Качество трудовой жизни как фактор мотивации труда скачать бесплатно на Диплом IQ

–PAGE_BREAK–
1.2. Система стимулирования и принципы ее создания

Мотивация труда– это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и т.п.

Мотивы труда разнообразны.Они различаются:

— по потребностям,которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

— по тем благам, которые человеку требуются для удовлетворения своих потребностей;

— по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Сила мотиваопределяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Так, плохая организация труда, неразвитость социально-бытовой сферы, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, высокая интенсивность труда могут одновременно как отпугивать одних работников, так и привлекать других, поскольку данные условия, как правило, компенсируются надбавками, льготами и повышенной оплатой.

Мотивы труда формируются, если:

— в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

— для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

— трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Мотивами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность.

Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование, является стимулирование.

Стимулирование– это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить наемных работников.

Сущность стимулирования работников заключается в следующем:

1) это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

К нематериальным стимулам относятся:

— социальные (престижность труда, возможность профессионального роста, самоутверждения);

— моральные (уважение со стороны друзей, родственников, коллектива предприятия, выражаемое в формах устной похвалы, вынесения благодарности, награждения грамотами, медалями, орденами, занесения на доску почета);

— творческие (возможность самосовершенствования, самореализации, самовыражения) и социально-психологические стимулы (возможность общения, причастность к делам трудового коллектива).

Принципы создания системы стимулирования на предприятии.

Первый принцип – комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Второй принцип – системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип – регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.
1.3. Оценка экономической эффективности использования ресурсов рабочей силы
В рыночной экономике предприниматель, оценивая эффективность использования ресурсов имеющейся в его распоряжении рабочей силы, вынужден решать две относительно самостоятельные задачи.

Во-первых, необходимо оценить в каждом из периодов времени эффективность проведения в процессе производства имеющихся ресурсов рабочей силы, и если обнаружится, что эффективность по каким-либо причинам снижается, то на базе экономико-статистического анализа принимать соответствующие меры.

Во-вторых, учитывая, что отдельные виды потребляемых в производстве ресурсов обладают определенной взаимозаменяемостью (замен продавца в табачном магазине установить автомат по продаже сигарет; вместо изготовления литья в своем цехе можно использовать покупное литье, поставляемое другим предприятием), необходимо правильно оценить, как отражаются на издержках производства и обращения результаты потребления ресурсов рабочей силы, т.е. результаты потребления живого труда не в натуральной (по издержкам — затратам труда) а в денежной форме (т.к. издержки производства и обращения можно определять только в стоимостной оценке).

Первая задача решается на практике с помощью определения показателей производительности труда, анализа динамики и выявления резервов повышения, что в ряде случаев требует от экономических служб фирмы разработки специальных планов организационно-технических мероприятий.

Результатом решения этой задачи будут данные об уровне затрат рабочей силы (рабочего времени) на производство продукции на базе данных об объемах продукции и трудоемкости ее единицы.

Вторая задача базируется на данных, полученных в решении первой, и дополнительно о данных о цене, по которой обходиться фирме использования единицы трудовых затрат. В такую денежную оценку издержек производства, непосредственно связанных с потреблением в производственном процессе живого труда, должны входить не только суммы, непосредственно израсходованные на оплату труда работников в виде начисленной им заработной платы, но и возможные начисления и отчисления в различные фонды (пенсионный, обязательного медицинского страхования, социального страхования, фонд занятости и др.) и налоги, ставка которых определяется в зависимости от фонда оплаты труда или численности персонала (транспортный налог, школьный налог и т.п.). Единственным критерием включения или невключения тех или иных сумм в издержке, связанные с потребление живого труда, является нормативно установленный порядок формирования издержек производства и обращения.

Не следует думать, что включение различных начислений на фонд оплаты труда в издержки производства носит чисто фискальный характер и производится исключительно в интересах увеличения доходов государственного бюджета. Дело в том, что размеры фонда оплаты труда, начисляемые конкретным работникам, далеко не отражают народно-хозяйственную стоимость товара – рабочую силу. В нее кроме фонда индивидуального потребления, обеспечивающего простое воспроизводство рабочей силы данного работника, должны входить и издержки расширенного воспроизводства рабочей силы (расходы на образование, здравоохранение и др.).

Чем меньше при прочих равных условиях издержки, связанные с потреблением ресурсов живого труда и подлежащие включения в общую сумму издержек производства и обращению фирмы, тем больше величина прибыли – важнейшего интегрального критерия экономической эффективности результатов деятельности фирмы.

Нормирование труда служащих – одно из важнейших условий совершенствования организации труда и управления производственными объединениями и предприятиями. К служащим в настоящее время относятся руководители, специалисты и технические исполнители, должности которых предусмотрены «Единой номенклатурой должностей служащих», утвержденной постановлением Госкомтруда (Минтруда РФ) в 1986 г.

Методы нормирования труда служащих, как и методы нормирования труда рабочих, подразделяются на две группы: аналитически-расчетные и аналитически-исследовательские.

Режимы труда и отдыха при работе на ПЭВМ (ПК) были прописаны в утв. постановлением Госкомсанэпиднадзора РФ от 14 июля 1996 г. N 14 Санитарных правилах и нормах СанПиН 2.2.2.542-96 «Гигиенические требования к видеодисплейным терминалам, персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы». В зависимости от вида и категории трудовой деятельности устанавливались регламентированные перерывы (от 30 до 120 минут в смену), а также продолжительность непрерывной работы с ПК, которая не должна превышать 2 часа (ст. 10 указанных СанПиН). Однако постановлением Главного государственного санитарного врача РФ от 3 июня 2003 г. N 119 настоящие Санитарные правила и нормы признаны утратившими силу с 30 июня 2003 г. В введенных в действие с 30 июня 2003 года санитарно-эпидемиологических правилах и нормативах «Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы. СанПиН 2.2.2./2.4.1340-03» регулируются в основном гигиенические требования к рабочим местам. В соответствии с п. ст. 25 Федерального закона от 30 марта 1999 г. N 52-ФЗ «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» (с изменениями от 30 декабря 2001 г., 10 января, 30 июня 2003 г., 22 августа 2004 г.), условия труда, рабочее место и трудовой процесс не должны оказывать вредное воздействие на человека. Требования к обеспечению безопасных для человека условий труда устанавливаются санитарными правилами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации. Т. о., если рабочее место сотрудника соответствует гигиеническим требованиям, то никаких особых требований к режиму труда не установлено. Кроме того, что в соответствии с п. 13.1 СанПиН 2.2.2./2.4.1340-03 лица, работающие с ПЭВМ более 50% рабочего времени (профессионально связанные с эксплуатацией ПЭВМ), должны проходить обязательные предварительные при поступлении на работу и периодические медицинские осмотры в установленном порядке. Также п. 13.2. определено, что женщины со времени установления беременности переводятся на работы, не связанные с использованием ПЭВМ, или для них ограничивается время работы с ПЭВМ (не более 3 часов за рабочую смену) при условии соблюдения гигиенических требований, установленных настоящими Санитарными правилами. Трудоустройство беременных женщин следует осуществлять в соответствии с законодательством Российской Федерации. Общие требования охраны труда и обязанности работодателя по обеспечению безопасных условий и охраны труда установлены Трудовым кодексом РФ (гл. 34).

Обобщающим показателям экономической эффективности как отдельного мероприятия, так и их совокупности является снижение затрат а производство и увеличение прибыли. Экономическая эффективность выражается в стоимостных показателях и рассчитывается в общем виде как разность между полученной (или ожидаемой) экономией (Эк) и затратами (З)%

Ээф = Эк — З
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ВЫЯВЛЕНИЕ РЕЗЕРВОВ ПОВЫШЕНИЯ ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ В ООО «ПРОДРЕЗЕРВ-М»
2.1 Характеристика предприятия
Транспортно-экспедиционная компания ООО «Продрезерв-М», занимается продажей транспортно-экспедиционных услуг на рынке с 1998 года. Главным продуктом компании является организация перевозок автомобильным транспортом груза общим весом от 10 до 20 тонн. Перевозки осуществляются как собственным, так и привлеченным автотранспортом.

В денежном эквиваленте доля перевозок собственным и привлеченным транспортом выглядит следующим образом: (табл. 1).

Таблица 1

Совокупный доход по организации перевозок за 2005-2007 г., руб.

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

июль

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

Выручка: (руб.), 2007

8728999

20106599

34024398

34364641

35395581

37165360

34192131

34875974

32001883

34406755

38471 160

53435590

в т.ч. привлечен-ный а/транс-порт. 2007

3056661

6317099

9003979

14612197

16442505

17176689

19244579

16677362

19248778

21076045

21893627

23466039

Доход от привлечен-ного а/транс-порта, руб. 2007

402932

832725

1450554

1743562

2146124

2221781

2519942

2090635

18587261

3077133

2619367

25648755

Выручка: (руб.), 2006

6120447

7613953

6735420

6930649

7125879

6930649

8492486

8297256

9175789

9273404

9878616

11040232

Выручка: (руб.), 2005

5963331

7418497

6562517

6752735

6942953

6752735

8274478

8084260

8940240

9035349

9625025

10756821

Из анализа данных таблицы 1 следует, что доля перевозок, осуществляемых собственным транспортом, составляет в среднем порядка 60% от общего объема перевозок. Это говорит о том, что на данном предприятии более низкая себестоимость оказываемых услуг в сравнении с компаниями-партнерами, а также имеется резерв повышения эффективности трудовой деятельности организации. При низкой себестоимости продукции также заметен рост прибыли компании от привлеченного транспорта. По сравнению с 2005 и 2006 гг. объем перевозок в 2007 значительно увеличился (табл. 2), это связано с привлечением высококвалифицированных работников в компанию.

Таблица 2

Выручка компании за 2005-2007 гг.

Годовая выручка, руб.

2005 г.

95 108 940

2006 г.

97 614 780

2007 г.

397 169 073
продолжение
–PAGE_BREAK–

Тем самым наблюдается положительная тенденция в динамике выручки компании и сильный рост прибыли за 2007 г.; более детально рост выручки показ на рисунке 1.

