Анализ внутренней среды предприятия на примере буфета Омского педагогического университета

министерство образования рф
филиал сочинского государственного университета туризма и курортного дела в г. омске
кафедра менеджмента
курсовая работа
Анализ внутренней среды предприятия на примере буфета Омского государственного педагогического университета
студентка группы 021-УМО
Г. А. Охота
Научный руководитель: к.и.н. доцент Н. А. Левочкина
Омск – 2004
Содержание: Введение 3 Глава 1. Внутренняя среда организации и ее переменные 5
1.1. Цели 5
1.2. Структура 7
1.3. Задачи 14
1.4. Технология 15
1.5. Люди 17 Глава 2. Внутренняя среда предприятия на примере буфета Педагогического
университета 23 Заключение 30 Список использованной литературы 31 Приложения 33
Приложение 1. «Блок-схема организационной структуры фирмы» 33
Приложение 2. «Продуктовая структура» 34
Приложение 3. «Организационная структура, ориентированная на потребителя» 35
Приложение 4. «Региональная организационная структура» 36
Введение
Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под
средой организации понимается наличие условий и факторов, которые
воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих
решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.
Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том
случае, если среда допускает его существование.
В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней
среды. Такое деление факторов в менеджменте общепризнанно.
Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы,
включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-
технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает в
себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а
следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени.
Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная
структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы,
финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в
фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя
среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том
случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Обьектом данной курсовой работы являеться внутренняя среда предприятия,
а предметом – ее переменные.
Цель: проанализировать внутренюю среду предприятия.
Задачи: 1.Охарактеризовать внутренние переменные факторы.
2. Определить сущность и необходимость горизонтального и вертикального
разделения труда.
3. Департаминеация и ее виды в организации (функциональная, дивизионная
организационная структура и организационные структуры фирм, действующих на
международных рынках.
Глава 1. Внутренняя среда организации и ее переменные
Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду
организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних
переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации.
Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то
внутренние переменные в основном являются результатом управленческих
решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные
полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто
«данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.
Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания
руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.
1.1. Цели
Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с
осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство
достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего
они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные
состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа,
работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей
и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.
Основной целью работы большинства организаций является получение
прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г.
Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью
коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных
типа ориентации организации на прибыль:
. ее максимизацию;
. получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
. минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.
Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это
касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных
фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только
в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы
прибыли выражен в других показателях:
. удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
. позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
. условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
. публичная ответственность и имидж организации;
. техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;
. минимизация издержек производства и т.д.
Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше,
поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать,
например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как
доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор
руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации
тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания
социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает
все последующие решения руководства.
В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка
целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение
кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же
организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на
20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые
имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений
в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не
забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели
организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других
подразделений.
1.2. Структура
Структура организации отражает сложившееся в организации выделение
отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение
подразделений в единое целое.
Структура организации – это логические взаимоотношения уровней
управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая
позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является
специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций
разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между
имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное
разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми,
кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого
целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по
маркетингу, финансам и производству.
На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких,
имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям.
Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно
группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить
разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным
управленческим решением.
Не менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда.
Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы.
Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная
подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени,
может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена,
представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою
очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число
лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают
широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно
узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой –
плоская структура управления.
Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри
организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля,
ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.
Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине
насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали,
как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не
создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу
вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни,
функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на
обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в
целом.
Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее
подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов
координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в
координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда
должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и
что они делают, чтобы их выполнить.
Департаментализация и ее виды в организации
Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но
ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех
составляющих ее элементов. Хотя различные организации имеют много общего,
во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга.
Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во
внимание все эти отличия. Так, например, организации бывают большими и
малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном
сосредоточена в одной области: “Ростикс”(рестораны быстрого обслуживания) и
т.д. Другие крупные организации типа «РотФронт» – это конгломераты, где под
крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиеся
кондитерским производством, пошивом мех.изделий и т.д. Некоторые
организации работают непосредственно на удовлетворение потребности широких
слоев населения. Другие же организации, напротив, имеет дело в основном,
только с другими крупными фирмами. Некоторые крупные организации действуют
только в ограниченных географических регионах, а другие действуют почти во
всех странах мира. Некоторые крупные организации и правительства
промышленно развитых стран, действуют почти во всех перечисленных
направлениях одновременно.
