходимо продублировать на случай возможныхсрывов, как будут резервироваться каналы сбыта; как обеспечить беспрерывное иэффективное использование сбытовых сетей.
Большинство фирм предпочитает предлагать свои товары на рынокчерез посредников. Необходимость (предпочтительность) использованияпосредников чаще всего определяют следующие обстоятельства
• недостаток ресурсов, что не позволяет фирме в полной мереобеспечить одновременно эффективное производство и эффектив­ный сбыт своейпродукции,
• достаточно ограниченный перечень ассортиментного пред­ложенияфирмы потребителю, который требует значительно боль­шего товарногоразнообразия, что и обеспечивает посредник, кон­центрируя у себя продукциюмногих производителей,
• относительно более высокая норма прибыли в сфере произ­водства,нежели в сфере сбыта,
• специализация используемого фирмой потенциала, и прежде всегокадрового (уметь делать товары и уметь их сбывать — не одно и то же);
•  выполнение ряда функциональных задач маркетинга посред­ником вслучае, если он может сделать это лучше, нежели проду­цент, что повышаетэффективность реализации маркетингового комплекса в целом.
Использование независимых посредников в каналах товародви­женияфирмы наиболее целесообразно в том случае, если посред­ник берет на себявыполнение ряда следующих функций:
• проведение маркетинговых исследовательских работ, непо­средственнов процессе сбыта продукции;
• стимулирование сбыта и непосредственное участие в прове­дении рекламнойкампании фирмы;
•  поиск, установление контактов, налаживание и поддержание связейс потенциальными и реальными потребителями;
•  проведение работ по адаптации товарного предложения фир­мы подтребования потребителей;
• участие в разработке и реализации ценовой политикифирмы-продуцента;
•  участие в организации товародвижения в части транспорти­ровки искладирования товаров фирмы;
• участие в финансировании функционирования канала товаро­движения;
• распределение ответственности и разделение рисков, связан­ных спроцессом товародвижения ассортимента фирмы.
Оптовая торговля — любая деятельность по продаже товаровили услуг тем, кто приобретает их с целью перепродажи или произ­водственногоиспользования. Посредник данного типа решает оп­ределенный набор функциональныхзадач (сбыт и его стимулиро­вание, закупки, формирование товарногоассортимента, разукруп­нение крупных партий товаров, складирование,транспортировка, финансирование поставок, разделение риска по поставкам, сбор ипредоставление информации о рынке, участие в формировании и реализациимаркетингового комплекса поставщика и т. п.). В соот­ветствии с выполняемымнабором функций и спецификой потреби­телей оптовики делятся на ряд видов(дилеры, брокеры, агенты, оп­товые отделения и т. п.).
Розничная торговля — любая деятельность по продаже товаровили услуг непосредственно конечным потребителям для их личного некоммерческогоиспользования. Розничная торговля выполняет ряд функций (продажа истимулирование продаж; определение, сортировка и формирование ассортиментногопредложения потре­бителю из большого числа предложений оптовых посредников; ин­формированиепотребителей и реклама товаров на месте продажи; участие в маркетинговыхисследованиях других участников канала и непосредственно конечных потребителейна месте продаж; транс­портировка, хранение и доставка товаров потребителю;кредитова­ние и финансирование поставок; участие в определении конечной ценытовара и учет реакции на нее потребителей; апробирование продуктовых имаркетинговых нововведений непосредственно у потребителя и т. п.) и можетосуществляться в различных видах, отличающихся формой собственности, принятойстратегией рабо­ты, комбинацией времени работы, месторасположением, предла­гаемымассортиментом, уровнем цен и т. п.
В рамках осуществления прямого сбыта целесообразно особо выделитьтакую форму его организации, как личные продажи.
