Рефератз економічного аналізу
Збалансованасистема показників як інструмент управління підприємством
План
Вступ
1. Генезис формування і дослідження збалансованоїсистеми показників як інструменту управління підприємством
2. Співвідношення індикаторів та показниківдіяльності підприємства. Основні групи показників
3. Значення системи показників устратегічному управлінні підприємством
Висновки
Списоквикористаних джерел
системапоказник підприємство управління
Вступ
Всучасних умовах господарювання підприємств України, що характеризуються значноюмінливістю як зовнішнього, так і внутрішнього середовища, керівники підприємствповинні вдосконалювати механізм управління за допомогою новітніх концепцій, щодозволяють забезпечити адекватність реакції системи управління на зміни всередовищі підприємства, які можуть певним чином зашкодити або сприятизабезпеченню ефективності управління підприємством.
Зважаючина недостатній рівень розвитку менеджменту вітчизняних підприємств, можнастверджувати, що понад 90% з них при аналізі результатів своєї діяльностікеруються виключно фінансовими показниками. Окрім цього, фінансові показники єключовими при оцінці кредитоспроможності, інвестиційної привабливості таконкурентоспроможності вітчизняних підприємств фінансово-кредитними установами,потенційними інвесторами, державними органами влади тощо.
Виходячиз цього, метою реферату є дослідженняформування і реалізаціїзбалансованоїсистеми показників стратегічного управління підприємством.
Визначенамета зумовила постановку і вирішення наступних завдань:
· Дослідити різні види систем показників вїх історичному розвитку;
· Визначити співвідношення індикаторів тапоказників управління підприємством;
· Виокремити основні групи показників;
· Дослідити значення збалансованої системипоказників у стратегічному управління підприємством.
Науковуоснову реферату становлять праці вчених і економістів: Нили Анди, Адамс Крис,Кенерли Майк, Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П., Пол Р. Нивен, КалінескуТ.В., Редченко К.І.,Мельник О., Малицький А.А., Гершун А., Горский М., КозакН. та інші.
1. Генезисформування і дослідження системи показників як інструменту управлінняпідприємством
Передумовоювиникнення системи збалансованих показників було прагнення керівництва західнихкомпаній посилити управлінську функцію завдяки органічному узгодженню інтересіврізних груп: акціонерів, споживачів, партнерів, кредиторів. Для того щобреалізувати подібну багатовекторну політику управління бізнесом, необхідно буломати комплексну систему стратегічних цілей і ключових показників, збалансованестратегічне оцінювання, до якого слід було включити показники нефінансовогохарактеру, що дало б змогу розширити інформаційну базу для прийняття управлінськихрішень. Для цього була обрана аксіома: «методика оцінювання ефективностідіяльності підприємства виключно на фінансових показниках не забезпечуєзростання майбутньої економічної цінності організації [1,с.53].
Українах англосаксонської групи ще наприкінці 1940-х років виникла ідеявикористання для потреб управління певної системи показників на зразок панеліприладів автомобіля або літака. Одним із перших ідейних генераторів у цій сферібув відомий економіст і теоретик менеджменту Джозеф Джуран, який за аналогієюіз панеллю приладів управління океанським лайнером запропонував створити такусистему показників у бізнесі, яка б забезпечувала керівнику можливість стежитиза відхиленнями від визначеного курсу або швидкістю та інтенсивністю розвитку іприймати обґрунтовані управлінські рішення. Навколо ідей Джурана у науковомусередовищі розгорнулись жваві дискусії. При цьому думки науковців поділились надва діаметрально протилежні полюси, сформулювавши дві концепції системипоказників: концепція мінімалізму базувалась на обмеженій кількостіоцінювальних показників (прикладом вважалась панель управління автомобілем);концепція максималізму передбачала формування значного переліку оцінювальнихпоказників, визначення пріоритетності їх використання залежно від стадіїжиттєвого циклу організації, обраної стратегії та цільових споживачів (взірцембула панель управління літаком) [5, с. 7].
Необхідністьвикористання панелі управління у бізнесі підкреслювалась ідеологом менеджментуПітером Друкером, який, викладаючи концепцію управління за цілями (Managementby Objectives – MBO), писав: «Цільові показники у ключових сферах бізнесу єпанеллю приладів, необхідною для «пілота» сучасного ділового підприємства».
