Содержание
Введение
1 Теоретическая часть
1.1 Управление конфликтамии стрессами в коллективе
1.2 Природа и причиныконфликта
1.3 Типы конфликтов
1.4 Методы разрешенияконфликтов
1.5 Структурные уровниуправления конфликтом
1.6 Природа и причиныстресса
2 Практическая часть
2.1 Анализ деятельностиОАО «Морозовсксельмаш»
2.2 Анализморально-психологического климата в отделе кадров в ОАО «Морозовсксельмаш»
2.3 Влияние конфликтов вколлективе на эффективность функционирования ОАО «Морозовсксельмаш»
2.4 Роль менеджера поперсоналу ОАО «Морозовсксельмаш» в разрешении конфликтных ситуаций вколлективе
3Организационно-экономическая часть
3.1 Мероприятия,способствующие устранению конфликтов в коллективе и улучшениюморально-психологического климата, а также мероприятия, предотвращающиепоявление конфликтов и стрессов
Заключение
Литература
Введение
Предметом исследованияданной работы являются конфликты и морально-психологический климат.
Объектом исследованияявляется ОАО «Морозовсксельмаш» – предприятие по производствусельскохозяйственной техники.
Целью данной работы являетсяпроведение анализа морально-психологического климата, в практической части выработкамероприятий по устранению конфликтов и стрессов и улучшениюморально-психологического климата на ОАО «Морозовсксельмаш».
Тема исследованияявляется актуальной из-за усложнения отношений на ОАО «Морозовсксельмаш»между работниками и руководством. Основными показателями работы предприятияявляются позиция руководства, результативность и психологический климат.Предлагаемые критерии к исследованию позволяют определить, здоровый илинездоровый климат сложился на предприятии, и как он влияет на результаты работывсей команды.
В любой организации важентот психологический климат, который формируется в первую очередь руководителем.От особенностей его взаимодействия с подчиненными зависят результаты работыпредприятия, а устойчивые хорошие результаты и создают психологический климат.
Морально –психологический климат коллектива – разновидность группового психическогосостояния, характеризующегося степенью удовлетворенности – неудовлетворенностичленов группы соблюдением в ней моральных норм, уровнем нравственности икультуры.
Менеджмент, какуправленческая деятельность непосредственно влияет на развитие психологическогоклимата, устранение конфликтов и стрессов, их предупреждение. А благоприятныйклимат всегда благотворно влияет на развитие организации.
1. Теоретическая часть1.1 Управлениеконфликтами и стрессами в коллективе
Управление конфликтами истрессами является одной из важнейших функций руководителя. От того, насколькоблагоприятнее взаимоотношения между работниками, зависит результат деятельностиорганизации в целом.
Конфликт в организации – этооткрытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессевзаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.
Конфликт – сложноеявление, поэтому существует множество его определений:
– конфликт есть способдостижение своеобразного единства, даже если оно достигается ценой уничтожениемодной из сторон, участвующих в конфликте (Г. Зиммель);
– конфликт – это несогласиемежду двумя и более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтоббыли приняты именно ее цели (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури);
– конфликт – столкновениепротивоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, вовзаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений,обусловленное различием взглядов, позиций и интересов (В.Р. Веснин).
Из всего вышесказанногоможно определить что конфликт – это нормальное проявление социальных связей иотношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимыхвзглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующихсвои цели двух или более сторон.
Конфликты в значительнойстепени влияют на весь производственный и управленческий процесс в организации.Известно высказывание Г. Форда: «Если бы научиться разрешать конфликты, тоэто позволило бы снизить себестоимость автомобиля больше, чем 25 леттехнических нововведений».
Однако конфликт не всегдаможет быть разрешен. Более того, многие конфликты нуждаются не в разрешении, ав грамотном управлении, так как способны приносить пользу.
Выжидательная позицияруководителя в конфликте далеко не всегда оправдана. Согласно современномуменеджменту, руководитель должен занимать активную позицию и пытаться управлятьконфликтами различных типов.
Управление конфликтамивыражается в:
– подавлениеконфликта – влияние на стороны конфликта, заставляющее их выйти из конфликта.Подавление – неэффективный метод,
так как может дать лишь временную передышку, а затем конфликт еще
более обострится;
– предотвращение,«отмена» конфликта – вмешательство в еще
не существующий конфликт – дает возможность избежать организации потерь,сопровождающих любой из них;
– урегулированиеконфликта – приведение конфликтного взаимодействия в русло примирения. Оновозможно в том случае, когда стороны приходят к убеждению, что достижениеудовлетворяющих их договоренностей гораздо выгоднее продолжения конфликта.Достигнутый таким образом «мир», или компромисс, недолговечен: посколькуисходная причина соперничества не устранена, постконфликтные отношенияпротивников остаются чреватыми новой вспышкой борьбы;
– разрешение конфликта – егозавершение по доброй воле самих
оппонентов, достижение ими совместно найденного решения по разделившей ихпроблеме. Это, в свою очередь, требует выбора соответствующего стиляконфликтного поведения и способа действий, которые отвечали бы какособенностям, так и общей природе данного вида конфликта.
1. Подавлениеконфликта – действияруководителя, побуждающие стороны выйти из конфликта. Это может быть достигнутопутем поощрения неконфликтного поведения или наказания за участие в конфликте.Для эффективного проведения этой деятельности необходимо знать мотивационноеядро конфликтантов.
Кроме того, необходимоопределить истинную причину конфликта, ответить на вопрос, кому выгоден данныйконфликт.
2. Предотвращениеконфликта – активныедействия руководителей различного уровня по недопущению конфликтов, имеющихнегативные последствия.
Предотвращение конфликтов– разумная и социальна значимая деятельность, но не всегда применимая.
Существуют объективныепрепятствия постороннего вмешательства в конфликт на его ранних стадиях, темболее на латентной стадии:
– препятствия, имеющиесоциально-психологический характер. Работники строят свои взаимоотношениясамостоятельно, вмешательство посторонних зачастую рассматривается сторонамикак нежелательное и воспринимается как навязчивое воздействие;
– нравственные препятствия.Нередко, ине без основания, конфликт рассматривается как частное дело сторон. С позицийгуманизма принуждение сторон к согласию неэтично;
– препятствия правовогохарактера. Так,ущемление права личности на самоопределение, принуждение к выбору определенноймодели поведения (даже из лучших побуждений) может противоречитьзаконодательству, быть противоправным.
Поэтому вмешательство вконфликт возможно лишь в случае, если он перерастает рамки личных или групповыхотношений и становится социально опасным (значимым).
В целом предотвращениеконфликтов заключается в воздействии на его элементы до того, как он возник.
Методы предотвращенияконфликтов:
– предотвращениепричин конфликта на различных уровнях;
– поддержаниесотрудничества;
– институционализацияотношений;
– принятиенормативных механизмов, регулирующих конфликты,
– юмор.
Предотвращение причинконфликта происходит на различных уровнях.
Организационный уровень. Он представляет собойвыявление и устранение крупных экономических, социальных факторов, которыедезорганизуют поведение работников.
Их предотвращениепредполагает последовательное проведение ни шальной, экономической и культурнойполитики в интересах всех групп организации.
Большое значение впредотвращении конфликтов принадлежит усилиям по изменению ценностных ориентациив направлении повышения уважения к правам и свободам личности,доброжелательности в отношениях; укреплению доверия; борьбе с насилием инетерпимостью, т.е. изживанием «субкультуры насилия».
