Проект программы развития областного образовательного ресурса по футболу

Содержание
Введение
1. Теоретические основы развития спортивных организаций
1.1 Физическая культура и спорт в системе рыночных отношений
1.2 Современное состояние проблем в области развития спортивных организаций
1.3 Физкультурно-спортивная организация: цели и задачи
1.4 Система функций управления спортивной организацией
1.5 Зарубежный опыт развития спортивных организаций
2. Анализ деятельности ГС УСУ «Брестский областной центр олимпийского резерва по футболу»
2.1 Основные цели и задачи ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»
2.2 Анализ деятельности ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»
3. Программа развития ГС УСУ «Брестский обласной центр олимпийского резерва по футболу»
3.1 Планирование кадровой политики ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»
3.2 Планирование спортивной деятельности ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»
3.3 Планирование развития платных услуг ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»
3.4 Расчет эффективности предложенных мероприятий по развитию платных услуг
Заключение
Список использованных источников

Введение
Организация без ясной и эффективной стратегии развития – это не организация, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.
Единой стратегии развития для всех организаций не существует. Каждая организация даже одной отрасли уникальна, поэтому индивидуально и определение ее стратегии, которая зависит от ее потенциала, а также от многих внешних факторов.
Разработка стратегии должна осуществляться с учетом всей имеющейся информации о текущем и прогнозируемом положении спортивной организации, отрасли, в которой она работает, и прочих аспектов ведения работы. Именно актуальные сведения о факторах, влияющих или могущих влиять на деятельность организации, обеспечивают надежность и компетентность стратегического выбора, осуществляемого в рамках стратегии.
Однако представляется возможным выделить определенные основополагающие нормы и сформировать обобщенную модель выработки стратегии развития.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что на сегодняшний день лишь единицы спортивных организаций профессионально подходят к организации стратегического планирования и разработке стратегий развития.
В основном, это крупные спортивные федерации, которые могут позволить себе содержание штата специалистов, профессионально занимающихся стратегическим планированием. Что же касается спортивных организаций, клубов, то, здесь проблема отсутствия стратегического планирования стоит особенно остро.
Именно поэтому основной целью написания дипломной работы является разработка проекта программы развития Брестского областного ЦОР по футболу.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Провести стратегический анализ деятельности Брестского областного ЦОР по футболу.
2. Применив обобщенную модель выработки стратегии развития, разработать новую стратегию развития Брестского областного ЦОР по футболу.
Предметом дипломной работы является программа развития Брестского областного ЦОР по футболу.
В качестве объекта исследования был выбран Брестский областной ЦОР по футболу.
Для решения поставленных задач использовались методы стратегического анализа и стратегического управления Брестского областного ЦОР по футболу, а также методы анализа финансового состояния Брестского областного ЦОР по футболу с применением финансовых коэффициентов.
физкультурный спортивный организация планирование

1. Теоретические основы развития спортивных организаций
1.1 Физическая культура и спорт в системе рыночных отношений
Спорт и физическая культура функционируют в современной Белоруссии в форме множества разнообразных физкультурных и спортивных организаций. Это прежде всего клубы профессионального спорта, как, например, центры олимпийского резерва, футбольные и хоккейные клубы, клубы для любительского, рабочего спорта, как, например, спортивные клубы и т. д.
Всем, кто интересуется физической культурой и спортом, и даже тем, кто далек от них, хорошо знакомы названия таких спортивных организаций, как детско-юношеская спортивная школа, фитнес-клуб, физкультурно-оздоровительный центр, спортивный комплекс, плавательный бассейн, федерация хоккея, белорусский футбольный союз и т.д.
Спорт тесно связан с главными факторами рентами рыночной экономики – формами собственности, системой свободного ценообразования, конкуренцией, правом свободного выбора, как для спортивного предпринимателя, так и для потребителей услуг, зависимостью доходов предпринимателя от результатов его труда и ситуации на рынке физкультурно-спортивных услуг и др. Включение физической культуры и спорта в систему рыночных отношений обусловливают соответствующие особенности управления этой отраслью сферы услуг.
Рыночная экономика способствует развитию предпринимательства в сфере физической культуры и спорта, росту числа собственников физкультурных и спортивных организаций, увеличению многообразия их организационно-правовых форм, расширению спектра и улучшению качества предоставляемых населению физкультурно-спортивных услуг.
Основным видами физкультурно-спортивных услуг являются:
– организованные формы занятий физическими упражнениями и спортом в виде урочных занятий, спортивных и оздоровительных секций, спортивных команд и клубов и т.п.;
– спортивные зрелища;
– разработка методик, методических комплексов физкультурно-оздоровительных занятий, программ физического воспитания и систем подготовки спортсменов.
Следует отметить особенности функционирования физической культуры и спорта в рыночных условиях. Их несколько, главными из которых являются:
– преобразование физической культуры и спорта в сферу услуг как специфическую совокупность социально-педагогических форм деятельности, осуществляемой в целях физического воспитания населения;
– децентрализация управления отраслью физической культуры и спорта;
– возросшее многообразие организационно-правовых форм физкультурных и спортивных организаций;
– правовое закрепление официального статуса профессионального спорта и его развитие в Республике Беларусь;
– все возрастающее экономическое значение физической культуры и спорта, развивающихся в основном на основе коммерческого хозрасчета;
– возникновение конкуренции физкультурных и спортивных организаций и свободное ценообразование на услуги физической культуры и спорта.