Рисунок 1. Выручка за 2007 г., руб.
Из данных рисунка 1 следует, что объем перевозок растет постоянно. Таким образом, следует сделать вывод, что исследуемая компания постоянно развивается и для нее постоянно необходимы новые решения в разных направлениях развития потенциала организации. ООО «Продрезерв-М» осуществляет перевозки по различным маршрутам и различными типами полуприцепов (рефрижераторные, изотермические и тентованные).

Правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. У Общества есть два учредителя, которые являются непосредственными участниками в основной деятельности компании.

При имеющихся оборотах компании необходима региональная поддержка. Для решения данной проблемы создано 5 региональных филиалов (в г. Санкт-Петербурге, г. Перми, г. Самаре, г. Ростове-на-Дону и г. Нижнем Новгороде). Региональные подразделения выполняют обязанности региональной диспетчерской, тем самым они не нуждаются в большом количестве сотрудников, а именно вспомогательных службах и автопарке.

Каждый филиал имеет свою организационную структуру, т.к. филиал в г. Ростове-на-Дону открыт в августе 2007 года, экономические показатели данного подразделения не изучались.

Филиалы являются обособленными подразделениями ООО «Продрезерв-М» и тем самым они имеют следующие показатели за 2007 г., представленные в таблице 3:

Таблица 3

Характеристика ООО «Продрезерв-М» на региональном уровне за 2007 г.

Характеристика

Москва (Центральный офис)

Санкт-Петербург

Самара

Пермь

Нижний Новгород

Среднемесячный доход филиала (чистая прибыль) от привлеченного транспорта, руб.

780 380

613 588

836 017

985 685

101 020

Среднемесячное количество оказываемых услуг

1318

170

146

Среднее количество сотрудников

156

Продолжение таблицы 3

Среднемесячная заработная плата филиала, руб.

29357

23000

31000

25000

20000

Среднемесячная заработная плата на рынке (на региональном уровне – по данным Госкомстат РФ), руб.

21598,60

15660,40

11174,80

11188,50

9513,40

Следует отметить, что выручка каждого подразделения, включая центральный формируется из количества принятых заявок на перевозку и организованных услуг. В филиалы большая часть заявок предоставляется из Московского офиса, т.к. основная часть продаж услуг производится в Московском офисе. Также следует отметить, что в филиалы передаются заявки на услуги, характерные для данного региона. Самыми дорогими являются услуги, предоставляемые Пермским филиалом, затем Самарским.

В московском центральном офисе сосредоточена наибольшая масса работников, которая занимается основной деятельностью организации. Только в московском офисе располагаются все вспомогательные службы (бухгалтерия, отдел кадров, секретариат). Также только в центральном (головном) офисе располагается автопарк компании. На 31 декабря 2007 автопарк компании включает в себя 105 автопоездов с полуприцепами рефрижераторного типа. На конец 2006 года автопарк включал в себя 32 автопоездов, на 2005 год – 11 автопоездов.

Правила внутреннего распорядка у ООО «Продрезерв-М» выглядят следующим образом:

Рабочий график. Рабочий день у работников офиса с 9.00 до 18.00 — не является нормированным, диспетчеризация (транспортный отдел) может осуществляться круглосуточно. В компании не применяются никакие штрафные санкции касательно опозданий. По окончании рабочего времени (после 18.00) возможны задержки сотрудников без дополнительных компенсаций. На предприятии довольно гибкая система отпусков по семейным или необходимым обстоятельствам на срок от нескольких часов до 2-3 дней. Данные отпуска согласовываются в устной форме с непосредственным начальником, в последующем данные отпуска документально не оформляются. В случае, если работник часто опаздывает, он может получить выговор в устной форме. При избегании потерь работник может работать сверхурочно (без компенсации) для выполнения своих прямых должностных обязанностей. Увольнений по инициативе руководства по причине нарушения дисциплины может применяться в случае частых прогулов или появлении на рабочем месте в состоянии алкогольного или наркотического опьянения. При необходимости у работников могут быть внесены изменения в графики отпусков за 1-2 недели до желаемого отпуска.

Все вышеуказанное говорит о том, что работники компании не ставятся в жесткие рамки по затратам на рабочее время, однако и не допускаются высокие потери из-за частых срочных отпусков сотрудников.

Так как на предприятии задействованы работы, связанные с повышенной опасностью для здоровья работников (в частности водителей и водителей-экспедиторов), разрабатываются и проводятся определенные мероприятия по охране труда.

В целях безопасности и охраны труда для водителей разработаны определенные инструкции по необходимым действиям при осуществлении своих должностных обязанностей (Приложение 1). С водителями проводится инструктаж раз в полгода на знание техники безопасности при управлении транспортным средством, правил дорожного движения и необходимых требований клиентов по погрузке – перевозке – разгрузке вверенных ему грузов.
2.2 Структура численности и текучесть кадров
В ООО «Продрезерв-М» по штатному расписанию не определены подразделения внутри организации (отделы), однако, не документальное деление есть. Таким образом, организация структурно разделена по следующим характеристикам (табл.4).

Таблица 4

Структура ООО «Продрезерв-М» на 31 декабря 2007 г.

Отдел и должности, относящиеся к данному отделу

Количество сотрудников согласно штатному расписанию (Приложение 2)

Фактическое количество сотрудников

Средняя заработная плата по штатному расписанию, руб.

Средняя заработная плата на рынке (по московским компаниям), руб

Администрация (не включает в себя руководителей подразделений) (Генеральный директор, Зам. Ген. Дир-ра по безопасности дорожного движения, Коммерческий директор, Технический директор, Заместитель генерального директора

36666

45000-50000

Секретариат (курьер)

16500

15000-18000

Бухгалтерия (Бухгалтер, Главный бухгалтер),/Финансовый директор

21300

23000-30000

Юридический отдел (юрист)

25000

Отдел кадров (менеджер по персоналу)

20000

25000

Транспортный отдел (диспетчерская, отдел продаж) (Начальник отдела контейнерных перевозок, Зам. Начальника отдела контейнерных перевозок, Руководитель отдела международных перевозок, Менеджер по транспорту, Менеджер по ВЭД, Менеджер, Координатор по транспорту, Менеджер по логистике, Менеджер по работе с корпоративными клиентами

20000

25000

Автопарк (Водитель-Экспедитор, Слесарь, Медицинский работник, Механик, Специалист по безопасности дорожного движения, Водитель,

149

132

16526

20000-25000

Филиал г. Пермь (Директор, бухгалтер)

25000

20000-25000

Филиал г. Санкт-Петербург (Директор)

20000

20000-30000

Филиал г. Самара (Директор, Координатор по транспорту)

25000

Представительство г. Нижний Новгород (Директор)

20000

15000-20000

ИТОГО

191

160

продолжение
–PAGE_BREAK–
Исходя из данных таблицы 4, следует отметить, что в компании заработная плата не соответствует среднерыночной стоимости работников, причем в худшую сторону. Фактически же доход администрации, работников транспортного отдела и автопарка выше на 10-15%. Данный дополнительный доход формируется за счет дополнительной неучтенной прибыли. Совокупный доход согласовывается с Генеральным директором.

Штат ООО «Продрезерв-М» полностью не укомплектован. Было выяснено, что неукомплектованность штата не является причиной текучести кадров и это осознанное решение администрации. В ходе анализа соотношения численности по отделам (рисунок 2), выявлено, что в деятельности организации соблюдены пропорции относительно размещения трудовых ресурсов по определенным обязанностям.
Рисунок 2. Соотношение численности работников по отделам компании за 2007 г.
В целях выявления резервов эффективного использования трудовых ресурсов административно-управленческий персонал был проверен на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучены вопросы, связанные с их подготовкой и повышением квалификации. В результате анализа выявлено, что 20% работников не соответствуют общим требованиям к персоналу, связанным с уровнем образования и подготовкой, что является одной из причин незапланированных затрат и потерь.

Все работники организации условно поделены на административно-управленческий персонал, вспомогательный персонал и работники основного вида деятельности.

В 2005 г. пропорции доля каждого из них выглядела следующим образом (рисунок 3). Доля основных работников, в частности водителей, составляет 25%.

Рисунок 3. Структура работников по участию в деятельности организации на 31.12.2005 г
В 2006 году наблюдается несколько иная картина: увеличивается численность, доля основных работников увеличилась на 6%, а доля административно-управленческого персонала снижается на 9%, что показано на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура работников по участию в деятельности организации на 31.12.2006 г.

В 2007 году наблюдается большой рост численности и наблюдается огромный рост численности основных работников. Основные работники составляют 81%, что показано на рисунке 5.

Рисунок 5. Структура работников по участию в деятельности организации на 31.12.2007 г
В таблице 5 представлены соотношения количественных показателей выручки организации в денежном эквиваленте и численности сотрудников.

Таблица 5

Количественные показатели организации за 2005-2007 гг.

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

июль

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

Выручка: (руб.), 2007

8728999

20106599

34024398

34364641

35395581

37165360

34192131

34875974

32001883

34406755

38471 160

53435590

Количество работников на конец месяца (согласно табелю учетного времени, приложение 3), 2007

114

116

118

120

131

134

159

160

159

160

Выручка: (руб.), 2006

6120447

7613953

6735420

6930649

7125879

6930649

8492486

8297256

9175789

9273404

9878616

11040232

Количество работников на конец месяца (согласно табелю учетного времени), 2006

102

104

109

113

114

Выручка: (руб.), 2005

5963331

7418497

6562517

6752735

6942953

6752735

8274478

8084260

8940240

9035349

9625025

10756821

Продолжение таблицы 5

Количество работников на конец месяца (согласно табелю учетного времени), 2005

Исходя из имеющихся данных таблицы 5, графически рост выручки и численности работников по месяцам выглядит следующим образом (рисунки 6, 7):

Рисунок 6. Динамика выручки по месяцам за 2005-2007 гг., руб.

Рисунок 7. Динамика численности сотрудников на конец месяца 2005-2007 гг.
Рост выручки продукции, объема продаж и численности в различные периоды 2007 года в компании был различным. Среднегодовой рост выручки составил 109 %, объема продаж — 112,45%, численности — 10,01%. Исходя из имеющихся данных, рост численности персонала в зависимости от роста объема и выручки имеет следующую зависимость: при росте выручки и объема продаж на 1 %, рост численности должен быть 0,0903 %.