Под личной продажей понимается любое непосредственное личноевзаимодействие с потенциальными партнерами (потребите­лями, покупателями,плательщиками, пользователями, поставщи­ками, партнерами по каналам сбыта, поиндустриальной цепочке, представителями властных структур и др.), котороеосуществляется с целью реализации какого-либо предложения фирмы (продукта,идеи, проекта, в том числе о совместной деятельности и т. п.) для получениянеобходимого для нее результата. Таким образом, лич­ные продажи являются нетолько необходимым элементом товаро­движения (сбыта). Не менее значим этотспособ налаживания кон­тактов и решения вопросов с партнерами (прежде всего спотреби­телями) и для коммуникативной составляющей фирменного марке­тинга, таккак даже если целью личной продажи является только реализация конкретногопродукта покупателю, она всегда несет в себе коммуникативный элемент (в томчисле рекламы) как самого продукта и фирмы в целом, так и ее представителя.
Одним из факторов макросреды является государственное регулированиеэкономической деятельности предприятия, которое подразумевает наличиезаконодательной базы и нормативной.
Законодательная база, касающаяся непосредственно деятельности данногопредприятия – это спектр законов и подзаконных актов в области экологическогорегулирования, которые позволяют регламентировать деятельность ЗАО «Экология» вобласти экологической деятельности. Основным здесь является Федеральный закон«О сохранении природных ресурсов» от 17 января 1997 г. (в дальнейшихредакциях), а также региональный закон о «Об экологическом мониторинге иэкологической политике в Орловской области» от 25 марта 2002 г. которыерегламентируют деятельность предприятий, занятых в сфере экологии.
Также налоговое законодательство представлено Налоговым кодексом РФ, вкотором регламентирована деятельность промышленных предприятий в областиналогового регулирования.
Также к факторам макросреды необходимо отнести экономическую обстановку иприродные факторы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельностьпредприятия.
Экономическая обстановка благоприятствует тому, чтобы ЗАО «Экология»набирал темпы производства, так как в Орловской области аналогичных предприятийне существует, т.е. предприятие находится вне конкуренции.
Природные факторы и ресурсы Орловской области внесены в реестрприродоохранного законодательства Российской Федерации.
Таким  образом как и внешняя среда, так и макросфера оказываютвоздействия на развитие предприятия, и от состояния показателей и развитияданных сред и зависит развитие предприятия в целом.

4. Разработка стратегии предприятия с учетомвлияния
факторов внешней среды
Проблема сокращениявеличины материальных запасов ЗАО «Экология» порождает необходимость ввыработке соответствующей стратегии предприятия, стратегии направленной наувеличение сбыта производимой продукции.
Для решения этой задачи требуется разработатьмаркетинговую стратегию роста ЗАО «Экология». Основа выработки стратегии ростапредприятия- это анализ возможностей, которыми оно может воспользоваться принынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). Интенсивныйрост оправдан в тех случаях, когда предприятие не до конца использоваловозможности, присущие его нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностейинтенсивного роста воспользуемся матрицей «продукт-рынок» И.Ансоффа (рисунок19).                                                       СТАРЫЙ   РЫНОК   НОВЫЙ
Проникновение
на рынок   Развитие рынка                                                      
                            СтарыйТовар
/>

                             Новый
Рис. 19 — Матрица « продукт-рынок» И.Ансоффа
Матрица указывает на триосновные разновидности возможностей интенсивного роста: глубокое внедрение нарынок ( изыскание предприятием путей увеличения сбыта своих существующихтоваров на действующих рынках с помощью агрессивного маркетинга), расширениеграниц рынка  (попытки предприятия увеличить сбыт благодаря внедрению нынесуществующих товаров на новые рынки), совершенствование товара (попыткипредприятия увеличить сбыт за счёт создания новых или усовершенствованныхтоваров для ныне действующих рынков).
В нашем случае, для ЗАО«Экология» наиболее предпочтительной стратегией является увеличение сбыта своихсуществующих товаров на действующем рынке при минимальных затратах и сокращениирасходов на покрытие убытков от торговой деятельности, то есть на основеприменения стратегии товаропродвижения.