Для того, чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах,
стратегических и оперативных планах организации, руководители используют
различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления
организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами,
отделениями и секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемы
системы департаментализации. Начнем с функциональной структуры организации
первоначального и простейшего варианта бюрократической модели.
Функциональная организационная система
Функциональную организациооную структуру иногда называют традиционной
или классической, поскольку она была певой структурой, подвергшиейся
изучению и разработке. Функциональная схема организации по-прежнему широко
используется в компаниях среднего размера. Функциональная
департаментализация – это процесс деления организации на отдельные
элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную
задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится
к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.
Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства.
Маркетинга и финансов. Это – широкие области деятельности или функции,
которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей
организации.
Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные
функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие
функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными.
Идея вторичных подразделений преминим к любой организационной структуре. На
рис.3.1. показана структура организации, функциональные отделы которой
разбиты на вторичные подразделения.
Преимущества и недостатки функциональной структуры
Преимущества:
1. стимулирует деловую и профессиональную специализацию
2. уменьшает дублирование усилий и поребление материальныз ресурсов в функциональных областях
3. улучшают координацию в функциональных областях
Недостатки:
1. отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями
2. в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной
Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру
целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают
относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных
внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения
стандартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для
организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро
меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для
организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных
масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными
социально-экномическими системами и законодательством. Для организаций
такого типа наиболее подходящей будет дивизионная структура.
Дивизионная структура
Некоторые фирмы осуществляют производство и продажу товаров,
рассчитанных на несколько совершенно различных групп покупателей. Так,
например, фирма «Дюпон» столкнулась с катастрофическим уменьшением доходов,
когда после окончания первой мировой войны резко сократился объем продаж
вооружений, на которые она делала основную ставку. сОвершенно очевидно, что
фирме было необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не
только правительственные учреждения, но и широкие слои населения, и
промышленные фирмы. В ряде отраслей промышленности возникали свои,
специфические ситуации (например, в сталелитейной), где определенная
технология играла настолько важную роль, что практически вокруг нее
строилась вся деятельность компании.
Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы,
диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих
предусмотрительных фирм разработало дивизионную организационную структуру,
в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит
по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.
Продуктовая структура. При этой стрктуре полномочия по руководству
производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному
руководителю, который являются ответственным за данный тип продукции.
Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической
и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис.
3.2.).
Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному
продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма,
выпускающая один-два вида продукции. В результате, фирмы, с продуктовой
структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой
продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.
Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат
вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов
продукции.
Организационная структура, ориентированная на портебителя. Это
структура, при которой все ее подразделения группируются вокруг
определенных групп потребителей (рис. 3.3.).
Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих
потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего
одну их группу.
Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в
общем те же, что и продуктовой структуры, если учесть различия. Связанные с
разной целевой функцией.
Региональная организационная структура. Если деятельность организации
охватывает большие географические зоны, особенно в мезжународном масштабе,
то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному
принципу, т.е. по месту расположениея ее подразделений (рис.3.4.).
Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным
законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает
связь с клиентами, а также связь между членами организации. Хорошо знакомым
примером таких структур могут служить сбытовые организации крупных фирм.
Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках
Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании,
функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную
структуру, соответствующую их стратегии. Выбор оргструктуры таких фирм
определяют три основных стратегических фактора:
V как побудить организацию, дйествавшую в основном внутри страны. Полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом
V как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне
V как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо
Фирмы, которые создают дивизиональную структуру с международным
отделением, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по
сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и
географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема продаж. Расширения
ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые
экономические регионы международна дивизиональная структура начинает
стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию
глобальной структуры.
Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур – это
глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура.
Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у
которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют больше значение,
чем различия между регионами, в которых их продают.
