Введение
планирование сельскохозяйственный прогнозирование урожайность
В условиях рыночныхотношений любая организационная форма должна планировать свою деятельность.
С помощьюпрогнозирования и планирования появляется возможность объективно оцениватьпредприятие, условия его деятельности.
Важнейшим разделомтактического плана предприятия является производственная программа, или планпроизводства и реализации продукции.
Производственнаяпрограмма определяет необходимый объем производства продукции в плановомпериоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиямплана продаж.
Планирование служитосновой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческуюдеятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управленияпроизводством, а также определение путей реализации планов для достиженияпоставленных целей.
Прогнозирование вуправленческом цикле предшествует планированию и ставит своей задачей научноепредвидение развития производства, а также поиск решений, которые обеспечиваютразвитие производства в оптимальном режиме. Поскольку прогнозирование всегдапредшествует планированию, его можно рассматривать как подфункцию планирование.
Планирование всегдаопирается на данные прошлых периодов деятельности предприятия. Оноосуществляется для того, чтобы определять и контролировать развитие предприятияв перспективе. Поэтому надежность плана зависит от точности фактическихпоказателей прошлых периодов.
Сложность планированияв сельском хозяйстве состоит в его специфической особенности, которая имеетисключительную важность.
Результаты производствав сельском хозяйстве зависят от меняющихся, часто непредвиденных условий. Этотребует создания резервов.
Цель курсовой работы –планирование урожайности зерновых культур, определение направления развития,возможности наилучшего использования для повышения эффективности производства.
Объектом планированияявляется экономическая деятельность сельскохозяйственного производственногокооператива «Заболотновский» Сокольского района Нижегородской области
Источниками информациидля изучения и анализа служат: годовые отчеты сельскохозяйственногопроизводственного кооператива «Заболотновский» за 2007-2009 года, материалыстатистической отчетности предприятия, а также учебники, учебные пособия исправочники содержащие материал о деятельности и анализе деятельностисельскохозяйственных предприятий.
При написании курсовойработы были использованы следующие методы исследования:
— метод факторногоанализа;
— графический метод;
— выравниваниединамического ряда по среднегодовому абсолютному росту, темпу роста;
— выравнивание поуравнению прямой,
— метод скользящихсредних;
Планированиепроизводства продукции растениеводства имеет большое значение, т.к. эти данныедают возможность судить о ресурсах сельскохозяйственной продукции в нашейстране, планировать экспорт и импорт зерна. Поэтому в настоящее времяпланирование на каждом предприятии является актуальной проблемой.
1. Теоретическиеосновы производственного планирования на
сельскохозяйственном предприятии
1.1 Роль планирования и современные видыпланов
Собщеэкономической точки зрения планирование – это механизм, который вовнутрифирменной деятельности (внутри корпорации) в значительной мере способензаменить цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действийее участников выступают цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов ипокупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Предприятие,как участник рыночной системы, вынужден подчиняться ценовому механизму, законуспроса и предложения, поскольку не имеет возможности устранить их действие.Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм ценвытесняется сознательными действиями и рациональными решениями предпринимателейи менеджеров. Отсюда внутренняя природа фирмы основывается на системе плановыхрешений.
Успехпредпринимательской деятельности организации (предприятий, фирм, компаний)предопределяется в первую очередь тем, насколько тщательно продуманы иопределены цели бизнеса и средства их достижения. Планирование особенно важнодля оптимизации решений, поскольку предполагает системность в работе. Принятиеправильных управленческих решений, обеспечение их эффективности в условияхрынка невозможны без использования планирования. Не случайно планированиесчитается одной из ключевых функций менеджмента. Планирование выступает каксовокупность действий, таких как исследование, анализа и других осуществляемыхс целью определения комплекса решений, направленных на достижение поставленныхорганизацией целей.
Основнаязадача планирования состоит в том, чтобы, насколько возможно при данныхусловиях, найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Менеджерпланирует потому, что должен предвидеть и действовать, опережая время. Этопозволит избежать многих ошибок и лучше использовать имеющиеся возможности.
Спомощью планирования:
— устраняется неопределенность, более четко определяются цели, стоящие передорганизацией, меры по их достижению;
— создаются условия для выявления и развития творческого элемента в управлении;
— можно избежать ошибок в будущей работе;
— максимально используются конкурентные преимущества, предотвращать возможныеошибки.
Планированиепомогает:
— отслеживать новые тенденции в развитии рынка, инновационные его инструменты ииспользовать их в своей деятельности;
— уменьшать влияние слабых моментов, недостатков в деятельности предприятия;
— своевременно принимать защитные меры против разного рода рисков;
— точнее и масштабнее оценивать результаты производственной и коммерческойдеятельности организации;
— предвидеть и действовать в предстоящей рыночной ситуации.
Значение планированиядля бизнеса определяется еще и тем, что оно:
— открывает возможности поиска управленческих решении для использования в будущемблагоприятных условий;
— уточняет и проясняет возникающие проблемы, что позволяет избегать ошибочных решений;
— ориентирует менеджеров на реализацию собственных управленческих решений вдальнейшей работе;
— формирует базу для поиска и реализации решений, обеспечивающих координациюдействий в организации;
— создает предпосылки для повышения подготовки и качества работы менеджеров;
— расширяет возможности в обеспечении менеджмента предприятия необходимойинформацией;
— способствует более рациональному распределению ресурсов;
— существенно облегчает и улучшает контроль за принятыми решениями в организации.
В целом, наличиедетально разработанного плана позволяет активнее развивать предпринимательство,привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы, обеспечивает объективнуюоснову для выбора лучших решений.
Видыпланов:
1)в зависимости от содержания хозяйственной деятельности:
–планы НИОКР;
−производства;
−сбыта;
−материально-технического снабжения;
−финансовый план;
2)в зависимости от организационной структуры фирмы
–планы производственного отделения;
−планы дочерней компании.
Уровень и качество планированияопределяются следующими важнейшими условиями:
— компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;
— квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;
— наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.
Можновыделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:
— вамериканских компаниях главное – это объединение стратегий всех подразделений ираспределение ресурсов;
— ванглийских компаниях – ориентация на распределение ресурсов;
— вяпонских компаниях – ориентация на внедрение новшеств и повышение качестварешений.
Планированиепредполагает:
— обоснованный выбор целей;
— определение политики;
— разработку мер и мероприятий (образа действий);
— методы достижения целей;
— обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
Планированиезаканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование – этоначальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, апроцесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.
Планированиенаправлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том численаилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочныхдействий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.