Найвідомішоюсистемою показників оцінювання та стратегічного управління діяльністюорганізації, яка поєднує фінансові та нефінансові індикатори, є Збалансованасистема показників (Balanced Scorecard – BSC) Нортона-Каплана. Початок їїрозробки датується 1990-м роком, коли Norlan Norton Institute – дослідницькийцентр всесвітньо відомої аудиторсько-консалтингової компанії KPMG Peat Marwickрозпочав вивчення проблем ефективності управління та пошук інструментів їїпідвищення [5, с. 7].
Дослідженняздійснювались під керівництвом директора Norlan Norton Institute ДевідаНортона, нині керівника Balanced Scorecard Collaborative, та Роберта Каплана –професора Harvard Business School, наукового консультанта проекту. Дослідженнястосувалось вимірювання результатів діяльності 12 великих компаній, що прагнулиудосконалити власні системи оцінювання результатів діяльності шляхом включеннядо них переліку важливих нефінансових показників, оскільки це дозволило бзбільшити інформаційну базу для прийняття управлінських рішень.
Результатипроведених досліджень зумовили концепцію збалансованої системи індикаторів, якамала вигляд своєрідної панелі управління, заповненої чотирма групамиіндикаторів: фінансові індикатори, індикатори споживачів, індикаторибізнес-процесів, індикатори кадрового потенціалу. Крім цього BSC розглядаєтьсяяк система стратегічного управління діяльністю підприємства, що дозволяєдоводити до нижчих рівнів стратегічні показники вищого рівня управління[2,с. 176].
Збалансованасистема показників характеризується багатьма перевагами: вона містить цільовіпоказники, які охоплюють усі стратегічно важливі сфери діяльності організації(фінанси, ринок, виробництво та інновації); формує причинно-наслідкові зв’язкиміж усіма групами показників; служить інструментом для реалізації стратегійорганізації та підвищення інформаційного забезпечення прийняття управлінськихрішень; формує індикатори – орієнтири для управління організацією тощо [3, с.134]. При цьому якість використання та реалізації цієїсистеми значною мірою залежить від інформаційного забезпечення розрахункуключових показників (особливо це стосується нефінансових показників) тасистематичного відстежування взаємозв’язків між показниками, пошукупричинно-наслідкових зв’язків у пропонованих чи фактичних змінах.
Пол.Р. Нівен зазначає, що при впровадженні системи збалансованих індикаторів Д.Нортона та Р. Каплана на підприємстві необхідно формувати критерії відборуключових показників. До таких критеріїв доцільно відносити:
· зв’язок індикаторів зі стратегією розвитку організації удовгостроковій перспективі;
· кількісне вираження індикаторів;
· доступність;
· інформаційна прозорість;
· релевантність (індикатори повинні чітко відображати метуорганізації);
· єдине тлумачення індикаторів [4].
ЗбалансованасистемапоказниківНортона-Капланазадекількароківсталачиненайпопулярнішимінструментомвимірюванняістратегічногоуправліннябізнесом,якийнайбільшактивновикористовувавсяуСША,Великобританії,НімеччинітакраїнахСхідноїЄвропи.
Водночасажіотажнавколонеїнесприймалифранцузькіменеджеританауковці,яківжепонад70 роківвикористовувалиподібнийінструмент– tableau de bord (Tb). Tableau de bord розглядаєтьсяякінструментуправління,щовикористовуєтьсядлявибору,документуваннятаінтерпретаціїоб’єднанихпричинно-наслідковимизв’язкамифінансовихтанефінансовихпоказників[5, с.8].
Уtableau de bord використовуютьсядвікатегоріїпоказників:цільові(визначаютьсякерівникамивищогорівняуправліннявідповіднодообранихстратегійрозвитку)тафункціональні(показники,якіістотновпливаютьнадосягненняцільовихпоказників).Наприклад,цільовийпоказник– зменшеннясобівартостіпродукції– передбачаєдосягненняфункціональнихпоказників:зменшенняпростоївобладнання,підвищенняпродуктивностіпраці,пошукдешевшоїсировинианалогічноїякостітощо.
Системаtableau de bord дозволяє об’єднативоднійструктурістратегічнітаопераційніпоказникиіпередбачаєбагаторівневудеталізаціюцілейздопомогоюконкретнихпоказників[5, с.8].