Психологический уровень. В индивидуальном,психологическом плане устранение причин конфликтов предполагает воздействие ивыдвижение контрмотивов, которые могут заблокировать первоначальные агрессивныенамерения конфликтующих сторон.
Поддержаниесотрудничества.
Зачастую до возникновенияконфликта стороны находятся в нейтральных взаимоотношениях, а возможно, исотрудничают друг с другом. Поэтому важно не разрушить имеющееся, пустьминимальное, сотрудничество, а поддержать и усилить конструктивность этих ужесложившихся взаимоотношений.
Институционализацияотношений.
Под институционализацией отношенийподразумевается создание постоянных или временных формальных отношений, вкоторых происходит взаимодействие сторон. Формализация отношений предполагаетих структуризацию и распределение ролей, определенные оценки и модели поведения,которые серьезно затрудняют конфронтацию, а также поляризацию мнений и позиций
Примерамиинституционализации отношений в организационно сфере служат конфликтологическиеслужбы, выполняющие экспертные и консультативные функции, а также консалтинговыеорганизации. Этический кодекс, принятый в некоторых организациях, служит длятого, чтобы сузить «поле», где возможны «игры без правил». Общепринятосоздавать общественные объединения, например «круглые столы», для обсужденияобщих и спорных проблем. Существуют и другие разновидности этой формыпредотвращения конфликтов. Их объединяет основная задача: недопущение илиинституционализация конфликта и четкое определение границ его допустимости.
Принятие нормативныхмеханизмов, регулирующих конфликты.
Эффективность этой формыпредотвращения конфликтов во многом зависит от отношения и общества в целом, игосударственных органов к существующим нормам, а также от четкого инеукоснительного следования им.
Нормативное регулированиеконфликтов, в отличие от временно действующих институтов, делает систему болеестабильной. Оно определяет долговременный порядок развития и разрешенияконфликтов.
Воздействие норм – это иинформационное воздействие, так как норма предполагает определенный статусповедения, одобренный обществом, и ценностное воздействие, поскольку имдекларируются ценности, признаваемые обществом. Это также и воспитательноевоздействие, и правовая норма, которая использует принудительную силу к тем,кто ее игнорирует.
Юмор.
Юмор ведет к сублимацииконфликта. В результате конфликт не исчезает, но острота ситуации заметноослабевает.
Юмор представляет собойразновидность разрядки напряженности, которая позволяет «выпустить пар»,вызывает чувство удовлетворенности и способствует разрешению проблем. Юморсплачивает группу, наглядно демонстрируя наличие общих черт у конфликтантов.
3. Завершить конфликтможно с помощью урегулирования или разрешения.
По роду своейдеятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов.Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочеговремени на разрешение различного рода инцидентов. Конфликт способен иметьразрушительные или конструктивные последствия. Здесь многое зависит от того,как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Главнаязадача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемына ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта.
Стресс – этонапряженное состояние организма человека, как физическое, так и психическое.Стресс может быть предвестником конфликта, стресс сопровождается с конфликтнойситуацией, напряженное состояние, при не разрешенном конфликте в большей илименьшей степени остается после него. Стресс представляет собой состояниечрезмерно сильного и длительного психологического напряжения, которое возникаету человека, когда его нервная система получает эмоциональную перегрузку. Стрессвлияет на поведение человека, его работоспособность, здоровье, взаимоотношенияс окружающими и в семье.
Стрессовые ситуациивозникают как дома, так и на работе. С точки зрения управления, наибольшийинтерес представляют организационные факторы, которые вызывают стресс нарабочих местах. Знание этих факторов и уделение им особого внимания поможетпредотвратить многие стрессовые ситуации и повысить эффективностьуправленческого труда, а также достичь целей организации с минимальнымипсихологическими и физиологическими потерями персонала. Ведь именно стрессявляется причиной многих заболеваний, а значит, наносит ощутимый вред здоровьючеловека, тогда как здоровье – одно из условий достижения успеха в любойдеятельности. Поэтому в работе рассматриваются и личностные факторы, вызывающиестресс. Кроме причин появления стрессов, анализируется стрессовое состояниеорганизма – стрессовое напряжение, его основные признаки и причины.
1.2 Природаи причины конфликта
При анализе межличностныхконфликтов можно использовать подход, предложенный В. Линкольном,выделяющим причины конфликтов, которые подразделяются на пять основных видов: информационные,поведенческие, отношений, ценностные и структурные.
1. Информационные причинысвязаны с неприемлемостью информации для одной из сторон. Информационнымипричинами могут быть:
– неполныеи неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью изложения проблемы иистории конфликта;
– слухи,невольная дезинформация;
– преждевременнаяинформация и информация, переданная
с опозданием;
– ненадежностьисточников информации или данных;
– неточностьпереводов и сообщений в средствах массовой информации;
– нежелательноеобнародование информации;
– некорректнаяинтерпретация использованного языка;
– спорноетолкование вопросов законодательства, правил, порядка действий, стереотипов ит.п.
2. Поведенческиепричины – неуместность,грубость, эгоистичность, непредсказуемость и другие характеристики поведения,отторгаемые одной из сторон. В межличностных отношениях типичнымиповеденческими причинами, вызывающими конфликтные ситуации являются:
– стремлениек превосходству;
– проявлениеагрессивности;
– проявлениеэгоизма;
– угрозаличной безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной);
– подрывличной самооценки;
– неоправданиеположительных ожиданий, нарушение обещаний;
– дискомфортноеокружение работника;
– непредсказуемоеповедение.
3. Причины отношений–неудовлетворенность от взаимодействия между сторонами. Часто такаянеудовлетворенность порождается не только уже сложившимся взаимодействием, но инеприемлемостью для одной из сторон предложений относительно его дальнейшегоразвития.
Важнейшими причинамиотношений являются:
– вкладсторон в отношения, баланс сил в отношениях;
– важностьотношений для каждой из сторон;
– совместимостьценностей сторон, их поведения, личных или
профессиональных целей иличного общения;
– различияв образовательном уровне, классовые различия;
– историяотношений, их длительность, негативный осадок
от прошлых конфликтов, уровень доверия и авторитетности;
– ценностигрупп, к которым принадлежат стороны, и их давление на отношения сторон.
4. Ценностные причинысвязаныс принципами, которые провозглашаются или отвергаются, которых придерживаютсястороны и которыми пренебрегают, о которых забывают или сознательно и даженамеренно нарушают.
Ценности могутразличаться по силе действия и по важности. Они
обычно описываются как:
– личныесистемы верований и поведения (предрассудки, предпочтения, приоритеты);
– групповые(в том числе профессиональные) традиции, ценности, нужды и нормы;
– способыдействия и методы, свойственные отдельным институтам, организациям и профессиям;
– религиозные,культурные, региональные и политические ценности;
– традиционныесистемы убеждений и связанные с ними ожидания: представления о правильном инеправильном, плохом и хорошем;
– способыи методы оценки уместности, эффективности, справедливости, практичности,реалистичности; отношение к прогрессу или переменам, сохранению старогостатус-кво.
5. Зафиксированныепричины– относительно стабильные обстоятельства, существующиеобъективно, независимо от желаний сторон, которые трудно или даже невозможноизменить. Они требуют для преодоления больших материальных, физических,интеллектуальных и других ресурсов. Это, например, такие причины, как закон,возраст, ранги сторон, фиксированные даты, технологически необходимое время,доходы, доступность техники и других средств.