Планированиевключает в себя определение:
·конечных и промежуточных целей;
·задач, решение которыхнеобходимо для достижения целей;
·средств и способов их решения;
·требуемых ресурсов, ихисточников и способа распределения.
Взависимости от направленности и характера решаемых задач различают три видапланирования:
— стратегическое, или перспективное;
— среднесрочное;
— тактическое, или текущее (бюджетное).
Стратегическоепланирование заключается в основном в определении главных целейдеятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечныхрезультатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей иобеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новыевозможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путемстроительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменениепрофиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическоепланирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия,влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромныхресурсах.
Текущее планирование заключаетсяв определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей изадач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач,использование ресурсов, внедрение новой технологии.
ТНКв современных условиях стали уделять все большее внимание развитиюперспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такоепланирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепциюразвития); определяет стратегическое направление и программы развития,содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий,обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планированиепомогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы вмеждународном масштабе:
— определениенаправлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
— внедрениетехнических новшеств и прогрессивной технологии;
— диверсификацияпроизводства и обновление продукции;
— формыосуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
— совершенствованиеорганизации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.
Посколькуоценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайненеопределенна, перспективное планирование не может ориентировать фирму надостижение количественных показателей и поэтому обычно ограничиваетсяразработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых впрограммах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективныхнаправлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей иресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые ужесодержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели,детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализациицелей, намеченных в рамках перспективного планирования.
Всистеме перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычноразличают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.
Всистеме долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е.использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановкиоптимистических целей распространение несколько завышенных показателей набудущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.
Всистеме долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий,тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые длякаждого из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планы ибюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактическихпоказателей от запланированных.
Системыдолгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций,где планирование организуется следующим образом:
• выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;
•одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одноцелое и увязки с распределением ресурсов;
•высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнееразрабатывает количественные планы достижения этих целей методом «снизувверх».
Цельстратегического планирования – дать комплексное научноеобоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде,и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.
Воснову при разработке стратегического плана кладется:
•анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении тенденцийи факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
•анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого – определить, насколькоконкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделатьдля повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будетследовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
•выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видахдеятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точкизрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
•анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых болееэффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.
Привыборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как втрадиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствоватьнакопленному потенциалу фирмы.
Как видно из схемы,перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущиепрограммы ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работе пообеспечению текущей рентабельности; стратегические программы и бюджетызакладывают основы будущей рентабельности, что требует создания системыисполнения, построенной на управлении проектами.
Стратегическийплан выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфердеятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основныепроекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звенауправления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.
Среднесрочные планычаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периодуобновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В нихформулируются основные задачи на установленный период, например:
— производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкцияи расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширениеассортимента);
— стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля надрынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующихрасширению сбыта);
— финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источникифинансирования, структура портфеля ценных бумаг);
— кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование);
— определение объема и структуры необходимых ресурсов и формматериально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации икооперирования производства.
Среднесрочные планыпредусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленныхна достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочныйплан обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношениираспределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке попродуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Онразрабатывается в производственных отделениях.
Текущеепланирование осуществляется путем детальной разработки (обычно наодин год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделенийв международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научнымисследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы(месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальнуюконкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочнымпланами. Календарные планы производства составляются на основе сведений оналичии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузкипроизводственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроковисполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваютсярасходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружениеновых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции ипредоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничномулицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Оперативныепланы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которыесоставляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельномуподразделению – центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, илифинансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главнымобразом обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо длядостижения намеченных планом финансовых показателей (например, таких, как объемпродаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При егосоставлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные вперспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязкамежду перспективным, текущим и другими видами планирования.
Бюджет фирмыпредставляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах; он как быувязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечныйрезультат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетовзанимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящиеиз высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмыутверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по егоразработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержекпроизводства. На основе прогноза продаж составляются планы производства,снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций,финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны еедеятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятии фирмы,поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.
1.2 Особенностипланирования в условиях рынка
Методологическаяособенность планирования в рамках ТНК состоит в широком использованиипрограммно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точногоформулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываютсяна длительную перспективу и определяют основные направления программы развитияфирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы иопределяются его место и роль в достижении общих целей. В частности,определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но иразличные нормативные показатели, связанные с осуществлением функциймаркетинга, финансирования и др.
Такимобразом, в разрабатываемых фирмами планах как стратегических, так и текущихформируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период иконкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные ифинансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования сучетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами,методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами,определении последовательности средств и методов наиболее эффективногодостижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждогохозяйственного подразделения всей фирмы.
Организационнопроцесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирмосуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивыразрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основныенаправления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаютсяпопытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на болеенизких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно кдеятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельногозавода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции иобъемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующегосогласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательноутверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планированиясвидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования ввысшем звене управления материнской компании и вместе с тем предоставляетопределенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниямв разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.
Чтобы иметь возможностьправильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшееруководство ТНК должно располагать данными о состоянии и развитии каждогоконкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке.
Этиданные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основуразработки плана во всех подразделениях.
Аппарат,осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональныеподразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планированиясоставляют комитеты при совете директоров. В некоторых компаниях – это плановыекомитеты, в других – комитеты развития или центральные управления развития. Вних, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которыеподготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы,выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют вформулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу.Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение совета директоров ипосле одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный планразвития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируютсяисходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов втечение определенного планового периода.
Следующеезвено аппарата планирования – центральная служба планирования, в функциикоторой входят разработка перспективных и текущих планов, согласование их спроизводственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка иуточнение плановых показателей, и контроль за их выполнением. Она составляетформы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросампланирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность втесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования впроизводственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую дляразработки планов.
Центральныеслужбы планирования имеются практически во всех крупных компаниях. Однакоорганизационно и структурно центральная служба может быть построена по-разномуи отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функциицентральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся всоставе других центральных служб. В производственных отделениях аппаратпланирования представлен отделом планирования, в функции которого входитсоставление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущихпроизводственных планов по отделению в целом. Обычно в этих планах обобщаютсяпоказатели, полученные от каждого подразделения. В дочерних компаниях или наотдельных заводах функции планирования обычно выполняют службы оперативного итекущего планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов накаждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом техограничений, которые определяются общекорпорационными целями (это касается впервую очередь капиталовложений, так как производственные отделения, например,в американских компаниях, обычно имеют право принимать самостоятельные решенияпо капиталовложениям на сумму, не превышающую 100 тыс. долл.).