Структуризация по географическим регионам боле походит там, где
региональные различия часто обусловливаются тем, что разнообразные
зарубежные клиенты фирмы концентрируются в различных регионах. В результате
проектирование организации осуществляется по критерию соответствия
покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах.
1.3. Задачи
. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы,
которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее
оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не
работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре
каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как
необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если
задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано,
организация будет действовать успешно.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с
людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере
работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в
основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в
основном связаны с информацией.
Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и
время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может
состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день.
Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд.
Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе
не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы
выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или
даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее
монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы
увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к
высшему.
Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией
специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве
булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить
производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и
системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию
задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог
Смит.
1.4. Технология
Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение
чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто,
связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и
компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии
технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство
преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы –
в искомые продукты и услуги.
Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть
использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс
производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс
производства которых не стандартизован.
В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии.
Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает
производительность предприятий.
Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную
эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует
несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по
Вудворд.
Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей
известностью. Она выделят три категории технологий:
Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.
Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.
Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти, работа электростанций.
Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три
категории технологий не противоречащие трем предыдущим:
1. Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии массового производства.
2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.
3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.
Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например
многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а
посреднические технологии занимают промежуточное место между
индивидуальными технологиями и технологиями массового производства.
Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями
специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями
промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.
Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном
случае может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет
противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной
технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации
люди являются важным решающим фактором при определении относительного
соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям.
Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть
выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней
переменной.
1.5. Люди
Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации.
Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации,
ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер
один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между
ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует
их развитию, обучению и продвижению по работе.
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга
по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное
положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное
влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так
и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим
менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы
способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности
каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия
его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него
характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А
это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджеру
приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени
зависит успех функционирования организации.
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных
действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее
размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в
ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других
организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в
очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий
и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые
охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом
управления со стороны менеджера. Данными функциональными группами процессов
являются следующие:
. производство;
. маркетинг;
. финансы;
. работа с кадрами;
. эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).
Управление производством состоит в осуществлении управления процессом
переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в
организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для
этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и
проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку
кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и
выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов
и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя
управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного
изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль
качества.
Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности
по реализации созданного организацией продукта увязать в единый
непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и
достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими
процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование;
создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.
Управление финансами состоит в том, что менеджер осуществляет
управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого
осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование
денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами,
определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.
Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других
сфер людскими ресурсами(найм, подготовка и переподготовка).Также
предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с
социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.
Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и
анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения
фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с
деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть
проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать
лучшие пути осуществления ее деятельности.
Сущность и необходимость горизонтального и вертикального разделения
труда
Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры
управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов,
образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать
четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации,
подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом
организационной системы является повышение эффективности производства.
Простая сумма машин, сырья и людей – это ещё не организация. Предприятие
может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы
комбинирования этих ресурсов. Каждая система должна быть структурирована
для эффективного функционирования. Чтобы эффективно обеспечивать достижение
установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы,
всех подразделений и организации в целом.
В большинстве организаций структура оформлена таким образом, что каждое
подразделение и, в свою очередь, каждый работник специализируется на
определенных областях деятельности.
Рациональное разделение труда зависит как от абсолютного объема
выполняемых работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников
в разных областях деятельности, их квалификации. При разработке
организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой
степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества
специализации.
Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение
труда. Горизонтальное разделение труда производится с помощью
дифференциации функций в организации.
Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется
горизонтальным разделением труда. Например, зав. производством читает курс
лекций, а повар ведет практические занятия. В данном случае он мог бы сам
вести практические занятия, но, учитывая разницу в квалификации,
целесообразнее эти функции передать ассистенту.
Вертикальное разделение труда предполагает управление и координацию
определенных групп людей для достижения поставленной цели. В нашем примере
ассистент не может взять на себя функции профессора, так как ему
подчиняется. Следовательно, профессор берет на себя функции менеджера.