В реальной жизни«чистые», т.е. обусловленные только одной группой причин, конфликты, какправило, встречаются крайне редко.
1.3 Типы конфликтов
Ниже приведены четыреосновных типа конфликта. Нередко встречаются конфликты смешанного типа.Внутриличностный конфликт
Бывает, что человекформирует реально недостижимые или несовместимые цели. Тогда у него возникаютвнутриличностные конфликты, понимаемые как борьба между конкурирующимимотивационными тенденциями, одна из которых создает у человека положительноеотношение к цели, стремление приблизиться к ней, а другая – отрицательноеотношение, стремление ее избежать.
Существуют следующие типывнутриличностных конфликтов:
– конфликтреакций типа «приближение-приближение», когда субъект, подобно Буриданову ослу,никак не может выбрать один из двух страстно желаемых им предметов;
– конфликттипа «избегание-избегание», когда человек хотел бы избежать и Сциллы, иХарибды;
– конфликттипа «избегание-приближение», когда цель одновременно и притягивает, иотталкивает человека./>
Межличностныйконфликт
Этосамый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному.Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал илирабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый изних считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящееруководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностныйконфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди сразличными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не всостоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людейразличаются в корне./>
Конфликтмежду личностью и группой
Междуотдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личностьзаймет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании путиувеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добитьсяпутем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт куменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнениягруппы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можнорассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы./>
Межгрупповойконфликт
Организациисостоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучшихорганизациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Подобно людям,группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж ипризнание. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычнаяреакция руководителя в такой ситуации – усиление формального контроля загрупповой деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, можетпредпочесть сложить с себя полномочия, но большинство «лидеров» не желаетмириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю.
Хотятеоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они,конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают своюнагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. В крайних проявлениях этоведет к полному смещению целей./>
1.4 Методы разрешения конфликтов
Разъяснениетребований к работе
Этоодин из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт.Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника иподразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровеньрезультатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получаетразличную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определенаполитика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не длясебя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидаютв той или иной ситуации./>
Координационныеи интеграционные механизмы
Этоещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённыхмеханизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочиваетвзаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутриорганизации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либовопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагаяему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии дляуправления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения ондолжен исполнять.
Не менее полезны средстваинтеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, совещания междуотделами. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимымиподразделениями – отделом сбыта и производственным отделом-то была организованапромежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж./>
Общеорганизационныекомплексные цели
Эффективное осуществлениеэтих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов илигрупп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участниковна достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрываетсодержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большейслаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример – компания «McDonalds», имеющая сеть недорогихресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительстваэтой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и долерынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительнооказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия»придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим подвывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу./>
Структура системывознаграждений
Вознаграждения можноиспользовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежаниядисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационныхкомплексных целей, помогают другим группам организации, и стараются подойти крешению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией,признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознагражденийне поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическоескоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, ктоспособствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять,как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниямруководства.
Межличностные стилиразрешения конфликтов.1. Уклонение.
Этот стиль подразумевает,что человек старается уйти от конфликта. Его позиция – не попадать в ситуации,которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждениевопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённоесостояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.2. Сглаживание.
При таком стиле человекубежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда,и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпуститьнаружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этомможно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате можетнаступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет«взрыв».3. Принуждение.
В рамках этого стиля превалируют попыткизаставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделатьне интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния надругих пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективентам, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он можетподавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будетпринято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Онможет вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.4. Компромисс.
Этот стильхарактеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторойстепени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях,так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможностьбыстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использованиекомпромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме можетсократить время поиска альтернатив.6. Решение проблемы.
Данный стиль – признаниеразличия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобыпонять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счетдругих, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболееэффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложенияпо использованию этого стиля разрешения конфликта:
– определите проблему вкатегориях целей, а не решений.
– после того, как проблемаопределена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
– сосредоточьте внимание напроблеме, а не на личных качествах другой стороны.
– создайте атмосферудоверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
– во время общения создайтеположительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнениедругой стороны.
1.5 Структурные уровни управленияконфликтами
Управление конфликтами в организациизанимаются менеджеры по персоналу, директор по управлению персоналом, линейныйруководитель, руководитель организации. В зависимости от размеров организациина управление конфликтами и стрессами может быть назначено отдельное лицо,которое специализируется в этом направлении, эта тенденция характерна длякрупных предприятий, имеющих более 800 рабочих, и успешно развивающихся. Но напрактике, чаще всего, этим занимается руководитель организации или отдела.
Специальных навыков у таких людей нет, иим приходится опираться на свой жизненный опыт. Большинство людей прибегают кпомощи психологов. В Европе и Америке услугами психологов и психоаналитиковпользуются практически все, так как твердо убеждены, что стресс, вызванныйпостоянными неурядицами в семье, напряженными отношениями на работе, информационнымиперегрузками, не только пагубно сказывается на здоровье, но и во многом снижаетэкономические показатели работы. Но решение производственных конфликтов должнорешаться с участием руководителя предприятия.
Руководитель должен выяснить причины конфликтов.Взвесить все положительные и отрицательные стороны последствий конфликта ивнедрение необходимых изменений в организации, для улучшенияморально-психологического климата, успешного функционирования организации.
Специалист по управлению конфликтами ворганизации может быть и сторонним лицом. Проведя необходимые анализы длявыявления конфликтов и их причин, разрабатывает мероприятия по их устранению,предлагает свои разработки руководителю для внедрения в организационныйпроцесс.
1.6 Природа и причиныстресса
Слово «стресс» в переводес английского означает «напряжение». В научный оборот этот термин введен в 1936 г.выдающимся канадским физиологом Гансом Селье (р. 1907 г.), разработавшимобщую концепцию стресса как приспособительной реакции организма на воздействиеэкстремальных факторов (стрессогенов).
Физиологическая ибиохимическая природа стрессов изучена к настоящему времени достаточно хорошо.Схематично физиологическая «изнанка» стрессовой реакции выглядит примерно так:под воздействием какого-либо стрессового фактора (конфликт, неожиданное событиеи пр.) в коре головного мозга человека формируется интенсивный стойкий очагвозбуждения – так называемая доминанта. Ее появление запускаетсвоеобразную цепную реакцию: возбуждается также одна из важнейших структурпромежуточного мозга – гипоталамус, который в свою очередь активизируеттесно связанную с ним ведущую железу внутренней секреции – гипофиз.Гипофиз выбрасывает в кровь порцию специального гормона (АКТГ – адренокортикотропныйгормон), под влиянием которого надпочечники выделяют адреналин и другиефизиологически активные вещества (гормоны стресса), которые и дают, в конечномсчете, хорошо всем знакомую картину стрессового состояния: усиливаетсясердцебиение, учащается дыхание, повышается кровяное давление и т.д.
Биохимические сдвиги пристрессе являются сформированной в процессе длительной эволюции оборонительнойреакцией организма на внешнюю угрозу. Ее физиологический смысл – мгновеннаямобилизация всех сил организма, необходимых для борьбы с врагом или бегства отнего. Но современный человек, в отличие от первобытного, не так уж часто решаетсвои проблемы с помощью физической силы или быстрого бега. Вот и циркулируют понашей крови не нашедшие применения гормоны, которые будоражат организм и не даютуспокоиться нервной системе. Будь они тут же потрачены на какой-либо видфизической активности, стресс не имел бы разрушительных последствий. Но такихвозможностей у ведущего современный образ жизни человека немного. Поэтому ипопадает его организм в своеобразную стрессовую ловушку: аварийный выбросгормонов стресса в кровь истощает их запас в коре надпочечников, которая тут женачинает их усиленно восстанавливать. Оттого даже при относительно слабомповторном эмоциональном возбуждении организм рефлекторно реагирует повышеннымвыделением гормонов. Такова биохимическая природа стресса, которая «стоит закулисами» нервозного, неадекватного поведения человека.