Посколькув производственном отделении функции оперативного планирования и оперативногоконтроля за выполнением плана сосредоточены в одном органе, это позволяетсвоевременно устанавливать отклонения от плана и вносить коррективы в процесспланирования.
Организация процессапланирования в разных ТНК имеет свои отличительные особенности, обусловленныеразличиями в организационной структуре управления в целом и характерепроизводственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановыхпериодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений,занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов фирмычасто устанавливают различные плановые периоды для материнской компании и дляее заграничных филиалов и дочерних компаний, а также различные сроки по планамразных типов (например, 15-и летнийсрок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегическогоплана).
Практикапоказывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, впроизводственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американскихкомпаний планируют «снизу вверх», 1/3 – на основе взаимодействия всехуровней управления, а планирование «сверху вниз» вообще отсутствует.
Планы,разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральнойплановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющихпри главном администраторе. После утверждения советом директоров план принимаетдирективный характер.
Ванглийских компаниях также преобладает формирование планов в производственныхотделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компаниивырабатывает директивы, которые поступают в линейный плановый отдел(производственного отделения) для учета его показателей при составленииисходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основупланирования кладется принцип «планирует исполнитель».
Процесспринятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо«сверху вниз», либо взаимосвязано высшим и низовым уровнямиуправления.
Вяпонских компаниях новшества чаще вводятся «сверху вниз». Вместе стем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом поуправлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.
Центральныйплановый отдел в японских компаниях играет значительно более важную роль, чем вамериканских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана принекотором участии линейных плановых отделов и отдела взаимоотношений сперсоналом. Составленный плановым отделом план рассматривается комитетом поуправлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению ипрезидентом, который одновременно является и главным управляющим. В японскихкомпаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше,чем американских и английских компаний.
Комитетпо управлению в японских компаниях – важнейший орган группового принятиярешений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно,что в японских компаниях стратегические планы редко представляются нарассмотрение совету директоров.
Посколькубольшинство членов правления – постоянные сотрудники японских компаний, дублированиерешений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым.
В отличие от японских вамериканских и английских компаниях конечные решения принимаются советомдиректоров или директором-распорядителем (главным администратором). Роль комитетовв принятии окончательных решений по вопросам планирования и разработкистратегий незначительна. Однако у них обычно 1/3 советов директоров составляютлица, не работающие в корпорации, поэтому привлечение их к решениюстратегических вопросов необходимо, поскольку вопросы капиталовложений, вособенности значительных, непосредственно затрагивают интересы акционеров, ирискованные инвестиционные предложения на этом этапе могут быть отвергнуты.
Подводяитог сказанному, можно сделать вывод о том, что внутрифирменное планирование вТНК превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективнонеобходимую при сложившемся уровне обобществления производства.
2. Анализ современногосостояния производства зерна в СПК
«Заболотновский»
2.1 Анализ основныхпоказателей производства зерна в СПК
«Заболотновский»
Производствозерна – основа всего сельскохозяйственного производства. От уровня зерновогохозяйства во многом зависитразвитие остальных сельскохозяйственныхотраслей, удовлетворение потребности населения не только в хлебе, но и в мясе,молоке и других продуктах. Выращивание зерновых это сложный кропотливыйпроцесс. Он включает в себя различные мероприятия, начиная с обработки пашни изаканчивая внесением пестицидов, удобрений и т.д. В связи с тем, что сельскоехозяйство в нашей стране сейчас переживает не лучшие времена, не всемероприятия проводятся и не всегда вовремя. Это отрицательно сказывается нарезультатах экономической эффективности производства зерна.
Эффективностьзернового производства определяется воздействием сложного комплексаприродно-климатических, научно-технических, технологических иорганизационно-экономических факторов; на сельхозпредприятиях РоссийскойФедерации она заметно колеблется по годам и имеет тенденцию к снижению.
Успешнаяработа той или иной отрасли экономики, в том числе и сельского хозяйства,зависит от эффективности деятельности каждого предприятия, что, в свою очередь,зависит от эффективности функционирования систем управления.Анализэффективности управленческой деятельности того или иного предприятияосновывается на изучении основных показателей, характеризующих производствовсего предприятия.
Объемыгосударственных закупок, потребность животноводства в кормах, а также прочиесельскохозяйственные расходы определили следующую структуру посевных площадей вСПК «Заболотновский» за последние 3 года (см. таблицу 1).
Таблица1. − Структура посевныхплощадей в СПК «Заболотновский»Культура 2007 2008 2009 Отклонение га % га % га % га %
Зерновые и зернобобовые
В т.ч. озимые зерновые
Яровые зерновые
Зернобобовые
Многолетние травы
Однолетние травы
ИТОГО:
1750
470
1230
50
1620
305
3675
47,6
12,8
33,5
1,4
44,1
8,3
100
1730
444
1236
50
1616
300
3646
47,4
12,2
33,9
1,4
44,3
8,2
100
1730
330
1350
50
1620
298
3648
47,5
9,0
37,0
1,4
44,4
8,2
100
-20
-140
120
–
–
-7
-27
98,86
70,2
109,8
100
100
97,7
99,3
Посевнаяплощадь в 2009 году по сравнению с 2007 годом уменьшилась на 27 га. (илина 6,7%). Это произошло главным образом за счет уменьшения площади зерновых изернобобовых культур на 20 га (или на 1,14%), в т.ч. озимых зерновых на 140 га., а также однолетних трав на 497 га. (или на 7%).
/>
Рис.1. − Структура посевных площадейв СПК «Заболотновский» в
2009году,%
Наибольшийудельный вес в общей посевной площади на 2009 год занимают зерновые изернобобовые – 47,5% (для сравнения в 2007 г – 47,6%). Самый низкий удельный вес в 2009 г. в структуре посевных площадей у зернобобовых – 1,4%. Более наглядноструктура посевных площадей в СПК «Заболотновский» представлена на рисунке 1.
Анализ долженобеспечивать правильное определение объема валовой продукции и характеристикураспределения и реализации продукции соответственно ее экономическомусодержанию и растущим потребительским запросам.