Системаtableau de bord враховує численнівзаємозв’язкиміжстратегічними(цільовими)тафункціональнимипоказникаминаусіхрівняхуправліннятауфункціональнихсферах,тобтовонапередбачаєвисокийрівеньузгодженнявизначенихзаходівдлядосягненняцільовихпоказників,ітеративнийхарактерформування,високийрівеньпорівневоїдеталізації,відсутністьчіткоїструктурованості.Такасистема найбільш ефективна на невеликих підприємствах та підприємствах середніхрозмірів.
Незважаючина значний ажіотаж, викликаний збалансованоюсистемою показників у колах науковців та практиків, слід згадати, що ще зачасів Радянського Союзу, починаючи з 20-х рр. минулого століття, на виробничихпідприємствах радянських республік розроблявся відомий техпромфінплан.
Заслуговуєна увагу той факт, що перша форма цього плану (01-ТП) містила основні показникидіяльності підприємства за групами: показники, що характеризують виробництво,працю, фінанси, капітальне будівництво, матеріально-технічне забезпечення,собівартість, охорону праці, підвищення якості продукції тощо. Кількість цихпоказників також була обмеженою, при цьому чітко відстежувались взаємозв’язкиміж ними та здійснювався ретельний планово-фактичний аналіз. Японські науковцівизнали діючу в СРСР методику розроблення техпромфінплану однією із найкращих усвіті [5, с. 9-11].
2.Співвідношенняіндикаторів та показників діяльності підприємства. Основні групи показників
Всучасних умовах господарювання підприємства України щоб забезпечитиадекватність реакції системи управління на зміни в середовищі підприємства, якіможуть певним чином зашкодити або сприяти забезпеченню ефективності управлінняпідприємством формують так звані системи «негайного реагування», що діють задопомогою певних індикаторів, які допомагають серед всього масиву змін, щовідбуваються в внутрішньому і зовнішньому середовищі підприємства, визначитисуттєві, які дійсно потребують відповідної реакції.
Складністьформування такої системи полягає в досить великій кількості індикаторів іобмеженості можливостей підприємства щодо моніторингу як зовнішнього, так івнутрішнього середовища. Тому з великої кількості індикаторів, що обумовлюютьнеобхідність застосування певних заходів, спроможних забезпечити ефективністьуправління, підприємства повинні обрати оптимальну кількість, яка дозволитьпідприємству задовольнити потреби керівництва в інформації, яка необхідна дляприйняття управлінських рішень, що повинні стати своєрідною відповіддю на стансистеми управління підприємством та його зовнішнього середовища.
Вякості інструменту управління, що дозволяє отримати оперативну інформацію пропоточну та перспективну ефективність діяльності може виступити концепціязбалансованих показників.
Концепціязбалансованих показників виникла як реакція на недосконалість системиіндикаторів управління ефективністю підприємства. Оскільки управлінняефективністю управління підприємством відноситься до перспективного управліннята до управління за цілями вважається недостатнім до складу цієї системиіндикаторів включати лише ті індикатори, що характеризують фінансовуефективність діяльності, оскільки цілі діяльності передбачають не лишеотримання прибутку та ефективного використання всіх наявних ресурсівпідприємства [6, с. 2].
Окрімтого, фінансові показники в основному орієнтують керівництво підприємства надосягнення короткострокових цілей; мають обмежені можливості щодо визначенняпричин успіху і визначення сильних і слабких сторін діяльності підприємства,його можливостей та погроз; не завжди інтерпретують результати діяльностіпідприємства; враховують минулі та перспективні події в області фінансовоїдіяльності і не враховують більшість аспектів управління маркетинговоюдіяльністю, управління персоналом та безпосередньо технології управління [9].
Самеконцепція збалансованих показників може врахувати недоліки систем фінансовихпоказників і показувати взаємозв’язок між досягненням якісних та кількіснихцілей діяльності підприємства, а також вирішити проблему комплексної оцінки тапрогнозування загального рівня ефективності діяльності підприємства [6, с. 5].
Збалансованасистема показників повинна містити показники, що характеризують чотири основнінапрямки оцінки ефективності управління, а саме: фінанси, внутрішнібізнес-процеси, клієнти та ринок, персонал підприємства [2, с. 145]. Оскількиці основні напрямки можна охарактеризувати за допомогою великої кількостіпоказників, їх кількість доцільно обмежити до п’яти по кожному з напрямків.
