кризисное развитие

Введение Глава 1. Теоретический анализ причин и факторов кризисного развития организации 1. Противоречия в управлении функционированием и развитием организации 2. Конфликты в развитии организации как причины кризисов. 3.Непрофессионализм управленческих кадров важная причина кризиса в организации Глава 2. Социально – экономический анализ организации

ИА РосАлкоголь 1. Организационная структура управления и ее влияние на управляемость структурными подразделениями 2.Оценка и анализ экономического состояния и допущенных просчетов в управлении 3. Оценка эффективности стиля управления в организации Глава 3. Совершенствование управления предприятием 1. Улучшение работы с персоналом 2. Совершение маркетинговой деятельности на рынке услуг.

3. Повышение эффективности социально- психологических методов мотивации в развитии организации. Заключение. Приложения. Введение. Нынешнее состояние российского общества носит переломный характер. Первоначальная эйфория, связанная с надеждами быстро построить процветающую рыночную экономику, начинает уступать место осмыслению длительности и трудностей выхода страны из кризиса. Происходящие в российской экономике кризисные изменения не пройдут сами собой .

Предстоит длительный период собственной кропотливой работы на всех уровнях по преодолению кризисных факторов. Решающую роль здесь призваны сыграть квалифицированные управленческие кадры. Ситуация в российской экономике по-своему уникальна и не имеет аналогов ни с прошлой деятельностью отечественных предприятий, ни с зарубежной практикой. Принятие правильных управленческих решений это одно из главных условий нормального функционирования

и развития организации во времени. Поэтому проблема профессиональной подготовки управленческих кадров на различных уровнях управления, одна из наиважнейших в менеджменте. Целью дипломной работы является, как в теоретическом плане, так и в практике, изучение влияния непрофессионального управления на результаты деятельности организации на примере Информационного агентства РосАлкоголь . Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач 1.
Теоретический анализ причин и факторов кризисного развития организации. 2. Оценка, внутренний и внешний анализ организации. 3. Оценка эффективности труда руководителя и её влияние на результаты деятельности организации. Объектом исследования дипломной работы стали управленческие отношения, взаимодействие руководителя с подчинёнными, принятие управленческих решений, ошибки, допущенные в этих процессах.

Предметом исследования является теория и практика руководства, изучение деятельности управленческих кадров ИА РосАлкоголь в процессе развития и функционирования указанной организации. В дипломной работе рассмотрено многообразие причин кризисов в организации, среди которых одним из важнейших пунктов отмечен непрофессионализм управленческих кадров. Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они позволяют оценить эффективность

управленческой деятельности, определить влияние руководства на эффективность деятельности организации в целом. Глава 1. Теоретический анализ причин и факторов кризисного развития организации 1. Противоречия в у правлении функционированием и развитием организации Социально-экономическая система в любом своем виде и любой форме, будь то общественная формация, фирма или предприятие, имеет две тенденции своего существования функционирование и развитие.

Функционирование – это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих ее целостность, качественную определенность, сущностные характеристики. Развитие – это приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность в условиях изменяющейся среды. Функционирование и развитие теснейшим образом взаимосвязаны, отражают диалектическое единство основных тенденций социально-экономической системы.
Например, функционирование социально-экономической системы характеризует обязательное наличие предмета труда, средств труда и человека, осуществляющего трудовую деятельность. При этом функционирование социально-экономической системы возможно лишь при определенном соответствии этих признаков средства труда могут изменять его предмет, человек должен владеть средствами труда, результат должен соответствовать интересам и потребностям человека.

Все это условия функционирования. Развитие характеризует изменения в предмете, средствах труда и в человеке. Критерием этих изменений является появление нового качества, укрепляющего стабильность и гармоничность функционирования социально-экономической системы или создающего принципиально новые условия для этого. Фактом развития является повышение производительности труда, изменение его характера, возникновение новой технологии, усиление мотивации деятельности.

При этом, конечно, меняются и условия функционирования социально-экономической системы. Связь функционирования и развития имеет диалектический характер, что и отражает возможность и закономерность наступления и разрешения кризисов. Функционирование сдерживает развитие и в то же время является его питательной средой, развитие разрушает многие процессы функционирования, но создает условия для его более устойчивого осуществления. Таким образом, возникает циклическая тенденция развития, которая отражает

периодическое наступление кризисов. Кризисы не обязательно являются разрушительными, они могут протекать с определенной степенью остроты, но их наступление вызывается не только субъективными, но и объективными причинами, самой природой социально-экономической системы. Кризисы отражают не только противоречия функционирования и развития, но могут возникать и в самих процессах функционирования. Это могут быть, например, противоречия между уровнем техники и квалификацией персонала,
между технологиями и условиями ее использования помещение, климатическая среда, технологическая культура и пр. Факторы кризисного развития организации. Практика показывает, что кризисы не только возможны, они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общего развития или развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической

системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные Циклы и кризисное развитие. Это могут быть факторы внешние и внутренние, общие и специфические. Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это не может не отражаться на состоянии отдельной организации. Но на каждой это отражается по-разному.

Все зависит от характера организации и области ее деятельности государственная, частная, крупная, малая, коммерческая, производственная и пр а также от ее внутреннего состояния экономический потенциал, профессионализм управления, персонал, социальная атмосфера и др Организация может успешно противодействовать внешним кризисным явлениям или, наоборот, реагировать на них в сторону усиления отрицательных последствий в собственном состоянии. Причины кризисного развития организации.

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др. Приложение 1 . Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики,
конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые – с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой. Если понимать кризис таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать. В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и разнообразные последствия возможно

обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Выход из кризиса не всегда связан с позитивными последствиями. Нельзя исключать переход в состояние нового кризиса, может быть даже еще более глубокого и продолжительного. Кризисы могут возникать как цепная реакция. Существует возможность и консервации кризисных ситуаций на довольно продолжительное время. Это может объясняться определенными политическими причинами.

Вообще последствия кризиса теснейшим образом связаны с двумя факторами его причинами и возможностью управления процессами кризисного развития. Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу. И послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми. 1.2. Конфликты в развитии организации как причины кризисов.

Известно, что организация – это сложная система с множеством взаимосвязей и социальных взаимодействий. Это своего рода организм, который живет и развивается по определенным законам. Взаимоотношения между частями организации характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции, т.е. люди или группы людей в процессе своей трудовой деятельности испытывают зависимость друг от друга и в то же время преследуют собственную выгоду. Существование и развитие всякой организации связано с
постоянным возникновением и разрешением противоречий в борьбе различных сил как внутри, так и вне нее. Иногда противоречия принимают настолько острый характер, что переходят в конфликт. Проблема конфликтов – одна из актуальных проблем ния как в прошлом, так и особенно в современных условиях. Это обусловлено тем, что развитие экономической, социально-политической и духовной сфер современного общества, российского прежде всего постоянно порождает массу нештатных ситуаций , приводящих к противостоянию,

столкновению интересов, взглядов, позиций, идеалов, норм поведения, т.е. к конфликтам. Сегодня мы являемся свидетелями того, как многочисленные конфликты пронизывают нашу жизнь снизу доверху. В этих условиях перед руководителем любого должностного уровня встает непростая задача – обеспечить ритмичную, планомерную работу своей организации и эффективную профессиональную деятельность персонала. Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов

двух или более людей. Однако если говорить о конфликтах как о причинах кризиса, то наиболее опасным негативным последствием конфликта является его затягивание и нагнетание в организации таких взаимоотношений, которые в сочетании с другими факторами экономическими, политическими и др. могут привести к созданию кризисной ситуации. Вместе с тем кризис сам неизбежно порождает конфликты, так как он нарушает динамическое равновесие организации. Внутренние силы, пытаясь восстановить его, приходят в движение и начинают сталкиваться.

Обостряются деловые и социоэмоциональные отношения между работниками, в результате чего возникают конфликты. Таким образом, конфликт в некоторых ситуациях может спровоцировать в организации кризис, а тот, в свою очередь, неизбежно создает почву для конфликтов. Наличие конфликта в организации еще не свидетельствует о ее кризисном состоянии, так как конфликты вообще неизбежны и даже могут принести пользу. Конфликт не есть нечто исключительное, не синоним конфронтации, а способ преодоления противоречий,
способ взаимодействия сложных систем, вид общения через состязание. Но если конфликты возникают слишком часто, а решение их затягивается, это свидетельствует о наличии в организации серьезных проблем, которые следует диагностировать и найти их решение. В противном случае организация не будет успешно развиваться и может войти в состояние кризиса. Для того чтобы конфликты не имели разрушительных для организации последствий, руководители должны уделять

им особое внимание. Управление конфликтами является важной составной частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Это одно из условий антикризисного управления. Для того чтобы реализовать его на практике, необходимо осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин возникновения конфликтных ситуаций понимание механизма развития конфликта как процесса умение применять в практике управления методы разрешения конфликтов.