Под валовой продукциейматериальной отрасли народного хозяйства подразумевается совокупный продуктэтой отрасли, созданный за определенный период времени. При определении валовойпродукции сельского хозяйства и других отраслей материального производстванеобходимо, прежде всего, четко ограничить продукцию каждой отрасли и уточнитьсодержание совокупного продукта отраслей в условиях их всесторонних внутренних ивнешних взаимосвязей. Все отрасли в процессе производства связаны друг сдругом: продукт одного производства или одной отрасли в течение периода, закоторый берется объем совокупного продукта, потребляется как сырье в другойотрасли данного предприятия, или других предприятий, т.е. совершаетопределенный оборот.
Совокупный продукт,определяемый как простая сумма продуктов различных взаимосвязанных в процессепроизводства отраслей, то есть с включением происходящего между ними взаимногооборота, представляет собой валовой оборот. Валовая продукция сельского хозяйстваисчисляется по методу валового оборота, то есть как сумма сырых продуктоврастениеводства и животноводства. К сырой первичной продукции сельского хозяйстваотносится продукция, не подвергшаяся переработке в других отраслях, напримерзерно, сахарная свекла, семена подсолнечника, сырые овощи, плоды, молоко.
Таблица2. − Динамика производствапродукции в СПК
«Заболотновский»,ц.Показатели 2007 2008 2009 Темп роста, %
Зерновые и зернобобовые, всего, в т.ч.:
— озимые зерновые
— яровые зерновые
— зернобобовые
27636
7139
19932
565
41690
10072
31222
396
41860
9125
32320
415
151,5
127,8
162,2
73,5
Анализируядинамику производства зерна в СПК «Заболотновский», можно сделать следующийвывод, наблюдается рост объемов производства продукции практически по всемнаправлениям. В целом производство зерна увеличилось в динамике на 14224 ц.или на 51,5% и составило в отчетном году 41860 ц.,по сравнению с уровнем 2007 года. При этом объем производства озимых зерновыхувеличился на 27,8% и составил в отчетном году 9125 центнер. Объем производстваяровых зерновых увеличился на 62,2%,и его величина в отчетном году составила 32320 центнер. Сократилось лишьпроизводство зернобобовых. В отчетном году его величина составила 415 центнер,что на 26,5% меньше по сравнению с 2007 годом.
Каждое хозяйство должностремиться к увеличению удельного веса наиболее урожайных культур и напротив снижениюудельного веса наименее урожайных культур.
Таблица 3.− Динамикаурожайности зерновых культур в СПК
«Заболотновский»Показатели 2007 2008 2009 Отклонение, +/-
Озимые зерновые
Яровые зерновые
Зернобобовые
15,2
16,2
11,3
22,7
25,3
7,9
27,7
30,2
8,3
12,5
14,0
-3,0
В нашем хозяйстве вотчетном году урожайность озимых зерновых культур составила 27,7 ц/га, что на12,5 ц/га больше по сравнению с 2007 годом. Урожайность яровых зерновыхувеличилась за тот же период на 14 ц/гаи составила в 2009 году 30,2 ц/га. Данное увеличение урожайности несомненноявляется положительной тенденцией в деятельности предприятия. Урожайностьзернобобовых сократилась: в 2009 году ее величина составила 8,3 ц/га, что на3,0 ц/га меньше чем в 2007 году.
2.2Анализ затрат и производительности труда при производстве
зерновыхв СПК «Заболотновский»
Основнымипоказателями эффективности производства зерна также являются затраты труда напроизводство и себестоимость продукции. Затрачиваемые в процессе возделыванияземли и получения готовой продукции сельского хозяйства и агропромышленногокомплекса экономические ресурсы требуют постоянного возмещения для дальнейшегоосуществления воспроизводства. В условиях товарного производства эти затратывозмещаются через цену продукции, что предполагает получение обобщающихпоказателей затрат на всех уровнях хозяйствования и сопоставления их с выручкойот реализации.
Рассмотримдинамику затрат на производство зерна в СПК «Заболотновский» (табл. 4).
Таблица4Показатели 2007 2008 2009 Отклонение, +-
Затраты труда, всего, тыс. чел.-час.
Затраты труда на производства 1 центнера зерна, чел.-час.
Затраты труда на 1 га посевных площадей, чел.-час.
28
1,01
16,0
28
0,67
16,2
23
0,55
13,3
-5
-0,46
-2,7
В течение 3 лет прямыезатраты на производство зерна в СПК «Заболотновский» постоянно изменялись, такв 2007 году они составляли 28 тыс.,чел./час., а самые минимальные прямые затраты были в 2009 году – 23 тыс.чел./час., за последние годы прямые затраты снизились на 5 тыс. чел./час. Затратытруда на 1 ц зерна и затраты труда на 1 га также изменялись в течение изучаемого периода. Трудоемкость производства 1 центнера зерна в отчетном годусоставила 0,55 чел.-час./ц, что на 0,46 чел.-час./ц меньше по сравнению с дляразвития отрасли растениеводства в целом. Затраты труда на 1 га посевной площади в отчетном году составили 13,3 чел.-час., что на 2,7 чел.-час.меньше по сравнению с 2007 годом.
Всвязи с экономической важностью и сложностью формирования себестоимостипоказатель затрат труда определяют на каждом предприятии в процессебухгалтерского учета в разрезе продуктов, культур, отраслей и отдельныхпроизводств. Сначала получают систему абсолютных показателей затрат, а затемсредних и относительных – на единицу продукции, на 1 га и др. Наиболее обобщающим показателем себестоимости по группе разнородных продуктов являютсясредние затраты на 1 руб. валовой продукции.
Для дальнейшегоизучения производительности труда необходимо рассмотреть динамикупроизводительности труда по культурам (табл. 5).
Таблица 5.− Динамикапроизводительности труда по зерновым
культурам в СПК«Заболотновский»Показатели 2007 2008 2009 Темп роста, % Производительность по озимым зерновым, ц/чел.-час. 1,01 1,43 1,52 150,5 Производительность по яровым зерновым, ц/чел.-час. 0,95 1,5 1,9 199,8 Производительность по зернобобовым, ц/чел.-час. – – – –
Производительностьтруда по озимым зерновым культурам в 2009 году составила 1,52 ц/чел.-час., чтобольше показателя 2007 г. на 50,5%. Показатель производительности труда пояровым культурам в 2009 г. увеличился на 99,8%, посравнению с показателем 2007 года.
Дляизучения производства зерна рассмотрим динамику производства зерна в СПК«Заболотновский» (табл. 6.).