Для учета и анализа кадров определена среднесписочная численность работников за последние три года. На основании табелей учета рабочего времени (Приложение 3) составлена сводная таблица для расчета среднесписочной численности работников.

Таблица 7

Среднесписочная численность за 2005 – 2007 гг.

списочный состав работников за все дни каждого месяца

Средне-списочная численность за год

янв

фев

мар

апр

май

июн

июл

авг

сен

окт

ноя

дек

численность работников 2005

численность работников 2006

112

110

116

106

111

110

109

105

103

численность работников 2007

108

115

116

113

109

124

120

157

159

151

154

123

продолжение
–PAGE_BREAK–

Среднесписочная численность работников за 2005 год равна 45 человек, 2006 – 103 человека, а за 2007 – 123 человека.

На основании приказов о приеме и увольнении, а также на основании табелей составлены сводные таблицы по движению кадров на предприятии (Приложение 4), использованные в последствиедля характеристики состояния движения кадров.

Используя формулу общего коэффициента оборота кадров Ко = (Чп + Чу)/Чс. получены следующие коэффициенты оборота кадров 2005, 2006 и 2007 гг.

2005 г. Ко = (15+17)/45 = 0,711

2006 г. Ко = (19+20)/103 =0,378

2007 г. Ко = (48+8)/121,8 =0,459
В 2007 году Ко сильно изменяется, это связано с открытием новых подразделений в регионах и с набором новых кадров в компанию. Коэффициент оборота менее 1, это означает, что общее число приемов и увольнений меньше, чем среднесписочная численность. Низкий процент оборота показывает, в организации стабильная ситуация по отношению к изменению состава и численности.

Определены частные коэффициенты:

Оборот по приему Коп = Чп/Чс*100

2005 г. Коп = 15/45*100% = 33,3%

2006 г. Коп = 19/103*100% = 18,44%

2007 г. Коп = 48/121,8*100% = 39,41%

Данные оборота по приему показывают, что основной прием работников осуществлялся в 2007 году, это связано с открытием новых филиалов и покупкой нового автотранспорта.
Оборот по увольнению Коу = Чу/Чс*100

2005 г. Коу = 17/45*100% = 37,7%

2006 г. Коу = 20/103*100% = 19,42%

2007 г. Коу = 8/121,8*100% = 6,57%

Данные оборота по увольнению показывают, что в 2007 году было наименьшее количество увольнений по сравнению со средней численностью и в сравнении с 2005 и 2006 гг., это объясняется тем, что в 2007 году было принято большое количество работников в сравнении с количеством увольнений.

Оборот по приему и увольнению за 2006 год примерно равны, это означает, что оборот кадров не связан с постоянным расширением компании или с сокращением штата.

Коэффициент сменяемости штата в 2006 году составляет 19,42 %, в 2007 году — 6,57%. Состав кадров практически не изменяется. В 2007 году по сравнению с предыдущим периодом коэффициент сменяемости сильно уменьшается, что говорит о постоянстве кадров. Таким образом, можно сделать вывод, что в организации ведется более или менее качественная политика в области трудового персонала.

Для определения интенсивности текучести кадров определены частные коэффициенты текучести по конкретным подразделениям. Так как региональные филиалы были открыты в 2006 году, представленные в таблице 8 данные включают в себя 2006 и 2007 гг.

Таблица 8

Среднесписочная численность по филиалам

Санкт-Петербург

Самара

Пермь

Нижний Новогород

Ростов-на-дону

2006

2007

2006

2007

2006

2007

2006

2007

2006

2007

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Среднесписочная численность работников

–

Исходя из данных таблицы 8, получены общие годовые коэффициенты текучести на каждый филиал (таблица 9)

Таблица 9

Текучесть кадров в филиалах

Санкт-Петербург

Самара

Пермь

Н.Новгород

Ростов-на-Дону

2006

–

—

2007

4/1,573=2,542

1/1,913=0,522

–

Проведя анализ данных таблицы 9, получен вывод, что наиболее высокая текучесть трудовых ресурсов наблюдается в региональном филиале в Санкт-Петербурге. Причиной высокой текучести служит политика руководства. Компания не ведет политику, направленную на высокую текучесть кадров и непостоянство трудовых ресурсов. Компании социально и экономически выгодно, чтобы персонал часто не сменялся. Таким образом, в Санкт-Петербурге недостаточная мотивация к деятельности. С помощью опроса на основании анкеты (Приложение 5), проведенного среди работников филиала, ранее уволенным и работающим в данный момент. На вопрос «Что Вас не устраивает больше всего?» работники отвечали следующее: «…низкий доход и мало возможностей для осуществления качественной деятельности…». Это объясняется тем, что мотивирование работников в Санкт-Петербурге не может быть применено такое же как и в других филиалах, так как рынок транспортных услуг в регионах Самары, Перми и Ростова-на-Дону ведет себя по-другому. Основная работа филиала заключается в осуществлении перевозок с помощью привлеченного транспорта. Согласно политике компании все расчеты с привлеченными контрагентами ведутся по безналичному расчету, в Самаре, Перми, Ростове-на-Дону данная политика имеет положительный результат, однако в северо-западном регионе, а именно в Санкт-Петербурге это невозможно, так как в регионе имеется огромное количество портов, а следовательно высокая конкуренция. Так как Санкт-Петербург сосредотачивает в своем регионе огромный грузопоток. Морской и речной транспорт зачастую ведет наличный расчет с привлеченным транспортом, таким образом, автомобильным перевозчикам выгоднее перевозить груз порта за наличный расчет нежели получать деньги за перевозку через 10 и более банковских дней.

В области северо-западного региона, следует вести несколько иную политику в данном регионе. Следует разработать систему расчетов с перевозчиками, позволяющую экономически привлечь транспорт в условиях жесткой конкуренции. Возможен вариант расчетов с перевозчиками частично наличным и безналичным способом (наличными оплачивается часть расходов на ГСМ, остальная часть после предоставления необходимых документов). Для поощрения постоянных контрагентов оплата ГСМ может производиться по предоплате. При невозможности для компании расчетов за наличные деньги, возможен вариант оплаты ГСМ с помощью талонов на автозаправочных станциях компаний, с которыми заключены договора обслуживания. Талоны могут выдаваться автомобилю перед рейсом (данная система опять же возможна для постоянных и проверенных контрагентов).

Применение такого рода расчетов поможет снизить текучесть филиала, так как мотивация персонала будет выше, доход должен быть увеличен, так как доход работника состоит из заработной платы и процентов, получаемых за организацию каждой перевозки.
2.3 Оценка применяемых систем мотивации работников
Изучаемая организация в области стимулирования работников применяет некоторые системы. В компании используется две системы вознаграждений: премиальная система и социальная мотивация персонала.

Премиальная система исчисляется следующим образом. Премии всем сотрудникам транспортного отдела и вспомогательных служб зависят от общего объема продаж за месяц и общего прихода в денежном выражении. Данная премиальная система рассчитана на работников транспортного отдела, секретариата, юридического отдела, отдела кадров и бухгалтерии. Работники данных служб напрямую задействованы в осуществлении деятельности компании, а особенно в наиболее быстром осуществлении денежного оборота.
Таким образом, премиальная таблица выглядит следующим образом (таблица 10):

Таблица 10

Премиальная таблица

Объем продаж, в %

Остаток на 1-число месяца, следующего за месяцем после отчетного, в %

Размер премии, в % от заработной платы

100 (40 000 000 руб.)

50
продолжение
–PAGE_BREAK–

На основании данной таблицы рассчитывается премия, т.е. например если в июне объем продаж составил 40 000 000 рублей, то на 1 августа общая задолженность контрагентов должна остаться не более 2%, в случае если остаток составляет 2%, то премия для работника московского офиса составляет 40% от начисленной заработной платы.

В реальности в 2005 и 2006 гг. система премирования в компании не существовала вовсе, Указанная выше система была впервые применена в апреле 2007 года и фактически ее результат выглядел следующим образом (табл. 11):

Таблица 11

Выполнение работниками ООО «Продрезерв-М» в 2007 г.

Месяц продаж

Отчетный месяц

Объем продаж, руб.

Остаток, руб.

Остаток, %

Премия

Апрель

Июнь

34 364 641

2 608 276

7,59

Не выдавалась

Май

Июль

35 395 581

1 698 987

4,80

Не выдавалась

Июнь

Август

37 165 360

2 222 488

5,98

Не выдавалась

Июль

Сентябрь

34 192 131

1 285 624

3,76

Не выдавалась

Август

Октябрь

34 875 974

1 468 278

4,21

Не выдавалась

Сентябрь

Ноябрь

32 001 883

2 192 128

6,85

Не выдавалась

Октябрь

Декабрь

34 406 755

2 157 303

6,27

Не выдавалась

Как видно из статистики система премирования в ООО «Продрезерв-М» не совершенна и не эффективна, а также совершенно очевидно, что работники не довольны данной системой, следовательно, у них все-таки отсутствует мотивация по выполнению плана. О чем также свидетельствуют Анкеты, по изучению системы мотивирования. Были созданы наиболее простые формы анкет. Они являются полностью анонимными, тем самым рассчитаны на более правильную оценку ситуации. Всего приняло участие в анкетировании 123 человека. Согласно полученным анкетам (пример – приложение 5) сложена некоторая картина. Ответы были разделены на три части (автопарк и филиалы отдельно), так как системы премирования Автопарка и других отделов несколько отличаются. В результате анализа система мотивирования основных отделов (транспортный отдел, бухгалтерия, секретариат и юридический отдел) можно сказать, что данная система не эффективна с имеющимися на сегодня нормами, однако же ее концепция правильна при правильном ее использовании. Премиальная система требует пересмотра нормативных требований, установленных руководством, для того, чтобы работники реально могли видеть, что необходимо сделать для того, чтобы получать дополнительные вознаграждения.

Система мотивирования автопарка компании несколько отличается, так как в данном отделе общие функции иные и отличаются от функций менеджеров офиса. Основными задачами офисе являются: организация перевозки и ее оплата с отслеживанием всего документооборота. В Автопарке же основными задачами являются осуществление «беспроблемной» перевозки (под «беспроблемной» перевозкой понимается, что она должна быть осуществлена во время, согласованное с заказчиком, с правильным оформлением всех необходимых документов, а также без порчи вверенного компании груза на перевозку) и соблюдении безопасности во время осуществления перевозки. В автопарке же нет прямой зависимости премиальных выплат от правильности выполнения рабочих обязанностей.