Выявление и осознание конфликтных тенденций, складывающихся в организации, требует от менеджера понимания потенциальных причин их возникновения. Конфликт как социально-психологический феномен – явление многоплановое, отражающее сложное переплетение и взаимодействие множества процессов, происходящих в обществе, что обусловливает многочисленные конфликты в обществе, которые играют различную роль в развитии. Чтобы судить о роли каждого конкретного конфликта и эффективно им управлять, необходимо все их определенным

образом классифицировать. Все конфликты классифицируют по различным основаниям по носителям субъектам конфликтных ситуаций – главное основание по содержанию противоречия по глубине выражения и по степени сложности Приложение 4 . По носителям конфликтной ситуации конфликты различаются на четыре основных типа. Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта может выступать в различных формах. Одна из распространенных его форм -ролевой конфликт.
Он возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникать и в результате рассогласования производственных требований с личными потребностями и представлениями о ценностях. Примером такого конфликта может быть ситуация, когда начальник ставит задачу своему подчиненному, например, агенту по продаже, продать продукцию во что бы то ни стало, не исключая возможности предложения взятки,

что для агента является в высшей мере неэтичным, аморальным, противоречащим его представлениям о морали и её ценностях. Межличностный конфликт. В коллективах организации он проявляется по-разному. Довольно часто такого типа конфликты связаны с борьбой руководителя за ограниченные ресурсы, капитал и рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проекта. Эти материальные ценности постоянно ограничены, их всегда не хватает, а руководитель любыми средствами

стремится убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому, вследствие чего возникает конфликт. Конфликт между личностью и группой. Конфликт возникает между личностью и группой, если данная личность занимает позицию, отличную от позиций группы. Он может быть следствием обострения противоречий между руководителем и неформальной группой, интересами и нормами жизни которой он пренебрегает. Нередко подобного рода конфликт возникает вследствие чрезмерной

ориентации члена группы на референтную мыслимую группу, пренебрегая нормами той, в которой он пребывает в настоящее время, чем вызывает претензии, а порой санкции членов группы. Межгрупповой конфликт. Конфликт данного типа обусловлен взаимодействием множества формальных и неформальных групп в организации. Типичным случаем такого конфликта может быть столкновение интересов неформальной группы и коллектива. Нередко причиной подобного рода конфликта выступают разногласия и противоречия
между персоналом производственных и административных подразделений -линейным и штабным по терминологии западного менеджмента . Штабной персонал, как правило, более молодой и образованный, любит пользоваться техническим жаргоном, что порождает неприязнь у линейных работников. Очень часто руководители линейных подразделений отвергают рекомендации штабных специалистов и выражают недовольство ограниченностью своей независимости. Со своей стороны, штабной персонал может возмущаться,

что его представителям не позволяют самим провести свои решения в жизнь и всячески стремятся сохранить информационную независимость от линейного персонала. Внутриличностный конфликт можно классифицировать еще по двум основаниям по глубине выражения – открытые внешние и закрытые внутренние по степени сложности очевидное противоборство добра и зла и борьба внутри себя, столкновение двух противоположных начал, скрытые от других.

Примером открытого конфликта является ролевой межличностный конфликт, рассмотренный выше. А закрытый внутренний – это борьба внутри самой личности. В приводимой уже выше ситуации – это борьба агента по продаже товаров с самим собой – стремлением обязательно продать товар и неприятием такого средства достижения этой цели, как взятка, которая для него является злом. В сложности подобного рода конфликтов можно убедиться на примере конфликта, в основе которого

лежит внутренняя борьба личности между необходимостью самопожертвования во имя гражданского долга и любовью к жизни. Сложность подобных конфликтов состоит не в том, что нужно сделать выбор между нравственным и безнравственным, а в том, что надо выбрать одну из однопорядковых, но не равноценных конкретной ситуации ценностей, т.е. выполнить долг и сохранить жизнь. Внутриличностные и межличностные конфликты классифицируют еще по их содержанию, т.е. путем вычленения конкретных противоречий, лежащих в их основе.
К числу этих конфликтов можно отнести – между знаниями и убеждениями – между знаниями и реальным поведением – между целями и средствами для их достижения – между мотивами и результатами деятельности – между растущими требованиями общества к личности и ее реальным развитием – между старыми привычками и новыми условиями и т.д. Для глубокого осмысления места и роли конфликтов в развитии и управлении организацией необходимо рассмотреть, раскрыть их источники причины . Как показывает вышеприведенная классификация, в основе

всех конфликтов заложены те или иные противоречия, борьба которых выступает источником всякого развития. Социально-психологические конфликты возникают в результате сложного и противоречивого взаимодействия организации предприятие, объединение, их структурные подразделения с внешней и внутренней средами, включающими в себя разнообразные элементы, в числе которых люди с их психикой занимают центральное место Сложное и противоречивое взаимодействие всех элементов внутренней и внешней среды, с элементами самой

организации, стержнем которого выступают люди, обусловливает двоякого рода причины возникновения конфликтов – объективные и субъективные. Объективные причины возникновения конфликтов. К объективным причинам относятся ограниченность ресурсов взаимозависимость задач различия в целях неудовлетворительные коммуникации. I. Распределение ресурсов. Какой бы привольной ни была жизнь организации, как бы она ни преуспевала в своих делах, она так или иначе ограничена в ресурсах.

Руководители вынуждены постоянно решать больной вопрос для них, как распределить людские ресурсы, материалы, финансы между различными группами, коллективами, чтобы обеспечить достижение поставленных целей организацией. Если большую часть их выделить одному руководителю, подчиненному или коллективу, значит другие получат меньшую долю от общего количества. Независимо от того, кого это решение касается производственника, руководителя вуза, вычислительного центра и т.д люди всегда хотят получить больше ресурсов.
Поэтому необходимость распределять ресурсы неизбежно ведет к конфликтам. Причем вероятность их возрастает, когда полученные ресурсы не соответствуют поставленным целям. 2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта заложена всегда там, где один работник или их группа зависят от выполнения задачи другим человеком или группой людей. Haпример, руководитель производственного подразделения низкую производительность труда своих подчиненных

будет стремиться объяснять неспособностью ремонтных служб оперативно ремонтировать выходящее из строя оборудование. А последний свои промахи в работе будет объяснять недостатками в работе кадровой службы, которая не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Возникновению конфликта часто во многом способствуют и некоторые типы организационных структур. Как уже отмечалось выше, в конфликте по этой причине выступает взаимозависимость производственных взаимоотношений

производственного персонала от административного и наоборот. Взаимозависимость задач обусловливает причины конфликта менее общего характера разбалансированность рабочих мест, нарушение технологических связей на рабочих местах и порочные круги управления. Рабочее место имеет свою структуру, элементы которой должны быть сбалансированы, т.е. ему не должны предписываться функции, не обеспеченные средствами для их выполнения, взаимно уравновешены обязанности

и права, объем ответственности должен быть обеспечен соответствующей властью и наоборот. Рассогласование структурных элементов приводит к конфликтам, когда функции не обеспечены средствами, обязанности не подкреплены правами, ответственность не обеспечивается соответствующей властью. Нарушение технологических связей также приводит к конфликтам. Происходит это тогда, когда одному работнику дают указания многие начальника, нарушая его непосредственные
функции. Выполнить эти указания он не может у него на это нет ни сил, ни времени. В такой ситуации подчиненный оказывается перед выбором одного из трех вариантов действия либо сам начинает ранжировать поступившие приказы по степени важности в соответствии со своим разумением, либо требует от своего непосредственного начальника определить порядок исполнения поступивших распоряжений, либо берется делать все сам, не доведя до конца ни одного дела, что приводит к нарушению технологического

цикла, к напряженности отношений и к конфликту. Нередко причиной конфликта выступают так называемые порочные круги управления. Ее порождает ситуация, когда ни функции, ни обязанности, ни ответственность работника четко не определены по рабочим местам. Все в равной степени и безвластны и безответственны. 3. Различия в целях. Возникая по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения, конфликты все чаще выступают следствием различия целей структурных элементов

организации, которые приоритетными считают свои цели, а не цели организации. Складывается такое положение, при котором в производственном предприятии отдел сбыта ставит цель производить как можно больше разнообразной продукции, т.к. это повышает конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. А его структурное подразделение, показателем эффективности которого являются затраты – эффективность, заинтересованы в том, чтобы номенклатура продукции была менее разнообразна.

4. Неудовлетворительные коммуникации. Четко налаженный процесс коммуникаций предполагает обмен информацией, пронизывающий все функции управления. Поэтому справедливо утверждение, что эффективно работающие руководители – это те, кто эффективны в коммуникациях. Заботясь о коммуникациях, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах, коллективе на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты, что говорит о том, что коммуникации – не только обмен информацией,
но прежде всего – отношения людей. Коммуникация может действовать как катализатор конфликта, мешая работникам или группе понять ситуацию или позицию других людей. Дело в том, что любая информация – словесная и бессловесная улавливается прежде всего чувствительными мембранами нашего эмоционального восприятия. Отсюда коммуникационный конфликт налицо тогда, когда нет обратной связи с руководителем, т.е. никто не обращает внимания шефа на его промахи.

Аналогичная ситуация наступает, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. А тот, кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным. В разряд коммуникационных конфликтов подпадают банальное непонимание, неверная интерпретация той или иной информации. Таковы основные объективные причины конфликтов, обусловленные противоречивым характером взаимодействия окружающее среды, организации и её структурных подразделений между собой.

Субъективные причины возникновения конфликтов. Эти причины – результат взаимодействия людей, персонала организации и её структурных элементов, проявления сознания людей, психических качеств, состояний и свойств личности. К их числу относятся конфликтность людей субъектов деятельности наличие неформальных групп в коллективе и их взаимоотношения различия в представлениях о ценностях различия в манере поведения и жизненном опыте. I. Конфликтность людей. Как нельзя отыскать или создать такую идеальную организацию,

структура которой гарантировала бы бесконфликтное функционирование работников, так и невозможно найти личность абсолютно с бесконфликтным поведением. Источник конфликтов скрыт в глубине человеческой личности утверждает основоположник конфликтологии профессор Дж.Бёртон. Следовательно, все без исключения люди в реальном поведении в той или иной мере конфликтны. Однако их конфликтность не одинакова. Известны два вида конфликтных личностей – ситуативно конфликтные
и перманентно конфликтные. Ситуативно конфликтные, как следует из самого названия, это те личности, которые вступают в конфликт, не имея выбора, исходя из сложившейся ситуации, в которой им приходится защищать свою честь и достоинство, бороться против несправедливости и т.д. Перманентно конфликтные личности – это индивиды, конфликтность для которых – постоянное свойство их. поведения, обусловленное особенностями характера, их вторая натура , как говорят в народе.

Следует различать два стиля поведения человека в конфликте национальный целенаправленный и эмоциональный импульсивный , направленный сиюминутными требованиями ситуации и неосознанными побуждениями. Для первого присуще наименьшие затраты сил и энергии, чтобы выйти из конфликтной ситуации. Второй определяет стратегию эмоционального поведения, которая лишь углубляет разногласия оппонентов, затягивает конфликт, ибо ни один из оппонентов не имеет четко осознанной цели в конфликте.