Причем политика формирования горизонтального разделения труда сводится
к: определение работы, т.е. сведение отдельных задач в конкретные
однородные виды работ и установление связей между ними. При этом каждая
работа может исполняться одним или различными лицами, занимающими
определенные должности в организации; охват управления, т.е. определяется число подчиненных, которые
отчитываются перед соответствующими руководителями; функционализация организации, т.е. установление набора разнообразных
задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации; разделение организации на структурные части – отделы, сектора, бюро,
цех, участки и другие подразделения.
Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-
то должен координировать, согласовывать деятельность всех частей системы
посредством вертикального разделения труда, которое отделяет работу по
координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию
работы других людей и составляет сущность управления.
При этом важно учесть степень обособления функций управления.
Объективная ограниченность возможностей любого руководителя делает
важной иерархическую организацию. Руководитель может уменьшать свою рабочую
нагрузку, делегируя её на стоящий ниже уровень, однако одновременно
возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ.
Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема
работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных
одному руководителю, обычно именуется “сферой контроля” или “сферой
управления”, или “масштаб управляемости”, или “диапазон и сфера
руководства”.
Не существует общих правил, которые можно было бы использовать для
определения надлежащей “сферы управления” в каждой ситуации. Это зависит от
различных обстоятельств – от способности руководителя налаживать связи с
подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций,
территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих,
форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и др.
Глава 2. Внутренняя среда предприятия на примере буфета Педагогического университета
Внутренняя среда буфета определяется внутренними факторами, влияющими на его организацию. Эти факторы в определяются совокупностью условий и частью общей среды и влияют на организацию работы буфета.
К внутренним факторам относятся:
– человеческие ресурсы (квалификация, образование работников, культура работников, организация рабочего места и т.д.);
– технические ресурсы (новизна оборудования, наличие новых разработок, новизна в организации, планирование работы);
– коммерческие ресурсы (наличие торговой сети, качество товаров и т.д.);
– финансовые ресурсы (финансовые потоки, возможность самофинансирования).
Находится буфет в здании общежития Педагогического университета. Буфет предназначен для обслуживания питанием (горячим и холодным) студентов, проживающих в общежитии и обслуживающего персонала. В ассортимент буфета входит: консервы, крупяные изделия, хлебобулочные изделия, конфеты, печенье, пельмени, вареники, колбасные изделия, молочные изделия, прохладительные напитки, чай, кофе и т.д.
Буфет работает ежедневно (без выходных) с 800 до 2300. График работы буфетчиц – сутки через двое. Заработная плата буфетчиц зависит от количества реализованного товара и составляет в среднем 350 руб. в день.
В данной торговой точке три работника. Образование буфетчиц – от среднего до высшего (1 – среднее; 2- средне-специальное; 1 – высшее). Помимо буфетчиков в данной торговой точке работает: бухгалтер (приходящий), экспедитор, приемщик товара. Руководит торговой точкой хозяин – частный предприниматель Гаврилова Н. Н.
Что касается технических ресурсов, то буфет оснащен новым оборудованием: имеется в наличие холодильник – прилавок; холодильник – витрина; микроволновая печь; морозильная камера под пельмени и вареники; специальный морозильная камера для мороженного; самовар для чая и кофе; а также 3 холодильника; кассовый аппарат; 3 обогревателя; а также мебель, используемая для работы и отдыха (столы, стулья , диван); журнал учета товаров, журнал необходимых заявок. Предприниматель Гаврилова, на основе анализа всех журналов, на основе периодических бесед с покупателями и продавцами, намечает мероприятия по улучшению работы буфета. Так, например, летом, когда поток студентов очень мал (у студентов каникулы), на улицу возле корпуса выносятся морозильная камера для мороженого, холодильник с прохладительными напитками, прилавок. Устанавливаются столы со стульями под зонтами. Создаются все условия, чтобы реализация товара проходила не только для студентов, проживающих в общежитии, но и для всех проходящих мимо.
Организация технического фактора основана на новшестве: если раньше экспедитор доставлял товар в буфет через день, на что требовались большие дополнительные средства, то поставщики сейчас сами приходят в буфет и по договоренности сами поставляют требуемую продукцию. В связи с этим экспедитору достаточно доставлять необходимый товар 1 раз в неделю. Причем, как правило, цены на товар у поставщиков несколько иже, чем у экспедитора.
