ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ (МЭСИ)» МИНСКИЙ ФИЛИАЛ КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Теория организации» Тема: «Наиболее яркие представители теорий мотивации и анализ их трудов»
Выполнил: студент экстерната группы № 22 Штайда С.Н. Руководитель: Старший преподаватель Тищенко Л.И. Минск 2008 СОДЕРЖАНИЕ Введение…. I.Наиболее яркие представители содержательной теории мотивации и анализ их трудов… 1. Абрахам Маслоу и его иерархия потребностей … 1. Абрахам Маслоу…. ………….…………. 2. Иерархия потребностей по
Маслоу… 2. Дэвид Макклелланд и его теория мотивации.… 1. Дэвид Макклелланд … 2. Теория мотивации Макклелланда … 3. Фредерик Герцберг и теория двух факторов …. 1. Фредерик Герцберг… 2. Двухфакторная теория мотивации… II. Наиболее яркие представители процессуальной теории мотивации и анализ их трудов………….… 20 2.1.
Виктор Врум и теория ожиданий… 2. Теория справедливости Стейси Адамса.… 3. Теория Портера – Лоулера… 26 Заключение…. 29 Список литературы … 33 ВВЕДЕНИЕ В деятельности менеджера функция мотивации приобретает особое значение. Очень часто менеджеров называют исполнительными руководителями, так как главный смысл их деятельности заключается в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации, используя
при этом все многообразие подходов, принципов, методов. Руководитель, ориентированный на результат, сознательно основывает свою деятельность по управлению на продуманном представлении о человеке, которое он стремится постоянно развивать. Эффективный руководитель несет ответственность за хорошие результаты деятельности не только в настоящем, но и на будущее. Это часть его управленческой работы.
Его задачей является такое развитие подчиненных, чтобы они могли лучше, чем раньше, справляться с текущими задачами и предугадывать потребность развития на будущее. Это самым серьезным образом относится и к самому руководителю. Отставший в своем развитии, не имеющий мотивации начальник не сможет внести нужный вклад в работу трудового коллектива. Эффективному руководителю следует взять на себя главную ответственность за свое развитие
как личности и руководителя. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Данная функция представляет собой самый мощный и единственно возможный инструмент в руках менеджера, дающий ему возможность высококачественно исполнить работу организации. Эффективность мотивации связана с конкретной ситуацией. При этом следует учитывать, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий,
трудно определить и они чрезвычайно сложны, так как люди в настоящее время более образованы и лучше обеспечены, чем в прошлом. Поэтому функция мотивации в практической деятельности связана с непрерывной разработкой и использованием стимулов, способствующих эффективному взаимодействию субъектов по совместной деятельности к высокопроизводительному труду. Для превращения мотивации из предмета труда в инструмент управления менеджеру, кроме высокой культуры и серьезных знаний, требуется способность творчески осмысливать
складывающуюся ситуацию с учетом многообразия факторов деятельности конкретных людей и управляемого коллектива в целом. Все многообразие известных подходов к побуждению сотрудника отдавать работе максимум усилий для продуктивного выполнения поставленных задач основано на работах ученых различных психологических школ. Теории мотивации к работе можно разделить на две группы: теории содержания и теории процесса. Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного
поведения. Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению. Учитывая изложенное и принимая во внимание актуальность исследуемой темы, целью данной работы является комплексное изучение наиболее ярких представителей теорий мотивации и анализ их трудов. Для достижения данной цели в работе ставятся следующие задачи: – изучить наиболее ярких представителей