Постоянным источником конфликтов в коллективе выступают, как правило, перманентно конфликтные личности, среди которых выделяют, несколько типов. Демонстративный тип. Характеризует стремление индивида постоянно быть в центре внимания, его поиски признания и поддержки окружающих и осуществление этого путем настойчивых действий, связанных с навязыванием своих взглядов и подходов . Чем больше выражен демонстративный компонент в поведении личности, тем выше уровень её

конфликтности. Ригидный тип. Отражает отсутствие пластичности и гибкости, неумение перестраиваться в соответствии с конкретной ситуацией, учитывать точку зрения других. Неуправляемый тип. Это импульсивная личность, характерными чертами которой являются такие, как непродуманность поведения, отсутствие самоконтроля, в результате чего эмоции и побуждения реализуются, невзирая на нормы поведения и конкретную ситуацию. Поэтому поведение неуправляемой личности нередко выглядит вызывающим
и агрессивным. Неспособность соотносить свои поступки с объективными обстоятельствами и целями делает поведение таких людей непредсказуемым. Сверхточный тип. Подходит к оценке своей деятельности по мерке высоких внутренних стандартов, завышает требования не только к себе, но и переносит их на окружающих. Люди этого типа воспринимают требования к ним как придирчивость, что и приводит к конфликтам. Бесконфликтный тип. К нему относятся люди, у которых нет собственные убеждений

и принципов. Это – конформисты, чрезмерно зависящие от мнения и оценок других. Такая личность вопреки своей воле может стать источником конфликта, причем конфликта, абсолютно бессмысленного, который можно было бы предотвратить в самом начале. Конфликтность бесконфликтных личностей проявляется в том, что они всегда маскируют легкость заимствованных чужих взглядов и мыслей, ориентацию на сиюминутное требование ситуации, постоянно меняют свою позицию,

что приводит к напряженности в отношениях в коллективе, ведет к эмоциональному поведению в конфликте. В качестве самостоятельного типа конфликтных личностей следует выделить конфликтность руководителя. Происходит это в тех случаях, когда руководитель оказывается неподготовленным в психологическом отношении по своим личностным качествам к управленческой деятельности, к руководству людьми. Хороший руководитель не должен быть конфликтной личностью, в противном случае его собственные проблемы

превращаются в проблемы и конфликты для коллектива. Руководитель не имеет права на обиды. Руководитель может выступать источником конфликта, когда он подвержен болезни , которую психологи называют комплексом угрожаемого авторитета . Причем эта болезнь вызывает прежде всего внутренний конфликт личности самого руководителя, проявление которого может вызывать напряженность отношений в коллективе и приводить к конфликту в нем.
Комплекс угрожаемого авторитета можно охарактеризовать, как сильное, часто скрытое беспокойство по поводу собственного авторитета у людей, играющих социальную роль лидера и борющихся с этим беспокойством средствами, приносящими вред организации. Комплекс угрожаемого авторитета не является чертой характера, а именно своеобразной болезнью некоторых руководителей, которая может появиться и у тех, кто ею прежде никогда не страдал. Она имеет свои симптомы блокирование информации , вызывающей сомнения в собственном

авторитете стремление избегать таких ситуаций, в которых могла бы проявиться собственная некомпетентность и стать достоянием подчиненных. Человек, страдающий комплексом угрожаемого авторитета , старается вести себя так, чтобы не допустить ни малейших подозрений в том, что он чего-то не знает, может ошибиться, сделать что-то неправильно. Авторитет начинает устранять из организации людей, которые ему угрожают. Такое поведение руководителя, спасающего свой авторитет, порождает многие негативные последствия для

нормальной работы коллектива. К числу таких последствий относятся – расширяется деятельность, направленная на защиту авторитета и, соответственно, меньше времени остается на решение основных задач организации – затрудняется и даже становится невозможным нормальное функционирование информационных каналов парализуются коммуникации внутри организации, особенно на высших уровнях отравляется микроклимат человеческих взаимоотношений в организации и подрывается творческое отношение сотрудников к своим обязанностям, происходит поиск

виноватых , а достоинства выдвигаемых идей оцениваются тем, насколько они соответствуют мнению авторитета меняется кадровая политика – предпочтение отдается тем, кто послушнее, поддакивает руководителю. Как видно, комплекс угрожаемого авторитета руководителя порождает множество причин, приводящих к самым различным конфликтам, типы которых были рассмотрены выше Необходимой предпосылкой, позволявшей исключить пагубные последствия этой болезни, является глубокое
изучение кадров, правильная их расстановка с учетом их деловых и личностных качеств. Таковы особенности различных типов конфликтных личностей, характеризующие уровень их конфликтности, анализ которых показывает, что это психологическое свойство, мешающее человеку приспособиться к своему окружению и плодотворно, дружно работать в коллективе. Это обстоятельство обязывает руководителей прежде всего понять, что конфликтность личности сотрудников

не всегда является преднамеренной, что она -не вина, а беда её и поэтому при общении с такими людьми нужна выдержка, умение сдерживать свои эмоции, находить оптимальные способы прогнозирования конфликтов, вызываемых стилем поведения конкретных типов конфликтных личностей. 2. Наличие неформальных групп и их взаимоотношения. Это вторая субъективная причина социально-психологического конфликта.

Она порождается тем, что в любой организации, созданной по формальным признакам и нормам, образуются неформальные группы, возникающие на основе неформальных отношений, таких, как личные симпатии, духовная близость, предрасположенность друг к другу и т.д. Существование неформальных групп в коллективах организации – явление закономерное, ибо любой человек, работая в коллективе организации, выступает как функционер, поведение которого определяется требованиями и её предписаниями.

Одновременно он живет и своими собственными интересами, преследуя свои цели, удовлетворяя личные потребности в общении, в основу которого положены неформальные связи и отношения в составе неформальной группы. Неформальная группа занимает чрезвычайно важное место в жизни коллектива, она требует к себе внимания со стороны руководителя, без чего нельзя понять многие процессы, происходящие в жизни и деятельности коллектива. Неформальная группа может быть реальной и воображаемой.
Воображаемая группа, уклад жизни которой используется в качестве эталона для оценки собственного поведения кем-то из членов коллектива, в социальной психологии называются референтной группой. Наличие и функционирование неформальных групп в коллективах вызывает самые различные коллизии и порождает конфликты. В ряду причин, которые вызывают конфликты, связанные с взаимоотношениями неформальных групп, самыми важными являются следующие. а Чрезмерная ориентация кого-либо из членов коллектива на референтную

группу. Представим себе ситуацию, когда эксперт внешнеторговой фирмы ориентируется на референтную группу, которая в его воображении находится за пределами данного коллектива и живет по нормам, отличным от тех, которые существуют в нем. Ориентируясь на них, он начинает игнорировать коллективные нормы и требования, чем вызывает протест у других членов коллектива и противостояние его себе, следствием которого может быть предъявление к нему коллективных санкций. Такое положение приводит к напряженности в отношениях

между членами коллектива и к возникновению конфликта, б Несовпадение рассогласование воздействий на члена неформальной группы со стороны руководителя и неформальной группы. Каждый член коллектива подвергается воздействию неформальной группы, если он является её членом, и своего непосредственного начальника. Если эти воздействия совпадают, не противоречат друг другу, то неформальная группа становится союзником руководителя, одним из важных инструментов в решении задач

организации. Если по отношению к своему члену неформальная группа действует в одном направлении, а руководитель в противоположном, то возникает предпосылка для конфликта между ними. Ситуация сотрудник фирмы X нарушил трудовую дисциплину и тем самым не позволил коллективу выполнить поставленную задачу к установленному сроку. Неформальная группа, зная его как трудолюбивого и честного работника, ограничилась вынесением ему своего порицания за совершенное нарушение.
Руководитель с этим не согласился и решил уволить нарушителя с работы. Группа в ответ на это выступила в защиту своего коллеги. В результате возник конфликт между неформальной группой и руководителем. в Противостояние позиций неформального лидера и руководителя. Неформальный лидер играет важную роль не только в жизни неформальной группы, но и всего коллектива

организации. Это никем не назначаемый и не избираемый вожак группы, её неформальный лидер наряду с формальным штатным начальником. Лидером он становится благодаря проявлению своих организаторских качеств, проявленных в организации совместных действиях, в координации внутренних отношений, в разрешении внутренних конфликтов в группе. Его организаторская роль проявляется в том, что он управляет производственной деятельностью группы, пропуская через себя все указания администрации, зачастую действуя в желаемом для формального

руководителя направлении, помогая ему в управлении персоналом. Однако неформальный лидер не всегда лоялен или нейтрален в отношениях с руководителем. Нередко их отношения бывают напряженными, а порой и враждебными. Это может быть связано с тем, что неформальный лидер действует вопреки установленным нормам и требованиям для организации, как говорят, воду мутит , наносит вред коллективу.

Но нередко, к сожалению, неприязненные отношения у него с руководителем складываются не по его вине, а по вине формального лидера, стремящегося показать, кто в коллективе начальник. Напряженные отношения между ними складываются вследствие зависти руководителя, проявляемой к неформальному лидеру за его признание неформальной группой и многими членами коллектива как неплохого организатора, не уступающего штатному начальнику. Вместо того, чтобы привлекать лидера неформальной группы к тесному
сотрудничеству в интересах коллектива, руководитель пытается ставить его на место, указывать ему его шесток . Тогда как для руководителя куда было бы полезнее и разумнее привлечь вожака неформальной группы на свою сторону, опереться на его реальную власть, сделав его своим помощником. Не повредит авторитету руководителя, если кое в чем он окажется даже в подчинении у неформального лидера, больше того, это покажет уважение к нему, что только усилит престиж руководителя.