Вопрос премирования решается на уровне руководства без экономических расчетов на основании объема выполненных и оплаченных услуг. Система премирования для автопарка поставлена на организации безопасности и выглядит следующим образом (табл. 12):

Таблица 12

Система поощрения в ООО «Продрезерв-М» в 2007 г.

Лишается премии, в случае если…

Распространение

Выдается дополнительное вознаграждение, в случае если…

Распространение

1. Возникновения ДТП по вине водителя либо штрафы

1. Водитель (участник ДТП) и специалист по безопасности дорожного движения

IОтсутствуют ДТП и нарушения ПДД

I.На конкретного водителя и специалиста по безопасности дорожного движения либо на всех по хорошим общим показателям за большой период (год)

2. Неправильного оформления транспортных документов, что явилось причиной задержки оплаты перевозки

2. Водитель, осуществляющий данную перевозку

2. Менеджер, организовавший перевозку (выговор в устной форме)

IIОтсутствуют нарушения в области оформления транспортных документов, либо не было задержек в оплате перевозок ( за большой отчетный период — год)

II Водители, Водители-экспедиторы

Продолжение таблицы 12

3. Несоответствия здоровья работников, выпускаемых в рейс, нормам по медицинским показателям

Медицинские работники

Отсутствие негативных причин, влияющих на бдительность и здоровье во время рейса и профессиональных травм и заболеваний

Медицинские работники

4. Несоответствия технического состояния автотранспорта в парке требуемым нормам компании

Слесари и механики

Отсутствие ДТП и вынужденных остановок рейсов в следствие технических неисправностей, а также минимальные затраты человеко-часов на тех обслуживание автомобилей.

Слесари

В компании на уровне начальства принимаются решения по премированию работников автопарка на основании данной таблице. Сумма премиального пособия определяется руководством на основании имеющейся неучтенной прибыли. Премии не рассчитываются по экономическим показателям. Согласно статистике за последние 6 месяцев премии работникам автопарка выдавались следующим образом (табл. 13):

Таблица 13

Премиальная статистика ООО «Продрезерв-М» в 2007 г.

месяц

Сумма общая, руб.

Количество работников в отделе

Количество премированных работников

Май

12000

100

Июнь

25000

102

Июль

18000

109

Август

31000

111

Сентябрь

27000

130

Октябрь

15000

132

2
продолжение
–PAGE_BREAK–

Из данных таблицы 13 следует, что премии работникам автопарка выдавались достаточно в малых количествах.

Сумма премии для работников автопарка определялась руководством на основании имеющихся данных о прибыли компании. Исходя из имеющихся данных, следует отметить, что мотивация у работников автопарка так же как и у работников транспортного отдела практически отсутствует и является неэффективной. Недостатками данной системы является отсутствие экономической обоснованности системы премирования и норм для выполнения плана.

Мотивация у работников филиалов выглядит следующим образом: дополнительное вознаграждение рассчитывается в 2 % от прибыли перевозки, которую организовал и выполнил филиал, т.о. образом дополнительное вознаграждение на филиал ежемесячно составляет порядка 25000 руб. в Самаре, 30000 руб. в Перми, 3000-5000 руб. в Нижнем Новгороде, Санкт-Петербурге и Ростове-на-Дону. Таким образом, система мотивации для филиалов является эффективной, о чем свидетельствует наличие постоянных дополнительных выплат и общей удовлетворенности работников филиалов.

На основе проведенного анализа следует отметить, что в компании несовершенна система мотивации, удовлетворенными ей являются только работники региональных филиалов. Для ее совершенствования необходима новая система, основанная на некоторых применяемых принципах. Тем самым удовлетворенность работников будет выше и появятся стимулы к трудовой деятельности.
2.4 Затраты, потери и организация трудовой деятельности
При организации труда наибольшее значение имеют три задачи, связанные с исследованием трудовых процессов:

1) определение фактических затрат времени на выполнение элементов операций (трудовых движений, действий, приёмов и т.д.);

2) проектирование рациональных режимов труда и отдыха;

3) создание благоприятных условий труда и организация рабочих мест.

Установлена структура затрат на протяжении всего рабочего дня или его части, изучены затраты времени на все виды работ и перерывов, которые наблюдались в течение определенного отрезка времени.

Так как в организации более 100 работников было проведено наблюдение по нескольким работникам из разных отделов, а именно из: транспортного отдела, бухгалтерии и автопарка. В отделах бухгалтерии и автопарка потери не наблюдаются, чего нельзя сказать о транспортном отделе, по причине которого периодически наблюдаются сбои во всей работе компании.

Для анализа затрат и потерь рабочего времени была проведена групповая фотография рабочего дня у 13 работников транспортного отдела. В таблице 14 представлена групповая фотография рабочего времени работников транспортного отдела. Так как в отделе 13 человек, наблюдения проводились каждые 10 минут.

Таблица 14

Наблюдательный лист групповой фотографии рабочего времени работников транспортного отдела

текущее время

Номер работника

мин

Начало рабочего дня 9.00

ПЗ

ПНД

ПЗ

ПНД

ПЗ

ПНД

ПЗ

ПНД

ПЗ

ПНД

ПЗ

ОТЛ

ПНД

ОТЛ

ПНД

ОП

ПНД

ТЕХ

ОП

ПНД

ОП

ПНД

ОП

ОТЛ

ПНД

ОТЛ

ПНД

ПЗ

ОП

ПНД

ОП

ПНД

ОП

ПНД

ОП

ОТЛ

ПНД

ОТЛ

ПЗ

ОП

ПНД

ОП

ПНД

ОТЛ

ПНД

ОТЛ

ОП

ПНД

ОП

ПНД

ОП

ПЗ

ОП

ПЗ

ОП

ПНД

ОП

ПНД

ОП

ПНТ

ОП

ПНД

ОП

ПЗ

ОП

ПНТ

ОП

ПНД

ОП

ПНД

ОП

ОТЛ

ОП

ПЗ

ОП

ОТЛ

ТЕХ

ОТЛ

ОП

ОТЛ

ОП

ОТЛ

ОП

ОТЛ

ОП

ОТЛ

ОП

ОТЛ

ОП

ОТЛ

ОП

ОТЛ

ОП

ПНТ

ОП

ТЕХ

ОП

ТЕХ

ОП

ОТЛ

ОП

ПНТ

ОП

ПНТ

ОП

ОТЛ

ОП

обед

ОП

обед

ОП

ОТЛ

обед

ОП

ПНТ

обед

ПНТ

ОП

обед

ОП

ОТЛ

ОП

обед

ОП

ОТЛ

обед

ОП

обед

ПНТ

обед

ОП

обед

ОП

обед

ОП

обед

ТЕХ

обед

ОП

обед

ОП

обед

ОП

обед

ТЕХ

обед

ОП

ОТЛ

ОП

обед

ОП

ОТЛ

обед

ОП

ОТЛ

ОП

обед

ОП

обед

ОП

обед

ОП

обед

ОТЛ

ОП

обед

ОП

обед

ОП

обед

ОТЛ

обед

ОП

обед

ОП

обед

ОП

обед

ОП

обед

ОТЛ

обед

ОП

обед

ОП

обед

ОП

обед

ОП

обед

ОП

ОТЛ

обед

Продолжение таблицы 14

ОП

обед

ОП

обед

ОП

ОТЛ

ПНТ

ОТЛ

ОП

ОТЛ

ОП

обед

ОП

ОТЛ

ОП

ОТЛ

ОП

ОТЛ

ОП

ПНТ

ОП

ОТЛ

ОП

ОТЛ

ОП

ОТЛ

ОП

ОТЛ

ОП

ОТЛ

ОП

ОТЛ

ОП

ОТЛ

ОП

ОТЛ

ОП

ОТЛ

ОП

ПНТ

ОП

ПНТ

ОП

ПНТ

ОП

ОТЛ

ОП

ОТЛ

ОП

ОТЛ

ОП

ОТЛ

ОП

ОТЛ

ОП

ПНТ

ПЗ

ОП

ПЗ

ОТЛ

ОП

ПЗ

ОТЛ

ПЗ

ОП

ОТЛ
продолжение
–PAGE_BREAK–

На основании полученных данных составлена сводка средних затрат времени работниками транспортного отдела (табл. 15)

Таблица 15

Сводка средних затрат рабочего времени.

Индекс

Виды работ и затрат времени

Повторяемость за смену

Продолжительность, мин

ПЗ

Подготовительное время

200

ОП

Оперативное время

423

4230

ТЕХ

Техническое обслуживание рабочего места

ОТЛ

Отдых и личные надобности

660

ПНТ

Потери на непроизводительную работу

130

ПНД

Потери из-за нарушения трудовой дисциплины

Всего:

480×13=6240

Из полученных данных таблицы 15 следует, что в организации имеются нерациональные потери рабочего времени. Так как в организации отсутствуют какие-либо нормативы, было невозможно сравнить фактический и нормативный балансы рабочего времени.

На основании полученных данных были рассчитаны показатели использования рабочего времени и определены резервы повышения производительности труда на основании таблицы 15.

1. Коэффициент использования рабочего времени:

К исп = Тпз+Топ+Ттех+Тотл(н)/Тсмx100%

К исп = 200+4230+60+390/6240×100% = 89,11%

Тотл(н) – нормативное время на отдых и личные надобности. В данный момент не регламентируется Санитарными правилами (стр.20), таким образом, за нормативное время отдыха условно принято 30 минут в смену на одного человека.

2. Коэффициент потерь времени по организационно-техническим причинам:

К пнт = Тпнт/Тсмx100%

К пнт = 130/6240×100% = 2,08%

3. Коэффициент потерь рабочего времени по вине работников:

К пнд = Тпнд+(Тотл(ф)-Тотл(н))/Тсмx100%

К пнд = 280 + (660 – 390)/6240×100% = 8,81%

Возможный прирост производительности труда при устранении прямых потерь рабочего времени:

П пт = Тпнт+Тпнд+(Тотл(ф)-Тотл(н))/Топ(ф)x100%

П пт = 130+280+(660-390)/4230×100% = 16,07%

В результате данного анализа выявлено, что у работников транспортного отдела имеются большие непроизводственные потери.