Таблица 6.− Динамикапроизводства зерна в СПК «Заболотновский»Показатели 2006 2007 2008 В среднем за 3 года Темп роста, % Темп прироста, % Произведено зерна всего, ц.: 27636 41619 41860 37038,3 151,5 51,5 -на 100 га пашни, ц 653,0 983,4 989,1 875,2 151,5 51,5 -на 1 чел/час, ц. 0,99 1,49 1,82 1,43 183,8 83,8 — на 1 работника, ц 183,0 295,2 310,1 262,8 169,5 69,5
Из данной таблицы видно,что валовой сбор зерна в СПК «Заболотновский» за последние 3 года увеличился на51,5% и в среднем составил 37038,3 центнер. Валовой сбор, приходящийся на 100 га пашни, увеличился на 51,5% и в среднем составил 875,2 ц, производство на 1 чел/час увеличилосьна 83,8% и в среднем за три года составило 1,43 ц, увеличение производствазерна на одного работника составило 69,5%, что говорит об положительном моментев деятельности организации.
2.3 Анализ затрат напроизводство зерна в СПК «Заболотновский»
Немаловажнымипоказателями эффективности производства зерна являются денежно-материальныезатраты. Денежно-материальные затраты непосредственно влияют на себестоимостьпродукции.
Впериод с 2007 года по 2009 год себестоимость зерна увеличилась на 21,2%, ДМЗ заэтот же период так же возросли: ДМЗ на производство зерна возросли на 83,5%,ДМЗ на 1цпродукции иДМЗ на 1 га увеличились на 21,2% и 85,6% соответственно.Производство зерна увеличилось на 51,5%.
Таблица7. − Динамика денежно-материальныхзатрат (ДМЗ) на
производствозернаПоказатели 2007 2008 2009 Темп роста, %
Произведено зерна, ц.
Денежно-материальные затраты на произв. зерна, тыс. руб.
Денежно – материальные затраты на 1 ц., руб.
Денежно – материальные затраты на 1 га, руб.
Себестоимость 1 ц. зерна, руб.
27636
6280
227,2
3588,57
204,52
41619
10074
242,1
5823,12
217,49
41860
11525
275,3
6661,85
247,78
151,5
183,5
121,2
185,6
121,2
Себестоимостьпродукции является одним из важнейших результативных показателей производства, характеризующихэффективность ведения сельскогохозяйства. Основной задачей анализаявляется поиск резервов ее снижения для увеличения доходности и конкурентоспособностипродукции.
Одна из основных целейпредприятия, ведущего свою экономическую деятельность в рыночных условиях –получение максимально возможной прибыли. Возможности достижения этойстратегической цели ограничены затратами производства и реализации продукции.Затраты таким образом являются фактором, определяющим размер прибыли.Следовательно, принятие управленческих решений невозможно без анализа текущихзатрат на производство и реализацию продукции и затрат, которые возникнут входе реализации вновь разрабатываемых проектов и бизнес-планов.
Классификация затрат,как правило, предполагает некоторую условность. Кроме того, в средеэкономистов-практиков порой встречается мнение, что классификации носят чистоумозрительный характер, а практическая их ценность весьма сомнительна. Однакоопыт успешных предприятий в России и за рубежом показывает, что четкоераспределение затрат и их классификация имеют немаловажное значение дляорганизации оптимального управления ими и соответственно для их снижения имаксимизации прибыли.
Общая сумма затрат напроизводство в отрасли растениеводства в СПК «Заболотновский» в 2009 годусоставила 16932 тыс. рублей, что на 5264 тыс. рублей больше по сравнению с 2007годом. Материальные затраты в отчетном году составили 9885 тыс. руб., что на2646 тыс. руб. больше по сравнению с 2007 годом. Затраты на оплату труда зарассматриваемый период увеличились на 802 тыс. руб. и составили в отчетном году2337 тыс. руб. Отчисления на социальные нужды за анализируемый период наоборотсократились на 40 тыс. руб. и в 2009 году их величина составила 299 тыс. руб.Амортизационные отчисления увеличились на 1610 тыс. руб., прочие затратысократились на 454 тыс. руб. и составили в 2009 году 136 тыс. руб.
Таблица8. − Состав и структура затрат на производствопродукции
растениеводстваПоказатели 2007 2008 2009 Отклонение, +/- тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. % Материальные затраты 7239 62,0 7239 49,1 9885 58,4 2646 Затраты на оплату труда 1535 13,1 1860 12,6 2337 13,8 802 Отчисления на социальные нужды 339 2,9 236 1,60 299 1,77 -40 Амортизация 1865 16,0 2430 16,5 3475 20,5 1610 Прочие затраты 590 5,1 347 2,4 136 0,8 -454 Итого затрат 11668 100 14758 100 16932 100 5264
Наибольший удельный весв структуре производственных затрат занимают материальные затраты – 58,4%,далее затраты на амортизацию – 20,5%. Затраты на отчисления на социальные нуждыи оплату труда составляют 1,77% и 13,8% соответственно. Наиболее наглядноструктура затрат приведена на рисунке 2.
/>
Рис. 2. −Структуразатрат на производство продукции растениеводства
в СПК «Заболотновский»,2009 год
Далее можно рассмотретьдинамику материальных затрат в отрасли растениеводства. Поскольку именно отэтого зависит себестоимость производимой продукции и как результат – эффективностьразвития предприятия.
Таблица9. − Материальные затраты в отрасли растениеводства,
тыс.руб.Показатели 2006 2007 2008 Отклонение, +/-
Материальные затраты, всего в том числе:
Семена и посадочный материал
Минеральные удобрения
Электроэнергия
Нефтепродукты
Запчасти, ремонтные и стройматериалы для ремонта
Прочие материальные затраты
7239
1529
153
2669
423
1181
1284
9885
1428
1181
81
4270
1521
1404
10785
1782
1474
153
3276
1571
2529
3546
253
1321
-2516
2853
390
1245
Анализируя таблицу,можно сделать вывод о том, что, материальные затраты на производство продукциирастениеводства за анализируемый период увеличились на 3546 тыс. рублей и наотчетную дату составили 10785 тыс. руб. Затраты на семена и посадочный материалв 2009 году составили 1782 тыс. руб., что на 253 тыс. рублей больше посравнению с 2007 годом. Затраты на минеральные удобрения за рассматриваемыйнами период увеличились на 1321 тыс. руб. и составили в 2009 году 1474 тыс.рублей. Увеличились так же и затраты на нефтепродукты. В 2009 году их величинасоставила 3276 тыс., что на 2853 тыс. рублей больше по сравнению с 2007 годом.Наиболее наглядно структуру затрат проследили на рис. 3.
Из рисунка видно, чтонаибольшую долю в структуре материальных затрат на отрасль растениеводствазанимают затраты на нефтепродукты – 30,0%. Наименьший удельный вес с общейструктуре занимают затраты на электроэнергию 1%.