Учитывая большую роль неформальных групп в управлении персоналом, руководителю полезно знать и учитывать в своей управленческой деятельности некоторые психологические закономерности, связанные с функционированием неформальных групп в коллективах организации. Психологи называют несколько таких закономерностей – приоритет норм неформальных групп в воспитательном воздействии на её членов. Исследования специалистов показывают, что следование в своем поведении определенным нормам, установившимся

в группе, для её членов важнее, чем благодарность, объявленная в приказе, а боязнь потерять к себе уважение, хорошее расположение коллег, действует на человека сильнее, чем угроза взыскания начальника. Вот почему, когда группа идет на конфликт с руководителем из-за своего члена, она обычно принимает бой на себя , и возникший конфликт между отдельным её членом и руководителем перерастает в конфликт между неформальной группой и руководителем зависимость силы воздействия группы на своих членов от её

сплоченности. Чем сплоченнее группа, тем труднее руководителю оказать воздействие на отдельного её члена, минуя групповые нормы или вопреки им. Поэтому следует добиваться усиления своего влияния не на отдельного человека, члена группы, а на всю группу. Ведь даже тогда, когда руководитель и отдельный член неформальной группы непосредственно взаимодействуют между собой, между ними всегда незримо присутствует группа, на которую ориентируется подчиненный и которая контролирует все распоряжения начальника.
Без знания группы и закономерностей, по которым она живет и развивается, руководитель не может определить стратегию управления по отношению к каждому сотруднику – постоянное развитие и совершенствование неформальных отношений. Необходимой предпосылкой развития и углубления неформальных отношений являются общие взгляды, вкусы, склонности, интересы и т.д. По мере их выявления в процессе взаимодействия растет привлекательность членов группы, а вместе с ней и углубляются взаимные контакты и поиск новых точек соприкосновения.

И так развитие взаимоотношений в неформальной группе происходит до тех пор, пока не выявится какое-либо различие во взглядах и ценностях её членов. Часто оно может быть настолько значительным затрагивать коренные вопросы мировоззрения , что недавно большие друзья становятся врагами. Зная эту закономерность, задача руководителя – прогнозировать развитие группового процесса, предвидеть объекты разногласия, потенциальных оппонентов в конфликтах и при помощи всех имеющихся у него средств

снижать напряженность в отношениях, уменьшать возможности столкновения. 3. Различия в представлениях и ценностях. Эта причина отражает зависимость представления личности или группы о какой-то ситуации от желания достигнуть определенной цели. Она приводит к конфликту в результате того, что вместо объективного оценивания ситуации люди принимают во внимание только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их соображениям, благоприятны

для их группы и личных потребностей. Такие различия возникают, когда руководители отделов и служб различных профилей одного предприятия объединения , например, сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами получают задачу решить какую-либо общую проблему. В результате каждый из них может утверждать, что только их люди могут решить эту проблему. В этом случае их заключения, сделанные с позиций интересов каждой из групп, могут придти в противоречие с реальной ситуацией, что приводит к конфликту.
Весьма распространенной причиной конфликта являются различия в ценностях. Например, подчиненный, пользуясь такой ценностью, как свобода слова, считает, что он имеет право высказывать все, что ему захочется в любое время и кому угодно. Руководитель же считает, что подчиненный имеет право высказывать свое мнение, когда его спрашивают и беспрекословно выполнять все, что ему говорят. Столкновение этих мнений приводит к конфликту.

4. Различия в манере поведения и жизненном опыте Эта причина обусловлена различными формами реакции на их воздействия других людей или конкретной ситуации. В психологии известны три формы реагирования покорное послушание, встречная агрессивность, позитивная настойчивость. Наибольшая вероятность возникновения конфликта связана с проявлением агрессивности, когда люди готовы возражать, оспаривать все, что бы им ни предлагали.

Эта ершистость создает напряженность, приводящую к конфликту. Небесконфликтна и такая форма реагирования, как покорное послушание. Если во время общения она непосредственно конфликта не вызывает, то по своим последствиям сопряжена с конфликтами, т.к. в результате такой позиции могут приниматься беспринципные, с ущемлением интересов одной из сторон соглашения, наносящие ущерб организации, что чаще всего ведет к межличностным и межгрупповым

конфликтам. И только позитивно-настойчивое поведение практически исключает возникновение конфликтных ситуаций, т.к. её кредо принципиально отстаивая свои интересы, свои права, не ущемлять интересов и прав другой стороны. Главное в этом стиле поведения – искать точки соприкосновения, пути решения проблем, а не обострять несогласованное и противоречивое. Только такой стиль поведения во взаимоотношениях людей обеспечивает высеку эффективность управления. Существенное влияние на возникновение конфликтов оказываот
также различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы, в возрасте, потому что эти параметры могут увеличивать или уменьшать степень взаимопонимания и сотрудничества между сотрудниками и представителями различных подразделений. Довольно часто эти различия порождают вечную проблему отцов и детей , приводящую к конфликтам. Итак, субъективные причины социально-психологического конфликта являются следствием проявления психических явлений в процессе взаимодействия людей, прежде всего, в профессиональной деятельности,

под влиянием как объективных, так и субъективных факторов. Объективные и субъективные причины конфликтов представлены в Приложении 4. 1.3.Непрофессионализм управленческих кадров важная причина кризиса в организации В современном управлении роль менеджера трудно переоценить. Руководитель – центральная фигура системы управления.

Он направляет деятельность всего коллектива на реализацию поставленных целей, несет персональную ответственность за своевременное принятие и осуществление стратегических, оперативных и иных решений по всем жизненно важным вопросам функционирования и развития организации. Поведение менеджера, его отношение к делу и людям создают социально-психологическую атмосферу вокруг и внутри организации. Совсем недавно само понятие профессионализма управления казалось необычным и проблемным.

Возможность быть руководителем или директором рассматривалась как успех в производственной деятельности, а не как следствие специальной подготовки или профессионального управленческого образования. Должность в системе управления определялась главным образом опытом и результатом в производственной деятельности. Действовал принцип чтобы быть хорошим администратором, надо знать дело. И этот принцип был главенствующим во всей работе с персоналом управления.
Однако, оценивая содержание этого принципа с позиции современности, нельзя не заметить в нем противоречий. ВО-ПЕРВЫХ, сегодня все больше и больше обнаруживается потребность не в администраторах, а в руководителях иного типа, в менеджерах, которые и методологией, и содержанием, и характером своей управленческой деятельности отличаются от администраторов, хотя определенная доля административной деятельности в их работе не исключается. ВО-ВТОРЫХ, что такое знать дело, какое дело, как знать?

На этот счет существуют очень разнообразные точки зрения. Многие и сегодня полагают, что это доскональное знание производства, главным образом производства и только производства. Но ведь, как показывают исследования, большую часть усилий и времени руководитель предприятия, например, тратит на решение проблем социально-экономического характера. И нередко бывает, что в этой области деятельности знания его оказываются поверхностными, и он видит

те проблемы, в которых разбирается, и не замечает тех, которые не понимает. Конечно, до поры до времени, но ведь сегодня главное – решать проблемы своевременно, ибо многие процессы становятся необратимыми, если проблемы не решаются вовремя. Возникает противоречие между потребностями управления и его реальными возможностями, точнее, низким уровнем профессионализма. Разумеется, это смещает акценты в управленческой деятельности в сторону одностороннего

решения проблем. Что, несомненно, сказывается это на качестве и эффективности управления. Отсюда и возникает потребность в профессионализации управления. Сама жизнь подсказывает необходимость постановки, изучения и решения этой проблемы. Известно, что любой труд развивается в направлении его разделения, специализации и профессионализации. При этом профессионализация рассматривается как такая степень специализации, которая требует специальной
подготовки и определенных условий работы. Эта закономерность характеризует и управление. Ведь это тоже специфический вид труда человека в производстве и обществе. Само управление возникло в процессе разделения труда в производстве, далее был этап внутреннего разделения управления по функциям, потом возникла потребность в профессиональной подготовке как по отдельным функциям планирование, бухучет, нормирование и пр так и по управлению в целом.

Управление стало настолько важным и определяющим видом деятельности в развитии производства, настолько специфичным, что потребовало не только специальной подготовки, но и профессионального образования. Есть существенная разница между понятиями подготовки и образования, чему посвящены достаточно большие объемы специфической управленческой литературы. В прошлом образование рассматривалось только лишь как процесс накопления и приобретения специальных знаний и навыков, подготовка к определенным видам деятельности.

Сегодня роль образования меняется. Оно становится не только потенциалом успеха в повседневной деятельности, но функцией и средством управления. Такая роль образования сегодня определяется динамикой развития, резким усложнением проблем экология, качество, безопасность жизнедеятельности, конкуренция, изменение структуры интересов и пр В любых процессах управления ставятся проблемы, и организуется их решение. Несовершенное управление упускает проблемы из поля зрения или оказывается бессильным организовать их

решение. А неспособность предвидеть или правильно оценить масштабы возникающих противоречий в организации, без сомнения, углубит и завуалирует эти противоречия, что приведет, в конечном итоге к кризисной ситуации в развитии организации. В современном управлении это является его наиболее слабым звеном. Речь идет, в конечном счете, о методологии распознавания кризиса во всех аспектах этого процесса цель, показатели, их использование в анализе ситуаций, практическая ценность предвидения кризисов.
Методология распознавания кризиса теснейшим образом связана с организацией работы, которая предполагает наличие специалистов, функции их деятельности, статус рекомендаций или решений, взаимодействие в системе управления. Когда мы говорим о таких специалистах, предполагается не только подготовка и наличие так называемых антикризисных менеджеров или арбитражных управляющих, но и специализированных в этой деятельности аналитиков. Распознавание кризисных ситуаций и предвидение кризисов сегодня в связи с большой сложностью

управления и увеличивающихся масштабов производственной деятельности должно быть поставлено на профессиональную основу. Преодоление кризисов зависит от методик анализа кризисных ситуаций и наличия специалистов в области антикризисного управления. Профессионализм управления не ограничивается навыками нормального, успешного управления. Он должен проявляться и в условиях повышенного риска, экстремальных ситуаций, кризиса. Глава 2. Социально – экономический анализ организации

ИА РосАлкоголь 2.1. Организационная структура управления и ее влияние на управляемость структурными подразделениями Эффективность управления в значительной мере зависит от своевременности изменений организационной структуры предприятия. Так, на многих предприятиях на занятость влияет их организационно-структурная перестройка – разукрупнение или расширение. В свою очередь, параметры персонала существенно влияют на эффективность управления предприятием. Под организационной структурой понимается совокупность возникающих