Выбрав стратегиютоваропродвижения необходимо определить метод, с помощью которого будутдостигнуты и реализованы цели предприятия. Основным методом продвижения товаров(продукции), производимой ЗАО «Экология» является реклама .   В целях улучшениярекламной деятельности ЗАО «Экология» целесообразно наладить размещение рекламыв наиболее доступных газетно — медийных  изданиях. Наиболее доступной и менеезатратной и более приемлемой с финансовой точки зрения является размещениенеобходимого материала по деятельности ЗАО «Экология» в местных газетах, такихкак «Орловский меридиан», «Из рук в руки», «Моя реклама», целесообразно такжеиспользовать издания соседних областей.
Основной целью рекламной кампании является формирование и стимулированиесбыта продукции ЗАО «Экологии» на рынке. Реклама в печатных изданиях дастпокупателям достаточно широкое представление о производимой и реализуемойпродукции ЗАО «Экология». Рекламный материал должен убедить потребителя, чтоЗАО «Экология» производит и реализует продукцию в интересах покупателя, а товар– решение его проблем.
 Отсюда главная задача менеджмента предприятия – организовать в прессеэффективную рекламную   кампанию. Реклама будет направлена: на формированиеблагоприятного общественного мнения по отношению к продукции ЗАО «Экология»; наформирование представления о предприятии, как об организации с высокойгражданской ответственностью. Материал призван произвести запоминающеесядействие на уровень общественного сознания. Если ЗАО «Экология» подготовитинтересную информацию, то об этом факте, событии или чьём-то экспертном мнениистанет известно большому кругу потенциальных заказчиков продукции (услуг)предприятия.
В рекламном материале необходимо отразить конкурентные преимущества ЗАО«Экология»: его эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособную продукцию,популярную торговую марку, технические преимущества (патентованный товар,патентованную технологию, прогрессивность технологического оборудования),качество изготовления товаров (применение современных методов контроля истимулирования качества продукции, эксклюзивность товаров ЗАО «Экология»),высокую патентоспособность продукции. В условиях жесткой конкуренции, когдаборьба идет за каждую сотую долю рынка путем повышения конкурентоспособноститоваров, качество их сервиса является резервом конкурентной позиции ЗАО«Экология». Отсюда следует, что в рекламной кампании проводимой ЗАО «Экология»основной акцент требуется сделать на качестве выпускаемой предприятиемпродукции, то есть «подать» свой бизнес как товар, как привлекательнуювозможность для инвестиций. Таким образом, рекламная информация предоставитклиентам сведения не только о качестве самого товара, но и качестве сервисапотребителей продукции, такие как: достоверность, этичность рекламы на товар,гарантийный срок бесплатного технического обслуживания, качество маркировки иупаковки товара, полнота, достоверность и качество оформления сопроводительнойдокументации на товар, имидж торговой марки. Потенциальный клиент спрофессиональной точки зрения обязательно учтет гарантии и другие показателитовара, что и приведет в конечном счете к укреплению имиджа, рыночной позицииЗАО «Экология».
При рекламированиипродукции ЗАО «Экология», в тексте рекламы требуется указать наиболее«выпуклые» (выигрышные) свойства выпускаемой продукции: ее дешевизну, качество,практичность, долговечность, простоту монтажа и быструю возможностьприобретения и доставки к потребителю. Реклама в газетно–медийных изданияхдолжна убедить клиента в том, что ему выгодно приобрести производимые ЗАО «Экология»товары. В других областях и регионах можно будет организовать (естественно, приэффективно проведенной рекламной кампании) подобное производствонепосредственно у себя на местах, что принесет существенную выгоду ЗАО«Экология», так как потребует дополнительного привлечения специалистов,консультантов и поставщиков необходимого оборудования, а может привести и ксозданию совместных региональных предприятий по целенаправленному ивзаимовыгодному производству продукции при обоюдном интересе сторон.