В рыночных условиях существенно возрастает роль физической культуры и спорта в самоутверждении и самореализации личности как важнейшей социальной ценности, в удовлетворении потребностей людей в физическом совершенствовании, в рациональном использовании свободного времени.
1.2 Современное состояние проблем в области развития спортивных организаций
В результате реализации Государственной программы развития физической культуры и спорта в Республике Беларусь на 2005-2010 годы в Белоруссии наблюдается устойчивая тенденция к росту числа занимающихся физической культурой и спортом.
В сравнении с 2000 годом число занимающихся возросло на 764 тысячи человек и составляет на 1 января 2010 года более 1,4 млн. человек или 13,7% от населения страны.
Занятия физической культурой и спортом организовывают и проводят около 30 тысяч штатных физкультурных работников, что на 7859 человек больше, чем в 2000 году.
Значительно возросло количество коллективов физической культуры на предприятиях, в организациях, учреждениях, учебных заведениях и составляет в настоящее время 13204.
Ежегодно растет число проводимых физкультурно-оздоровительных и спортивно-массовых мероприятий, в которых принимает участие более 2,5 миллионов человек.
В стране создано 488 подростковых клубов по месту жительства, 73 детско-юношеских клуба физической подготовки, 499 физкультурно-оздоровительных и 87 профессиональных клубов.
В программу общеобразовательных школ вводится третий урок физического воспитания в неделю и четырехчасовые занятия в неделю в средних специальных и высших учебных заведениях.
После длительного перерыва возобновлено проведение республиканских спартакиад школьников по летним и зимним видам спорта, студенческих универсиад, массовых стартов по футболу, хоккею, лыжным гонкам и т. д.
Растет количество детско-юношеских спортивных школ и их число на 1 января 2010 года составляет 389, что на 96 больше чем в 2007 году, а также возрастает численность детей, занимающихся в детско-юношеских спортивных школах.
Открыто 3 республиканских и 13 областных школ-интернатов для одаренных в спорте детей, 3 республиканских центра олимпийской подготовки и 13 региональных центров подготовки олимпийского резерва.
Для решения вопросов медицинского и медико-биологического обеспечения созданы Республиканская антидопинговая лаборатория спортсменов и Центр спортивной медицины и реабилитации в городе Минске.
В регионах страны работают 10 врачебно-физкультурных диспансеров. Вместе с тем, дальнейшему процессу развития массовой физической культуры и спорта, подготовке спортивного резерва и спорта высших достижений в первую очередь препятствуют:
1. Слабая материально-техническая база отрасли. Состояние материально-технической базы физической культуры и спорта в республике не удовлетворяет запросов, как всего населения, так и спортсменов высшей квалификации, ощущается острый недостаток спортивных сооружений, инвентаря и оборудования на предприятиях, в учебных заведениях, по месту жительства населения и в местах массового отдыха.
Имеющаяся сеть спортивных и физкультурно-оздоровительных сооружений удовлетворяет только 30% запросов населения страны. Большинство спортивных сооружений не соответствует усовершенствованным нормативам и требованиям по технической эксплуатации, международным регламентам и правилам проведения соревнований и учебно-тренировочного процесса, обеспечения безопасности участников и зрителей.
Сеть спортивных и физкультурно-оздоровительных сооружений страны, особенно в сельской местности, характеризуется их недостаточным количеством, слабым оснащением, низким качеством и крайне неравномерным их размещением.
Многие спортивные сооружения, находящиеся в коммунальной или частной собственности, являясь, по сути, монополистами, не заинтересованы в приобретении современного инвентаря и оборудования, содержании их в надлежащем техническом состоянии.
Спорт высших достижений также испытывает острый дефицит спортивных сооружений, качественного инвентаря и современного оборудования.
Не имеют собственной материально-технической базы Республиканские центры олимпийской подготовки и региональные центры подготовки олимпийского резерва, не соответствует требованиям организации качественного учебно-тренировочного процесса спортивная база школ-интернатов для одаренных в спорте детей и школ высшего спортивного мастерства.
Отсутствие необходимого уровня физической активности у населения страны, недостаточное количество спортивных сооружений, низкое качество инвентаря и оборудования является одним из факторов, влияющих на уровень продолжительности жизни. Только от 4,5 до 18 процентов населения страны, в зависимости от регионов проживания, систематически занимаются физической культурой и спортом.
2. Недостаток и низкая квалификация физкультурных кадров, и отсутствие системы повышения квалификации работников отрасли.
Современный спорт особенно остро подвержен различным новациям и требует особого внимания к подготовке специалистов, владеющих новейшими методиками работы со спортсменами.
В настоящее время белорусский спорт ощущает острый недостаток в квалифицированных кадрах. Более 30 % тренерско-преподавательского состава детско-юношеских спортивных школ не имеют специального образования, недостает высококвалифицированных специалистов для работы со сборными командами регионов и страны, специалистов по технической эксплуатации спортивных сооружений.
Ведущие тренеры республики находятся в предпенсионном или пенсионном возрасте, молодые перспективные тренеры неохотно идут на работу в связи с низкой заработной платой. Не укомплектованность учителями физической культуры в общеобразовательных школах составляет около 10,9 %.
Из-за отсутствия современных методик обучения, в республике не налажена система переподготовки тренерско-преподавательских кадров, а выпускники высших специализированных учебных заведений последних лет не владеют практическими навыками ведения учебно-тренировочного процесса, не знают современных методик подготовки спортсменов. В республике нет учебного заведения или факультета по подготовке кадров, обслуживающих спортивные сооружения.