в процессе управления связей и отношений между подразделениями предприятия службами, отделами, производственными звеньями и т. п С одной стороны, организационная структура должна рассматриваться как средство достижения целей и реализации стратегий предприятия. Этим объясняется динамика организационной структуры предприятия вследствие изменения его целей и стратегий прежде всего под влиянием изменений внешнего окружения . С другой стороны, сложившаяся жесткая организационная структура может выступать в качестве ограничения
и затруднять принятие стратегических решений, соответствующих реально существующим или ожидаемым в будущем условиям хозяйствования. Формирование организационной структуры относится к числу важнейших решений, принимаемых руководством предприятия. Разрабатывая концепцию структурных преобразований управления, полезно учитывать основные принципы, лежащие в основе организационных схем предприятий. Организационная структура предприятия чаще всего включает в себя элементы нескольких так называемых

идеальных типов организационной структуры. Каждый из идеальных типов организационной структуры предприятия имеет свои достоинства и недостатки Их относительное значение для конкретных условий деятельности лежит в основе выбора организационной структуры предприятия. В методологическом плане важно определить подход, с помощью которого оценивается эффективность оргструктуры управления. Один из них – выбор эталонного варианта системы управления, с которым можно было бы сравнивать

проектируемую оргструктуру. Организационная структура управления исходного предприятия, представленная в приложении 2, относиться к линейно – функциональному типу оргструктур. Накопленный опыт показывает, что линейно-функциональные структуры наиболее эффективны в условиях использования аппаратом управления определенного заданного алгоритма при решении типичных задач и функций, но мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности организации, допускают нерациональное

распределение информационных потоков, превышение норм управляемости. Исходя из первичного анализа организации, можно сказать, что данная организация относится именно к такому типу, когда ее внешние и внутренние условия деятельности находятся в перманентном, динамическом изменении. Применение линейно-функциональной структуры управления в организации создает ряд видимых противоречий, мешающих нормальному функционированию организации.
Во-первых, слишком усложняется процесс прохождения информации по организации и процедуры постановки задач руководством, что характерно для данного вида оргструктуры. В ИА РосАлкоголь практически все решения и задачи ставятся генеральным директором, однако до исполнителя их чаще всего доводят другие работники, что затрудняет процесс понимания поставленных задач. Во-вторых, большинство решений, независимо от их важности, должен принимать один человек – генеральный

директор, что затрудняет их оперативность. Кроме того, стоит упомянуть тот факт, без сомнения важный для организации, что генеральный директор исследуемой организации часто бывает в служебных командировках, и в организации существует проблема несовершенства исполнения обязанностей руководителя в моменты его отсутствия. В организации два помощника генерального директора, причем один из них выполняет по большей части, секретарские функции, то есть планирование рабочего дня руководителя, оперативные контакты, прием

и посыл корреспонденции. Второй помощник руководителя выполняет различные поручения не связанные с оперативной деятельностью установление контактов, ведение переговоров . Однако в момент отсутствия генерального директора, ни один из помощников, взять на себя полномочия руководителя не в состоянии. И тогда эти полномочия берет на себя директор по связям с общественностью, человек, очень мало работающий с персоналом организации, несведущий в ее оперативных делах, совершенно

с иным подходом к работе и возникающим противоречиям в процессе деятельности организации. Кроме того, он состоит в близких родственных отношениях с генеральным директором, и его суждения и позиции никогда не подвергаются сомнениям или обсуждению. Для оценки эффективности оргструктур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений в организации рассчитываются определенные
показатели, характеризующие данную структуру с различных сторон. 1.Коэффициент дублирования функций Кд К03 Кн 37 25 1,48 где К03 – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями Кн – количество работ по утвержденным положениям нормативное . Значение коэффициента превышающее 1 показывает, что в организации существует дублирование функций и

что существует явное превышение возлагаемых на работников функций в сравнении с нормативными. 2. Коэффициент надежности системы управления Кнад Кн Кобщ 17 70 0,24 Кн- количество нереализованных управленческих решений Кобщ -общее количество решений , принятых в организации Значение коэффициента 0,24 показывает, что около 24 всех принятых решений в организации остаются нереализованными.

3. Коэффициент централизации функций Кц Рфц Рф 67 70 0,95 Где Рфц – количество принятых решений на верхних уровнях управления Рф – общее число принятых решений на всех уровнях управления Значение коэффициента 0,95 показывает, что все решение в организации принимаются на верхнем уровне управления, то есть генеральным директором ИА РосАлкоголь Исходя из перечисленных выше факторов, можно сказать,

что эффективность данной организационной структуры в организации невелика. Безусловно, данная организационная структура создает определенные помехи нормальному функционированию организации. Однако вряд ли можно предположить, что коренные изменения оргструктуры приведут к повышению эффективности управляемости в организации. Скорее всего, реструктуризация организационной структуры данного проекта должна свестись к упразднению или внесению изменений в полномочия заместителей генерального

директора, а не к кардинальным ее изменениям. 2.2. Оценка и анализ экономического состояния и допущенных просчетов в управлении. Общая характеристика исследуемой организации. Общество с ограниченной ответственностью Информационное Агентство РосАлкоголь создано на основании Гражданского кодекса РФ и Федерального Закона Об обществах с ограниченной ответственностью .
Видами деятельности Общества являются оказание услуг физическим и юридическим лицам на рынке информации, организация обмена деловой и коммерческой информацией, предоставление консультационных, правовых услуг издательская деятельность распространение издательской продукции популяризация достижений отечественной и мировой науки, информатики и техники в средствах массовой информации, их электронных и любых иных версиях в РФ и за ее пределами, производство полиграфической, фотопечатной, аудио кино видео- продукции,

разработка и выпуск учебно-методических программ и других изданий на русском и иностранных языках для детей, инвалидов, учащейся молодежи, ученых и др. организация выставок и ярмарок книжных, информационных, инвестиционных проектов и др. рекламная деятельность технологии в Интернет содействие в утверждении принципов цивилизованных рыночных отношений, участие в формировании товарного и технологического рынка на основе исторических традиций и современных технологий и новейших

достижений мировой науки и техники маркетинг на внешнем и внутреннем рынке, сбор, анализ и распространение информации о состоянии производства и рынка новых технологий и внедрения научно-технического прогресса в сферу экономики создание сети торговых точек и экспозиционно-выставочных комплексов, постоянно действующих и временных, для рекламы и реализации выпускаемой продукции посредническая и агентская деятельность целевое финансирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и целевых программ разработка,

адаптация и внедрение программных, информационно-технических комплексов проведение независимых экспертиз организация аукционов, научных, зрелищных, культурно-просветительских и благотворительных мероприятий, развитие клубной деятельности производство любой продукции товарной, интеллектуальной и пр. все виды услуг и операций по организации собственной деятельности, деятельности клиентов и партнеров иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. собственная внешнеэкономическая деятельность,
не противоречащая действующему законодательству. Уставный капитал Общества определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставный капитал составляется из номинальной стоимости долей участников. Размер уставного капитала равен 10.000 десять тысяч рублей. Оценка экономического состояния организации. Финансовое состояние предприятия характеризуется системой

показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия и всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Поскольку агентство РосАлкоголь образовано менее чем полгода назад, то, на данный момент, провести анализ его финансового состояния традиционными методами анализ ликвидности и структуры баланса, характеристика имущества и источников средств предприятия Однако некоторые технико-экономические показатели, приведенные в таблице 1,

позволяют сделать необходимые выводы Таблица 1. Технико-экономические показатели деятельности ИА РосАлкоголь . Показатели 1.Списочная численность работников, чел. 6 2.Стоимость ОС тыс. руб. 200,0 4.Выручка, тыс. руб. 100,0 5.Затраты, тыс. руб. 240,0 6.Прибыль, тыс. руб. -140,0 На начальном этапе развития предприятие любой отрасли вряд ли будет приносить какую-либо прибыль.

Это обусловлено высокими расходами периода рождения организации затраты на персонал, оборудование, помещения и прочее. в момент которого, прибыли организация, естественно, не приносит. Агентство оказывает платные информационные услуги в сети Интернет, и основной источник дохода – это ежемесячная абонентская плата за право пользования ресурсом компании, то есть ее сайтом. Неплохая выручка от реализации данных услуг объясняется тем, что к числу
клиентов данного проекта сразу присоединилось достаточно большое количество людей ранее имевших деловые контакты с организацией-учредителем агентства, и состоящих в хороших отношениях с руководством организации. Затратная часть агентства состоит из оплаты труда работников и приобретения нового оборудования. Причем соотношение этих двух статей примерно 1 5. Низкая заработная плата работников и неоправданные траты на приобретение дорогостоящего оборудования

что видно из таблицы на одного сотрудника приходится порядка 30 -40 тысяч стоимости основных средств , использование которого в организации ставиться под сомнение, безусловно, вызывают определенное недовольство коллектива. Предложение Поскольку организация имеет в наличии помещение, полностью оборудованное современными средствами труда компьютеры, принтеры, факс-модемы, сканеры и копировальная техника в котором можно расположить офис примерно с 10 рабочими местами, то целесообразно было бы сдать эти производственные

мощности в краткосрочную аренду до того момента пока в организации не появиться значительное количество сотрудников. Это способствовало бы получению материальной выгоды для организации а также исключило возможность простоя дорогостоящего оборудования и офисных помещений. 2.2. Оценка и анализ допущенных просчетов в управлении. В данном разделе описаны основные ошибки, допущенные в процессе создания проекта

Изменение цели и миссии проекта в процессе функционирования организации. Описание На начальном этапе создания бизнес – проекта ИА РосАлкоголь перед сотрудниками ставилась задача создать сайт по принципу визитной карточки или рекламного буклета с минимальным набором корпоративной информации описанием рода деятельности компании, картой проезда к офисам и или магазинам и годовым финансовым отчетом и т.п
Данного рода проект требует небольших затрат, как на его формирование и заполнение, так и на обслуживание. Однако в процессе работы по его созданию, руководством было принято решение о создании концептуально нового проекта – информационно-аналитического агентства, целью которого ставилось ежедневное его обновление, написание аналитических отчетов об отрасли, налаживание контактов с различными Министерствами и ведомствами для оперативного информационного контакта, проведение конференций и совещаний

и регулярное участие в выездных мероприятиях. Анализ Данная ошибка, характерная для многих бизнес-проектов, в данном случае привела к определенным проблемам. Во – первых, исходя из начальных расчетов для поддержки и реализации данного проекта требовалось максимум два сотрудника, ибо трудовые затраты на обслуживание его были минимальны. Требовалось только ежемесячное обновление информации на сайте, то есть размещение на нем отчета о деятельности