Любое событие, факт илисообщение может вызвать стресс, т.е. стать стрессором. Стрессорами могут бытьсамые разнообразные факторы: микробы и вирусы, различные яды, высокая илинизкая температура окружающей среды, травма и т.д. Но оказывается, что такимиже стрессорами могут быть и любые эмоциогенные факторы, т.е. факторы, влияющиена эмоциональную сферу человека. Это все, что может нас взволновать, несчастье,грубое слово, незаслуженная обида, внезапное препятствие нашим действиям илистремлениям. При этом, выступит та или иная ситуация причиной стресса или нет,зависит не только от самой ситуации, но и от личности, ее опыта, ожиданий,уверенности в себе и т.д. Особенно большое значение имеет, конечно, оценкаугрозы, ожидание опасных последствий, которую содержит в себе ситуация.
Значит, самовозникновение и переживание стресса зависит не столько от объективных, сколькоот субъективных факторов, от особенностей самого человека: оценки им ситуации,сопоставления своих сил и способностей с тем, что от него требуется, и т.д.
Снижая эффективность иблагополучие человека, чрезмерный стресс дорого обходится организациям. Многиепроблемы сотрудников, которые отражаются как на их заработке и результатахработы, так и на здоровье и благополучии сотрудников, коренятся впсихологическом стрессе. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты надостижение целей организаций и снижает качество жизни для большого числатрудящихся.
Стресс может бытьвызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации илисобытиями личной жизни человека.
Рассмотрим те факторы,действующие внутри организации, которые вызывают стресс:
1. Перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка, т.е. задание,которое следует завершить за конкретный период времени.
Работнику простопоручили непомерное количество заданий или необоснованный уровень выпускапродукции на данный период времени. В этом случае обычно возникаетбеспокойство, фрустрация (чувство крушения), а также чувство безнадежности иматериальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства.Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствуетбеспокойство относительно своей ценности и положения в социальной структуреорганизации и ощущает себя явно невознагражденным.
2. Конфликт ролей.
Конфликт ролейвозникает тогда, когда к работнику предъявляют противоречивые требования.Например, продавец может получить задание немедленно реагировать на просьбыклиентов, но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы онне забывал заполнять полки товаром.
Конфликт ролей можеттакже произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителямогут дать работнику противоречивые указания. Например, директор завода можетпотребовать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции, в товремя как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества.
Конфликт ролей можеттакже возникнуть в результате различий между нормами неформальной группы итребованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум можетпочувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятымгруппой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства – с другой.
3. Неопределенность ролей.
Неопределенность ролейвозникает тогда, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличиеот конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но и уклончивы инеопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданияхруководства – что они должны делать, как они должны делать и как их после этогобудут оценивать.
4. Неинтересная работа.
Некоторые исследованияпоказывают, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньшебеспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиесянеинтересной работой. Однако взгляды на понятие «интересная» работа у людейразличается: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем необязательно будет интересно другим.
5. Существуют также и другие факторы.
Стресс может возникнутьв результате плохих физических условий, например, отклонений в температурепомещения, плохого освещения или чрезмерного шума. Неправильные соотношениямежду полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией ворганизации и необоснованные требования сотрудников друг к другу тоже могутвызвать стресс.
Идеальным будет такоеположение, когда производительность находится на возможно более высоком уровне,а стресс – на возможно более низком. Чтобы достичь этого, руководители и другиесотрудники организации должны научиться справляться со стрессом в самих себе.
Если мы обратимвнимание на жизненные ситуации и события, способные вызвать стресс, то увидим,что некоторые из них являются положительными и благоприятно влияют на нашужизнь (свадьба, личный успех, рождение ребенка, успешная сдача экзаменов).Кроме того, в течение жизни мы испытываем и другие положительные ощущения: к примеру,радость (окончание школы, института, встреча с друзьями и родными, победалюбимой команды), любовь, творческий подъем (вдохновение), достижениевыдающегося спортивного результата и т.п. Однако стрессовое напряжение способнывызвать как положительные, так и отрицательные ситуации.
2. Практическая часть
2.1 Анализ деятельности ОАО «Морозовсксельмаш»
Открытоеакционерное общество «Морозовсксельмаш» является юридическим лицом, действуетна основании Устава и Законодательства Российской Федерации.
Уставпредприятия разработан в соответствии с Гражданским Кодексом РоссийскойФедерации и Федеральным законом «Об акционерных обществах».
Цельюфункционирования предприятия является извлечение прибыли.
Основнымивидами деятельности ОАО «Морозовсксельмаш» являются:
1. производствои сбыт:
– зерноуборочнойи кормоуборочной техники, запасные части к ней;
– товаровнародного потребления (тележек ручных, автомобильных прицепов и др.);
– хлебобулочныхизделий;
– кирпича;
– нестандартизированногооборудования;
– специнструментаи оснастки;
– созданиенаучно-технической продукции;
2. разработка,изготовление и испытание новых видов продукции;
3. коммерческая,посредническая, внешнеэкономическая и торгово-закупочная деятельность;
4. оказаниеуслуг населению: окраска автомобилей, производство замеров выбросов в атмосферузагрязняющих веществ от передвижных источников.
Предприятиеимеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на егосамостоятельном балансе, и несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащимему имуществом.
Общество имеет расчетныйсчет в банке, круглую печать, фирменное наименование: Открытое акционерноеобщество «Морозовсксельмаш».
Уставобщества утвержден общим собранием акционеров общества.
Уставныйкапитал равен 478 тыс. рублей. Составляется из номинальной стоимости акций,приобретенных акционерами. Все акции являются именными, номинальная стоимостькаждой равна десяти рублям.
Уставныйкапитал общества решением общего собрания акционеров, может быть уменьшен илиувеличен путем уменьшения или увеличения номинальной стоимости акций.
Акционеры– владельцы обыкновенных акций, могут в соответствии с федеральным законом «Обакционерных обществах» участвовать в общем собрании акционеров с правом голосапо всем вопросам его компетенции, а также имеют право на получение дивидендов.
Органамиуправления общества являются:
– общеесобрание акционеров;
– советдиректоров;
– единоличныйисполнительный орган (генеральный директор).
Ревизионнаякомиссия осуществляет контроль за финансово – хозяйственной деятельностьюпредприятия. Совет директоров, генеральный директор и ревизионная комиссия избираютсяобщим собранием акционеров.
Высшим органом управления общества является общее собраниеакционеров, в компетенцию которых входит решение вопросов, касающихся измененияустава, уставного капитала, реорганизации общества, назначение исполняющегооргана, органов контроля за деятельностью предприятия и т.д.
Советдиректоров общества осуществляет общее руководство деятельностью предприятия.
Главным исполнительным органом предприятия является генеральныйдиректор, представляющий интересы общества. Он совершает сделки от имениобщества, утверждает штаты, дает указания работникам предприятия дляобязательного исполнения, заключает трудовые договора, применяет различные мерыпоощрения или взыскания для подчиненных.