Для более эффективного использования трудовых ресурсов в организации выявлены неиспользуемые резервы и причины, по которым они не используются.

Система мотивации в компании не совершенна, о чем свидетельствует отсутствие выплат премиальных пособий за последнее полугодие и как следствие на данный момент отсутствие у работников стимулов для выполнения имеющегося плана. Исходя из таблицы 11, средний остаток за весь период применения системы мотивации в 2007 году составляет 5,53%, рассчитываемый минимальный остаток составит ориентировочно 4-5%. Данный остаток позволит увеличить стимул работников для выполнения плана. У компании имеется резерв в 1,5 – 2%. Он не используется по причине того, что согласно политике администрации предприятия частое материальное поощрение работников теряет свойство стимуляции и мотивации работников.

В компании имеется достаточно много временных потерь, не связанных с производством и даже с его организацией, такие как время на отдых и личные надобности и потери из-за нарушения трудовой дисциплины. Логично предположить, и это очевидно, что потери из-за нарушения трудовой дисциплины не каждодневная потеря времени, однако она имеет место быть. Что касается времени, затрачиваемом на отдых и личные надобности, в данной ситуации данные потери имеют более распространенный характер. Такая временная потеря как «коллективный перекур» занимает значительный объем рабочего времени, не смотря на то, что зачастую во время данных перерывов решаются также рабочие вопросы. Таким образом, во временном аспекте рабочего времени, есть резерв, который можно использовать полностью на производство.
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕЗЕРВОВ ООО «ПРОДРЕЗЕРВ-М»

3.1. Рекомендации по улучшению системы организации труда и использования рабочего времени

На основе проведенного анализа организации трудового процесса в транспортно-экспедиционной компании ООО «Продрезерв-М» было выявлено, что в компании имеется большой резерв в данной области, в компании имеются большие потери рабочего времени, несовершенные условия труда и рабочие места, а также нерациональное разделение и кооперация труда. Данные процессы очень сильно влияют на производительность труда и конечный экономический результат компании.

Задача создания организации трудового процесса является одной из основных задач по организации деятельности всей компании и заключается в рациональном использовании имеющихся у организации нематериальных ресурсов.

Для решения данной задачи, отвечающей поставленной цели предлагается провести ряд мероприятий по улучшению организации труда и использованию рабочего времени.

Проводимые мероприятия в целях улучшения организации труда должны быть направлены на:

— Трудовой процесс и его структуру

— Использование рабочего времени

— Разделение и кооперацию труда по должностям

— Организацию рабочих мест и условия труда

— Обслуживание рабочих мест
Составлен следующий план мероприятий по улучшению использования рабочего времени и организации труда (таблица 16)

Таблица 16

План мероприятий по улучшению использования рабочего времени и организации труда

№ п/п

Наименование мероприятия

Срок внедрения

Затраты

Ответ-ственный

Срок внедрения

Ожидаемый эффект мероприятия на конец периода

Введение гибкого графика рабочего времени

Iквартал 2008 г. (1 марта)

2 000 руб.

Менеджер по персоналу

1 год

Снижение потерь рабочего времени по вине работников на 8,81% от общего рабочего времени

Совершенствование рабочих мест в офисных помещениях

Iквартал 2008 г. (1 марта)

600 000 руб.

Технический директор

1 год

Снижение организационно-технических потерь рабочего времени на 2,08% от общего использования рабочего времени.

Введение в эксплуатацию программного обеспечения 1 «С» предприятие

Iквартал 2008 г. (1 марта)

50 000 руб.

Технический директор

1 год

Разработка должностных инструкций

Iквартал 2008 г. (1 марта)

Денежные затраты не предусмотрены

Менеджер по персоналу

1 год

Подробное описание проведения предложенных мероприятий представлено следующим образом:

I.Введение гибкого графика рабочего времени

Все работники обязаны следовать ниже указанному графику (согласно табл. 17):

Таблица 17

График рабочего времени в ООО «Продрезерв-М» (по местному времени)

№ Подразделение

Должность

Длит. раб. смены

Начало работы

Обед

Окончание работы

1. Администрация

Генеральный директор

Не нормируется

Заместитель Генерального Директора по БДД

От 8

9-10.00

40 минут в период 12.30-16.00

Не ранее 18.00

Коммерческий директор

От 8

9-10.00

40 минут в период 12.30-16.00

Не ранее 18.00

Технический директор

От 8

9-10.00

40 минут в период 12.30-16.00

Не ранее 18.00

Заместитель генерального директора

От 8

9-10.00

40 минут в период 12.30-16.00

Не ранее 18.00

2. Секретариат

Курьер

9.00

60 минут в период 13.00-15.00

18.00

3. Бухгалтерия

Финансовый директор, Главный бухгалтер

От 8

9-10.00

40 минут в период 12.30-16.00

Не ранее 18.00

Бухгалтер

9.00-9.30

60 минут в период 12.30-16.00

Не ранее 18.00

4. Юридический отдел

Юрист

9.00-9.30

60 минут в период 12.30-16.00

Не ранее 18.00

Продолжение таблицы 17

5. Транспортный отдел

Начальник отдела контейнерных перевозок

От 8

9-10.00

40 минут в период 12.30-16.00

Не ранее 18.00

Заместитель начальника отдела контейнерных перевозок

От 8

9-10.00

40 минут в период 12.30-16.00

Не ранее 18.00

Руководитель отдела международных перевозок

От 8

9-10.00

40 минут в период 12.30-16.00

Не ранее 18.00

Менеджер по транспорту, Координатор по транспорту

9.00-9.30

40 минут в период 12.30-16.00

Не ранее 18.00

Менеджер по ВЭД

9.00-9.30

40 минут в период 12.30-16.00

Не ранее 18.00

Менеджер по логистике

9.00-9.30

40 минут в период 12.30-16.00

Не ранее 18.00

Менеджер по работе с корпоративными клиентами

9.00-9.30

40 минут в период 12.30-16.00

Не ранее 18.00

6. Автопарк

Водитель, Водитель-экспедитор

12 в сутки, не превышая 40-часовой рабочей недели

Не нормируется (время начала работы согласовывается предварительно с транспортным отделом)

40 минут каждые 5 часов

Не ранее 18.00

Слесарь, Механик

9.00

60 минут в период 12.30-16.00

18.00

Медициенский работник

9.00

60 минут в период 12.30-16.00

18.00

7. Филиал г. Пермь

Директор

От 8

9-10.00

40 минут в период 12.30-16.00

Не ранее 18.00

Бухгалтер

9.00-9.30

60 минут в период 12.30-16.00

Не ранее 18.00

8. Филиал г. Санкт-Петербург

Директор

От 8

9-10.00

40 минут в период 12.30-16.00

Не ранее 18.00

Курьер

9.00

60 минут в период 13.00-15.00

18.00

9. Филиал г. Самара

Директор

От 8

9-10.00

40 минут в период 12.30-16.00

Не ранее 18.00

Координатор по транспорту

9.00-9.30

60 минут в период 12.30-16.00

Не ранее 18.00

10. Филиала г. Ростов-на-Дону

Директор

От 8

9-10.00

40 минут в период 12.30-16.00

Не ранее 18.00

Менеджер по транспорту

9.00-9.30

60 минут в период 12.30-16.00

Не ранее 18.00

11. Представительство г. Нижний Новгород

Директор

От 8

9-10.00

40 минут в период 12.30-16.00

Не ранее 18.00
продолжение
–PAGE_BREAK–

Регламентированные перерывы на отдых предоставляются с учетом утомления работников и падения работоспособности. Предлагается следующий порядок предоставления перерывов на отдых:

1. В период с 10.00 до 13.00 перерыв на отдых должен составлять не более 3 минут в конце каждого часа.

2. В период с 15.00 до 18.00 перерыв на отдых должен составлять не более 7 минут в конце каждого часа.

Общая продолжительность перерывов не должна превышать 30 минут за рабочую смену.

В случае нарушения графика работникам выносится выговор, либо, в случае многократных нарушений, работник лишается ежемесячного премиального вознаграждения.

На данное мероприятие рекомендуется выделить 2 000 рублей, которые включают в себя: 500 рублей – вознаграждение ответственному лицу за проведение мероприятия и 1 500 рублей на материалы для проведения данного мероприятия.

II. Совершенствование рабочих мест в офисных помещениях.

Для работников умственного труда рекомендуется рациональная организация рабочих мест по четырем показателям: планировка, освещение обслуживание рабочего места и оснащение

Планировка – рабочие места должны быть удобными и комфортными для умственной работы. Одно рабочее место должно занимать не менее 5 м2 пространства. Кресла должны быть мягкими с дополнительной регулировкой спинки.

Освещение. Необходимое искусственное освещение должно быть рассеянным непрямым светом, который не дает бликов на экране. При необходимости может быть установлено индивидуальное освещение на каждое рабочее место. Лампы искусственного света должны находиться слева от монитора. В летний период защита от прямых солнечных лучей осуществляется с помощью жалюзи.

Оснащение – рабочие места должны быть оснащены всеми необходимыми предметами труда. Каждое рабочее место должно быть оснащено ПК, телефоном и канцелярскими принадлежностями. По мере необходимости на каждые 20 м2 пространства должно присутствовать офисное оборудование: принтер, ксерокс, факс и прочее.

Обслуживание рабочих мест офисных работников – рабочие места работников офиса должны обслуживаться системным администратором и уборщицей.

а) Системный администратор обслуживает все рабочие места, оснащенные какими-либо техническими средствами, а именно где имеется ПК, телефон, ксерокс и т.д., в случае сбоя, поломки или внедрения новых технологий.

б) Уборщицей ежедневно проводится сухая и влажная уборка рабочих мест и всех помещений перед началом рабочего дня.

Совершенствование рабочих мест в офисных помещениях, где наблюдаются наибольшие потери рабочего времени, связанные организационно-техническими причинами, необходимо провести в транспортном отделе в целях снижения потерь и в бухгалтерии в целях укрепления работоспособности подразделения в области взаиморасчетов с контрагентами и взаимодействию с различными структурами государственного контроля.