В процессехозяйственной деятельности также необходимо следить за уровнем себестоимостизерна. Анализ себестоимости зерна должен быть направлен на выявление резервовснижения материальных, трудовых и денежных затрат в процессе производства иреализации.
/>
Рис. 3.−Структура материальных затрат на производство продукции
растениеводства в СПК«Заболотновский», 2009 год.
Конечный результатпроизводства характеризует показатель прибыли. Данный результативный показательзависит от двух показателей:
– себестоимостьпродукции;
– ценареализации продукции.
Снижение себестоимостипродукции животноводства – одно из решающих условий повышения эффективностипроизводства. От снижения себестоимости продукции животноводства зависитвеличина прибыли СПК «Заболотновский», а также его темпы роста и расширениепроизводства.
Таблица 10.− Состави структура затрат на производство зерна в СПК
«Заболотновский»Статьи затрат 2007 2008 2009 Отклонение тыс. руб. тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. %
Затраты всего
Оплата труда с отчисл. на соц. нужды
Семена и посадочный материал
Содержание ОС
Удобрения минеральные и органич.
Прочие затраты
6280
668
794
2412
1086
1320
100
10,6
12,6
38,4
17,2
21,2
10074
718
1132
4841
1232
2151
100
7,1
11,2
48,1
12,2
21,4
11525
854
1063
5085
1965
2558
100
7,4
9,2
44,1
17,0
22,3
5245
186
269
2673
879
1238
Общие затраты напроизводство зерна в СПК «Заболотновский» за анализируемый период увеличилисьна 5245 тыс. рублей и составили в отчетном году 11525 тыс. рублей. Затраты наоплату труда в 2009 году составили 854 тыс. руб., что на 186 тыс. рублей меньшепо сравнению с 2007 годом. Увеличились затраты на семена и посадочный материал.В 2009 году их величина составила 1063 тыс. руб., что на 269 тыс. руб. большепо сравнению с 2007 годом. Возросли и затраты на содержание основных средств игорюче-смазочные материалы. В 2009 году их величина составила 5085 тыс. рублей,что на 2673 тыс. рублей больше по сравнению с 2007 годом. Величина прочихзатрат составила в отчетном году 2558 тыс. рублей, что на 1238 тыс. рублейбольше по сравнению с 2007 годом.
/>
Рис 4. −Структуразатрат на производство зерна в 2009 году, тыс. руб.
Наибольший удельный весв структуре затрат на производство зерна занимают затраты на содержаниеосновных средств – 44,1%, прочие затраты – 22,3%. Доля затрат на оплату трудасоставляет – 7,4%, на семена и посадочный материал – 9,2% от общей суммы затратна производство зерна.
2.4 Анализ реализациизерна в СПК «Заболотновский»
Самым эффективныманализом по своим аналитическим возможностям является анализ финансовыхрезультатов работы отрасли растениеводства в СПК «Заболотновский». Анализируяфинансовый результат работы организации, рентабельно ли оно работало.Необходимо проанализировать показатели на протяжении трёх лет, для этогорассмотрим следующие таблицы.
Таблица 11.− Эффективностьреализации зерна в СПК
«Заболотновский»Показатели 2007 2008 2009 Отклонение, +/-
Реализовано зерна, ц
Полная себестоимость реализации, тыс. руб.
Выручка от реализации, тыс. руб.
Прибыль(+), убыток (-) от реализации продукции, тыс. руб.
Рентабельность (+), убыточность (-) производства, %
6443
1459
1182
-277
-19,0
13688
3230
2836
-394
-12,2
8429
2353
2773
420
17,8
1983
894
1591
647
36,8
За анализируемый намипериод объем реализации зерна увеличился на 1983 ц.и составил в отчетном году 8429 ц. Полная себестоимость реализованной продукциив 2009 году составила 2353 тыс. рублей, что на 894 тыс. рублей больше чем в2007 году. Выручка от реализации продукции увеличилась на 1591 тыс. рублей исоставила в 2009 году 2773 тыс. рублей. Поскольку величина себестоимости заанализируемый период увеличивалась менее быстрыми темпами, чем величинаприбыли, в отчетном году мы получили 420 тыс. руб. прибыли. В связи с этимрентабельность в отчетном году на 36,8% больше по сравнению с базисным, чтосамо собой является положительной тенденцией в развитии отрасли растениеводствав частности и деятельности организации в целом.
Сельскохозяйственнаяпродукция, реализуемая за пределы хозяйства, называется товарной продукцией.Часть продукции, потребляемой в данном хозяйстве или реализуемой за егопределы, может предварительно подвергаться промышленной переработке. Распределениефизического объема сельскохозяйственной продукции может быть представлено вденежном выражении при условии единых цен для всех каналов реализации.Распределение продукции по стоимости (издержкам производства) предполагает учетфактически складывающихся цен.
Процентное отношениетоварной продукции данного вида к валовой продукции этого же вида являетсяпоказателем товарной продукции. При определении показателя товарности всейсельскохозяйственной продукции предприятия объемы товарной и валовой продукцииберутся в денежной форме в единых ценах.
При исчислениипоказателя средней товарности продукции по сельскохозяйственному предприятиюобычно не принимают во внимание (не включают ни в товарную, ни в валовуюпродукцию) нетоварные в основном виды продукции (сено, солому, силос, зеленыйкорм и др.).
Таблица 12.− Показателитоварности зерновых в СПК
«Заболотновский»Показатели 2007 2008 2009 Отклонение, +/-
Валовое производство зерна, ц
Объем реализации зерна, ц
Товарность, %
27636
6443
23,3
41690
13688
32,8
41860
8429
20,1
14224
1986
-3,2
В отчетном годутоварность зерна в СПК «Заболотновский» составила 20,1%, что на 3,2% меньше посравнению с 2007 годом. Сокращение произошло за счет роста объемов реализацииза анализируемый период более медленными темпами, чем объем производства. Наотчетную дату их величина составила 8429 центнер и 41860 центнерсоответственно. По сравнению с 2007 годом увеличении составило 1986 центнер и14224 центнер соответственно.
Приопределении уровня товарности используют стоимостные измерители. Высокаятоварность характеризует уровень специализации и концентрации производства, атак же экономическое состояние колхоза. При определении уровня товарностиваловую и товарную продукцию отрасли или хозяйства в целом исчисляется в сопоставимыхценах.