3. Недостаточное научное и медицинское обеспечение. Уровень современного спорта достиг такой стадии развития, когда важная роль в повышении спортивных результатов отводится новым подходам, основанным на научных и инженерных изысканиях.
Новые спортивные арены, новейшие достижения в области создания специальных условий для тренировок и соревнований, конструирование и применение специальной экипировки привели к резкому улучшению результатов сильнейших спортсменов мира.
Тренерско-преподавательский состав республики лишен возможности знакомиться с новыми методиками и на практике внедрять передовой опыт, так как спорт является высоко конкурентной средой и все новейшие разработки являются стратегическим материалом, а собственного научных исследований проблем массовой физической культуры и спорта высших достижений в республике нет.
В тренировочном процессе ведущих спортсменов мира комплексно решаются вопросы не только качественной учебно-тренировочной работы, медицинского и медико-биологического обеспечения, но и сбалансированного питания, отдыха, восстановления и психологической подготовки.
В Белоруссии нет спортивных психологов, слабо поставлена медико-биологическая служба спорта, недостаточно разрабатывается методик проведения физкультурно-оздоровительных и учебно-тренировочных занятий с населением различных возрастных групп и учащихся детско-юношеских спортивных школ по видам спорта.
Продолжается рост числа детей и подростков, подверженных различным простудным и хроническим заболеваниям. Недостаточная физическая активность детей и подростков отрицательно сказывается на физическом состоянии, ведет к нарушению осанки и координации, у 54,1 % учащихся выявлены различные патологии в состоянии здоровья, за ними слабо осуществляется медицинский контроль. В не во всех регионах страны созданы врачебно-физкультурные диспансеры.
4. Недостаточное внимание со стороны центральных и местных исполнительных органов уделяется вопросам массовой физкультурно-оздоровительной работы с населением. В результате этого:
– недостаточно эффективно внедряется третий урок физического воспитания в общеобразовательных школах, четырехчасовые занятия физической культурой в высших учебных заведениях на протяжении всего периода обучения;
– не более 40 % детей с ослабленным здоровьем охвачены регулярными занятиями по физическому воспитанию в общеобразовательных школах;
– недостаточно эффективно внедряется внеклассная спортивно-массовая и физкультурно-оздоровительная работа в учреждениях образования, слабо расширяется сеть детско-юношеских клубов физической подготовки.
Кроме того, недостаточно внимания уделяется развитию детско-юношеского спорта. Сеть детско-юношеских спортивных школ, которая в настоящее время обеспечивает возможность занятий в них 6 процентов детей школьного возраста республики, а действующие школы-интернаты для одаренных в спорте детей и центры подготовки олимпийского резерва испытывают острый дефицит высококвалифицированных тренеров-преподавателей.
Слабая материально-техническая база, отсутствие качественного спортивного инвентаря и оборудования, собственной научной базы, системы повышения квалификации работников отрасли, не позволяет организовать на высоком уровне подготовку спортивного резерва и воспитание спортсменов международного класса.
Руководители предприятий и организаций всех форм собственности не обеспечивают условий для реализации работниками права на занятие физической культурой, включающих профессионально-прикладные, физкультурно-оздоровительные и реабилитационные мероприятия в режиме трудового дня, после трудового восстановления, а также для организации спортивно-массовой работы.
Не предусматривается в коллективных договорах выделение средств на приобретение спортивного оборудования и инвентаря, введение штатных единиц организаторов физкультурно-спортивной работы.
Слабо поставлена работа по месту жительства населения, недостаточно развита сеть подростковых клубов, практически нет простейших спортивных площадок и сооружений по месту жительства и в местах массового отдыха.
Особо остро стоит проблема развития спорта на селе, и, прежде всего, из-за отсутствия материально-технической базы и дефицита физкультурных кадров. Из имеющихся в сельской местности 4069 спортивных залов, 3639 находятся в общеобразовательных школах и используются в основном для проведения учебных занятий, и только 10,5 % спортивных сооружений доступны для занятий всего населения. В сельской местности шести областей страны нет ни одного плавательного бассейна, в 13 районах республики нет детско-юношеских спортивных школ, в связи, с чем количество занимающихся детей и подростков на селе в два раза ниже общереспубликанского показателя. На всю страну, в сельской местности работает лишь 226 методистов по физической культуре и спорту.
1.3 Физкультурно-спортивная организация: цели и задачи
Целеполагание – исходный момент эффективного управления спортивной организацией. Целевая функция спортивной организации начинается с установления общей цели этой организации, выражающей причину ее существования. Поэтому одной из главных проблем менеджмента является установление целей, ради достижения которых создается, функционирует и развивается организация как целостная социальная система.
В теории целевого управления целями называют те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Говоря точнее, цель управления – это желаемое, необходимое и возможное состояние управляемой системы в будущем.
Цели спортивной организации обычно фиксируются в трех документах – уставе организации, концепции и целевой программе развития физической культуры и спорта (для федераций по видам спорта – соответствующего вида спорта) на территории, входящей в сферу обслуживания этой организации (район, город и т.п.). Наряду с общей целью в спортивной организации формулируются частные цели, которые в учредительных документах чаще называют задачами организации.
В зарубежной научной литературе общая цель спортивной организации нередко обозначается такими понятиями, как «политика», «философия», «миссия».