теорий мотивации; – рассмотреть и проанализировать сущность и содержание данных теорий. I. НАИБОЛЕЕ ЯРКИЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИ СОДЕРЖАТЕЛЬНОЙ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ И АНАЛИЗ ИХ ТРУДОВ 1. Абрахам Маслоу и его иерархия потребностей. 1. Абрахам Маслоу. Абрахам Харольд Маслоу родился в Бруклине, Нью-Йорк, в 1908 году. Он был сыном необразованных родителей, из еврейской семьи, эмигрировавшей
из России. Родители очень хотели, чтобы он, старший из семи детей, получил образование и содействовали этому, хотя, по его собственному признанию, он был одинок и несчастен почти все годы своего детства. Мать Маслоу была очень религиозной женщиной и часто угрожала сыну, что Бог накажет его за малейшие проступки. В результате Маслоу научился ненавидеть религию и сомневаться в
Боге. Первоначально, поступая в колледж, Маслоу собирался изучать закон, чтобы угодить отцу. Две недели, проведенные в колледже, убедили его, что он никогда не станет адвокатом, поэтому он стал посещать более эклектичный курс в Корнелском Университете. В юношеские годы Маслоу перебрался в Университет Висконсина, где он закончил официальный академический курс по психологии, получив степень бакалавра в 1930 году, магистра гуманитарных наук в 1931 году и
доктора в 1934 году. Докторская диссертация Маслоу была посвящена исследованию сексуального и доминантного поведения в колонии обезьян. Незадолго до переезда в Висконсин Маслоу женился на Берте Гудман, своей школьной возлюбленной. Его родители были против брака, так как жених и невеста были кузенами, и они боялись, что у них могут родиться дети с генетическими дефектами. Тем не менее, брак с
Бертой и учеба в Висконсине были очень важными событиями в жизни Маслоу. Однажды он сказал: “Жизнь фактически не начиналась для меня, пока я не женился и не уехал в Висконсин”. После получения докторской степени Маслоу возвратился в Нью-Йорк, продолжал исследования в Колумбии, затем преподавал психологию в Бруклинском колледже.
Маслоу описывал Нью-Йорк этого периода (конец 1930-х – начало 1940-х годов) как центр психологической вселенной. Именно здесь он познакомился с элитой европейских интеллектуалов, которые были вынуждены спасаться от Гитлера. В середине тридцатых годов он приступил к работе над тем, что стало основным трудом его жизни, книгой «Motivation and Personality» («Мотивация и личность»), опубликованной в 1954 г. В 1943 г. он опубликовал две работы: «A Preface to
Motivation Theory» («Введение в теорию мотивации») и «A Theory of Human Motivation» («Теория человеческой мотивации»), где сформулировал позитивную теорию мотивации, определяемую им, как «обобщенно-динамическую». Между 1947 и 1949 г. Маслоу оставил академическую карьеру и организовал Maslow Cooperage Corporation, решив заняться собственным бизнесом.
Тем не менее, он сохранил свои академические связи и продолжал публиковать статьи в научной периодике и в этот период. В 1951 г. Маслоу перешел в только что организованный Бренданский университет, приняв пост председателя психологического отделения; он оставался на этом посту до 1961 года, а затем был там профессором психологии. В 1967-1968 гг. он был президентом Американской Психологической
Ассоциации, в 1968- 1970 гг Членом совета Лафлиновского благотворительного фонда в Калифорнии. Этот не академический пост давал ему полную свободу в удовлетворении его интереса к философии демократической политики, экономики и этики. Но в 1970 году в возрасте 62 лет Маслоу умер от сердечного приступа, явившегося результатом хронического сердечного заболевания. Маслоу был членом ряда профессиональных и почетных обществ.
В качестве члена Американской психологической ассоциации он был президентом Отделения личности и социальной психологии, а также Отделения эстетики, и был избран президентом всей Ассоциации на срок с 1967 по 1968 год. Большинство книг Маслоу были написаны в течение последних 10 лет его жизни. Это: “По направлению к психологии бытия” (1968); ”
Религии, ценности и вершинные переживания” (1964); “Эупсихея: дневник” (1965); “Психология науки: рекогносцировка” (1966); “Мотивация и личность” (1987); “Новые измерения человеческой природы” (1971). Том, составленный при участии его жены и названный “Памяти Абрахама Маслоу” был опубликован посмертно в 1972 году.