3.Прогноз развития производства зерна в СПК «Заболотновский»
Прогнозирование– это оценка будущего на основе глубокого анализа тенденций развитиясоциально-экономических явлений и их взаимосвязей. Процесс прогнозированияпредполагает выявление возможных альтернатив развития в перспективе дляобоснованного их выбора и принятия оптимального решения. Прогнозированиеведется на основе использования широкого спектра информации.
Первоначальныепрогнозы, как правило, сводятся к экстраполяции тенденции. При этом могутиспользоваться разные методы в зависимости от исходной информации: упрощенныеприемы, основанные на средних показателях динамики, аналитические методы (кривыероста), адаптивные методы, учитывающие степень устаревания данных. Упрощенныеприемы целесообразны при недостаточной информации о предыстории развитияявления (нет достаточно длинного динамического ряда или информация заданатолько двумя точками: на начало и конец периода).
Аналитическиеметоды экстраполяции тенденций основаны на применении метода наименьшихквадратов к динамическому ряду и представлении закономерности развития явленияво времени в виде уравнения тренда, т.е. математической функции уровнейдинамического ряда (у) от фактора времени (t): у= f(t). Используя соответствующуюкривую роста, можно дать прогноз (как правило, краткосрочный).
Адаптивныеметоды используются в условиях сильной колеблемости уровней динамического рядаи позволяют при изучении тенденций учитывать степень влияния предыдущих уровнейна последующие значения динамического ряда. К адаптивным методам относятсяметоды скользящих и экспоненциальных средних, методов гармонических весов,методы авторегрессивных преобразований.
Таблица 13. − Выравнивание динамического ряда и прогноз
урожайностизерновых по среднегодовому абсолютному приростуГоды № года, начиная с 0 (t) Фактическая урожайность, ц/га
Выравнивание ряда
уi= у1+А*t Прогноз
у-уi
(у-уi)2 2000 20,1 20,1 2001 1 19,4 21,08 -1,68 2,8 2002 2 18,1 22,06 -3,96 15,7 2003 3 16,9 23,04 -6,14 37,7 2004 4 17,6 24,02 -6,42 41,2 2005 5 17,7 25,0 -7,3 53,3 2006 6 18,2 25,98 -7,78 60,5 2007 7 15,8 26,96 11,16 124,5 2008 8 24,1 27,94 -3,84 14,7
2009 9 28,9 28,92 0,02 0,0004
2010
10
29,9
Аср =(Уn-У10)/n-1= (28,9-20,1)/10-1 = 0,98
где n количество лет в динамическом ряду
У = 20,1+0,98*t,
где t – порядковый номер, года начиная с 0.
Врезультате прогнозирования урожайности зерновых культур по среднегодовомуабсолютному росту в 2010 году мы получим урожайность 29,9 ц/га, т.е.наблюдается тенденция увеличения урожайности.
Найдемпредельную ошибку для расчета прогнозного значения данным методом
σ=√∑(уф-уi)2/n=√350,53/10=+/-5,9
Такимобразом, наиболее вероятная величина урожайности в прогнозируемом году составит29,9 в худшем случае, эта величина может сократиться на 5,9, а в лучшемнаоборот увеличится на эту же сумму.
Важнейшим элементомпрогнозирования является разработка сценария возможного развитиярастениеводства в будущем. Сценарий – это картина будущего, составленная сучетом правдоподобных предположений. При прогнозировании с использованием этогометода целесообразно разрабатывать три сценария развития: пессимистический,реалистический и оптимистический.
На современном этаперазвития в соответствие с выработанной стратегией главными целями в СПК«Заболотновский» в отрасли растениеводства являются получение большей прибыли,поскольку предприятию необходимы средства на осуществление расширенноговоспроизводства. Для достижения этих целей требуется решение таких задач, как:
— снижение себестоимости,
— увеличение урожайности,
— сохранение посевных площадей,
— увеличение объемов производства и реализации.
Предлагаемый сценарийразвития растениеводства в ближайшие годы предполагает увеличение объемапроизводства за счет увеличения урожайности, то есть за счет интенсивногофактора. Посевная площадь зерновых культур останется прежней. При увеличенииобъема производства возрастет, и объем реализации, при этом уровень товарностине изменится. В связи с ростом урожайности себестоимость зерна будет снижаться.Следовательно, предприятие будет получать прибыль от реализации зерна, ирастениеводство станет более рентабельной отраслью.
Сценарии развитиярастениеводства на ближайшие три года в реалистическом варианте можнопредставить количественно (табл. 14).
По оптимальномуварианту урожайность зерновых составит 29,9 ц/га, а общий объем производства –51727 ц. При товарности в 20,1% (это показатель отчетного года) реализуется10397,1 ц. При этом себестоимость как производственная, так и коммерческая поданному варианту прогноза ниже фактического значения 2009 года. В результатеэтого в прогнозном варианте предприятие должно получить1182тыс. руб. прибыли от реализации зерна. Рентабельность его производства составит43,0%.
Таблица 14.− Прогнозразвития урожайности зерновых культур на
2010 годПоказатели Фактическое значение показателя Сценарий развития отрасли зернопроизводства min оптимальный max Урожайность с 1 га, ц/га 28,9 24,0 29,9 35,8 Посевная площадь, га. 1730 1730 1730 1730 Валовой сбор, ц 41680 41520 51727 61934 Уровень товарности, % 20,1 20,1 20,1 20,1 Объем реализации, ц 8429 8245,5 10397,1 12448,7 Производственная себестоимость 1 ц зерна, руб. 247,78 248,1 233,3 223,5 Коммерческая себестоимость 1 ц зерна, руб. 279,16 279,48 264,68 254,88 Себестоимость всего, тыс.руб. 2353 2332 2752 3173 Цена реализации 1 ц зерна, руб. 328,98 361,88 378,3 394,78 Выручка от реализации, тыс.руб. 2773 3020 3934 4914 Прибыль (убыток), тыс.руб. 420 688 1182 1741 Рентабельность (убыточность) производства, % 17,8 29,5 43,0 54,9
Таким образом, можносделать вывод, что в ближайшем будущем СПК «Заболотновский» имеет возможностьне только увеличить урожайность, валовое производство и объемы реализациизерна, но и существенно снизить себестоимость данного вида продукции, повыситьэффективность и рентабельность отрасли зернового производства.
Заключение
Планирование, как однаиз основных функций управления, присуща всем видам деятельности. Любаяорганизационно-правовая форма должна планировать свою деятельность.Прогнозирование в управленческом цикле предшествует планированию. Особоговнимания заслуживает прогнозирование урожайности сельскохозяйственных культур.