Длятого, щоб показник був включений до системи збалансованих показників вінповинен відповідати таким вимогам, як: забезпечення зв’язку із стратегієюдіяльності підприємства, можливість кількісного визначення, доступність,зрозумілість, збалансованість (взаємопов’язаність з іншими показникамисистеми), релевантність (можливість визначення необхідних коректив в разівідхилення від запланованої траєкторії) [2, с. 147].
Такнаприклад, до показників, що характеризують фінансовий аспект доцільновключити: показники комерційної рентабельності, рентабельності капіталу,коефіцієнти загальної ліквідності і автономії, а також коефіцієнт оборотностіобігових активів; що характеризують внутрішні бізнес-процеси: показники діловоїактивності; рентабельності основних фондів, фондовіддачі, ресурсовіддачі,коефіцієнти витратовіддачі і проміжної ліквідності; що характеризуютьвідношення клієнтів: приріст обсягів товарообороту, приріст частки ринку; щохарактеризують відношення персоналу: співвідношення темпів зростанняпродуктивності праці і виручки, частки премій у фонді оплати праці.
Оцінюваннядіяльності підприємств лише фінансовими показниками є найпростішим за доступомдо інформації (як правило, оцінюється фінансова звітність підприємств: Баланс,Звіт про фінансові результати, Звіт про власний капітал, Звіт про рух грошовихкоштів) та простотою методики розрахунків показників [5, с. 10].
Слідвідзначити, що система збалансованих показників дає змогу визначити, на скількислід змінити значення одного показника, щоб отримати бажані значення іншого інадати можливість вираження досягнення не лише кількісних, але й якісних цілейдіяльності підприємства за допомогою монетарних величин [9]. Такожза допомогою даної системи підприємство може отримати інтегральний показник, щохарактеризує ефективність діяльності підприємства, який передбачає визначенняступеня досягнення кожним показником свого нормативного значення та врахуванняваги кожного показника [5, с. 10]. Таким чином, концепція збалансованихпоказників дозволяє забезпечити реактивний підхід, спрямований на врахуванняпотреб вдосконалення внутрішніх бізнес-процесів, роботи з персоналом та зклієнтами і забезпечення необхідного рівня фінансових показників, що визначаютьефективність управління підприємством.
3.Значення показників у стратегічному управлінні підприємством
Стратегічнеуправління як процес передбачає визначення цільових орієнтирів організації,здійснення стратегічного аналізу (зовнішнього та внутрішнього середовища організації),розробку й реалізацію стратегії та здійснення стратегічного контролю [7, с.26].
Однакна практиці підприємства досить часто стикаються із труднощами під часреалізації стратегії, а саме через помітні розриви між стратегічними цілями іщоденними діями співробітників, між підходами, передбаченими вищим керівництвомй ініціативами, що починаються на нижчому рівні управління.
Причинамитакого стану справ є факти, коли:
1.Керівництво, як правило, рідко доводить стратегію організації до всіх рівнів управління,томубільшістьспівробітників не розуміють,яким чином їхні дії впливають на досягнення стратегічних цілей.
2.Більшість систем винагороди прив’язані до досягнення короткостроковихфінансових результатів, а не довгостроковихстратегічних ініціатив.
3.Процеси складання бюджетів та стратегічного планування переважно є роз’єднаними[2, с.189 -190].
Самеконтроль в системі стратегічного управління є тим інструментом, який маєзменшитирозривміж стратегічними цілями та щоденними діями співробітників. Однак більшістьсистемопераційногота управлінського контролю організацій побудовані довкола показників,якіфокусуються на прийнятті поточних рішень, не пов’язуючикороткостроковідії з довгостроковою стратегією. Більше того, традиційні фінансові показникидіяльностіможуть спрацювати проти стратегій, що базуються на знаннях та досвіді, оскількирозглядаютьполіпшення такого ресурсу, як людський капітал, який може мати негативний впливнапоточнівитрати.
Системою,спроможною подолати вищевказані проблеми, є збалансована система показників, щовміщує індикатори стратегічного управління, котрі характеризують вимір таоцінювання ефективності за всіма аспектами діяльності підприємства – фінансовими,виробничими, маркетинговими і т. ін.
Цясистема формулюється двома основними положеннями:
1.Одних фінансових показників не достатньо для того, щоб у повній мірі тавсебічно(збалансовано)відобразити стан підприємства, тому їх потрібно доповнити іншими показниками.