1.1.2. Иерархия потребностей по Маслоу. Согласно Маслоу, «человеческие потребности располагаются в виде иерархии. Иными словами, появлению одной потребности обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной. Маслоу определяет пять наборов целей, которые он именует базовыми потребностями. К ним он относит (рис. 1): Рисунок 1. Иерархия потребностей Маслоу. – Физиологические потребности (жажда, голод, сон), – потребность в безопасности, – социальные
потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе), – потребность в уважении (самоуважение, успех, статус), – потребность в самовыражении. Маслоу разбил 5 групп на 2 класса: низшие потребности (человек удовлетворяет сам или в кругу близких) и высшие потребности (такие потребности, которые удовлетворяются на работе). В основе этой схемы лежит допущение, что доминирующие потребности, расположенные внизу, должны быть более или менее удовлетворены до того, как человек может осознать наличие и быть мотивированным
потребностями, расположенными вверху. Следовательно, потребности одного типа должны быть удовлетворены полностью, прежде чем другая, расположенная выше потребность, проявится и станет действующей. Удовлетворение потребностей, расположенных внизу иерархии, делает возможным осознание потребностей, расположенных выше в иерархии, и их участие в мотивации. Таким образом, физиологические потребности должны быть в достаточной степени удовлетворены, прежде
чем возникнут потребности безопасности; физиологические потребности и потребности безопасности и защиты должны быть удовлетворены до некоторой степени, прежде чем возникнут и будут требовать удовлетворения потребности принадлежности и любви. По Маслоу, это последовательное расположение основных нужд в иерархии является главным принципом, лежащим в основе организации мотивации человека. Он исходил из того, что иерархия потребностей распространяется на всех людей, и что чем выше человек
может подняться в этой иерархии, тем большую индивидуальность, человеческие качества и психическое здоровье он продемонстрирует. Маслоу допускал, что могут быть исключения из этого иерархического расположения мотивов. Он признавал, что какие-то творческие люди могут развивать и выражать свой талант, несмотря на серьезные трудности и социальные проблемы. Также есть люди, чьи ценности и идеалы настолько сильны, что они готовы скорее переносить голод и жажду или даже умереть, чем отказаться от них.
Наконец, Маслоу предполагал, что некоторые люди могут создавать собственную иерархию потребностей благодаря особенностям своей биографии. Например, люди могут отдавать больший приоритет потребностям уважения, а не потребностям любви и принадлежности. Таких людей больше интересует престиж и продвижение по службе, а не интимные отношения или семья. В целом, однако, чем ниже расположена потребность в иерархии, тем она сильнее и приоритетнее. Ключевым моментом в концепции иерархии потребностей
Маслоу является то, что потребности никогда не бывают удовлетворены по принципу “все или ничего”. Потребности частично совпадают, и человек одновременно может быть мотивирован на двух и более уровнях потребностей. Маслоу сделал предположение, что средний человек удовлетворяет свои потребности примерно в следующей степени: 85% – физиологические; 70% – безопасность и защита; 50% – любовь и принадлежность; 40% – самоуважение;
10% – самоактуализация. К тому же потребности, появляющиеся в иерархии, возникают постепенно. Люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, но одновременно частично удовлетворяют и частично не удовлетворяют их. Неважно, насколько высоко продвинулся человек в иерархии потребностей: если потребности более низкого уровня перестанут удовлетворяться, человек вернется на данный уровень и останется там, пока эти потребности не будет в достаточной мере удовлетворены.
В качестве примера можно привести следующий список конкретных ценностей для человека: • Здоровье • Семья • Работа • Дом • Любовь • Деньги • Досуг • Образование • Путешествия. Таким образом, условия и ситуация со своей стороны определяют, какие потребности будут доминировать. 1.2. Дэвид Макклелланд и его теория мотивации. 1.2.1. Дэвид Макклелланд. Среди исследователей человеческой мотивации американский психолог
Д. Макклелланд занимает одно из самых ярких и значительных мест. На протяжении полувека его труды оказывают заметное влияние на работы в этой области и неизменно удостаиваются высокого индекса цитирования. Англоязычный Интернет переполнен ссылками на его книги и статьи. Русскоязычный Интернет намного беднее — ведь в нем преимущественно размещаются материалы, заимствованные из печатных источников. А ни одна из книг Макклелланда, ставших на
Западе бестселлерами так пока и не увидела свет в переводе на русский. Дэвид Кларенс Макклелланд родился 20 мая 1917 г. в городе Маунт-Вернон, штат Нью-Йорк. Для сына образованных, интеллигентных родителей перспектива получения хорошего образования подразумевалась сама собой, хотя в направлении своих интересов Дэвид не мог определиться довольно долго. По окончании средней школы он поступил в
Макмюррей-Колледж в г. Джексонвилль, штат Иллинойс, где занялся изучением языков, в первую очередь немецкого. Эти занятия не вызывали у юноши энтузиазма. Случайно, по совету одного из своих педагогов, он обратился к чтению психологической литературы и заинтересовался этим предметом настолько, что именно в данном направлении и решил продолжить свое образование. Он поступил в Университет Уэсли и в 1938 г. успешно закончил его со степенью бакалавра психологии.