Коммерческий фактор данной торговой точки заключается в том, что она является частью торговой сети, организованной частным предпринимателем. Кроме того, она имеет выгодное расположение (центр города, рядом находятся другие общежития, институты, фирмы, отсутствуют ядом продуктовые магазины и т.д.).
Финансовый фактор заключается в самофинансировании.
С приобретенной выручки (наценка на товар составляет 25%, а средняя ежедневная выручка составляет 7 тыс. рублей) платятся налоги, аренда помещения, свет, заработная плата буфетчицам, экспедитору, бухгалтеру и приемщику товара. Величина налога зависит от занимаемой площади буфета и территориального коэффициента и составляет 2200 рублей в квартал; ежемесячно на оплату электроэнергии уходит примерно 700 руб.
Стиль руководства авторитарно-демократический: хозяин выслушивает замечания и предложения работников, учитывает их мнения, предоставляет определенную самостоятельность, но в тоже время осуществляет строгий контроль за торговой точкой и принимает единоличные решения.
Ниже мы приводим структуру организации торговой точки.
На этой таблице у5казывается вертикальная иерархия управления буфетом, а также уровни рабочих мест и соподчинение их.
Выделяется целесообразность и необходимость горизонтального (линейного) разделения полномочий (объемов работ в зависимости от их характера и содержания).
Выделяем линейное управление торговой точки.
Линейная взаимосвязь продавцов осуществляется в момент передачи смены одного продавца другому.
Линейная взаимосвязь просматривается также у экспедитора, приемщика товара и у продавцов.
Экспедитор привозит товар и передает его приемщику. Приемщик товара принимает товар, расписывает его в журнал прихода, выставляет цены на него и передает продавцу.
Ниже приводится принципы управления персоналом данной торговой точки, которые определяются разнообразным содержанием. Сюда входит цель разделения труда, полномочия и ответственность, дисциплина и интересы каждого работника и торговой точки в целом. Работа, основанная на указанных принципах, является основой союза, который представляет собой буфет педагогического университета.
Принципы управления персоналом.
В торговой точке выделяется 3-х уровневая иерархия управления. Чем выше уровень иерархии (ЧП), тем больше в структуре рабочего времени отводится стратегическим, перспективным вопросам. На низшем уровне работники занимаются оперативными сиюминутными задачами (продажа товара – обеспечение получения прибыли).
Изобразим это схематически.
3-х уровневая иерархия управления
В результате работы продавцов их рабочее время делится непосредственно на время работы и время перерыва. Изображаем это на схеме.
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |Время на пересменку | |Продажа товара | |Заполнение журнала проданного товара с целью определения S | |Уборка помещения | |Время на обед | |Время на естественные надобности | |Время на отдых по мере возможности | |
Нормативную базу деятельности буфета составляют:
1. Разрешение об открытии торговой точки администрацией г. Омска;
2. Разрешение на аренду части площади общежития Педагогического университета от ректора;
3. Разрешение на открытие данной точки от пожарной охраны;
4. Выполнение санитарных норм предоставленных сан. эпидемстанцией;
5. Требования налоговой инспекции определенных условий работы данной точки (наличие кассового аппарата, наличие ценников на продукцию, наличие сертификатов на продукцию, журналов регистрации кассовых лент и др.);
6. Требования своевременной уплаты налогов и отчетности согласно налоговому кодексу РФ;
7. Трудовой кодекс, согласно которому определяются нормы рабочего времени.
В работе буфета имеются проблемы:
1. Недоработка законодательства в области защиты прав граждан;
2. Большие налоги;
3. Отсутствие пакета социальных гарантий у продавцов и других работников из- за недостаточной прибыли ЧП (не оплата отпусков, больничных листов);
4. Недобросовестность и недостаточная честность некоторых продавцов;
5. Отсутствие у некоторых продавцов должной квалификации.
Все выше указанные проблемы затрудняют работу торговой точки и должны решаться на государственном уровне.
Заключение
Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации необходимо
сделать основные выводы по данной теме.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации,
которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными
переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания
руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все
внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они
рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в
определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной,
например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению
производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой
переменной, например, людях.