Физкультурно-спортивная организация, как правило, имеет не одну, а несколько целей. Одна из них, например, может быть связана с массовой физкультурно-оздоровительной работой, а другая – со спортом высших достижений.
Конечной целью коммерческой физкультурно-спортивной организации является обеспечение прибыльности или доходности ее работы путем рациональной организации труда.
Однако в большинстве своем физкультурно-спортивные организации – это некоммерческие организации. В этом случае целью является постоянное стремление удовлетворить потребности и спортивные интересы различных категорий населения в физкультурно-спортивных услугах.
В целях государственных органов управления физической культурой, спортом и туризмом воплощается социальная политика государства.
В крупномасштабной управленческой деятельности, отличительной особенностью которой является разделение общей цели на ряд составляющих, обычно применяется так называемое «дерево целей». Разработка дерева целей позволяет спортивной организации системно представить порядок движения к конечной цели, учесть необходимое количество задач, требующих решения на пути к ее достижению.
К формулировке целей предъявляется ряд требований, основными из которых являются:
– конкретность (сформированный результат);
– обозримость (краткосрочность, долгосрочность);
– реальность (достижимость);
– взаимосвязанность, согласованность и эффективность.
1.4 Система функций управления спортивной организацией
Функции представляют собой обособившиеся в процессе разделения труда относительно самостоятельные, специализированные виды управленческой деятельности, которые выражают направления или стадии целенаправленного воздействия субъекта управления на управляемый объект.
Функции занимают одно из центральных мест в теории и практике, так как они раскрывают сущность и содержание отраслевой управленческой деятельности. Различают общие и конкретные или отраслевые функции управления спортивной организацией. Возникновение функций управления спортивной организацией – объективный процесс.
Управление физической культурой и спортом можно рассматривать как процесс последовательно сменяющихся, логически следующих друг за другом действий, носящих повторяющийся, циклический характер. Такие действия субъекта управления, соответствующие последовательно сменяющимся стадиям управленческого цикла, получили название общих функций управления. В их составе выделяют: планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию.
Общие функции, раскрывая технологию социального управления, универсальны, так как характеризуют любой процесс управления независимо от его отраслевой специфики и размера управляемой организации. Выделяемые по признаку временной цикличности функции получили название общих (основных) функций менеджмента.
Рассмотрим конспективно содержание каждой из указанных функций.
Планирование – это стадия управленческой деятельности, содержанием которой является определение целей деятельности организации на предстоящий период и необходимых для этого ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, информационных). Планирование с точки зрения технологии представляет собой систему технико-экономических расчетов, представленных в форме таблиц, графиков и моделей, определяющих пути достижения цели. Результатом планирования является план. План включает: цели и задачи организации на предстоящий период, мероприятия, комплекс необходимых ресурсов с распределением их по целям и задачам, ответственных исполнителей и сроки выполнения плановых мероприятий. Различают стратегическое и оперативное планирование. Основой стратегического планирования является составление прогнозов, показывающих возможные направления развития объекта.
В перспективных и текущих планах физкультурно-спортивной организации определяют рынки потенциальных потребителей своих услуг, устанавливают конкретные цели, задачи и плановые показатели по предоставлению физкультурно-спортивных услуг и достижению результатов, определяют необходимые для этого трудовые, финансовые, материальные ресурсы и др. Планирование как функция включает также разработку целевых комплексных программ, бизнес-планов, календарных планов соревнований и спортивных мероприятий, планов организационной работы и т.д.
Организация – вторая функция. Ее задачей является формирование структуры организации, а также обеспечение ее всем необходимым для нормальной работы – персоналом, помещениями, денежными средствами, материалами, оборудованием и т.п.
Мотивация – стадия управления, предусматривающая создание стимулов и санкций, материальной и моральной заинтересованности с целью активизации персонала спортивных организаций к эффективной работе. Мотивация включает, по нашему мнению, также деятельность, имеющую цель активизировать интерес населения к занятиям различными видами спорта и физическими упражнениями, к потреблению физкультурно-спортивных услуг.
Контроль и учет – это стадия управления, задачей которой является оценка качества выполнения принятых решений, количественная оценка результатов работы физкультурно-спортивной организации, а также оперативный учет проводимой в организации работы.
Координация – стадия процесса управления, обеспечивающая его непрерывность и бесперебойность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними, а также с общественностью.
Конкретные функции спортивного менеджмента. Функции, выделяемые по содержанию управляемого воздействия на управляемый объект, принято называть конкретными (специфическими или отраслевыми) функциями менеджмента. Конкретные (отраслевые) функции раскрывают содержание управления в отрасли физической культуры и спорта как особой социально-педагогической системе.
Вес общие и конкретные функции действуют в единстве, образуя определенный организационно-технологический процесс. Система функций в спортивной организации – это комплекс взаимосвязанных во времени и пространстве видов управленческой деятельности, осуществляемых персоналом физкультурно-спортивной организации.
Научный анализ и классификация компонентного состава физической культуры и спорта позволяют выделить для спортивного клуба промышленного предприятия примерную совокупность наиболее существенных конкретных функций организации.
Для понимания процесса взаимодействия функций важно отметить их тесную взаимосвязь с организационной структурой организации. Система функций является объективной основой для создания организаций физкультурно-спортивной направленности.
Спортивные организации и их структурные звенья создаются для реализации тех или иных социальных функций, которые закрепляются за соответствующими организациями. Носителями общих функций спортивного менеджмента является физкультурная организация в целом. Носителем конкретных отраслевых функций являются отдельное структурные подразделения (управления, отделы и т.п.) соответствующей физкультурно-спортивной организации.