Магистерскую степень он заработал год спустя в Университете штата Миссури, а докторскую — в 1941 г. в Йеле. С научными руководителями молодому ученому повезло. Одним из них выступил Кларк Халл — один из самых авторитетных американских психологов в 30-е годы. Макклелланд на всю жизнь сохранил признательность Халлу за блестящие уроки научного экспериментирования.
Рано женившись, он 42 года прожил в благополучном супружестве, имел семерых детей, а вскоре после смерти жены уже в далеко не юном возрасте женился снова. Движимый своими познавательными и научными интересами, объехал полмира, включая такие экзотические уголки, как Танзания, Индонезия, Тунис, Шри Ланка, повсюду стремясь найти подтверждение своим научным гипотезам и практическое применение своим открытиям Профессиональная карьера
Макклелланда складывалась подобно карьере тысяч его коллег — странствие из одного учреждения в другое от контракта до контракта. Многие так и проводят всю жизнь, лишь мечтая о стабильности. Макклелланду повезло больше — после смены нескольких мест работы он в 1956 г. стал профессором в Гарварде, где проработал 30 лет. Лишь в 1987 г. семидесятилетний профессор ушел в отставку и принял предложение занять необременительную должность почетного профессора (что-то вроде нашего профессора-
консультанта) в Бостонском университете, в которой и пребывал до конца своих дней. Более чем за полвека научной деятельности ученый уделил внимание широкому кругу проблем, но в истории науки остался прежде всего как яркий исследователь мотивации, в частности — мотивации достижения. Само это понятие в основном и ассоциируется с его исследованиями. Свои рассуждения Макклелланд не ограничивал сферой научной психологии.
В 1961 г. увидела свет его книга «Общество достижения», в которой он выдвинул интересную гипотезу: мотивация достижения служит важнейшим залогом экономического процветания. Оценив степень выраженности соответствующего мотива в обществе, можно с изрядной достоверностью предсказать тенденцию к экономическому росту. В 1973 г. Макклелланд выступил в журнале «Американский психолог» со статьей, в которой указал на невысокую прогностическую ценность тестирования
IQ и призвал уделить больше внимания мотивационной стороне любой деятельности. Впоследствии эти его суждения цитировались тысячекратно, порой даже будучи доведены до абсурда: «Способности — ничто, мотивация — всё!» Сам автор вовсе не был так категоричен. Идеи Макклелланда революционизировали практику отбора во многих отраслях, прежде всего — профотбора. Исходя из представлений Макклелланда, наиболее рационально — подбирать людей для соответствующей деятельности
исходя из их мотивации и личностных характеристик, поскольку в случае необходимости нужным умениям их не так уж сложно обучить. Претворением этих принципов в жизнь занялась корпорация МакБер, основанная в 1963 г. при активном участии Макклелланда и по сей день занимающаяся консультированием и тренингами менеджеров по персоналу. В последние годы Макклелланд сосредоточился на физиологических аспектах мотивации.