Производственнаяструктура предприятия
Производственнаяструктура предприятия – форма организации производственного процесса, а именно –состав и размещение производственных подразделений и характер производственныхсвязей между ними.
Основной структурнойпроизводственной единицей предприятия является цех – административнообособленное подразделение, выполняющее определенную часть общегопроизводственного процесса.
На ОАО «Морозовсксельмаш»цехи подразделяются на четыре группы: основные, вспомогательные, побочные иподсобные. В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции,предназначенной для реализации: заготовительные, обрабатывающие и сборочные.
Вспомогательные илиобслуживающие цехи: инструментальный, ремонтный, энергетический, транспортный.
Особую роль впроизводственной структуре ОАО «Морозовсксельмаш» играют конструкторские итехнологические подразделения. В них разрабатываются новые изделия,технологические процессы для получения этих изделий, проводятсяэкспериментальные и опытно-конструкторские работы. Ведь разработка новыхперспективных изделий и быстрое освоение их производства – задача не меньшейважности и сложности, чем поддержание высокого уровня качества «текущего» производства.
Структурауправления персоналом определяется характером и размерами предприятия,насчитывающая около 60 человек. Служба по управлению персоналом состоит изотдела по управлению персоналом, и отдела труда и заработной платы. Основныефункции отдела по управлению персоналом (отдела кадров) входят: обеспечениепредприятия кадрами, кадровое делопроизводство, анализ текучести кадров идисциплины труда, подготовка приказов по персоналу.
Отделтруда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, обеспечивает системуоплаты труда, формирует коллективный договор, осуществляет контроль засоблюдением Трудового кодекса РФ в части нормирования и оплаты труда,составляет статистическую отчетность по трудовым показателям.
Возглавляетработу отдела кадров директор по управлению персоналом, имеющий высшееспециальное образование и стаж работы по организации управления кадрами наинженерно-технических и руководящих должностях.
2.2 Анализморально-психологического климата в отделе кадров ОАО «Морозовсксельмаш»
Основа успеха любойколлективной деятельности – это отношение сотрудничества и взаимопомощи впротивовес конфликту и конфронтации.
В психологии группывыделяют морально-психологический климат-разновидность группового психическогосостояния, характеризующегося степенью удовлетворенности членов группысоблюдением в ней моральных норм, уровнем нравственности и культуры.
На взаимоотношение иповедение людей в трудовом коллективе отдела кадров, влияют три комплексавзаимосвязанных факторов:
1. предписанныеи привычные для данного производства шаблоны делового поведения;
2. эмоциии чувства, возникающие в межличностных контактах;
3. знаниялюдей об условиях производства и самих себе.
Эти факторы составляютоснову в формировании производственной установки работников ОАО «Морозовсксельмаш»,в частности отдела кадров – ее поведенческого, эмоционального и когнитивногокомпонентов. На уровне неформальной структуры главенствующую роль приобретаютфакторы, связанные с психическим состоянием участников, динамикой и уровнем ихработоспособности, субъективным чувством усталости или творческого подъема.
Рабочая группа отделакадров ОАО «Морозовсксельмаш» состоит из 6 человек: директор по управлениюперсоналом, заместителя директора по управлению персоналом, специалиста поуправлению персоналом, инженера по подготовке кадров, делопроизводителя, юристапо вопросам управления персоналом. Каждый работник проработал на предприятии неменее 2-х лет на данных должностях в отделе кадров. За время совместной работыв коллективе уже сложились межличностные отношения, культура поведения и т.д.
Для изучения и анализаморально-психологического климата отдела кадров, мной использовались следующиеметоды сбора информации: наблюдение, индивидуальный опрос в виде интервьюкаждого работника, директора отдела кадров, тестирование.
Одним из факторов,влияющих на морально-психологический климат отдела кадров, являетсяпсихологическая совместимость людей. Психологическую совместимость можноопределить как взаимное приятие партнеров по совместной деятельности, которое основываетсяна оптимальном сочетании их индивидуально-психологических характеристик. Кчислу факторов, обуславливающих совместимость персонала отдела кадров, относятвысокую степень однородности группы по таким признакам как пол, возраст,образование, уровень квалификации. Отдел кадров ОАО «Морозовсксельмаш»составляют женщины в возрасте (от 35 до 45 лет), имеющие высшеепрофессиональное образование. Наибольшее значение для анализа представляетобщность ценностных ориентаций каждого работника отдела, которая, взначительной мере определяется ими независимо друг от друга при самостоятельномвыборе места работы, учебы и т.д. Поэтому особое значение для обеспеченияпсихологической совместимости приобретает учет стилевых характеристик, в частностиособенности их коммуникативного поведения. Оценивалось это качество с помощьюспециальной психодиагностической методики.
Таблица 1. Методикаоценки уровня коммуникабельностиВопросы Набранный балл Участник 1 Участник 2 Участник 3 Участник 4 Участник 5 Участник 6 1. Вам предстоит ординарная деловая встреча. Выбивает ли вас ее ожидание из колеи? 1 1 2. Не откладываете ли вы визит к врачу до тех пор, пока станет уже невмоготу? 1 2 1 1 1 2 3. Вызывает ли у вас смятение или неудовольствие поручение выступить с докладом, сообщением, информацией на каком-либо совещании, собрании или тому подобном мероприятии? 1 4. Вам предлагают выехать в командировку в город, где вы никогда не бывали. Приложите ли вы максимум усилий, чтобы избежать этой командировки? 1 1 1 5. Любите ли вы делиться своими переживаниями с кем бы то ни было? 1 2 1 6. Раздражаетесь ли вы, если незнакомый человек на улице обратится к вам с просьбой показать дорогу, назвать время, ответить на какой-либо вопрос? 1 7. Верите ли вы, что существует проблема «отцов и детей» и, что людям разных поколений трудно понимать друг друга? 1 1 2 1 2 1 8. Постесняетесь ли вы напомнить знакомому, что он забыл вернуть вам деньги, которые занял несколько месяцев назад? 1 1 2 9. В ресторане или столовой вам подали явно недоброкачественное блюдо. Промолчите ли вы, лишь рассержено отодвинув тарелку? 10. Оказавшись один на один с незнакомым человеком, вы не вступите с ним в беседу и будете тяготиться, если первым заговорит он. Так ли это? 11. Вас приводит в ужас любая длинная очередь, где бы она ни была (в магазине, библиотеке, кассе). Предпочитаете ли вы отказаться от своего намерения, нежели стать в хвост и томиться в ожидании? 1 2 1 1 2 2 12. Боитесь ли вы участвовать в какой-либо комиссии по рассмотрению конфликтных ситуаций? 1 1 1 13. У вас есть собственные, сугубо индивидуальные критерии оценки произведений литературы, искусства, культуры и никаких «чужих» мнений на этот счет вы не принимаете. Это так? 14. Услыхав где-либо в кулуарах высказывание явно ошибочней точки зрения по хорошо известному вам вопросу, предпочитаете ли вы промолчать и не вступать в спор? 1 1 1 2 1 1 15. Вызывает ли у вас досаду чья-либо просьба помочь разобраться в том или ином служебном вопросе или учебной теме? 1 1 1 1 16. Охотнее ли вы излагаете свою точку зрения (мнение, оценку) в письменном виде, чем в устной форме? 1 1 1 Итог 9 10 13 7 9 10
За ответы «да» начисляется2 балла, «иногда» – 1 балл, «нет» – 0 баллов.