2.Дана система показників може бути використана не лише як комплексний індикаторстанупідприємства,а як система управління, здатна забезпечити зв’язок між стратегічною політикоювласниківта операційним управлінням діяльністю підприємства[8,с.170].
Призастосуванні збалансованої системи показників стратегія зазвичай розкладаєтьсяза чотирма аспектами: фінансовий, відносин з клієнтами, організаціявнутрішнього бізнес-процесу, навчання та розвитку [1, с. 231].
Коженз аспектів мусить містити інформацію про:
1)цілі, яких прагне досягти організація;
2)показники, за допомогою яких можна виміряти успішність досягнення цілей;
3)цільові значення показників, які свідчать про рівень досягнення поставленоїцілі;
4)стратегічні ініціативи, тобто про комплекс заходів, спрямованих на ліквідаціютак званого розриву між фактичними значеннямипоказників та їхніми цільовими значеннями. Кожна стратегічнаініціативамає бути забезпечена достатньою кількістю ресурсів: людських, фінансових,технічних.
Стратегічніініціативи має бути визначені для кожного показника та сприяти досягненнюцільового значення показника [8, с. 171].
Такимчином, збалансована система показників допомагає виявити причини багатьохкритичних управлінських рішень, дозволяєпідвищити ефективність стратегічного управління на всіх його етапах:починаючивід здійснення стратегічного аналізу, розробки та реалізації стратегії йзакінчуючи здійсненням стратегічного контролю.
Висновки
Врезультаті проведеного дослідження, можна виділити переваги збалансованоїсистеми показників:
· система значно розширює можливостістратегічного управління, роблячи його більш реальним завдяки використаннюрізних показників, що характеризують різні сфери діяльності підприємства;
· вона дає можливість пов’язатидовгострокові стратегічні цілі з короткостроковою діяльністю;
· дає можливість впевнитися, що всі рівніорганізації розуміють довгострокову стратегію та цілі підрозділів і індивідів;
· мобілізуєвсіх членів організації до дій, спрямованих на досягненнякорпоративнихцілей;
· даєкомпаніям можливість оптимізувативикористання людських та фінансових ресурсів;
· за допомогою збалансованої системипоказників можна здійснювати моніторинг короткотермінових результатів учотирьох напрямах: стосунках з клієнтами, внутрішніх бізнес-процесах, навчанніта розвитку, а також оцінити стратегію за результатами минулої діяльності;
· допомагає налагодитиоборотний зв’язок для визначення потреб персоналу в розвитку та навчанні тощо.
Такимчином, збалансована система показників допомагає організаціям розв’язати двіключові проблеми: оцінювати результати діяльності організації та ефективністьреалізації поставленої стратегії.
Незважаючина висвітлення деяких аспектів побудови системи збалансованих показників, ще й досівідсутні дослідження щодо адаптації їх до умов розвитку бізнесу в Україні тавідповідності їхнього стандартного набору до специфіки функціонування окремихгалузей.
Списоквикористаних джерел
1. Нили Анди, Адамс Крис, Кенерли Майк. Призмаэффективности. Карта сбалансированных показателей для измеренияуспехав бизнесе и управления им. — Д.: Балан Клуб, 2003. – 400 с.
2. КапланРоберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегиик действию. – 2-е изд., испр. И доп./ Пер. сангл. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 320 с .
3. РедченкоК.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навч.посібник. 2-ге вид., доп. – Львів: НовийСвіт-2000; Альтаїр-2002, 2003.- 272 с.
4. ПолР. Нивен Сбалансированная система показателей– шагза шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученныхрезультатов
5. ОлегКузьмін, Ольга Мельник Індикаторив системі управління підприємством //Податкове планування. – березень. – 2007. – №3.– с. 9-11
6. Малицький А.А. Концепція збалансованихпоказників як інструмент забезпечення ефективності управління //Шоста Всеукраїнська науково-практична інтернет-конференція Україна науков
7. КалінескуТ.В. Методологія аналізу і оцінки ефективності переміщення сфери діяльностіпідприємств: Монографія. Луганськ:Вид-воСНУім.Даля,2003.- 280с.
8. ГершунА., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.: Олимп-Бизнес, 2005.– 415 с.
9. КозакН. Сбалансированнаясистема оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом // Теория ипрактика финансов.- 2001.- № 5.