Он обратил внимание на один примечательный физиологический факт: для ряда социальных мотивов были обнаружены специфические гормоны и нейромедиаторы, которые выделяются при актуализации соответствующего мотива и оказывают влияние как на поведение, так и на субъективные переживания. В поведении, направленном на удовлетворение мотива власти, такую роль играют адреналин и норадреналин, аффилиации — дофамин. Однако все попытки найти вещество, характерное для мотивации достижения, оказались
бесплодными. За долгие годы своей научной деятельности Макклелланд был удостоен многих почетных наград (в американском биографическом справочнике «Психология», в котором он фигурирует среди 500 выдающихся психологов всех времен, их список занимает полстраницы), в том числе престижную премию Американской психологической ассоциации «За выдающийся вклад в науку». 27 марта 1998 г. пришло известие о награждении его очередной регалией, ежегодно присуждаемой
Обществом изучения личности. Но радостная весть уже на застала награжденного — в этот день Дэвид Макклелланд скончался от сердечного приступа в своем доме в Ленсингтоне. В десятках некрологов память ученого почтили многие выдающиеся современники. Это и не удивительно — для нескольких поколений исследователей мотивации и личности он выступал непререкаемым авторитетом. 1.2.2. Теория мотивации Макклелланда.
В 40-е гг. Макклелланд с группой коллег занялся изучением человеческих побуждений. Результаты этих исследований привели его к выводу: среди основных мотивов, которые люди усваивают в ходе жизненного опыта, можно выделить три группы мотивов первостепенной важности. Это: 1. мотивация достижения (стремление добиться наилучшего решения сложных проблем) – потребность в успехе, 2.мотивация аффилиации (потребность налаживать хорошие отношения с окружающими) – потребность
в принадлежности, 3. мотивация власти (стремление влиять на поведение других) – потребность во власти. В каждом конкретном случае тот или иной мотив может быть более или менее выражен, и каждый человек отличается их своеобразным сочетанием. Но существуют оптимальные сочетания для той или иной деятельности, причем высокая мотивация достижения в большинстве случаев представляется весьма желательной, даже необходимой. В своей теории Дэвид Макклелланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности
для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления. Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно
приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования. Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от
самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени – от награды, которую получают за хорошо выполненную работу. Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении по Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека контролировать влияние на других людей. Макклелланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления
человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым. Он обладает высоким самоконтролем и испытывает слабую потребность в принадлежности. То, что Макклелланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил
Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны. Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Макклелланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:
1. Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля. 2. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры. 3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также
открыты и социально активны. Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти. Работа Макклелланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха
и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных Макклелландом. 1.3. Фредерик Герцберг и теория двух факторов. 1.3.1. Фредерик Герцберг. Фредерик Герцберг родился в Линне (штат Массачусетс) в 1923 г. Он посещал City College в Нью-Йорке, где изучал историю и психологию.
Когда он уже учился на последнем курсе, у него возникли серьезные материальные затруднения, и он решил вступить в ряды американской армии. Во время службы он был назначен в только что освобожденный концентрационный лагерь Дахау, и увиденное им там оказало влияние на всю его дальнейшую академическую карьеру. В конце войны Герцберг закончил учебу в Нью-Йорке и впоследствии, уже в Питтсбургском университете, получил магистерскую и докторскую степень.
Позднее он провел год в Питтсбургском центре здравоохранения, где проходили обучение аспиранты, и написал там работу под заголовком «Mental Health is Not the Opposite of Mental Illness» («Психическое здоровье не является противоположностью психической болезни»). В середине 50-х гг. он стал руководителем исследовательских работ в Psychological Service of Pittsburgh, некоммерческой психологической консультативной компании.
Здесь он провел ряд опросов, призванных выявить трудовые установки работников, их отношение к труду, чтобы выработать впоследствии некие принципы трудовой морали. Его крайне заинтересовала та противоречивая информация, которую он получил в ходе этих опросов. При финансовой поддержке Buhl Foundation и местных промышленников Гернцберг попытался «создать единую классификацию проблемных зон в вопросе отношения работников к труду
на материале двух тысяч статей, т. е. практически всего, что было опубликовано по данному вопросу в период с 1900 по 1955 г. Цель работы состояла в попытке дать ответ на вопрос: «Чего хотят работники от своей работы?» С 1920 по 1954 г. были опубликованы в общей сложности, материалы 155 исследований, содержащих как раз те данные, которые способствуют получению ответа на этот вопрос. Как это ни печально, но оказалось, что собранный материал не позволяет дать исчерпывающий ответ.