Здесь важно подчеркнуть, что затраты труда на выполнение общих функций управления равны затратам на выполнение отраслевых, конкретных, функций.
1.5 Зарубежный опыт развития спортивных организаций
Обобщение зарубежного опыта свидетельствует, что спортивные организации являются основной организационной формой в физическом воспитании и спорте в большинстве развитых стран мира.
В зарубежных странах наряду с популярными клубами профессионального футбола, хоккея и клубами по другим игровым видам спортa функционирует множество различных типов спортивных клубов оздоровительной направленности. Так, например, в Германии действует 85,5 тысяч спортивно-оздоровительных центров, в которых 5,9 млн участников занимаются более чем 100 различными видами торта. В США насчитывается более 15 000 клубов, в Финляндии – около 6000 и т.д.
Анализируя зарубежную литературу по спорту, физическому воспитанию и спортивной рекреации, следует иметь в виду, что зарубежные авторы не используют привычный для нас термин ”физическая культуpa”. В подавляющем большинстве зарубежных стран употребляются иные термины: “фитнес” – физическая подготовленность; “физикл эдъюкэйшн” – физическое воспитание; “физикл рекриэйшн” – физическое оздоровление. Слово “спорт”, произошедшее от французского слова “dc sporte” (развлечение, увеселение, забава), используется для обозначения различных видов спортивной деятельности, связанных с результатами, сравнением результатов в соревнованиях. В США различают следующие виды спортивной деятельности:
– непринужденный спорт, или, как его называют в Европе, “спорт для всех”;
– организованный спорт, который включает школьный и студенческий спорт, спорт в разных клубах, ассоциациях, спорт высших достижений, включая олимпийский (последний спортивные руководители еще продолжают называть его “любительским спортом “);
– профессиональный спорт.
За рубежом редко употребляется и словосочетание “массовый спорт”. Обычно для обозначения этого вида спортивной деятельности используются термины “спорт для всех” или “рекреационный спорт”.
Всеми перечисленными видами деятельности в зарубежных странах занимаются разные люди и различные организации. Но всех их объединяет одна общая основа – основным организационным звеном менеджмента всех перечисленных видов деятельности является клуб – спортивный, оздоровительный или спортивно-оздоровительный.
В зарубежном спорте реализация программ развития показывает, что и в странах с рыночной экономикой функционируют различные типы клубов спортивно-оздоровительной направленности. Так, известный американский специалист спортивно-оздоровительной индустрии М. Уолф выделяет следующие виды клубов:
– коммерческие оздоровительные центры и атлетические клубы;
– частные спортивно-оздоровительные клубы;
– оздоровительные центры/клубы в гостиницах, больших зданиях, в парках;
– клубы, принадлежащие различным ассоциациям;
– спортивно-оздоровительные клубы/центры корпораций, фирм, компаний;
– центры/клубы сердечно-сосудистой реабилитации;
– спортивно-медицинские центры/клубы;
– любительские и профессиональные клубы по видам спорта.
Многие клубы входят в различные ассоциации – такие, как Корпорация клубов Америки, Корпорация здоровья и тенниса, Ассоциация клубов высшего разряда, а также и в другие многочисленные общественные ассоциации.
Обобщение зарубежного опыта показывает, что в зависимости от контингента занимающихся различают следующие типы клубов: для детей; школьные (оздоровительные, по видам спорта и по интересам); студенческие (оздоровительные и по видам спорта); на предприятиях и фирмах (оздоровительные и по видам спорта); но месту жительства, в парках (оздоровительные и по видам спорта); при больших поликлиниках и на курортах (лечебно-оздоровительные); спортивные клубы по видам спорта; для женщин; для семей и т.п.
В зависимости от выбранного для занятий вида спорта или предпочитаемых тренировочных программ выделяют клубы аэробики, бега, боулинга, бодибилдинга, гольфа, тенниса, плавания и т.д.
В последние годы за рубежом все большую популярность приобретают многоцелевые клубы. Например, в США почти каждый четвертый клуб является многоцелевым. Эти клубы предназначены для удовлетворения самого широкого спектра спортивно-оздоровительных интересов клиентов и предоставления услуг. Такие клубы имеют, как правило, различные спортсооружения: спортивные залы, тренажерные залы, залы для детей, плавательный бассейн, дорожки для бега и т.д.
С экономической точки зрения зарубежные специалисты различают общественные и частные спортивные организации. Общественные спортивные клубы финансируются из национального, провинциальных или муниципальных бюджетов. Частные клубы финансируются частным капиталом и их деятельность полностью зависит от владельца клуба.
Различают также коммерческие и некоммерческие спортивные клубы. В этом случае критерий классификации клубов – возможность извлечения прибыли. Общественные спортивные клубы – это, как правило, некоммерческие (нон-профит) организации, частные клубы – типичные коммерческие организации.
Общественные и частные физкультурно-спортивные организации различаются между собой по многим параметрам: целевой направленностью, экономическим механизмом, эффективностью работы.
Каждая спортивная организация в соответствии со своей функционально-целевой направленностью выбирает и учебно-тренировочные программы. Анализируя программы зарубежных спортивных организаций, следует отметить, что они сориентированы на мотивы населения в занятиях различными видами спорта и физической подготовкой. Для этого за рубежом по заказу спортивных клубов систематически проводятся социологические опросы населения.