Посевнаяплощадь в 2009 году по сравнению с 2007 годом уменьшилась на 27 га (илина 6,7%). Это произошло главным образом за счет уменьшения площади зерновых изернобобовых культур на 20 га (или на 1,14%), в т.ч. озимых зерновых на 140 га, а также однолетних трав на 497 га (или на 7%).
Наибольшийудельный вес в общей посевной площади на 2009 год занимают зерновые изернобобовые – 47,5% (для сравнения в 2007 г – 47,6%). Самый низкий удельный вес в 2009 г. в структуре посевных площадей у зернобобовых – 1,4%.
Анализируядинамику производства зерна в СПК «Заболотновский», можно сделать следующийвывод, наблюдается рост объемов производства продукции практически по всемнаправлениям. В целом производство зерна увеличилось в динамике на 14224 ц илина 51,5% и составило в отчетном году 41860 ц, по сравнению с уровнем 2007 года.При этом объем производства озимых зерновых увеличился на 27,8% и составил вотчетном году 9125 центнер. Объем производства яровых зерновых увеличился на62,2%, и его величина в отчетном годусоставила 32320 центнер. Сократилось лишь производство зернобобовых. В отчетномгоду его величина составила 415 центнер, что на 26,5% меньше по сравнению с2007 годом.
Общая сумма затрат напроизводство в отрасли растениеводства в СПК «Заболотновский» в 2009 годусоставила 16932 тыс. рублей, что на 5264 тыс. рублей больше по сравнению с 2007годом. Материальные затраты в отчетном году составили 9885 тыс. руб., что на2646 тыс. руб. больше по сравнению с 2007 годом. Затраты на оплату труда зарассматриваемый период увеличились на 802 тыс. руб. и составили в отчетном году2337 тыс. руб. Отчисления на социальные нужды за анализируемый период наоборотсократились на 40 тыс. руб. и в 2009 году их величина составила 299 тыс. руб.Амортизационные отчисления увеличились на 1610 тыс. руб., прочие затратысократились на 454 тыс. руб. и составили в 2009 году 136 тыс. руб.
За анализируемый намипериод объем реализации зерна увеличился на 1983 ц и составил в отчетном году8429 ц. Полная себестоимость реализованной продукции в 2009 году составила 2353тыс. рублей, что на 894 тыс. рублей больше чем в 2007 году. Выручка отреализации продукции увеличилась на 1591 тыс. рублей и составила в 2009 году2773 тыс. рублей. Поскольку величина себестоимости за анализируемый периодувеличивалась менее быстрыми темпами, чем величина прибыли, в отчетном году мыполучили 420 тыс. руб. прибыли. В связи с этим рентабельность в отчетном годуна 36,8% больше по сравнению с базисным, что само собой является положительнойтенденцией в развитии отрасли растениеводства в частности и деятельностиорганизации в целом.
Врезультате прогнозирования урожайности зерновых культур по среднегодовомуабсолютному росту в 2010 году мы получим урожайность 29,9 ц/га, т.е.наблюдается тенденция увеличения урожайности.
По оптимальномуварианту урожайность зерновых составит 29,9 ц/га, а общий объем производства –51727 ц. При товарности в 20,1% (это показатель отчетного года) реализуется10397,1 ц. При этом себестоимость как производственная, так и коммерческая поданному варианту прогноза ниже фактического значения 2009 года. В результатеэтого в прогнозном варианте предприятие должно получить1182тыс. руб. прибыли от реализации зерна. Рентабельность его производства составит43,0%.
Список используемойлитературы
1. ВодяниковВ.Т. Организация и управление производством на сельскохозяйственныхпредприятиях. /В.Т.Водянников, А.И. Лысюк, Н.Е. Зимин.– М.: КолосС, 2006. – 506 с.
2. ЗиминН.Е. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. –М.: КолосС, 2005. – 384 с.
3. ЗинченкоА.П. Практикум по статистике.– М.: КолосС, 2003. – 392 с.
4. КоваленкоН.Я. Экономика сельского хозяйства с основами аграрных рынков. – М.: ЭКМОС,1999. – 448 с.
5. ЛичкоК.П. Прогнозирование и планирование агропромышленного комплекса: Учебник. – М.:Гардарики, 1999. – 264 с.
6. ЛюбушинН.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий. −М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 471 с.
7. МакарцевЛ.И Экономика производства сельскохозяйственной продукции. −М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 221 с.
8. МинаковИ.А. Экономика сельского хозяйства. −М.:Колос,2003. – 400 с.
9. МинаковИ.А. Экономика сельскохозяйственных предприятий. – М.: Колос, 2003. – 527 с.
10. МинаковИ.А. Экономика отраслей АПК. – М.: Колос,2004. – 463 с.
11. ПановВ.Б. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК. – М.: ИНФАРМ, 2005. –454 с.
12. ПоповИ.А. Экономика сельского хозяйства. – М.: Дело сервис, 2006. – 367 с.
13. ПрыткинБ.В. Экономический анализ предприятий. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 357 с.
14. СавицкаяГ.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК. – М.: ИНФАРМ, 2001. – 334с.
15. СоколовО.В. Экономика сельскохозяйственного предприятия. −М.:Новое знание, 2001. – 704 с.
16. СагайдакА.Э. Экономика и организация сельскохозяйственного производства./ А.Э. Сагайдак, О.Г. Третьякова, А.Д. Екайкин. – М.: КолосС, 2005. – 360 с.
17. ТерновыхК.С. Планирование на предприятии АПК./ К.С. Терновых, А.С. Алексенко,А.С. Анненко. – М.: КолосС,2007. – 333 с.
18. ШакировФ.К. Организация сельскохозяйственного производства – М.: КолосС, 2007. – 503с.
19. ИльинА.И. Планирование на предприятии. – М.: Новое знание, 2001. – 635 с.
20. АлтуховА.И. Инновации – основа совершенствования материально-технического потенциалапроизводства. // Экономика сельского хозяйства России. – 2008. – №12.– С. 39.
21. ГордеевА.В. Растениеводство в России развивается динамично.//Экономика сельского хозяйства России. – 2008. – №4. – С. 14.
22. МихалевА.В. О факторах повышения эффективности сельскохозяйственного производства.// Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2008.−№8. – С. 8.
23. РахимовА.В. Повысить уровень продовольственной безопасности. // Экономика сельскогохозяйства России. – 2008. – №4 – С. 67.
24. СерковА.Ф. Сельское хозяйство Росси: оценка состояния и долгосрочный прогноз.// Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2008.−№7. – С. 11.