компании за календарный месяц. Для того чтобы поддерживать новый проект, необходимо не менее шести сотрудников, что обосновано в нижеследующих разделах. Во-вторых, для создания сайта по принципу визитной карточки и на полное обслуживание технической стороны требовалось порядка 600 USA, именно этот размер денежных средств был заложен в бюджет проекта при его создании. Однако для создания нового проекта в Интернете подобного

ИА РосАлкоголь требуется гораздо большее количество финансовых средств, что и показывает анализ подобных проектов в сети, приведенный в приложении 3.Исходя из этого, можно сделать вывод, что в среднем для создания подобных проектов требуется не менее 2500-3000 с учетом проведения рекламных компаний. Отсутствие исследований рынка, предваряющих выход проекта. Описание Одной из грубейших ошибок, допущенных при создании данного проекта, было отсутствие проведения
маркетинговых исследований рынка, на который выходил проект. На момент его создания в интернете существовало несколько WEB-сайтов об алкогольной отрасли, однако руководство посчитало нецелесообразным анализ их деятельности, так как, по мнению генерального директора, эти проекты не являлись конкурентами кроме того, для этого было необходимо привлечение специалистов из маркетинговых компаний, что вызывало дополнительные необоснованные

расходы . Анализ Анализ рынка на который выходит новый проект является непременным условием для его нормального функционирования и дальнейшего развития. При этом определяется место данного проекта на рынке услуг его целевая аудитория конкурентные преимущества, если таковые имеются. На момент создания ИА РосАлкоголь на информационном рынке Интернета уже существовало два подобных агентства.

Поэтому целесообразно было провести анализ их деятельности, объемов и качества предоставляемой ими информации, ознакомиться с источниками ее получения. Это можно было осуществить с помощью месячной разовой подписки на услуги данных агентств в качестве клиента тем самым собрать всю необходимую информацию. Предложения Поскольку с момента создания информационного агентства РосАлкоголь прошло всего лишь 3 месяца, то даже на данном этапе анализ своих прямых конкурентов позволит

скорректировать направления работы согласно определенным требованиям рынка информационных услуг в данной отрасли. Поэтому необходимо оформить разовую подписку на услуги данных ресурсов для более детального их изучения и получения полезного опыта и информации о данном рынке. Недостаток информации о техническом аспекте вопроса. Описание Несмотря на то, что довольно продолжительное количество времени, глобальная сеть
Интернет используется как средство для создания бизнес-проектов, многие из работников и руководителей до сих пор не имеют никакого представления об Интернете. Руководство создаваемого агентства РосАлкоголь не было технически знакомо, ни с созданием каких- либо интернет проектов, ни даже с возможностями работы с Интернет. Анализ Исходя из вышеописанного, в организацию было привлечено большое количество исполнителей

со стороны. Проблема привлечения внешних исполнителей связана с тем, что каждый из них хочет оставить свой собственный след в работе над проектом. Каждый из них имеет собственную концепцию работы, каждый захочет использовать сайт в качестве примера выполненных работ. Отсюда следует нарушение его целостности и структурированности. Кроме того, мнение некоторых из этих специалистов не ставилось под сомнение, даже если его оспаривали

постоянные сотрудники агентства, что, безусловно, порождало конфликтную ситуацию между работниками и руководством, разрешить которую, руководитель не мог, ввиду непонимания ее истинных причин. Предложения Для того, чтобы осуществлять именно техническую поддержку данного проекта необходим один специалист высокого уровня. Привлечение его на штатную должность администратора проекта избавило бы организацию от необходимости приглашения людей со стороны, способствовало бы разрешению конфликтной

ситуации между руководством и сотрудниками, так как вся ответственность за техническую сторону дела ляжет на одного сотрудника, состоящего в штате агентства. Несоответствие задач организации с кадровым планированием. Описание Руководством ИА РосАлкоголь была поставлена задача стать лидером, среди проектов данного направления. Однако, в связи с неадекватным пониманием ситуации, руководством было принято решение о нецелесообразности
на раннем этапе привлечения нового персонала в организацию, что было необходимо, так как предприятие является дочерним, и все обязанности по его содержанию легли на персонал головной организации, без повышения, при этом оплаты труда и выплаты каких – либо дополнительных вознаграждений. Позже в организацию неоднократно привлекались дополнительные кадры, однако, ввиду необходимости экономии средств, по большей части, это были студенты дневных отделений

Вузов, которые, должным образом не могли отвечать требованиям, предъявляемым персоналу, необходимым для развития и нормального функционирования организации. Анализ Все это привело за три месяца существования проекта к текучке кадров в организации, и дестабилизации психологического климата в агентстве. Рассчитаем коэффициенты характеризующие движение кадров в организации за три месяца существования проекта 1. Коэффициент выбытия кадров, где

Ч в – число работников уволенных за данный период. Ч ср среднесписочная численность работников за данный период. К в Ч в Ч ср. 100 6 8 100 75 2. Коэффициент приема кадров, где Ч п – число работников принятых за данный период. Ч ср среднесписочная численность работников за данный период. К в Ч п Ч ср. 100 1 8 100 12,5 Рассчитанные коэффициенты показывают, что в организации очень

велик процент увольнений, что не характерно для организаций, которые находятся в периоде становления, когда организации в основном расширяют штат и набирают новых работников. Предложения Исходя из анализа численности работников а также сложившейся ситуации в организации можно рекомендовать для эффективного функционирования организации принять на работу минимум трех специалистов, так как на работников организации возложено чрезмерное количество функций.
Недостаточная мотивация работников. Описание Руководителем ИА РосАлкоголь изначально исповедуется жестко авторитарный стиль управления. В качестве средств воздействия и мотивирования работников применяется использование потребностей и интересов низкого уровня. Основным мотивирующим фактором в организации является страх увольнения или понижения заработной платы. Оплата труда в организации строго определена договором о приеме на работу,

и ее повышение не зависит от результатов деятельности сотрудника, а только лишь от прихоти руководителя. Неоднократные обещания о выплате дополнительных материальных вознаграждений в организации не выполняются. Анализ Данная ситуация порождает в коллективе определенное недовольство связанное с оплатой труда. Поскольку величина оплаты труда не зависит от результатов деятельности сотрудника, каждый из работников старается выполнять как можно меньше функций, и тратит свое рабочее время на дела личного характера.

Предложения 1. Создание четкой системы оплаты труда, по принципу фиксированный оклад выплата вознаграждений за дополнительно выполненные работы а также за сверхурочные часы. 2. Установка четких целей и задач, а также справедливых рабочих норм . 3. Создать возможности для карьерного роста сотрудников, а также раскрытия их потенциала. Нечеткость формулировки обязательств возложенных на сотрудника организации.

Описание В организации не существует четких должностных инструкций. На сотрудников в агентстве возлагается ответственность за все , без разделения на выполняемые задачи и функции. Причем причиной управленческих проблем в этой ситуации, является отсутствие четкого определения прав и обязанностей, то есть ситуаций с совпадающей пересекающейся ответственностью или отсутствием конкретной ответственности за определенные функции.
Анализ При этом в организации причинами возникновения проблем стали как попытка отказа от функций в работах, которые кажутся одной из сторон бесперспективными, так и обратная ситуация, когда одна сторона пытается подчеркнуть свои функции в общей работе, ставить себе в заслугу достижение успеха или уклоняться от ответственности за провал в совместной деятельности. Предложения В организации необходимо создать четкие должностные инструкции для каждого специалиста,

с указанием функций, которые он обязан выполнять в соответствии с занимаемой должностью а также и довести их до работника в полном объеме. 2.3. Оценка эффективности стиля управления в организации. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ – это многокомпонентная характеристика управления, отражающая общую атмосферу управленческой деятельности, возникающую из позиции менеджера относительно целей, средств и возможностей их достижения, отношения к персоналу, системы ценностей и деловой активности.

Стиль это характеристика, которая определяется не только позицией менеджера и некоторыми другими факторами указанными выше. Но это изменяющаяся по ситуации характеристика. Совершенно естественно, что при возникновении ситуации критического типа стиль не может оставаться неизменным он находится в зависимости, как от ситуации, так и от этапа развития. Одной из основных проблем психологии управления является проблема управленческой эффективности того

или иного стиля управления. В литературе касающейся вопросов менеджмента выделяют 3 основных стиля автократический, демократический и либеральный. Основными критериями, отличающими один стиль управления от другого, являются способ принятия решения руководителем и отношение его к мотивирующим факторам в организации. Некоторые исследователи склонны считать, что демократический путь является более эффективным снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты
решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д. Однако, вряд ли есть основания считать, что демократический стиль управления всегда более эффективен, чем авторитарный. Объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы. Совершенно ясно, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен, чем демократический. В случаях a. экстремальные ситуации, требующие немедленного решения b. квалификация работников и их

общий культурный уровень достаточно низок установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления c. некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно. Установлено, что все эти стили управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и демократом и диктатором

. Порой бывает оченьсложно распознать,какогостиля управления придерживается на самом деле руководитель как эффективный, так и неэффективный . Если говорить о стиле руководства генерального директора ИА РосАлкоголь , то ближе всего ему стиль руководства охарактеризованный как автократический. Объяснением тому может быть и его длительная карьера на различных государственных должностях в советское время и его авторитетность в деловых кругах, и естественно его воспитание, и отношение к людям.