За последнее время характер и направленность спортивно-оздоровительных клубов несколько изменились. Если раньше превалировал чисто оздоровительный, восстановительный или соревновательный аспект, то теперь программы стали намного сложнее и серьезнее, большое внимание уделяется женщинам и детям: женщины приходят заниматься физическими упражнениями, а дети играют, танцуют и т.п.
Особую популярность получают спортивные организации, где работают персональные инструкторы: с женщинами, имеющими избыточный вес, с пожилыми, не имеющими опыта занятия физическими упражнениями, с лицами, желающими серьезно заняться шейпингом и бодибилдингом. За персональную опеку члены готовы платить по 25 долл. в час.
Обобщение зарубежных спортивных организаций показывает, что спортивные клубы разных стран обладают некоторой спецификой. В связи с этим нами выделены: американская модель спортивно-оздоровительного клуба; германская модель спортивно-оздоровительного клуба и, наконец, скандинавская модель спортивного клуба.
По мнению немецкого специалиста Г.Г. Кеммерера, оптимальная структура организации спортивных клубов в Германии характеризуется следующими параметрами:
– целесообразен 1 клуб на 1 тыс. жителей (в среднем);
– каждая спортивная организация должна предусматривать программы для всех возрастных групп обоих полов;
– для каждого клуба обязательны программы соревновательных и несоревновательных видов спорта;
– членство в клубах – платное (взносы вносятся из расчета оплаты в среднем одного часа работы квалифицированного специалиста);
– в каждом из обществ культивируются 10 и более основных национальных видов спорта;
– все другие виды, не соответствующие климатическим или географическим условиям, должны быть предусмотрены в соседнем клубе в радиусе одного часа езды.
Клубы не только ежегодно организуют около 10 млн. спортивных мероприятий, но и проводят 8,2 тыс. различных курсов. Одна из составных частей деятельности спортивных организаций – подготовка кадров для работы в качестве спортивных руководителей на добровольной основе. В стране насчитывается 1,4 млн. мужчин и женщин, добровольно работающих председателями, членами президиумов, судьями, казначеями и т.д. Их труд ежегодно оценивается более чем в 3,6 млрд. западногерманских марок, или 2 млрд. долларов. Ежегодно они проводят на спортивных площадках или за рабочим столом 185 млн. часов. Какое правительство, компания или другая система в состоянии позволить себе содержать их?
Безусловно, есть и штатные специалисты-профессионалы, работающие в большом спорте, но их число (10 тыс.) слишком мало в сравнении с 1,7 млн. энтузиастов.
Экономическая значимость системы спортивных клубов просто замечательна: 3,6 млрд марок государство экономит за счет неоплачиваемого труда. Дополнительные 3,5 млрд марок составляют ежегодный финансовый бюджет клубов. Денежных средств клубов на образование, спортивную форму, транспорт, питание и литературу расходуется 20 млрд. марок.
Миллионами участников создан настоящий рынок спорта, в котором члены являются лучшими потребителями по сравнению со спортсменами высокого класса, период выступления которых в большом спорте значительно короче.
Немецкие специалисты считают, что спортивная организация как форма организации спортивно-оздоровительной работы с населением наиболее эффективен по следующим причинам:
– ориентирована на интересы населения, предоставляет возможность широкого выбора видов спорта;
– ориентирована на соревновательную деятельность: хорошо стимулирует для участия в соревнованиях регионального и местного уровней;
– ориентирована на здоровый образ жизни: представляет более удобную форму для участия людей в соревновательной деятельности по сравнению с индивидуальными занятиями спортом или коммерческими спортивными программами;
– ориентирована на добровольную работу в области спорта: отмечается высокий процент людей, работающих здесь в качестве руководителей на добровольной основе;
– экономически выгодна: стоимость занятий немного ниже в связи с добровольной работой руководителей.
В Германии многие спортивно-оздоровительные клубы в своей деятельности исходят из следующих принципов:
– не существует нежелающих заниматься спортом, существует плохая организация;
– начинающим следует предлагать занятия спортом в самой упрощенной форме, чтобы уже первые шаги в спорте принесли успех;
– должен быть кто-то (инструктор, друг, родственник и т.д.), кто пригласит и проводит начинающего;
– путь в спорт – это почти всегда путь двоих.
Помимо чисто философских и организационных установок немецкие общественные клубы придерживаются и следующих практических принципов.
1. Доступность спортивных организаций: услуги предоставляются по доступным ценам.
2. Помимо предложений заняться определенным видом спорта клуб предполагает и наличие компании товарищей. Во время занятий, праздников члены клуба сближаются друг с другом и знакомства, завязанные во время занятий спортом, часто переходят в совместное времяпрепровождение, клуб становится ” вторым домом “.
3. Инструкторы по физической подготовке и спорту уделяют внимание каждому занимающемуся. Спортивные залы оснащены современными тренажерами.
4. Молодые люди могут самостоятельно организовать свое свободное время и участвовать в разработке программ.
5. Спорт в коллективе – самый лучший спорт.
Источники финансирования зарубежных спортивно-оздоровительных клубов.