Результаты исследований оказались крайне противоречивыми. Первое очевидное объяснение этого обстоятельства состояло в различии как методов, использовавшихся исследователями, так и их профессионализма. Даже небольшие изменения при формулировке вопросов могут оказывать существенное влияние на получаемую информацию. Продолжив изучение литературы, Герцберг пришел к выводу о том, что некоторые факторы трудовых установок
личности могут быть отнесены к «удовлетворяющим», в то время как другие, не обязательно противоположные им факторы, могут быть названы «вызывающими неудовлетворенность». Это не противоречило подходу, принятому им при написании работы «Mental Health is Not the Opposite of Mental Illness». Гипотеза, положенная в основу исследований, опубликованных в 1959 г. под заглавием «The Motivation to Work» («Трудовая мотивация»), была взята именно оттуда.
Это исследование привело к созданию теории, которую Герцберг назвал «мотивационно-гигиенической» и которая стала основой для дальнейших публикаций. В 1966 г. он опубликовал книгу «Work and the Nature of Man» («Работа и природа человека»), в которой рассматривались первые десять этапов оригинального исследования. В 1968 г. его статья «One More Time: How Do You Motivate
Your Employees?» («Как вы стимулируете своих работников?») появилась на страницах журнала Harvard Business Review и стала самой популярной его публикацией, разошедшейся в количестве свыше миллиона экземпляров. Мотивационно-гигиеническая теория вместе с идеями обогащения труда создали Гернцбергу славу ученого (он стал почетным профессором отделения менеджмента в университете штата Юта) и позволили ему стать консультантом таких крупных корпораций, как
AT&T, ICI, Texas Instruments, British Petroleum и Shell. Привычка Герцберга к путешествиям по миру и использование им фильмов превратили его, вероятно, в первого интернационального «гуру» в области менеджмента. Он провел консультации и семинары в более чем тридцати странах, в 275 различных промышленных, правительственных и социальных организациях, в 175 профессиональных обществах и в 100 университетах.
1.3.2. Двухфакторная теория мотивации Теория Герцберга была выведена в результате исследования , в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал,
Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность работой вызываются различными факторами. На удовлетворенность работой влияют: – достижения (квалификация) и признание успеха, – работа как таковая (интерес к работе и заданию), – ответственность, – продвижение по службе, – возможность профессионального роста. Эти факторы он назвал «мотиваторами». На неудовлетворенность работой влияют: – способ управления, – политика организации и администрация, – условия труда, – межличностные отношения на рабочем месте,
– заработок, – неуверенность в стабильности работы, – влияние работы на личную жизнь. Эти внешние факторы получили название «гигиенических» факторов. Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение: 1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.
2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены. Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены.
И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности. II. НАИБОЛЕЕ ЯРКИЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИ ПРОЦЕССУАЛЬНОЙ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ И АНАЛИЗ ИХ ТРУДОВ 2.1. Виктор Врум и теория ожиданий. Виктор Врум (V. Vroom)— современный канадский исследователь проблем организационного поведения, психолог,
преподаватель и консультант в области управленческих наук. лауреат конкурса американских психологов фонда им. Г. Форда. Преподавал в университетах США и Канады, в последнее время работал профессором менеджмента Уэльского университета. Основные взгляды В. Врума и результаты его исследований изложены им в таких работах, как «Новый взгляд на принятие управленческих решений»,
1960: «Лидерство и принятие решений», 1973 (совместно с П. Йеттоном); «Новое лидерство: участие в управлении организацией», 1988 (совместно с А. Яго). “Теория ожиданий”, предложенная Виктором Врумом в 1964 г. в его книге “Работа и мотивация”, говорит о том, что ожидание вознаграждения активизирует поведение, и именно осознаваемое вознаграждение, связываемое с результатом каждого курса
действий, придает поведению его определенную направленность. Индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трёх областях: 1. ожидания в отношении «затраты труда – результатов» (З-
Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами; 2. ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) – это ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов; 3. третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – ценность полученного поощрения или вознаграждения. А. Ожидания в отношении затрат труда – результатов.
Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда – результаты»». Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу. Б. Ожидания в отношении «результаты труда – вознаграждение».
После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение,
тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты – вознаграждение»». При определении того, насколько рабочие уверены в том, что менеджер выплатит им вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во-вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями
по обеспечению желаемого вознаграждения. В. Ценность вознаграждения. Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?».
Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения. Ценность вознаграждения, которая также измеряется степенью вероятности, является наиболее важным элементом теории мотивации, и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами. Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей.
Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги – это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.
Г. Валентность. Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Но как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждения является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения
того или иного вознаграждения. Под валентностью понимается ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00).
Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы. На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания. Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей. Взаимосвязь можно выразить следующим образом:
М=(З/Р) (Р/В) (Vв) (Vп), (1) где: М – мотивация; З/Р – ожидания в отношении затрат труда – результатов; Р/В ожидания в отношении результатов-вознаграждений; Vв – валентность вознаграждения; Vп – валентность потребности. Теория ожиданий отнюдь не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивидуальный для каждого человека характер.
Кто-то стремится получить должность и расширить свои полномочия, другой сотрудник характеризуется высокой валентностью к установлению добрых отношений с коллегами. Следовательно, у первого будет сильная мотивация к действиям, которые позволят добиться повышения, а у второго — к реализации возможности быть членом команды и продолжать ассоциировать себя с группой. Теория ожидания Врума предлагает несколько советов по улучшению действий менеджеров. ♦
Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим. Нужно поощрять подчинённых точнее формулировать свои потребности и помогать своим менеджерам при разработке программ, с помощью которых организация может узнавать о том, насколько удовлетворены специфические потребности подчинённых. ♦ Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом,
вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий. ♦ Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны
для каждого подчинённого. ♦ Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты. 2.2. Теория справедливости Стейси Адамса. Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения
к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки: 1. «Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку. 2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?».
Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса. При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой. Теория справедливости, возможно, самая лёгкая для восприятия из всех мотивационных моделей,
и она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчинённых. Старое выражение «Обманул меня раз – позор тебе, обманул меня дважды – позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими. Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости: ♦ проблемы с подчинёнными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.
♦ Очень трудно сказать, как подчинённые воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчинённые, что к ним относятся справедливо. ♦ Стандарты менеджеров для измерения вклада подчинённых в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем ещё до того, как работа началась, и должны быть представлены в
как можно более ясной и понятной форме. ♦ Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами. Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует неудовлетворенность, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера.
Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение к себе, могут пытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость.
В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путём сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного защитного механизма, как рационализация. 2.3. Теория Портера – Лоулера. Американские исследователи, психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных
теорий Маслоу, Герцберга и Макклелланда с идеями процессуальных теорий ожидания и справедливости. В их модели, показанной на рис. 2 фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Рис. 2 Модель Портера – Лоулера Согласно модели Портера – Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей
и характера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а) – такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение,
а также внешние вознаграждения (7б) – такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Штриховая линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Штриховая линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое
(8), показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Их работа резко отличается от работ учёных ранней поведенческой школы, в частности, Герцберга, который утверждал, что удовлетворение ведёт к более хорошей работе. Его принцип – «чем счатливее служащие, тем лучше они работают». Однако исследования подтаердили идею Портера и Лоулера о том, что «чем лучше служащие работают, тем
сильнее у них чувство удовлетворённости». Это утверждение сегодня поддерживают большинство исследователей и менеджеров-практиков. Теория Портера – Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно – следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.
Установлено, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к увеличению заработной платы. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности всегда
были и остаются по сей день наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности и, особенно, в области внедрения в производство инновационных процессов, мероприятий научно-технического прогресса.
Модель мотивации представляет собой в целостном виде набор принципов и факторов, тесно взаимосвязанных между собой, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности отдельного работника и предприятия в целом. В процессе эффективной трудовой деятельности, при правильно разработанной мотивационной модели, работник не только самореализует свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности.