Теперь остановимся нафинансовой стороне проведения ЗАО «Экология» рекламной кампании в прессе.Расчет бюджета на рекламу представлен на таблице 4.1.Таблица 4.1. Расчетбюджета на рекламу ЗАО «Экология»
Наименование издания
Количество номеров в год
Цена за 1 кв. дм, руб.
Сумма, руб. 1.Моя реклама 52 100 5200 2.Из рук в руки 52 100 5200 3.Орловский меридиан 52 100 5200 Итого: 15600
Источником покрытиярасходов на рекламу является прибыль ЗАО «Экология». Объем нераспределеннойприбыли ЗАО «Экология» на начало 2006 года составил 3801 тыс. руб., чтопозволяет без ущерба покрыть расходы, связанные с проведением рекламнойкампании, так затраты на рекламу составят 0,4% от объема факторов производства.
На всех этапахреализации стратегии товаропродвижения ЗАО «Экология» необходим маркетинговыйанализ положения и возможностей предприятия на рынке, который включает в себяследующие моменты: изучение потребительских нужд, исследование выпускаемойпредприятием продукции (с точки зрения стоимости, современности материала итехнологии производства, перспективности и времени удержания на рынке), анализобъемов сбыта продукции (изучение потребностей на рынке своей области ирегионах), изучение товаров и поведения на рынке конкурентов (поле деятельностиочень широкое, по рекламе, изменениям в других областях, внимательное изучениевозможностей конкурентов, другие каналы информации, например, интернет),определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке (рекламавыпускаемой продукции, доверенные лица, представляющие интересы ЗАО «Экология»в других регионах, те предприятия, с которыми непосредственно работает ЗАО«Экология»), изучение области производственной деятельности.
Во всей производственнойдеятельности любого предприятия, в том числе и  ЗАО «Экология» существуетнеобходимость постоянно отслеживать процессы производства с точки зрениявнедрения современной технологии производства, внедрения более совершенногооборудования, приспособлений и инструмента, а также контрольно-измерительныхприборов (КИП) и автоматики. Немаловажное значение имеет дизайн производства ивыпускаемой продукции.
Поле деятельности вообщев производственной сфере, ее совершенствование очень объемно и требует совместногорешения инженерных работников, экономистов, снабженцев, производственников,естественно при добротном управленческом аппарате.
Увеличение долисобственных средств в структуре источников финансово-хозяйственной деятельностиЗАО «Экология» с 36,8% в 2004 году до 52,6% в конце 2006 года свидетельствуетоб усилении финансовой устойчивости и независимости предприятия от заемных ипривлеченных средств. Вместе с тем такой ост собственного капитала являетсянедостаточным. Приемлемым  для устойчивого функционирования ЗАО «Экология»считается необходимым увеличить долю собственного капитала до 65%, то есть на12,5% посредством оптимизации объема нераспределенной прибыли. Расчетпоказателей ожидаемых в результате проведения рекламной кампании представлен в таблице4.2.