В опросе участвовали всечлены коллектива отдела кадров, включая директора по управлению персоналом. Втаблице указаны под номерами: участник №1 – заместитель директора по управлениюперсоналом, участник №2 – специалист по управлению персоналом, участник №3 – инженерпо подготовке кадров, участник №4 – делопроизводитель, участник №5 – юрист повопросам управления персоналом, участник №6 – директор по управлениюперсоналом.
В результате опросакаждого работника, средний балл группы 9 баллов, это говорит о том, чтоколлектив характеризуется нормальной степенью коммуникабельности,общительности, терпеливостью к другим, готовностью к сотрудничеству.
Далее каждому работникупредлагалось самостоятельно при помощи теста определить психологический климатгруппы, путем оценки выраженности того или иного показателя.
Таблица 2. Определениепсихологического климата группыПоложительные особенности +3 +2 +1 -1 -2 -3 Отрицательные особенности 1. Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение x 1. Преобладает подавленное настроение, тон пессимистический 2. В отношениях внутри коллектива взаимное расположение и понимание x 2. Конфликтуют между собой 3. Членам коллектива нравится быть вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время x 3. Члены коллектива проявляют без – различие к боле тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности 4. Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива x 4. Равнодушны к успехам других, иногда вызывают зависть и злорадство 5. Преобладают поддержка и одобрение, упреки и критика высказываются с добрыми побуждениями x 5. Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов 6. Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга x 6. В коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнениям товарищей 7. В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное соединение x 7. В трудных случаях коллектив «раскисает», появляется растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения 8. Коллектив участливо и доброжелательно относится к новым членам, старается помочь им освоиться x 8. Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним редко проявляется враждебность 9. Коллектив активен, полон энергии x 9. Коллектив пассивен, инертен 10. Коллектив быстро откликается если нужно сделать полезное дело x 10. Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах 11. Существует справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, вступают в их защиту x 11. Коллектив презрительно относится к слабым, высмеивают их 12. У членов коллектива появляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители x 12. К похвалам и поощрениям здесь относятся равнодушно
Проанализировав ответыкаждого, сделала вывод о том, что почти все члены группы едины в своем мнении осложившемся психологическом климате. Поэтому в таблице указаны средне групповыеответы. Яркой выраженности отрицательных или положительных показателей нет,преобладает золотая середина, но больше положительных оценок по взаимнойсимпатии, доброжелательности во взаимоотношениях, понимании, сопереживаниичужим неудачам, поддержке, уважительности к мнению друг друга,доброжелательности к новым членам. Активным и энергичным коллектив назватьнельзя: преобладает вялое настроение, пассивность, пессимистичность. Высокаяоценка показателя по положительному реагированию на похвалы коллектива состороны руководства, у всех возникает по этому поводу большая гордость заколлектив. В обратном случае к похвалам и поощрениям коллектива отнеслись быравнодушно.
В любой организации важентот психологический климат, который формируется в первую очередь руководителем.От особенностей его взаимодействия с подчиненными зависят результаты работыпредприятия, а устойчивые хорошие результаты и создают психологический климат.В результате получаются взаимосвязанные процессы: руководство – эффективность –психологический климат. Директор по управлению персоналом, которомунепосредственно подчиняется отдел кадров, требует от подчиненных высокоорганизованнойработы, ее интересует выполнение служебных обязанностей, а не отношение людейдруг к другу. В отношении с подчиненными часто проявляет равнодушие, вкритических ситуациях, как правило, переходит на более жесткие методыруководства, она требовательна, но одновременно справедлива, умеет поддерживатьдисциплину и порядок. Из полученных ответов можно сделать вывод обавторитарно-демократическом стиле руководства. Именно такой руководительнеобходим для мобилизации сил отдела на выполнение порученных работ.
В целом можно сделатьвывод, о том, что морально – психологический климат в отделе кадров ОАО «Морозовсксельмаш»характеризуется удовлетворенностью членов группы соблюдением в ней моральныхнорм, уровнем нравственности и культуры, но нельзя определить коллектив высокимуровнем социально-психологического развития, сплоченность группы оставляетжелать лучшего, психологическая благоприятность и удовлетворенность нуждаются вулучшении.
2.3 Влияние конфликтов наэффективность функционирования ОАО «Морозовсксельмаш»
Предприятие в своем штатеимеет около 200 человек, занимающихся непосредственно производствомсельскохозяйственной техники – что является основной деятельностью дляпредприятия. Возникновение конфликтов в производственных цехах, прежде всего,влияет на работу предприятия, т. к. коллективы цехов выполняют основнуюпроизводительную работу.
Следует отметить, чтоконфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективностиорганизации, или он может быть дисфункциональным, и приводить к снижению личнойудовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
Таблица 3. Влияниеконфликтных ситуаций на предприятии на результативность его деятельностиВлияние конфликтов на организацию Количество Процент Существенно отрицательное влияние 6 11,1% Существенного влияния не оказывают 29 53,7% Оказывают положительное влияние, так как провоцируют изменения 14 25,9% Затруднились ответить 7 13,0%
Из опроса 56-тируководителей разных отделов и цехов было отмечено, что:
1. Для значительногочисла (11,1%) руководителей конфликты создают существенные трудности.
2. Хотя для большей частицехов (53,7%) конфликты не создают проблем, правильное управление конфликтамиможет способствовать выявлению новых возможностей развития организации.
3. Руководители многихотделов и цехов (25,9%), понимают конструктивную роль конфликта, и за счетграмотного управления конфликтом могут повысить эффективность этой работы.
К негативным влияниямконфликта на предприятии, непосредственно влияющим на эффективностьфункционирования предприятия следует отнести:
– ослаблениеорганизованности и единства коллективов;
– проявлениенедобросовестного отношения к делу и стремление к выгоде для себя за счетдругих;
– потворствосвоеволию, эгоизму, анархии;
– несогласованностьв действиях работников, занятых совместным делом;
– ослаблениевзаимной заинтересованности в общем успехе.
Предприятие теряет времяна разрешение конфликтов, выяснения причин, в результате уменьшаетсяпроизводительность работников, ухудшается морально-психологический климат,усложняются процессы партнерского сотрудничества, падает престиж предприятия.Все это ведет к нарастанию неудовлетворенности трудом, действиямиадминистрации, и как следствие результат выражается на всем предприятии –уменьшение прибыли, партнеры не охотно покупают у предприятия продукцию,тратятся силы на поиск новых путей сбыта техники, что ведет к простаиваниюпроизводства и в итоге сокращению количества персонала.
Для предприятияхарактерна большая текучесть рабочих по основному и вспомогательномупроизводству, из-за неудовлетворенности процессом производства, сложностьюработы. Так в лакокрасочном цехе работники не задерживаются более 2-х месяцев.Токсичность покрывающих веществ отражается на здоровье работников, ибезразличное отношение руководства приводит к возникновению конфликтов междуадминистрацией и работниками. Руководство не желает тратить лишние средства наприобретение защитных средств от токсических паров красящих веществ, выдачуработникам молока. При этом рабочий день не сокращается, и желающие получитьзаработную плату в полном объеме вынуждены находиться на рабочем месте всевосемь часов пять раз в неделю. В этот цех предприятие берет работников не напостоянной основе.
Жалобы работников наусловия производства всего предприятия, выявляют для руководства недостаткипредприятия, в этом можно увидеть положительные стороны конфликта:
– выявлениенерешенных проблем и стимулирование работы;
– обнаружениенедостатков в условиях и охране труда.