От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие
организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей
организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения
организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации.
Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие
немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия,
остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние
переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют
между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.
Таким образом, главное что необходимо усвоить – то что внешние факторы
в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие
на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и
влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в
совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.
Список использованной литературы

1. Белоусова С.Н.. Белоусов А.Г. Маркетинг. Ростов-на-Дону: «Феникс». 2001. – 224 с. (Серия «Учебники XXI века»).
2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления). -АО «Издательство Экономика», 1997. – 368 с.
3. Вершигора В. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1998.-254с.
4. Виханскнй О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2001. – 528 с.
5. Маркетинг: выбор лучшего решения/Е.П. Голубкова, Е.Н. Голубкова. В.Д. Секерин; Общ. ред. Е.П. Голубкова. – М.: Экономика, 1993. -222 с
6. Зайцева О.А., Радугнн А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Уч. пособие для вузов/науч. редактор А.А. Радугин. – М.: Центр, 1998. – 432 с.
7. Менеджмент/Автор – составитель Г.Б. Казначевская – Ростов н/Д: «Феникс». 2000. – 352 с. (Серия «УчебникиXXI века»).
8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер, с англ, под ред. Л.А.Волковой. Ю.Н. Каптуревского. – Спб.: Питер, 2002. – 752 с.
9. Лукашевич В. В. Основы менеджмента в торговле: Учеб. для сред, спец. учеб. зав. – 2-е изд.. перераб. и доп. – М.: ОАО «Издательство Экономика», 1998.- 238с.
10. Мескон М.. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. – М.: Дело, 1996.-702 с.
11. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л.Разу. – М.: ФБК – ПРЕСС, 1999.-504 с.
12. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для Вузов. – М.: Изд. «Зерцало». 1998. – 448с.
13. ФедькоВ.П., Федько Н.Г., Шапор О.А. Основы маркетинга. Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов н/Д: «Феникс», 2001. – 512 с.
14. Хоскннг А. Курс предпринимательства: Практич. пособие/пер: с англ. – М.: Международные отношения. 1993. – 352 с.
15. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. Сокр. пер. с англ./Авт. предисл. и науч. ред. А.А. Горячев. – М.: Экономика, 1993. – 335 с.
16. «Менеджмент в России и за рубежом», №1-6, 2003.
17. «Управление персоналом», №11, 2003.
Приложения
Приложение 1. «Блок-схема организационной структуры фирмы»
Приложение 2. «Продуктовая структура»
Приложение 3. «Организационная структура, ориентированная на потребителя»
Приложение 4. «Региональная организационная структура»
———————–
Управляющий сбытом продукции по различным отраслям
Вице-президент по сбыту каменной соли
Управляющий заводом на Джеферсон-Айленд
Управляющий заводом «Экрон»
Управляющий заводом в Сент-Клер
Управляющий службой кадров
Вице-президент, помощник президента
Вице-президент по производственно-техническим вопросам
Вице-президент по финансовым вопросам
Вице-президент, управляющий сбытом
Президент
Совет директоров
Инженерная служба
Производство
Сбыт
Инженерная служба
Производство
Бухгалтерия

Сбыт
Бухгалтерия
Инструмент. отделение
Отделение индикаторных ламп
Отделение средств производства
Отделение электрон. измерительной аппаратуры
Маркетинг
Кадры
Мат.-тех. обслуживание
Финансы
Президент
Вице-президент группы пользования и обслуживания
Отдел обслуживания потребителей
Отдел исп. энергии в жилищно-сбытовом секторе
Отдел использования энергии в торговле
Отдел использования энергии в промышленности
Р.Г. Мейсиз
Отделение в Нью-Джерси
Отделение в Нью-Йорке
Отделение в Атланте
Отделение в Калифорнии
Продавец III
Продавец II
Продавец I
Бухгалтер
ЧП Гаврилова
Приемщик товара
Экспедитор
Продавец I
Продавец II
Продавец III
Экспедитор
Приемщик товара
Продавцы
ЧП
Бухгалтер
Продавцы
Экспедитор
Приемщик товара