С начала 80-х годов в развитых западных странах стала преобладать новая философия досуга, так называемая гедонистическая концепция. Она предусматривала замену постановки перед занимающимися в спортивных клубах и центрах конкретных задач на возможность неформального, свободного человеческого общения, ухода от повседневных жизненных проблем и в конечном счете улучшения и сохранения здоровья. Такая философия, по мнению западных специалистов досуга, более соответствует современным, обновившимся жизненным представлениям населения нашего времени. Это привело к существенным модификациям в сфере спортивно-оздоровительных услуг. В ведущих зарубежных странах стало все больше и больше появляться прекрасных спортивно-оздоровительных клубов и центров.
Современные зарубежные спортивно-оздоровительные организации и центры – это великолепные комплексы не только спортивно-оздоровительных, но и развлекательных, образовательных, торговых и деловых услуг.
Спортивно-оздоровительные организации и центры нового типа – это, как правило, частные, коммерческие организации, которые соседствуют с традиционными мелкими и средними клубами. Забота об удовлетворении многообразных запросов клиентов и высококачественное обслуживание их – главное условие коммерческого успеха и выживания клуба. Как показывает зарубежная практика, спортивно-оздоровительные клубы и центры нового типа взимают плату с клиентов на 9-10% больше и получают доход на 12-15% больше, чем средний клуб, и соответственно быстрее расширяют свой бизнес.
Анализ данных зарубежных исследований показывает, что около 70% коммерческих спортивно-оздоровительных клубов относятся к малому бизнесу, так как численность работающих в них составляй менее 100 чел., а размер годового дохода – до 3,5 млн долл. Бывают и более мощные клубы. Более одного процента клубов имеют доход более 3,5 млн долл. в год. Однако доход примерно 70% всех имеющихся в США спортивно-оздоровительных клубов составляет менее 1 млн долл.
В начале раздела отмечалось, что в зарубежных странах действует различные виды клубов – общественные и частные, коммерческие и некоммерческие. В разных видах клубов различны и источники финансирования.
Для общественных спортивно-оздоровительных организаций и некоммерческих организаций основным источником финансирования являются дотации государственных органов разного уровня, и прежде всею местных государственных властей. Размеры этих дотаций и процент в общей смете различны в разных клубах и странах. Далее идут членские взносы, предоставление дополнительных платных услуг, поступления от спонсоров, лицензионной деятельности, общественных фондов и т.д.
Основными источниками финансирования частных и коммерческих спортивно-оздоровительных организаций в зарубежных странах являются:
– членские и вступительные взносы, составляющие до 70% всех поступлений;
– поступления от оплаты за тренировочные программы и консультации;
-доход от оплаты дополнительных и сопутствующих услуг, достигающий в некоторых клубах 30%;
– доходы за счет новых членов клуба (большинство зарубежных клубов работают на 70-80% своих потенциальных возможностей и поэтому планируют рост числа членов клуба и соответствующий финансовый доход);
– доход от лицензионной деятельности и другой коммерческой деятельности;
– поступления от спонсоров и благотворительных фондов.
Следует подчеркнуть, что специалисты зарубежных клубов применяют очень гибкие системы оплаты членских взносов.
Наряду с дифференцированной системой членских взносов применяется еще и система скидок. Так при месячной оплате членских взносов предоставляется 6% -ная скидка для тех членов клуба, которые платят за целый год вперед.
Экономический анализ деятельности клубов.
Зарубежные специалисты уделяют экономическому анализу деятельности спортивно-оздоровительных клубов очень большое внимание. В этом можно убедиться, ознакомившись с рекомендациями американских специалистов по финансовому менеджменту, предназначенными руководителям спортивно-оздоровительных клубов.
1. Необходим личный контроль над всеми статьями расходной части сметы.
2. Результативными являются сравнение доходов своего клуба со средними показателями в отрасли и отказ от деятельности, требующей расходов, не укладывающихся в диапазон общепринятой нормы.
3. Необходим подробный анализ наиболее крупных статей расходов.
4. Для осуществления контроля за расходами эффективно использование компьютера, проведение его в течение всего года и сравнение финансовых доходов с прогнозами.
5. Договора с поставщиками сопутствующих услуг лучше всего осуществлять на конкурсной основе.
6. В целях сокращения расходов лучше всего покупать оборудование совместно с другими клубами или организациями.
7. Необходимо собирать информацию о вероятности повышения цен на коммунальные и почтовые услуги и заранее планировать ответные действия.
8. Персонал должен быть в курсе финансовой политики клуба в области расходов.
Критерии оценки эффективности работы клубов. Среднестатистический спортивно-оздоровительный клуб в США насчитывает от 1500 до 2000 членов. Клубы открыты, как правило, по 17 часов в день. Наиболее популярные часы работы с 16.00 до 20.30 ч.
В США владельцы коммерческих спортивно-оздоровительных организаций в качестве критерия оценки эффективности работы клуба используют соотношение общей годовой прибыли с общей площадью комплекса. Для клубов (центров) без теннисных кортов применяются следующие показатели: 30 долл. на квадратный фут расценивается как “удовлетворительно”, 35 долл. на квадратный фут – “хорошо”, 40 долл. на квадратный фут – “отлично”.
В зарубежных клубах принята практика к концу года подводить итоги его деятельности. При этом обязательно учитывается количество новых членов спортивной организации, а также тех, кто по каким-то причинам покинул клуб. Немногие зарубежные клубы работают на полную мощность, поэтому практически все они планируют увеличение своих членов в течение года. Принимая во внимание, что большинство клубов работают на 70-80% своих потенциальных возможностей, рост числа членов клуба в год на 6-8% считается удовлетворительным, на 8-10% – хорошим и на 10-12% – отличным.