  Таблица 4.2. Расчет показателей ожидаемых в результате проведениярекламной компании  Показатели Абсолютные величины на нач. 2006 г., сумма, тыс руб Удельный вес на нач. 2006 г.,% Расчет показателей Отклонения удельного веса, % Запасы 6659 87,7 (6659:87,7)*(87,7-12,5)=5709,9 -12,5 Денежные средства 490 6,4 (490:6,4)*(6,4+12,5)=1447 +12,5 Нераспределенная прибыль 3801 50 (3801:50)*(50+12,5)=4751 +12,5 Кредиторская задолженность 1674 22 (1674:22)*(22-12,5)=722,8 -12,5
В результате проведения рекламной кампании объем запасов напроизводственных складах ЗАО «Экология» вследствие реализации выпускаемойпредприятием продукции снизится на 12,5% и составит 5709,9 тыс руб., это в своюочередь повлечет за собой увеличение величины остатков денежных средств насчетах в банках на 12,5% и составит 1447 тыс руб., реализация товаров позволитувеличить долю нераспределенной прибыли в общем объеме собственного капитала до4751,2 тыс руб. и снизить величину кредиторской задолженности до 722,8 тыс руб.Отсюда следует, что доля собственных средств в структуре источников капиталаЗАО «Экология» увеличится до 65%. Таким образом, только за счет рекламы впрессе ЗАО «Экология» снизит свою кредиторскую задолженность на 951,2 тыс руб,а при условии, что предприятие в 2005 году затратило на выполнение своихобязательств перед кредиторами 4404 тыс руб., то в результате успешной торговлисможет в полном объеме расплатиться со своими кредиторами, то есть выплатитьоставшиеся 2640,8 тыс руб. и перейти к целенаправленному процессусамофинансирования. Заключение
Анализ состоянияэкономики российских предприятий показывает, что их функционирование в условий непредсказуемости, характерны для сегодняшнего периода, и быстро меняющийсяконъюнктуры рынка прежде  всего зависит от наличия на предприятии такогоорганизационного начала, которое могло бы смягчить негативное воздействиеокружающей среды. Важно также, чтобы внутренние возможности предприятияотвечали или были бы адекватны требованиям рыночной среды, что может быть достигнутотолько с помощью планирования.
Планирование позволяетувязать ресурсные возможности предприятия по выпуску продукции с имеющимсяспросом на рынке.
Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, скоторой изменение одного фактора воздействует на другие факторы Так же какизменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменениеодного фактора окружения может обусловливать изменение других.
Если говорить о числе внешних факторов, на которые организациявынуждена реагировать, то, если на нее давят государственные постановления,частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколькозаинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренныетехнологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится вболее сложном окружении чем, положим, организация, озабоченная действиями всегонескольких поставщиков, нескольких конкурентов при отсутствии профсоюзов изамедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет оразнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходныхматериалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмамисвоей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чеморганизация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторовв более сложных условиях будет находиться организация, использующаямногочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чеморганизация, которой все это не касается.
Основой для формирования сбытовой стратегии являются ре­зультатыаналитико-оценочного блока работ маркетинга фирмы, разработанные ею товарнаяполитика, ценовая стратегия и реклам­ный комплекс. При этом следует помнить,что положения, приня­тые в рамках сбытовой стратегии фирмы, могут оказатьсуществен­ное влияние на прочие составляющие стратегического комплексамаркетинга (ассортиментную политику, планирование цен, реклам­ные мероприятия ит. д.).
Оценивая деятельностьпредприятия ЗАО «Экология г. Орел необходимо отразить конкурентные преимуществаЗАО «Экология»: его эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособнуюпродукцию, популярную торговую марку, технические преимущества (патентованныйтовар, патентованную технологию, прогрессивность технологическогооборудования), качество изготовления товаров (применение современных методовконтроля и стимулирования качества продукции, эксклюзивность товаров ЗАО«Экология»), высокую патентоспособность продукции. В условиях жесткойконкуренции, когда борьба идет за каждую сотую долю рынка путем повышения конкурентоспособноститоваров, качество их сервиса является резервом конкурентной позиции ЗАО«Экология». Отсюда следует, что в рекламной кампании проводимой ЗАО «Экология»основной акцент требуется сделать на качестве выпускаемой предприятиемпродукции, то есть «подать» свой бизнес как товар, как привлекательнуювозможность для инвестиций.
Законодательная база, касающаяся непосредственно деятельности данногопредприятия – это спектр законов и подзаконных актов в области экологическогорегулирования, которые позволяют регламентировать деятельность ЗАО «Экология» вобласти экологической деятельности. Основным здесь является Федеральный закон«О сохранении природных ресурсов» от 17 января 1997 г. (в дальнейшихредакциях), а также региональный закон Орловской области «Об экологическоммониторинге и экологической политике в Орловской области» от 25 марта 2002 г.которые регламентируют деятельность предприятий, занятых в сфере экологии.