Хотя по сути своей генеральный директор ИА РосАлкоголь – авторитарный руководитель, однако в определенных ситуациях ведет себя внешне демократично улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии , но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии. В отношении с подчиненными чаще всего строг и требователен. Инициатива поощряется только в тех вопросах, в которых он сам не способен разобраться. Это, с одной стороны, очень сильно затормаживает процесс инновационного развития организации.
Ведь какой работник организации будет доносить до своего руководителя новые идеи, если заранее уверен в том, что она не будет принята как руководство к действию. А с другой стороны решения, которые принимает руководство, чаще всего, даже не объясняются персоналу, что приводит к непониманию актуальности задач, поставленных перед работниками. Сейчас во многих литературных источниках говориться о том, что эффективность управления скорее не зависит

от стиля управления, что способ принятия решений не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Иначе говоря, управление может быть эффективным или неэффективным вне зависимости от того как, каким образом руководитель принимает решение – авторитарно или коллегиально. И действительно, авторитарный стиль управления может быть эффективен в условиях кризисной ситуации, однако в организации, которая только начинает свое развитие и становление на рынке такой стиль руководства

не представляется эффективным. Большая часть решений, в таком положении, должна приниматься коллегиально и инициативные предложения должны рассматриваться руководством. Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что авторитарный стиль руководства генерального директора ИА РосАлкоголь вряд ли способствует эффективному функционированию организации. Глава 3. Совершенствование управления предприятием

В данной главе рассмотрены ранее предложенные рекомендации по изменению существующего положения дел а также по устранению недостатков и дальнейшему развитию организации. В анализе каждой из предложенных рекомендаций учитывается ее влияние на функционирование организации а также соотношение затратной части на внедрение каждой из этих рекомендаций. 3.1. Улучшение работы с персоналом. Как уже неоднократно отмечалось в данной работе наибольшее количество
ошибок и просчетов в управлении ИА РосАлкоголь было допущено именно в сфере управления персоналом. Причем эти ошибки касаются абсолютно всех сфер деятельности службы управления персоналом. Одними из важнейших рекомендаций для дальнейшего успешного развития и функционирования организации является реструктуризация организационной структуры управления предприятия а также прием на работу новых сотрудников. а Прием на работу дополнительного персонала.

В организации, как видно из организационной структуры управления, существует должность экономиста -аналитика. На данного сотрудника возлагается огромный объем работы, выполнить который в одиночку он не в состоянии. Вот перечень обязанностей , которые он обязан выполнять согласно занимаемой должности Создание и публикация ежемесячных отчетов о деятельности компании. Ежедневное составление и размещение на страницах агентства новостей, касающихся экономических вопросов

развития алкогольной отрасли. Написание и размещение отраслевых отчетов о положении дел в отрасли. Периодичность раз в квартал по каждой из пяти подотраслей. Подготовка и участие в различного рода конференциях и совещаниях, присутствие на еженедельных парламентских слушаниях в Государственной Думе, а также освещение этих событий на страницах агентства. Обработка поступающей статистической информации, формирование аналитических отчетов.

Проведение переговоров с потенциальными клиентами. Организация и проведение различного рода рекламных акций, разработка маркетинговых стратегий. В течении рабочего дня, кроме этих перманентно возлагаемых на сотрудника функций, он получает мелкие поручения различного характера, связанные с установлением деловых контактов, обзвоном клиентов и пр. Все эти функции, он выполнять не в состоянии. Ведь на разработку каждой из них требуются определенные
временные затраты, рабочего времени явно не хватает на то, чтобы уделить внимание каждой из вышеописанных работ. Решением этой проблемы является привлечение в организацию еще одного сотрудника на должность экономиста и распределение части обязанностей между двумя работниками. Например в период его адаптации в организации ему можно поручить все работы связанные с организацией совещаний, освещением различного рода конференций и заседаний, проведением рекламных акций и т.д то

есть работу не связанную с аналитикой и отчетностью. В дальнейшем после ознакомления его с тонкостями выполняемых работ постепенно поручать и выполнение аналитических заданий. Как уже говорилось ранее, ни один из работников данного предприятия ранее не сталкивался с подобными проектами и не работал в этой отрасли. Поскольку отрасль является весьма специфичной, ведь между реальными проектами и проектами в сети

Интернет разница очень существенна. Причем разница эта ощущается практически во всех сферах деятельности организации и в маркетинговой деятельности и в рекламной, различие в определении целевой аудитории, изменения в процессах отношений с клиентами и много другое. Без знания этих особенностей очень трудно создать эффективный проект в Интернете. И поскольку ни у кого из создателей этого проекта подобных знаний нет, то эффективным решением

этой проблемы было бы привлечение в организацию специалиста, который имеет опыт работы в данной сфере на должность руководителя проекта, в случае с ИА РосАлкоголь это должность главного редактора. Стоит отметить, что генеральный директор ИА РосАлкоголь является руководителем еще нескольких проектов, что естественно не позволяет уделять данному проекту полный рабочий день. А поскольку все решения в коллективе принимаются только им, очень часто в организации складывается
ситуация, когда многие вопросы накопившиеся в течении дня остаются неразрешенными и в последствии могут быть забыты вообще. Фактически привлечение нового специалиста на должность главного редактора способствует решению этой проблемы, так как полномочия руководителя по большей части будут возложены именно на него, что обеспечит и оперативность решения вопросов, и будет способствовать эффективному развитию организации в соответствии с требованиями современного рынка Интернет-услуг.

Одной из ключевых позиций кадровых изменений в данной организации , является привлечение в штат технического специалиста. Дело в том, что практически все функции связанные с обслуживанием оргтехники в организации ложатся на одного из помощников генерального директора, так как только он имеет дополнительное специальное образование по специальности Оператор ЭВМ . В течении дня помощник генерального директора тратит свое рабочее время на следующие операции Исправление различного рода поломок и зависаний компьютеров.

Наладка и контроль за локальной сетью в организации. Слежение за подключением к сети Интернет. Установка нового оборудования Тестирование и установка нового программного обеспечения, что конечно недопустимо, так как все эти операции занимают большое количество времени и явно затрудняют исполнение им его прямых обязанностей. Привлечение технического специалиста позволит решить и еще одну, немаловажную для данной организации,

проблему – размещение материалов на страницы ИА РосАлкоголь . Дело в том, что всем сотрудникам организации приходится лично размещать написанные ими материалы на сайт информационного агентства. Данная процедура, хоть и не столь трудоемка но требует определенных навыков и временных затрат. Поэтому в организации предлагается выстроить данную систему аналогично уже хорошо используемой в ИА Россия.Регионы . При этой схеме, каждый из сотрудников, пишущий аналитические
материалы или новостные сообщения, просто сохраняет готовые материалы на сервер специалиста- техника, который и размещает их на страницах агентства. Это значительно снижает временные затраты на техническую работу и позволяет им сосредоточиться на выполнении основных функций. Затратная часть данных предложений состоит из двух частей Затраты на поиск необходимого персонала. Непосредственно на оплату их труда з п, премии и надбавки б

Изменение организационной структуры управления. Без сомнения привлечение определенного количества нового персонала в организацию не может не отразиться на состоянии оргструктуры организации, тем более что она столь малочисленна по составу работников. Основными ее изменениями предлагаются следующие параметры Создание должности Главный редактор , наделение его частью оперативных полномочий генерального директора. Создание должности Технический специалист и передача ему всех функций связанных с техническим обеспечением

процесса функционирования организации. Привлечение в организацию экономиста и создание в рамках организации Экономического отдела , во главе которого будет один из помощников генерального директора. Второй помощник генерального директора полностью возьмет на себя обязанности секретаря. Тогда обновленная оргструктура ИА РосАлкоголь примет вид Эффективность новой организационной структуры рассчитаем с помощью тех же коэффициентов, что и были

использованы в оценке существующей структуры управления. 1.Коэффициент дублирования функций Кд К03 Кн 43 35 1,22 где К03 – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями Кн – количество работ по утвержденным положениям нормативное . Превышение возлагаемых на работников функций в сравнении с нормативными будет существовать даже и после
приема новых сотрудников в организацию, однако значение данного коэффициента снизиться более чем на 0,2 единицы. Коэффициент централизации функций. Расчет данного коэффициента имеет прогнозный характер Кц Рфц Рф 90 130 0,69 Где Рфц – количество принятых решений на верхних уровнях управления Рф – общее число принятых решений на всех уровнях управления Уменьшение значения коэффициента с 0,95 до 0,69, это следствие создания экономического отдела, который

под руководством помощника генерального директора способен самостоятельно принимать определенного рода решения, а также передачи полномочий руководителя главному редактору. 3.2. Совершенствование маркетинговой деятельности на рынке услуг. Процедуры совершенствования маркетинговой деятельности ИА РосАлкоголь и их обоснование можно сформулировать из проведенного маркетингового анализа и составленного

маркетингового плана. Рыночная ситуация. Потребление Интернет услуг в России растет с каждым годом. Все больше и больше предприятий-производителей и организаций в различных сферах хозяйствования рассматривают Интернет не только как развлечение а и как средство для эффективного развития бизнеса, бесконечный информационный ресурс. Все более популярными становятся электронные СМИ и информационные агентства в сети

Интернет. Активная их аудитория – управленцы среднего звена, маркетологи, специалисты по логистике и торговле различного рода предприятий и организаций. Объем торговых сделок, заключенных через Интернет стремительно приближается к 2 млн На развитие Интернет – проектов тратиться в два раза больше денег, чем на остальные сферы хозяйствования. Положение продукта на рынке. Уровень конкуренции.

На данный момент на рынке информационных услуг существуют несколько подобных ИА РосАлкоголь проектов. Это так называемые отраслевые информационные агентства ИА РусАлюминий , ИА Росуголь , ИА Росавиа . Кроме того, в Интернете существует два информационных проекта по алкогольной проблематике сайт Национальной алкогольной ассоциации НАА и объединения
Информ-Единство . Именно их и можно считать конкурентами вновь созданному ИА РосАлкоголь . У каждого конкурента – специфическая стратегия и ниша на рынке. Например сайт организации Информ-Единство ориентирован только на производителей алкогольной продукции. На данном сайте минимальное количество информации, в том числе и новостной, зато существует торговая площадка для размещения предложений и заказов на алкогольную продукцию от предприятий.