Для определенных групп должностей необходимы либо новые технические средства, подлежащие замене, либо дополнительные с целью снижения потерь времени. В таблице 18 определен список рабочих мест по должностям, для которых необходимо дополнительное оснащение рабочих мест

Таблица 18

Перечень необходимых технических средств и дополнительной мебели на рабочие места ООО «Продрезерв-М»

Отдел

Должность

Коли-чество рабочих мест

Необходимые компьютеры и оргтехника

Необходимая офисная мебель

Наименование

Цена

Наименование

Цена

Транспортный отдел

Начальник контейнерных перевозок

Ноутбук AcerAspire5520G-1AG16MI(замена компьютера)

30000 руб.

1.Многофункциональный принтер. ПлоттерHP DesignJet 130 A1+, 2400 dpi. – 2 единицы

45000 руб.

Моб.тел.SamsungSGH-E360 (дополнительно)

5000 руб.

Зам. Нач. отдела контейнерных перевозок

Персональный компьютер 200 Silent PC (IntelCeleron220 1200 МГц, ОЗУ – 1024 Мб – замена

20000 руб.

Руководитель отдела международных перевозок

Ноутбук AcerAspire5520G-1AG16MI(замена компьютера)

30000 руб.

2.Архивный шкаф для документов – 5 единиц

15000 руб.

Моб.тел.SamsungSGH-E360 (дополнительно)

5000 руб.

Продолжение таблицы 18

Менеджер по транспорту, менеджер по логистике, координатор по транспорту, менеджер по ВЭД, Менеджер по работе с корпоративными клиентами

Персональный компьютер 200 Silent PC (IntelCeleron220 1200 МГц, ОЗУ – 1024 Мб – замена

20000 руб.

Бухгалтерия

Финансовый директор, Главный бухгалтер, Бухгалтер

Персональный компьютер AcerAspireM5610*91.BSB77.R7R*(IntelCore2Duo-E4600(2.4GHz)/1024-G\320G\W-Lan\VHP. +установка многоуровневой защитой данных

35000 руб.

Сейф с электронным приводом замка

40000 руб.

Общие затраты на дополнительное оснащение составят 600 000 рублей.

IIIДля рационального использования рабочего времени и снижения потерь рекомендуется внедрение нового программного обеспечения «1 «С» предприятие» с дальнейшим обслуживанием данной программы специалистом. Данная программа необходима для централизованного сопровождения деятельности предприятия и снижения организационно-технических потерь рабочего времени. Необходимые затраты на внедрение данного программного обеспечения составляют 50 000 рублей, что является среднерыночной ценой написания данной программы и обучения персонала для работы с ней.

IV. Разработка должностных инструкций

Для работников транспортного отдела рекомендуется рациональная разработка должностных инструкций по следующим должностям: Начальник отдела контейнерных перевозок, Заместитель начальника Контейнерных перевозок, Руководитель отдела международных перевозок, Менеджер по транспорту, Менеджер по ВЭД, Координатор по транспорту, Менеджер по логистике, Менеджер по работе с корпоративными клиентами.

В разработке и внедрении инструкций по указанным выше должностям должны принимать участие менеджер по персоналу, в качестве ответственного лица за данное мероприятие и руководитель транспортного отдела. В должностные инструкции должны быть включены: «общие положения», «функции», «должностные обязанности», «права, ответственность и взаимоотношения сторон».
В результате проведения данных мероприятий в ООО «Продрезерв-М» должны появиться следующие тенденции:

-снижение временных потерь, не связанных с трудовой деятельностью;

-снижение временных потерь, связанных с недостаточной оснащенностью рабочих мест;

-рациональное использование имеющихся резервов в области организации трудовой деятельности.

Необходимость реализации данных мероприятий обоснована расчетом экономической эффективности.

Так как возможный прирост производительности труда при устранении прямых потерь рабочего времени должен составить 16,07%, то годовой прирост объема оказываемых услуг составит

∆ОУ = ОУ ∙ (↑ОУ) – ОУ = 397 169 073 руб. ∙ 1,1607 – 397 169 073 руб. = 63 825 070 руб.

Доля условно-постоянно расходов составляет 20% — dупр.

Ожидаемая экономическая эффективность данных мероприятий выглядит следующим образом.

Э1 = ∆ ОУ ∙ dупр – Змер,

Где Змер – общие затраты на проведение мероприятий, которые составляют 652 000 руб.

Э1 = 63 825 070 руб. ∙ 0,2 – 652 000 руб. = 12 113 014 руб.

3.2. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации

На основе проведенного анализа использования трудовых ресурсов в транспортно-экспедиционной компании ООО «Продрезерв-М», а также в области управления мотивацией и стимулированием труда было выявлено, что для обеспечения стабильности кадрового состава и отношения к труду необходимо усовершенствовать имеющуюся систему и изыскать дополнительный способ вознаградить работников, учитывая при этом их стаж работы на рассматриваемом предприятии и отдачу от конкретного работника.

Задача создания и развития эффективной системы оплаты и мотивации труда заключается в обеспечении прямой и стабильной заинтересованности каждого сотрудника организации в достижении планируемой результативности личной трудовой деятельности, а по возможности и в улучшении результатов по сравнению с планируемыми, а так же в снижении показателей текучести кадров.

Для решения задачи создания эффективной мотивации труда, отвечающей поставленной цели рекомендуется включить в коллективный договор ООО «Продрезерв-М» разработанное ниже положение о выплате премиальных пособий и нематериальном стимулировании, в котором определены:

— показатель и условия премирования, в частности определение непрерывного стажа работы на данном предприятии, в зависимости от которого определяется размер вознаграждения, а также обстоятельства лишающие работника права на премиальное вознаграждение или уменьшающие его размер;

— коэффициент вознаграждения в зависимости от стажа работы и прибыли;

— сроки выплаты вознаграждения;

— условия, способы и виды нематериального поощрения.

Положение является Приложением № 1 к Коллективному Договору ООО «Продрезерв-М». В дополнение рекомендуется внести дополнения в пункт 6.3«Осуществлять оплату труда работникам общества в соответствии с заключенными контрактами по утвержденным тарифным ставкам (должностным окладам) и положением о премировании в обществе

( Коллективный Договор – Приложение 6),в соответствии с их квалификацией и конкретными результатами труда
ПОЛОЖЕНИЕ

О выплате премий и неденежном стимулировании

Работников ООО «Продрезерв-М»

Положение вводится в целях повышения материальной заинтересованности трудящихся в выполнении планов по продаже и выполнению услуг, прибыли, обязательств по выполнению договорных обязательств в достижении высокого качества выполнения оказываемых услуг и обеспечения стабильности высококвалифицированных кадров.

Раздел I. Право на получение премии и неденежного вознаграждения, а также определение непрерывного стажа работы, в зависимости от которого определяется размер вознаграждения.

1.1 Премия за общие результаты работы по итогам за месяц выплачивается всем работникам, прошедшим испытательный срок.

1.2 Премия за общие результаты работы по итогам за год выплачиваются работникам, проработавшим более 9 месяцев, числившимся в штате и осуществляющие трудовую деятельность в премируемом периоде.

1.3 Неденежные вознаграждения предоставляются работникам, числившимся в штате и осуществляющим трудовую деятельность более года по итогам работы за год.

1.4 Особые виды неденежного вознаграждения предоставляются всем, без исключения, работникам, числившимся в штате и прошедшим испытательный срок.

Раздел II. Определение условий и размера премии и неденежного вознаграждения

2.1 Премии, выплачиваемые ежемесячно, выплачиваются при условии выполнения плана по погашению задолженностей контрагентов перед ООО «Продрезерв-М» согласно таблицы 1 на основании фактически начисленной заработной платы.

Таблица 1.

2.2 Сумма вознаграждения по итогам за год определяется пропорционально фактически начисленной заработной платы с учетом непрерывного стажа работы на основании таблицы 2.

Таблица 2.

При непрерывном стаже работы

Коэффициент вознаграждения в зависимости от стажа работы

От 9 месяцев до 3 лет

1,0

От 3 до 5 лет

1,2

От 5 лет

1,4

2.3 Условия и состав предоставления неденежного вознаграждения.

Состав неденежного вознаграждения:

— курс обучения иностранному языку по имеющемуся договору с образовательным учреждением

— путевка на двух человек на 14 дней за счет отпуска по имеющимся договорам с туристическими агентствами на выбор, из предоставленных агентством на сумму эквивалентную 1,4 от оклада работника.

— абонемент в спортивно-оздоровительный комплекс на 6 месяцев по договору со спортивным учреждением.

Указанные выше неденежные вознаграждения предоставляются работникам по истечении года за лучший вклад в деятельность компании в пределах своей профессии. Решение принимается руководством компании на общем ежегодном собрании.

2.3.1 Особым видом неденежного вознаграждения является медицинское страхование в ведущих российских страховых компаниях. Страховая компания определяется руководством ООО «Продрезерв-М» и является единственной для всех работников.

Раздел III. Порядок выплаты премий и предоставления неденежного вознаграждения

3.1 Основанием для начисления и выплаты вознаграждения за общие результаты работы является данное положение и приказ по предприятию.

3.2 Ежемесячные премии рассчитываются 1 числа месяца, следующего после следующего за отчетным и выплачиваются до 15 числа данного месяца.

3.3 Ежегодные премии по итогам работы рассчитываются и выплачиваются в последний рабочий день года.

3.4 Неденежные вознаграждения предоставляются работникам в конце года на общем собрании. Работник может воспользоваться предоставленным поощрением в течение 6 месяцев.

Раздел IV. Условия сокращения и лишения работников премиальных вознаграждений.

4.1 Работник единоразово полностью лишается премии в случае если в результате его деятельности компания понесла убытки, не предусмотренные финансовым планом и превышающие размер ежемесячной премии.

4.2. Работник единоразово полностью лишается премии в случае если в результате его деятельности компания понесла убытки, не предусмотренные финансовым планом и не превышающие размер ежемесячной премии. Работник освобождается от выплаты премии пропорционально убыткам.

4.3 Работник единоразово полностью или частично лишается премии в случае многократного нарушения трудовой дисциплины.