Также налоговое законодательство представлено Налоговым кодексом РФ, вкотором регламентирована деятельность промышленных предприятий в областиналогового регулирования.
Также к факторам макросреды необходимо отнести экономическую обстановку иприродные факторы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельностьпредприятия.
Экономическая обстановка благоприятствует тому, чтобы ЗАО «Экология»набирал темпы производства, так как в Орловской области аналогичных предприятийне существует, т.е. предприятие находится вне конкуренции.
Природные факторы и ресурсы Орловской области внесены в реестрприродоохранного законодательства Российской Федерации.
Таким  образом как и внешняя среда, так и макросфера оказываютвоздействия на развитие предприятия, и от состояния показателей и развитияданных сред и зависит развитие предприятия в целом.

Списокиспользованных источниковНормативно правоваялитература
1.        Налоговый кодексРФ. – М., 2005
2.        Трудовой кодексРФ. – М., 2005
3.        Федеральный закон«О сохранении природных ресурсов» от 17 января 1997 г.
4.        Закон Орловскойобласти «Об экологическом мониторинге и экологической политике в Орловскойобласти» от 25 марта 2002 г.Дополнительная литература
1.        Академия рынка:маркетинг/ научн. ред. Худокормов А. Г. – М.: Экономика, 1993
2.        Алексеева М.М.Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 1997.
3.        Амблер Тим.Практический маркетинг.- СПб.: Питер, 1999
4.        Амстронг, КотлерФ. Введение в маркетинг. М.: «В», 2000
5.        Баззел Р. Д. идр. Информация и риск в маркетинге. Финстатинформ, 1993
6.        Голубков Е.П.Маркетинговые исследования. – М.: Финпресс, 1998
7.        Голубков Е.П.Основы маркетинга: Учебник. – М.: Финпресс.1999.
8.        Дейян А. Академиярынка. – М.: Экономика, 1993
9.        Диксон Питер Р.Управление маркетингом. – М.: БИНОМ, 1998.
10.     Дихтль Е.,Хершгер Х. Практический маркетинг: учебн. пособю./ под ред.  И. С. Минко – М.:Высшая школа, 1995
11.     Донцова Л.В., Никифорова Н.А., Анализ финансовой отчетности, — М.: Дело и сервис, 2003.
12.     Котлер Ф. Основымаркетинга: пер. с англ. – М.: Прогресс, 1990
13.     Котлер Ф.Управление маркетингом. – М.: Экономика, 1980
14.     Ламбен Жан-Жак.Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского.- СПб.:Наука, 1996
15.     Любанова Т.П.,Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое  планирование на предприятии:Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. Серия «Экономика иуправление». – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/д: Издательский центр «МарТ», 2005.
16.     Ляско В.И.Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов /В.И. Ляско. – М.: Издательство «Экзамен», 2005.
17.     Маркарьян Э.А.Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник / Э.А. Маркарьян. –Изд. 2-е, исправл. и дополн. – Ростов н/Д: Феникс, 2005.
18.     Маркетинг:учебник/ под ред. А. Н. Багиева – СПб.:1999
19.     Ноздрева Р.,Цыгичко Л. Маркетинг: как побеждать на рынке. –М.: финансы и статистика, 1991
20.     Савицкая Г.В.Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2006.
21.     Современныймаркетинг / под ред. В. Е. Хруцкого – М.: Финансы и статистика, 1991
22.     Стратегическоепланирование: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Петрова 2-е изд. – СПб.: Знания,ГУЭФ, 2004.
23.     Томпсон А.А.,Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1998.
24.     Томпсон А.А.,Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализациистратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
25.     Хершген Х.Маркетинг: Основы профессионального успеха: Учебник  для вызов. М.: ИНФРА-М,2000.
26.     Чуев И.Н., ЧуеваЛ.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник длявузов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2006.
27.     Экономическийанализ деятельности предприятия: курс лекций: учебное пособие для вузов / Н.Ф.Данилова, Е.Ю. Сидорова. – М.: Издательство «Экзамен», 2006.