Рекламная поддержка весьма незначительна. Наличие постоянных пользователей около 15 предприятий. Информационный сайт НАА, в этом отношении, представляется более развитой структурой. На сайте отражаются последние новости алкогольной отрасли, освещаются события происходящие в различных Министерствах и ведомствах, Государственной думе и прочих структурах. Организация проводит активную подписку среди членов ассоциации, а также ведет агрессивную рекламную

политику в Интернете. Ценовая политика этих проектов примерно одинакова, оплата услуг Информ-Единство -2000 рублей в месяц, услуг НАА – 3500 рублей. Макросреда. Сегодня примерно 69 российских предприятий оснащены современной электронно-вычислительной техникой, более 28 активно пользуются интернетом. Причем по результатам социологических исследований из этих 28 , более 5 6 от этих предприятий пользуются информационными сайтами, а более 5 из них пользуются

платными информационными агентствами. Рынок потребления платных Интернет-услуг вырос за 2001 год на 23 по сравнению с 2000 годом. Государством создается эффективная программа по поддержке электронного бизнеса – Электронная Россия . Анализ возможностей угроз. ИА РосАлкоголь обладает следующими возможностями Потребители выказывают возрастающий интерес к электронным
средствам информации, поэтому ИА РосАлкоголь способно занять лидирующее положение на рынке информационных услуг. Три крупных СМИ заинтересованы в сотрудничестве с ИА РосАлкоголь – газеты Ведомости , Коммерсант и журнал Компания . Одна из самых крупных фирм-организаторов выставок и презентаций – Экспо готова сотрудничать с ИА РосАлкоголь если компания обеспечит дополнительную рекламную поддержку.

Компании ИА РосАлкоголь угрожают следующие основные опасности Все больший интерес для производителей и дистрибьюторов представляют различные мероприятия проходящие в Государственной Думе, обсуждения законопроектов и принятие нормативно-правовых актов, касающихся алкогольной отрасли и акцизной политики, а в ИА РосАлкоголь работа с Госдумой поставлена плохо. Конкуренты ИА РосАлкоголь существуют на рынке уже более двух лет, поэтому

без эффективной рекламной стратегии и разработанной системы скидок на предоставление информационных услуг фирме будет очень трудно закрепиться на рынке. Анализ сильных слабых сторон. Сильные стороны Хорошая финансовая поддержка со стороны организации-учредителя, Большое количество потенциальных потребителей услуг среди членов организации-учредителя, В основу дизайна агентства заложены самые современные технологии, чего нет у других конкурентов.

Налаженные отношения с посредниками о предоставлении информации, посредники и корренспонденты в регионах отличаются высоким профессионализмом. Слабые стороны Небольшой рекламный бюджет проекта 10 от объема реализации услуг , что явно недостаточно с учетом рекламной активности конкурентов. Услуги ИА РосАлкоголь стоят больше, чем у конкурентов, но более высокая цена не подкрепляется ощутимой разницей в качестве. Политика ценообразования должна быть пересмотрена.
Отсутствует четкое позиционирование услуг, особенно в сравнении с конкурентами Информ-Единство низкие цены и НАА инновации . Рекламная кампания не отличается творческим подходом. Маркетинговая стратегия. Целевой рынок. Организации связанные с производством и оборотом алкогольной продукции особое внимание крупным дистрибьюторам. Позиционирование. Оперативная информация о всех изменениях алкогольного рынка.

Цена. Установить цену, чуть ниже цены конкурирующих марок. Сервис. Доступное и быстрое обслуживание. Простота в эксплуатации. Реклама. Увеличить бюджет на 15 разработать новые методы представления услуг активнее участвовать в выставках и презентациях. Маркетинговые исследования. Увеличить расходы на 10 , постоянно отслеживать действия конкурентов.

Работа с источниками информации. Установить отношения со всеми пресс-службами важнейших министерств, а также получить аккредитацию в Федеральном собрании и прочих органах, для участия в пресс-конференциях. Заключить соглашения со СМИ которые заинтересованы в обмене информацией. 3.3. Повышение эффективности методов мотивации в развитии организации. Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одним из ключевых факторов успеха функционирования

организации. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. В ИА РосАлкоголь проблемам мотивации уделено было очень мало внимания, поэтому совершенствование процессов мотивации следует начинать с процессов удовлетворения потребностей низшего уровня.
Одним из основных предложений для усовершенствования процессов мотивации в организации является создание четкой системы оплаты труда, по принципу фиксированный оклад выплата вознаграждений за дополнительно выполненные работы а также за сверхурочные часы. Данная процедура практически требует только затраты на дополнительную оплату труда. Это позволит сотрудникам понять зависимость оплаты труда от результатов своей деятельности, тем самым у них появится стимул выполнять как можно больше функций в течении своего

рабочего времени. Основной упор, без сомнения, в совершенствовании процессов мотивации, стоит делать на удовлетворение социальных потребностей личности. Издесь существует система предложений, которые в значительной степени повлияют на мотивирующие факторы персонала оргганизации.Причем затратная часть этих предложений минимальна, практически все предлагаемые концепции и положения не требуют материальных затрат а только лишь претворяются в жизнь руководством

и создают дополнительные мотивирующие факторы в организации. Одним из важных предложений является создание в коллективе групповой формы организации труда, групповых мероприятий. Например, к созданию определенных отчетов или написанию аналитических материалов привлекать не одного человека, а группу сотрудников, с четко определенными заданиями и мерой отвественности. Это позволит сотрудникам почувствовать свою нужность в коллективе а также почувствовать зависимость

между отдельными звеньями организации, в большей степени общаться друг с другом. Кроме того, в организации не лишним будет использование такого метода, как использование различных форм выражения признания заслуг работника. Это может быть освещение в прессе действий данного сотрудника, упоминание руководством в публичных выступлениях его заслуг в организации, вручение почетных наград или присчвоение определенных званий. Поскольку организация часто принимает участия в различного рода
конференциях и выставках, то руководитель ИА РосАлкоголь мог бы давать распоряжения не только подготовить ему речь для выступления, а если это возможно и давать подчиненным самим выступать на такого рода мероприятиях, или презентовать организацию на выставке. И последняя рекомендация относится непосредственно к работам, поручаемым сотрудникам организации. Дело в том, что в организации, очень часто, сотрудникам приходится заниматься не свойственной их должностям работой. К примеру, от юридического отдела часто требуются

статьи о проходящих в Государственной Думе мероприятиях. На экономиста в организации иногда возлагают функции курьера или рассыльщика корренспонденции.Помощнику генерального директора поручают создание баз данных потенциальных клиентов. Все это как говорилось ранее не способствует четкому исполнению их непосредственных обязанностей, а кроме того не приносит им ничего кроме неудовольствия выполняемой работой.

То есть работникам надо не только давать задания в той сфере, в которой они имеют наибольшие познания и накопленный опыт, а и работу, которая подразумевала бы под собой большую свободу в выборе средств решения, требующую изобретательности и созидательности. Заключение. В процессе работы над дипломным проектом были поставлены и выполнены следующие задачи Проведен теоретический анализ причин и факторов кризисного развития организации.

Установлено, что непрофессионализм управления является одной из важных причин кризисов в организации. Проведен анализ всесторонний состояния организации Информационное Агентство РосАлкоголь Установлены и проанализированы ошибки допущенные при создании данного проекта, вызванные непрофессионализмом управления. Сформулированы основные проблемы управления данной организацией
Разработаны и обоснованы рекомендации по совершенствованию организациооной структуры предприятия и процессов управления. В работе использованы методы сравнительного анализа, методы математического анализа расчетные коэффициенты , системного анализа внешней среды. Данный материал показывает, что проблематика проекта выбрана не случайно, все указанные в работе ошибки характерны не только для анализируемого предприятия, а и для большинства других организаций, функционирующих на российском рынке.

Непрофессионализм управления становится одной из главных причин кризиса в организации. Именно непрофессиональное управление ресурсами организации материальными, человеческими и пр. создает нестабильность в развитии организации, а неумение руководителя вовремя распознать конфликтную ситуацию и разаработать эффективную систему ее разрешения, приводит к затягиванию конфликта в организации, и как следствие возникновение кризисной ситуации. Все рекомендации разработанные в проекте основаны на

собственных наблюдениях автора, накопленных за год непрерывной раьоты в данной организации. Часть из них разработана именно с учетом специфики данного предприятия, это позволяет с уверенностью заявлять что часть из них даст определенные положительные результаты для организации и будет в дальнейшем способствовать ее эффективному функционированию и развитию. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Основы менеджмента. Пер. с англ.

Мескон М.Х Альберт М. Хедоури Ф М. Дело 1992. 2. Тейлор Фредерик Уинслоу, Менеджмент М 1992 г. 3. Коротков Э.М. Концепция Менеджмента М. 4. Беляев А.А. Коротков Э.М. Системология организации учебник Под ред д-ра экон. Наук проф. Э.М. Короткова М. ИНФРА-М,2000 5. Шумаков
Ю.Н. Социально-психологический конфликт в организации и управление персоналомю-М 1995г. 6. Кнорринг В.И. Искуство управления – Учебник. -М. Издательство БЕК, 1997. 7. Менеджмент. Учебник. 3-е изд перераб. и доп. Герчикова И.Н. 8. Управление организацией Учебник Под ред А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина

М. ИНФРА-М,1999 9. Уткин Э.А. управление компанией М. Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ . Издательство ЭКМОС, 1997. 10. Виханский О.С Наумов А.И. Менеджмент Учебник, 3-е изд М. Гардарика, 1998 11. Вачугов Д.Д. Венегин. В.Р. Менеджер и стиль руководства Социал полит. журн 1993, 7 с.99. 12.

Менеджмент организации учебное пособие Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина М. ИНФРА-М,1995 13. Толковый словарь по управлению М. изд-во Аланс , 1994. 14. Леонтьев А.Н. Психология руководителя. М, Издание Наука 1996. 15. Журавлев А.А. Стиль в современной психологии управления М. Издательство Экономика 1994. Приложение 1. Причины кризисного развития организации.

Приложение 2. Организационная структура ИА РосАлкоголь Приложение 3. Сравнительные сметы расходов на создание в Интернете информационных агентств Страна.ру и ИА Россия.Регионы Расходная строка Затраты ИА Россия.Регионы Затраты Страна.ру Затраты на первоначальный дизайн проекта 930 1200

Ежемесячная оплата хостинг-услуг 25 30 Затраты на установку дополнительных функций поисковые машины, навигационные надстройки 600 850 Рекламная компания и раскручивание проекта в сети Интернет 900 Более 700 Приложение 4 Классификация причин социально-психологических конфликтов в организации