Проблемами мотивации отдельных индивидов и групп работников посвящены труды многих ученых-управленцев западных стран и России: А.Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макклелланд, В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер и многие другие. Современные теории мотивации делятся на 2 группы: содержательные – основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе
(А. Маслоу, Ф. Герцберг и др.); и процессуальные – более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, терия справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера). Названные теории хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того. Что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа
(теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, оказывается совершенно непригодным для других. Маслоу из всего многообразия потребностей выделяет пять: физиологические; потребности в безопасности и уверенности в будущем; социальные; потребность в уважении; потребность в самовыражении. По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют
на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей не существует. Не получила полного подтверждения и концепция найважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.
В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей. Разные люди любят разные вещи. Теория потребностей Макклелланда основной упор делает на потребности высших уровней, согласно с чем выделяются три типа потребности: власть, успех и причастность. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.
Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Он выделил две категории факторов: гигиены – политика фирмы, условия работы, заработок и др. и мотивации – успех, продвижение по службе, ответственность и др. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней
Маслоу. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-
Лоулера. Основная мысль теории ожиданий разработанной Виктором Врумом состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание – оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением).
То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справедливости Стейси Адамса. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут
стремиться уменьшать интенсивность труда. Л.Портер и Э.Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, т.е. в их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий,
его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Вывод из теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд доставляет удовольствие. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.
1. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 1997. – 264с. 2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. – Мн.: Экономпресс, ФУА, 1998. – 284с. 3. Комаров А.Г Кудряшов А.Р Брандукова А.А Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика: Учебное пособие. – СПб.: ПИТЕР, 2004. – 432с. 4. Латфуллин
Г.Р Райченко А.В. Теория организации: Учебник для вузов СПб.: ПИТЕР, 2006. – 395с. 5. Организационное поведение: Учебник для вузов. / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: ПИТЕР, 2006. – 432с. 6. Радугин А.А. Основы менеджмента. – М.: ЦЕНТР, 1998. – 186с.
7. Суша Н.В Кругликов В.В. Основы менеджмента. – Мн.: МИУ, 2004. – 176с. 8. http://psy.1september.ru/articlef.php?ID =200401203 9. http://www.socioego.ru/teoriya/teor_mana g/teor_motiv/gern.html 10. http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/da ft/motiv/teor_oshid.html 11. http://www.fooder.ru/page2/motivac_12.ht ml 12. http://www.5ballov.ru/referats/preview/3 3748 13. http://www.5ballov.ru/referats/preview/2 0279/1 14. http:
//www.marketing.spb.ru/lib-around/m aslow.htm План конспект Целью данной работы является комплексное изучение наиболее ярких представителей теорий мотивации и анализ их трудов. Для достижения данной цели в работе ставятся следующие задачи: – изучить наиболее ярких представителей теорий мотивации; – рассмотреть и проанализировать сущность и содержание данных теорий. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей
организации. Теории мотивации к работе можно разделить на две группы: содержательные теории и процессуальные теории. Содержательные теории делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения Процессуальные теории – более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания. Наиболее яркими представителями содержательной теории мотивации являются:
Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд, Фредерик Герцберг. Абрахам Маслоу – американский психолог – из всего многообразия потребностей выделил 5: физиологические, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные, потребность в уважении, потребность в самовыражении – и расположил их в иерархической структуре. Эти потребности он разбил на 2 класса – высшие и низшие.
Дэвид Макклелланд – так же американский психолог – в своей теории основной упор делает на потребности высших уровней, и выделяет 3 типа потребностей: власть, успех, причастность. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления. Фредерик Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях.
Он выделил 2 группы факторов: гигиенические (это политика фирмы, условия работы, заработок и др.), мотиваторы (это успех, продвижение по службе, ответственность и др.). Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных
целей и как выбирает конкретный вид поведения. Имеется 3 основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости, модель Портера-Лоулера. Основная мысль теории ожиданий разработанной Виктором Врумом состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание – оценка личностью вероятности определенного события.
Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением). То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справедливости Стейси Адамса. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих
аналогичную работу. Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Л.Портер и Э.Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, т.е. в их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие,
полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Вывод из теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд доставляет удовольствие. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности
труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.