При эффективномразрешении конфликтов, использовании открывшихся возможностей модернизации,можно говорить о позитивном влиянии конфликта на эффективность функционированияпредприятия. Конфликт имеет свойство сплачивать людей, имеющих одинаковыепозиции, что придает взаимодействию сотрудников большей динамичности, усилениисогласованности групп, функционального и социального партнерства, что также вконечном итоге выражается в изменении производительности, улучшенииморально-психологического климата, повышении доверия к предприятию в целом, этоспособствует удержанию высококвалифицированных специалистов на рабочих местах.
2.4 Рольменеджера по персоналу ОАО «Морозовсксельмаш» в решении конфликтныхситуаций в коллективе
Конфликты на рабочемместе, особенно нерешенные и затянувшиеся, угрожают не только экономикепредприятия, но, что немаловажно, и здоровью, а то и жизни сотрудников. Менеджеромпо персоналу на ОАО «Морозовсксельмаш» является директор по управлениюперсоналом. В конфликтных ситуациях, возникающих в процессе функционирования предприятия,директор выступает в качестве медиатора, третьей стороны в процессе поискарешения проблемы.
И практически во всехконфликтных ситуациях директор по управлению персоналом выбирает рольтретейского судьи, но имеющего всего несколько вариантов решения проблемы, взависимости от ее важности для предприятия:
– подавлениеконфликта путем запугивания, наложения взысканий за разрядку обстановки вколлективе и препятствию производственной деятельности, увольнение с работы,если эта проблема не является столь значимой для предприятия;
– нахождениякомпромисса в случаях, если эта проблема затрагивает непосредственно предприятие,является жизненно важной для персонала организации.
Во всех остальныхслучаях, если причиной конфликта являются личная неприязнь сторон, поведенческиепричины, причины отношений, информационные причины, то в этих случаях конфликтне выходит за рамки этого коллектива и его руководителя.
Директор по управлениюперсоналом не берет на себя лишних обязанностей по разрешению конфликтов напредприятии, в связи с загруженностью возложенных на него обязательств и большимколичеством управляемого персонала. Роль третьего лица для него являетсянеприемлемой так, как в этом случае проблема должна решаться с позитивнымрезультатом для всех оппонентов. В случае выигрышного результата только дляодной стороны, сразу же возникают недовольства другой, презрение и личнаяненависть.
У каждого цеха напредприятии имеется свой начальник, который выражает интересы всего коллектива,являясь посредником между руководством и подчиненными.
В итоге можно сделатьвывод о том, что директор по управлению персоналом не участвует в разрешенииконфликтов на предприятии. И работники, желая не потерять свое рабочее место,стараются вообще не конфликтовать, так как на их претензии мало ктоотреагирует, а если и отреагирует, то только приказом на увольнение или лишениемчасти заработной платы. Ведь как только, считает директор по управлениюперсоналом, удовлетворишь жалобу одного, сразу же поднимается ряд претензий отдругих, чьи проблемы они сразу не в состоянии решить.
3. Организационно-экономическаячасть
3.1 Мероприятия,способствующие устранению конфликтов в коллективе и улучшению морально – психологическогоклимата, а также мероприятия, предотвращающие появление конфликтов и стрессов
Современный менеджментнацелен на максимальное использование производственного персонала. Главнымбогатством любой фирмы признаются люди, уровень и качество их жизни оцениваетсякак главный показатель ее прогресса.
Хотелось бы еще разподчеркнуть, что конфликтв организации – это открытая формасуществования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействиялюдей при решении вопросов производственного и личного порядка. В конфликтныхситуациях, как правило, переплетаются социально-экономические, нравственные идругие отношения людей.
Управление конфликтомпредполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но исоздание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость из двухуказанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленнаяработа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа иисключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.
Вся деятельность попредупреждению конфликтов представляет собой одно из конкретных выраженийчеловеческой способности обобщать имеющиеся теоретические и эмпирические данныеи на этой основе предсказывать, прогнозировать будущее, распространяя, такимобразом, область познанного на еще непознанное. Эта человеческая способностьимеет особое значение в управленческой деятельности. Справедливо говорят, чторуководить – значит предвидеть. Этими способностями должен обладатьруководитель коллектива.
Конфликт практическивсегда виден, так как проявляется внешне: высокий уровень напряженности вколлективе; снижение работоспособности и как следствие – ухудшениепроизводственных и финансовых показателей, взаимоотношений с поставщиками,покупателями и др.
В виду того, что напредприятии «Морозовсксельмаш» существует много коллективов, какпроизводственных, так и управленческих, разрешение конфликтов почти не выходитза рамки одного коллектива. Предупреждение, разрешение конфликтов являетсяпрерогативой руководителя коллектива, начальника цеха, отдела и т.д.Предприятию следует проводить работу с каждым руководителем, а главное сдиректором по управлению персоналом.
Директор по управлениюперсоналом, а также каждый руководители коллективов на ОАО «Морозовсксельмаш»для успешного регулирования конфликтов должны обладать:
1) не только знаниемобщих принципов управления социальными организациями, формулируемых современнойтеорией менеджмента, но и умением использовать их для анализа конфликтныхситуаций;
2) уровнемобщетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапахразвития, которые формулируются конфликтологией;
3) глубиной анализа наэтой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая вкаждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплексаметодов и средств по ее улаживанию;
4) степенью соответствияизбранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретномусодержанию.
Поддержание и укреплениесотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной задачей ОАО «Морозовсксельмаш»всей тактики предотвращения и разрешения конфликта. Ее решение носиткомплексный характер, и включает в себя методы социально-психологического,организационно – управленческого и морально-этического характера.
Важнейшие изсоциально-психологических методов, ориентированны на корректировку мыслей,чувств и настроений работников предприятия:
1. Метод согласияпредполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальныхконфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможныхпротивников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучшеузнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающиепроблемы.
2. Метод доброжелательности,развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию ихвнутренних состояний, готовности оказать практическое содействие партнеру.
3. Метод сохранениярепутации партнера, уважения к его достоинству. Этот метод используется не только вцелях предупреждения конфликта, но и при любых формах межличностного общения.
4. Еще одним действенныминструментом профилактики конфликта является метод взаимного дополнения. Учет иумелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которыетесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважениелюдей, их сотрудничество, а следовательно, помогают избежать конфликтов.
5. Метод недопущениядискриминации людей требует исключения подчеркивания превосходства одногопартнера над другим, а еще лучше – и каких бы то ни было различий междуними. Поэтому в интересах наращивания антиконфликтного потенциала предприятиюцелесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительнойчасти принадлежат кому-то одному.
6. И, наконец, последнийиз психологических способов предупреждения конфликтов. Этот метод условно можетбыть назван методом психологического поглаживания. Он предполагает, чтонастроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определеннойподдержке. Для этого предприятию предлагается проводить совместного отдыхаколлективов. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение,способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимнойсимпатии, и таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу ворганизации, затрудняющую возникновение конфликтов.
Обобщая сказанное,следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта способствует все, чтообеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимноеуважение и доверие.
Организационно-управленческаярекомендация, которая сводится к предложению работников отдела кадров ОАО «Морозовсксельмаш»разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самыммаксимально сузить то поле, на котором возможны «игры без правил», попростуговоря, неразбериха.