Ответственным лицом за реализацию этого положения рекомендуется назначить менеджера по персоналу ООО «Продрезерв-М».

Примеры определения размера ежемесячной премии.

По итогам хозяйственной деятельности предприятия за месяц менеджер по персоналу должен определить общую сумму оказанных услуг за месяц, а также задолженность контрагентов на 1 число месяца следующего за следующим после отчетного. На основании остатка в процентном соотношении рассчитывается ежемесячное премиальное пособие.

1. Пример расчета премиального вознаграждения для менеджера по транспорту показан ниже:

Премируемый период февраль 2007 г. Расчет должен производиться на 1 апреля 2007 г.

Допустим в феврале 2007 года оказано услуг на общую сумму 56 000 000 руб., на 1 апреля общая задолженность всех контрагентов составляет 2 383 360 руб. Таким образом, остаток задолженности в процентах составляет 4,25%. Данный остаток попадает в период от 4 до 5% и коэффициент вознаграждения составляет 1,15 от начисленной заработной платы. Начисленная заработная плата менеджера по транспорту согласно штатному расписанию составляет 20 000 руб., таким образом премиальное пособие составит 15% от зарплаты, т.е. 3000 руб. Ежемесячная премия рассчитывается одинаково для всех сотрудников, так как у организации имеется общая цель – получение прибыли и снижение срока оплаты оказанных услуг.

2. Пример расчета премиального вознаграждения по итогам за год, например, для Главного Бухгалтера выглядит следующим образом: Общий стаж работы в компании составляет 6 лет, что попадает в интервал от 5 лет и коэффициент составляет 1,4 от зарплаты. Начисленная заработная плата Главного бухгалтера по штатному расписанию составляет 30 000 руб., таким образом, ежегодное премиальное вознаграждение главного бухгалтера составит 42 000 руб. Данное премиальное вознаграждение не включает в себя ежемесячную премию.

3. Выдача нематериальных поощрений должны производиться работникам, результат деятельности которых привел к получению высокой прибыли либо экономии. Это могут быть: подписание договоров с крупными заказчиками, организация и проведение крупного мероприятия, повлекшего за собой большую прибыль либо экономию.
В результате внедрения данного положения в организации появятся следующие тенденции:

— улучшение социально-психологического климата в организации с помощью коллективного стиля работы

— стремление к повышению уровня квалификации сотрудников

— рост отдачи в работе сотрудников, в результате укрепления трудовой мотивации и стимулирования персонала.

Необходимость реализации данного положения обоснована расчетом экономической эффективности.

При внедрении данного положения, по мнению экономико-планового отдела и отдела кадров, ожидается рост производительности труда (↑ПТ) ориентировочно на 4%.

Численность работников на конец 2007 года составила 160 человек, объем оказываемых услуг за год составил 397 169 073 руб., таким образом, прирост объема оказываемых услуг составит

∆ОУ = ОУ ∙ (↑ОУ) – ОУ = 397 169 073 руб. ∙ 1,04 – 397 169 073 руб. = 15 886 763 руб.

На внедрение данных мероприятий рекомендуется выделить 5 000 рублей – Змер (Затраты на мероприятие – Регистрация изменений коллективного договора в комитете по труду и социальной защите, подготовка изменений, ознакомление работников с изменениями).

Доля условно-постоянно расходов составляет 20% — dупр.

Ожидаемая экономическая эффективность данного мероприятия выглядят следующим образом.

Э2 = ∆ ОУ ∙ dупр – Змер

Э2 = 15 886 763 руб. ∙ 0,2 – 5 000 руб. = 3 172 352,6 руб.

Необходимость реализации предложенного положения объясняется возможностью получить значительный экономический эффект за счет использования имеющихся резервов труда, а также повышения производительности труда и сокращения снижения трудовой активности, вызванной материальной неудовлетворенностью работников.

Ожидаемая экономическая эффективность от проведения мероприятий согласно предложенному плану по использованию рабочего времени и внедрения положения о материальном стимулировании составит:

Э = Э1 + Э2

Э = 3 172 352,6 руб. + 12 113 014 руб. = 15 285 366,6 руб.
продолжение
–PAGE_BREAK–
Заключение

Внутрипроизводственные резервы роста производительности труда имеют важнейшее значение, так как в конечном счете все их виды выявляются и реализуются непосредственно на предприятии. В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки трудовой деятельности в организации и работников, причем не только их квалификации, но, и что возможно является даже более важным, их психологической стороны.

Относительно высокого уровня достигает производительность труда в развитых странах с рыночной экономикой. В этих странах рост производительности труда идет такими темпами, которых до того времени не знало человеческое общество. В нашей стране на основе многообразных форм собственности создаются объективные предпосылки для ликвидации непроизводительных потерь общественного труда. Что бы эти предпосылки практически реализовать в стране создается такой хозяйственный механизм, который позволит органически увязать личный экономический интерес работника с повышением производительности его труда. Для этого уже произведено разгосударствление многих форм собственности и производства, преодоление отчуждения работника от средств производства.

Для эффективной работы предприятия важна оценка деятельности с каждой стороны ее жизни. Особое внимание стоит уделять трудовому потенциалу компании, так как от кадрового состава зависит экономическая активность компании и рост производительности труда.

Резервы роста производительности труда за счет лучшего использования рабочего времени кроются прежде всего в ликвидации его потерь. Эти резервы имеют место при плохой организации труда и производства, слабой дисциплине труда, недостаточной мотивации и т.д. Известно, что темп роста производительности труда разный при различных способах производства. Динамика производительности труда данного способа производства определяется не только факторами, общими для всех общественно-экономических формаций, но и специфическими, среди которых можно назвать систему экономических интересов, социально-экономическую форму факторов производства, положение работников в процессе воспроизводства и др. Причем влияние специфических факторов движения производительности труда не всегда совпадает по направлению с действием общих факторов, чем значительно изменяет их действие. В этом смысле социально-экономические факторы движения производительности труда имеют исключительно важное значение в формировании тенденций её динамики.

Изложенный в данной работе материал направлен на изучение трудовых ресурсов и выявление резервов эффективности трудовой деятельности на примере транспортно-экспедиционной компании ООО «Продрезерв-М». Работа освящает все стороны этого процесса; при этом серьезное внимание уделяется таким элементам трудовых показателей, как использование рабочего времени и мотивация.

Исследования, проведенные в ООО «Продрезерв-М», наглядно демонстрируют применение теоретического материала на практике. Выводы по результатам анализа использования рабочего времени и системы мотивации на предприятии отражают все достоинства и недостатки этих взаимосвязанных процессов.

На основании проведенных исследований даны рекомендации по совершенствованию системы мотивации и рациональному использованию рабочего времени за счет снижения потерь.

Материал, изложенный в теоретической части данной работы, подробно освящает суть изучения трудовых ресурсов организации и выявления резервов по улучшению их использования. Раскрыта сущность и понятие резервов производительности труда, а также статистические методы выявления и оценки резервов эффективности трудовой деятельности на примере конкретной организации.

В аналитической части данной работы отражается направление и сфера деятельности ООО «Продрезерв-М» — история и статистика предприятия, его структура, динамика основных технико-экономических и трудовых показателей, особенности организации трудового процесса, правила внутреннего распорядка. Подробно проанализированы структура и численность организации, система мотивации и уровень использования рабочего времени, движение кадров в соответствии с имеющимися с теоретическим материалом первой части и имеющимися теоретическими знаниями, на основании чего сделаны конкретные выводы об рациональной организации указанных процессов.

Процесс исследования включает в себя анализ структуры и динамики за последние 3 года (2005, 2006, 2007), оценку экономико-трудовых показателей. Предпосылками данного развития служили накопленный капитал, моделирование организационной структуры на примере компаний-конкурентов и правильные управленческие решения в области организационной структуры предприятия. Особое внимание уделяется факторам, влияющим на мотивацию работников и рациональное использование ими рабочего времени.

Проведенное исследование позволяет сделать выводы об имеющихся резервах на предприятии, при правильном использовании которых, способствующих к росту эффективности трудовой деятельности. Это обеспечивает значительную долю эффективного использования трудовых ресурсов.

На основе проведенного анализа в третьей части даны предложения по совершенствованию системы премирования и депремирования, а также регулированию использования рабочего времени.

Было предложено провести ряд мероприятий по внедрению положения о премировании, согласно которому система мотивации становится более совершенной в применении.

Для контроля использования рабочего времени предложено провести ряд мероприятий по соблюдению трудовой дисциплины при взаимосвязи с системой депремирования работников, а именно провести ряд мероприятий по организации трудового процесса и использовании рабочего времени, а также внедрить положение о выплате премий.

При реализации данных мероприятий на предприятии показателями экономической эффективности будут рост оказываемых услуг компанией, снижение себестоимости на единицу оказываемых услуг, а также повышение рентабельности компании.

Ожидаемый экономический эффект от предложенных мероприятий составит 15 285 366,6 руб., и увеличение годового объема оказываемых услуг на 20%.

Данные предложения усилят трудовую дисциплину, повысят производительность труда и ее организацию в целом, прибыль компании, а также улучшат социальную обстановку среди работников.
Список литературы

1. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: Учеб. Пособие, под ред. проф. А.И. Рофе., Ерохиной Р.И., Самраиловой Е.К., Издательство «МИК», 2000 г.;

2. Безопасность жизнедеятельности. Учеб. пособие / Под ред. проф. П.Э.Шлендера. М.: ВЗФЭИ, 2002.

3. Журнал «Вопросы экономики», выпуск №2, статья «Мотивация персонала», 2001 г.

4. Журнал «Транспорт Российской Федерации», выпуск № 10, 2007 г., статья «Российские автоперевозчики в рамках глобальной конкуренции», «Как сделать логистику эффективнее».

5. Журнал «Транспорт Российской Федерации», выпуск № 11, 2007 г., статья «Почему в России медленно развивается транспортная инфраструктура».

6. Заработная плата в современных условиях / Под ред. Н. В. Пошерстника, М. С. Мейксина. — 10-е издание, Герда, 2002.;

7. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. –М.: Экономика, 2002.