Предприятию в целомнеобходимо реализовывать ряд последовательных мероприятий, выполняя которыеможно добиться на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество,сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал:
1. Прежде всего,предприятие должно ставить цели на долговременный период 10 – 15 лет, которые должныбыть направлены на производство, обучение и развитие работников, постоянноеповышение качества продукции и услуг. От которого во многом зависятстабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам
2. Старая мудрость: «есливы проигрываете тигру в перетягивании каната, отдайте ему веревку, пока он недобрался до ваших рук. Вы всегда сможете достать новую веревку».
Необходимо делать ставкуне на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, ана людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этомвозможность ошибок.
3. Признание новых идей вкачестве главной ценности любого дела – создавать климат поощрения инноваций. Внедрениенововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживаетвозможность возникновения психологических стрессов негативного характера, скоторыми сопряжены конфликтные ситуации.
4. Работникам отдела кадровнеобходимо ставить работу на подбор и воспитания эффективныхсотрудников-профессионалов. Это предполагает такую постановку управленческойработы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. РуководительОАО «Морозовсксельмаш» должен заботиться о профессиональном росте,совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления икорректировки как поставленной цели, так и способов ее достижения.
Чтобы минимизироватьуровень стрессов в коллективе, не снижая при этом производительности,руководитель должен прислушаться к следующим рекомендациям.
– Почащезадумываться над точностью оценки способностей и склонностей ваших работников.
– Непренебрегайте «бюрократией», то есть четким определением функций, полномочий ипределов ответственности работников. Этим вы предотвратите массу мелкихконфликтов и взаимных обид.
– Какможно чаще демонстрируйте свое доверие и поддержку подчиненным.
– Используйтестиль руководства, соответствующий конкретной производственной ситуации иособенностям состава сотрудников.
– Принеудачах сотрудников оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которыхдействовал человек, а не его личные качества.
– Неисключайте из арсенала средств общения с подчиненными компромиссы, уступки,извинения.
– Запретитесебе использовать сарказм, иронию, юмор, направленные на подчиненного.
– Есливозникла необходимость кого-то покритиковать, не упускайте из виду правилконструктивной и этичной критики.
– Периодическизадумывайтесь о способах снятия уже накопленных подчиненными стрессов. Держитев поле зрения проблемы отдыха сотрудников, возможности их эмоциональной разрядки,развлечений и т.д.
– Выполнениеруководителями этих несложных в принципе рекомендаций может весьма существенноповлиять на уровень стрессов в коллективе.
Перечисленные вышерекомендации по предотвращению стрессов в рабочих группах поневоле носят достаточнообщий характер. Конкретная же стрессовая ситуация всегда уникальна, посколькуне в последнюю очередь определяется индивидуальностью подверженного стрессамчеловека (его темпераментом, характером, стилем поведения и пр.). Кроме того,наша восприимчивость к стрессам на работе в немалой степени зависит от общегожизненного фона, то есть от того, насколько успешно мы умеем выходить изстрессовых ситуаций, порождаемых обще-социальными, семейными, возрастными ипрочими факторами. В сущности, профессиональные стрессы – это всего лишьодин из многих видов одолевающих нас стрессов. Он, конечно, имеет своюспецифику. Но физиологическая природа стрессов одна и та же. Поэтому человек,закаленный в преодолении разных жизненных барьеров и неприятностей, очевиднодолжен успешнее других справляться и с профессиональными стрессовымиситуациями.
Таким образом, один изключей к успеху в преодолении служебных стрессов заключен в общей жизненнойстратегии индивида, опирающейся на избранные базовые ценности иучитывающей особенности его личности.
Заключение
В заключении хотелось быеще раз обратить внимание на некоторые положения, представляющиеся главными дляданной работы. Прежде всего, важно еще раз указать на, казалось бы, всемпонятную даже банальную истину, что люди различаются между собой. Это положениестановится главным аргументом в пользу отрицания возможности широкогоиспользования психологических знаний и рекомендаций из-за уникальности,неповторимости людей. Но следует также отметить, что незнание сути разрешения ипредотвращения конфликтов, ведет еще к более плачевным последствиям.
Руководство ОАО «Морозовсксельмаш»,как было выяснено ведет жесткую политику с конфликтами, тем самым, настраиваяработников против себя. Результатом является – снижение работоспособности,ухудшение морально-психологического состояния, и как следствие предприятиетеряет в прибыли и своем престиже, привлекательности для инвесторов,потенциальных работников, покупателей.
Предприятию следуетпроводить работу с каждым руководителем, а главное с директором по управлениюперсоналом. Необходимо вводить новые тенденции в управление персоналом, обучатьуправленческому ремеслу всех руководителей больших и малых коллективов, настроитьработу отдела кадров на качественное выполнение своих обязанностей. Сохранениенормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие. Всегоэтого можно добиться грамотным составлением и ведением кадровой политики.Предприятию не обойтись без посторонней помощи по обучению, подготовке,диагностике, анализу персонала, которую могут выполнить агентства,специализирующиеся на решении таких вопросов. Ведь если руководство предприятияне предпримет мер, то на рынке останутся более приспособленные предприятия, а«Морозовсксельмаш» вынужден будет признать свое банкротство.
Литература
1. Андреева Г.М. Социальнаяпсихология. Учебник для высших учебных заведений. – М.: Аспект Пресс, 2007. – 34 с.
2. Анцупов А.Я.,Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ, 2006.132с
3. Бойко В.В.,Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климатколлектива и личность. – М.: Мысль, 1983. – 207 с.
4. Василюк Ф.Е.,Психология переживания (анализ преодоления критических ситуаций).-М.: Изд-воМоск. ун-та, 2000.
5. Выханский О.С.,Наумов А.И., Менеджмент. – М.: Гардарика, 2000.
6. Гришина Н.В.,Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов.Автореферат канд. дисс. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
7. Гришина Н.В. Социально-психологическиеконфликты и совершенствование взаимоотношений в коллективе. // Социально-психологическиепроблемы производственного коллектива / Под ред. Шороховой Е.В. – М. ТриадаЛТД, 1997.
8. Гришина Н.В. Общениев трудовом коллективе. – Лениздат, 1987.-171 с.
9. Данькова Т.М.,Некоторые аспекты производственных конфликтов на промышленных предприятиях /Материалы IV Всесоюзного съезда психологов. – Тбилиси, 1978.
10. Донцов А.И.,Психология коллектива. — М.: Изд-во Моск. ун-та, 2002.
11. Ершов А.А., Личностьи коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. – Л., КНОРУС2003.
12. Ковалев А.Г., Коллективи социально-психологические проблемы руководства. – М., 1999.
13. Кибанов А.Я Основы управленияперсоналом. Инфра-М, 2006, 59 с.
14. Крылова А.А. Прушинский Ю.В. Управлениеперсоналом предприятия: Учеб. пособие. – М., 2002.
15. Литвин А.Н. Деловойэтикет. – М., Ростов н/Д, 2003.
16. Машков В.Н. Практикапсихологического обеспечения руководства, управления, менеджмента. – Спб.:Речь, 2005. – 304 с.
17. Столяренко А. М, Амаглобели Н.Д. Психологияменеджмента: учебное пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 127 с.
18. Пошерстник Н.В. Кадрыпредприятия: практ. Пособие. – М.: Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 10 с.
19. Платонов Ю.П.,Психология коллективной деятельности: Теоретико-методологический аспект. – М.,ИНФРА 2006. -181 с.
20. Практическаяпсиходиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. – Самара: Изд-во «БАХРАК-М»,2006.
21. Федорова Н.В. Минченкова О.Ю. Управлениеперсоналом организации: учебное пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.:КНОРУС, 2007. – 324 с.