8. Мотивация трудовой деятельности персонала, под ред. Т.О. Соломанидиной, В.Г. Соломандина, 2005, ООО «Журнал «Управление персоналом»;

9. Оплата и нормирование труда. / Хозяйство и право, под ред. Глазырина В., выпуск № 8, 2002 г.;

10.Организационное поведение: пер. с англ. 7-го изд., Лютенс Ф., 2001 г.

11.Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях АПК. Шумаков Ю.Н., Еремин В.И., Жариков С.В., Громов М.Н., Панов В.Б. – М.: «Колос», 2001.-232с.

12.Организация, нормирование и оплата труда на предприятии, под ред. С.Г. Шепеленко, 2004 г., ИКЦ «МарТ»;

13.Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов., Генкин Б.М. -М.: Издательство НОРМА, 2003.

14.Организация и нормирование труда: Учебник для вузов, Под ред. Ю.Г. Одегова, Бычин В.Б., Малинин С.В., Шубенкова Е.В. – М.: Издательство «Экзамен», 2003.

15.Организация производства и управление предприятием: Учебник, под ред. О.Г. Туровца, ИНФРА-М, 2002. (Серия «Высшее образование»).;

16.Основы управления персоналом: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.-М.: ИНФРА-М, 2005.

17.Основы менеджмента., Веснин В. Р. М.: Элит-2000, 2001, с. 440

18.Основы менеджмента: пер. с англ., Мескон М.Х., Альберт М, 2000 г.

19.Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки), Экономист, 2001 г.

20.Современная экономика труда / под редакцией Куликова В.В. М.: «Финстатинформ» 2001.

21.Современная экономика труда: монография/ под. ред. проф. В.В.Куликова — М.: Финстатинформ, 2001. Раздел IV.

22.Стратегическое управление человеческими ресурсами: Майкл Армстронг. — М.: ИНФРА — М, 2003.

23.Технология и коммерческая деятельность.Ч.1.Розничная торговля: Учеб.пособие.Екатеринбург: Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Изд-во Урал. гос. экон. ун-та,2000.-207 с.

24.Управление карьерой: Учеб. Пособие. Сотникова С.И. — М.: ИНФРА — М, 2001.

25.Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я.Кибанова. — М.: ИНФРА — М, 2003.

26.Управление социальным развитием организации: Ворожейкин И.С. — М.: ИНФРА — М, 2001.

27.Экономика: Учебник, под ред. Булатова А.С. — 3-е издание; переработанное и дополненное, Юристъ, 2002.

28.Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебное пособие/Под общ. ред. А.Н.Соломатина. — М.: ИНФРА-М,2000.-295 с

29.Экономика и социология труда, 5-е издание, под ред. Б.М. Генкина, 2005, издательство НОРМА;

30.Экономика, организация и управление предприятием. Уч. пособие. Зайцев Н.Л., М.: ИНФРА-М., 2005г.

31.Экономика предприятия: Тесты, задачи, ситуации: Учеб. Пособие для вузов/ Под ред. В.А.Швандара- 3-е изд, перераб.и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005

32.Экономика предприятия (фирмы) – Волков О.И. М.: ИНФРА-М, 2003.-601с.

33.Экономика труда: Учебник, под ред. проф. П.Э. Шлендера и проф. Ю.П. Кокина, Юристъ, 2002.

34.Экономика труда: Учебное пособие. – 2-е изд., переработанное и дополненное, под ред. Владимировой Л.П., Издательский Дом «Дашков и К», 2002;

35.Экономика труда: Учебное пособие. Попазова О.А. — СПб.: Издательство «Вектор», 2005.

36.Экономика фирмы: Уч. пособие/Под ред. проф. О.И. Волкова, В.К. Скляренко.- М.: ИНФРА-М., 2000г.

37.Эргономика / Уч. пособие. Под ред. Адамчука В.В. — М.: ЮНИТИ

38.Эргономика: человекоориентированное проектирование техники, программных средств и среды: Учебник. Мунипов В.М., Зинченко В.П. — М.: Логос, 2001.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1

Краткая инструкция по должностным обязанностям водителя и водителя-экспедитора

1.
При перевозке:

При перевозках по нескольким маршрутам и в адрес нескольких получателей груза кузов идет под пломбой только до первого получателя.

Водитель должен останавливаться на ночлег и / или на отдых / ремонт только на охраняемых стоянках или стоянках у постов ДПС.

Незамедлительно, но не позднее 2 часов с момента любого происшествия (дорожно-
транспортного происшествия, взрыва, грабежа и т.п.) приведшего или могущего привести
к порче, утрате или повреждению груза проинформировать руководство компании или уполномоченных лиц по следующим телефонам: (495) 363-08-58 либо по иным телефонам, которые будут указаны диспетчером или менеджером по логистике и по транспорту..

Незамедлительно информировать Диспетчеров или менеджеров, организовавших перевозку по вышеуказанным телефонам также в случаях поломки транспортного средства, необходимости его замены и прочих обстоятельствах в результате, которых груз может быть доставлен в пункт назначения с задержкой.

Предпринимать все возможные меры по обеспечению сохранности груза во время перевозки, в том числе — предпринимать все возможные меры по предотвращению негативных последствий происшествий/случаев, указанных выше, которые повлекли или могут повлечь за собой порчу, утрату, повреждение груза.

2.
При сдаче груза получателю водитель обязан:

До снятия пломбы и разгрузки транспортного средства проверять наличие у представителя получателя груза надлежащим образом оформленных документов, подтверждающих его полномочия на приемку груза, право подписи товаросопроводительных документов и пр.

В случае отсутствия у представителя получателя надлежащим образом оформленных документов незамедлительно сообщать об этом представителей ООО «Продрезерв-М».

Совместно с представителем получателя груза проверять состояние пломбы.

Совместно с получателем груза проверять количество груза и внешнее состояние упаковки груза путем внешнего осмотра.

Проверять правильность заполнения соответствующих документов о приемке товара, в том числе товарно-транспортных накладных, Акта приемки груза и пр. документов.

Подписать товарно-транспортную накладную (ТТН) минимум в 3 экземплярах, 2 из которых взять обратно.

Незамедлительно уведомлять о доставке груза на склад получателя в день

доставки груза по телефону.

3. В случае обнаружения порчи, утраты, повреждения, недостачи и т. п. груза
водитель обязан:

Незамедлительно, но не позднее 2 часов с момента обнаружения порчи, утраты, повреждения и иных недостатков груза, обнаруженных при разгрузке, проинформировать

об этом уполномоченных представителей ООО «Продрезерв-М» по телефону.

Совместно с получателем груза составить и подписать Акт приемки груза установленной формы в 2-х экземплярах, где должны быть зафиксированы обнаруженные недостатки. При этом водитель имеет право внести в Акт свое мнение о причинах и обстоятельствах порчи, утраты, повреждения, недостачи груза.

Один экземпляр Акта подлежит передаче грузоотправителю.

Факт составления Акта должен быть отражен во всех экземплярах ТТН путем внесения записи следующего содержания: «груз доставлен в поврежденном состоянии. По факту

повреждения составлен Акт приемки груза №__ от «___ »_____ 200_ г.» Водитель должен

удостовериться в наличии этой записи во всех экземплярах ТТН.

Расписаться во всех экземплярах ТТН у отметки о составлении Акта.

В случае отказа получателя груза от приемки груза незамедлительно сообщить об этом Экспедитору по телефонам:

Во всех обстоятельствах, в том числе не упомянутых в настоящей инструкции, действовать в соответствии с законодательством РФ, а также строго следовать указаниями Диспетчеров и менеджеров, организовывающих перевозку.
Менеджер по персоналу _____________________ Рябых М.Г.
Работник

Подпись ______________ ФИО ________________
Приложение
5
АНКЕТА
АНКЕТА

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

В какой мере Вы удовлетворены

Удовлет-

ворен

Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен

Не удовлетворен

1. Размер заработка

2. Режим работы

3. Разнообразие работы

4. Необходимость решения новых проблем

5. Самостоятельность в работе

6. Соответствие работы личным способностям

7. Возможность должностного продвижения

8. Санитарно-гигиенические условия

9. Уровень организации

труда

10. Отношения с коллегами

11. Отношения с непосредственным руководителем

12. Уровень технической оснащенности

13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем

2. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

Работой совершенно не удовлетворен

100

Работой полностью удовлетворен

’11

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?
продолжать работать на прежней должности; перейти на следующую должность; перейти работать в другое структурное подразделение; перейти работать в другую организацию без смены специальности; перейти работать в другую организацию со сменой специальности; что еще (напишите).
4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

Совершенно не

действует

Действует незначительно

Действует существенно

Действует очень существенно

Снижает

Повышает

Снижает

Повышает

Снижает

Повышает

1. Материальное стимулирование

2. Моральное стимулирование

З. Меры административного воздействия

4. Трудовой настрой коллектива

5. Экономические нововведения в компании

6. Общая социально-экономическая ситуация в стране

7. Боязнь потерять работу

8. Элементы состязательности

5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения (подчеркните)?
Да Нет Затрудняюсь ответить.
6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните)?
Да Нет Затрудняюсь ответить
7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристика работы

Балл

1. Обеспеченность оргтехникой

2. Возможность профессионального роста

3. Возможность должностного продвижения

4. Разнообразие работы

5. Сложность работы

6. Высокая заработная плата

7. Самостоятельность в выполнении работ

8. Престиж профессии

9. Благоприятные условия труда

10. Низкая напряженность труда

11. Благоприятный психологический климат

12. Возможность общения в процессе работы

13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия

14. Участие в управлении компанией

8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной школы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи

100

Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи

9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности _________________________________________________________________________________

10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)?
Да Нет Затрудняюсь ответить.
11. Ваша должность..________________________________

12. Пол (подчеркните):
мужской женский
13. Возраст (подчеркните):
20 — 30 лет; 31 — 40 лет; 41 -50 лет; 51 -60 лет.
14. Образование (подчеркните):
Среднее специальное; Незаконченное высшее; Высшее.
15. Стаж работы:

общий ___________________________________________________________

по специальности _________________________________________________

16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца)________

17. Размер премии, надбавок, полученных Вами:

в прошлом году______________________________________

в текущем году ______________________________________
продолжение
–PAGE_BREAK–

Похожие работы