Налогообложение спортивных организаций.
Во многих зарубежных странах существует льготное налогообложение спортивно-оздоровительных клубов, стимулирующее предпринимателей заниматься этим видом малого бизнеса. Например, в ФРГ с 1990 г. вступил в силу закон об оказании помощи спортивным клубам. В соответствии с законом о налогообложении корпораций, прибыль которых не превышает 7500 марок, налог не взимается. Под эту статью подходят и спортивные клубы. Клубы получили также право возмещать убытки, понесенные ими в одном виде деятельности, за счет доходов в другом виде.
Важно только следить, чтобы при финансовых операциях деятельность клуба в целом не оказалась убыточной. В противном случае он лишается льгот при выплате налогов. Поэтому торговля спортивными товарами и инвентарем, осуществляемая спортивным клубом, может принести ему большую пользу. Если учесть, что цены на товары, продаваемые в клубах, ниже, чем в специализированных магазинах, то станет ясно, что этот закон дает клубам значительные преимущества.
Но законодательные власти Германии этим не ограничились. Они предусмотрели возможность снижения налогов и при взимании их с оборота капитала клуба. Так, если в предыдущем году оборот капитала клуба не превысил 60 000 марок, то такому клубу предоставлено право ни удерживать 1% от оборота капитала, подлежащего налогообложению, в счет выплаты налога авансом. В этой ситуации детальное определение доходов и расходов производится с согласия клуба.
Во Франции применяется система разнообразных льгот по налогообложению спортивных организаций. Ставка такого налога для них с 1993 г. зафиксирована на уровне 33,3% вместо плавающей ставки от 34 до 42% для других видов организаций. Имущественные доходы спортивных клубов и спортсооружений также облагаются налогами по пониженной ставке от 10 до 24%. При этом учитываются источники происхождения доходов.
В соответствии с французским Налоговым кодексом облагаются налогом на прибыль те организаций, которые обычно занимаются проведением спортивных соревнований, поскольку здесь речь идет о проведении платных мероприятий, относящихся к коммерческой деятельности. Налоги, связанные с проведением спортивных мероприятий, приравнены к налогам со зрелищных мероприятий и дополнительным сборам па стоимость билетов. Сбор со спортивных зрелищ – это сбор, пропорциональный входной плате, взимаемый организаторами спортивных мероприятий.
Однако спортивные организации освобождаются от налога на прибыль, если проводимые ими соревнования представляют определенный интерес для местных коммун и регионов. Это относится к тем спортивным организациям, уставы которых не предусматривают занятий коммерческой деятельностью.
Завершить анализ зарубежного опыта спортивного клубного движения представляется целесообразным футурологическим эссе о будущем немецких спортивно-оздоровительных клубов. По мнению немецких специалистов, сейчас спортивные клубы должны быть открыты для молодых и старых, сильных, слабых и инвалидов, иностранных граждан и переселенцев. Это относится и к сельскому клубу, насчитывающему примерно сотню членов, и к городскому клубу, число членов которого нередко превышает тысячу, где имеется дюжина всяких секций и где есть штатные сотрудники и большое число общественников. Хотя повсюду речь идет о менеджменте, тем не менее оба вида спортклубов существуют за счет добровольных помощников.
Люди занимаются спортом все чаще, разнообразнее и дольше. Общество становится более спортивным, однако при этом теряется первоначальное значение спорта. Если говорить о молодежи, то она хочет сделать свой спортивный образ жизни как можно более свободным, поэтому ищет скорее дорогие, хотя и не лучшие формы занятий спортом в коммерческих студиях, но не в солидарных обществах, каковыми являются спортивные клубы, которые хотя и предоставляют проверенные виды услуг, но окружающая обстановка и время занятий не всегда соответствуют потребностям молодежи. Именно эти слабые места в организации работы клубов должны быть устранены.
Будущее имеют только те клубы, которые действительно ориентируются на него. Немецкие специалисты отмечают, что менеджеры на пути в будущее должны быть в полном согласии со следующими принципами:
– формирующееся спортивное движение должно стать более автономным и свободным, учитывая возросшее значение спорта в жизни общества, активно отстаивать его интересы, определять приоритеты своей деятельности и иметь возможность выдержать усиливающееся давление со стороны государства;
– динамику изменений уже нельзя больше дифференцировать в виде спорта высших достижений, массового спорта и реабилитационною спорта или известной с давних пор модели пирамиды. Спортивный клуб остается фундаментом. Без него не обойтись, даже если вершина структуры спорта будет иметь свою собственную форму;
– организационное единство спорта может быть обеспечено перед лицом активности и профессиональной и коммерческой сферах только лишь в новых формах и при новом ранжировании задач.
Спорт – это значительно большее, чем стоящие в центре внимания события со спортивными рекордами, победами и медалями, сохраняющими еще свою привлекательность. Спорт представляется как приносящая радость личная активность миллионов людей при огромном количестве добровольных общественных помощников.
Общественная работа в сфере спорта должна рассматриваться как одно из самых эффективных движений, направленных против недовольства со стороны государства.

2. Анализ деятельности ГС УСУ «Брестский областной центр олимпийского резерва по футболу»
2.1 Основные цели и задачи ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»
Государственное специализированное учебно-спортивное учреждение «Брестский областной центр олимпийского резерва по футболу» осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Республики Беларусь, Гражданским кодексом Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь «О физической культуре и спорте», приказами и указаниями Министерства спорта и туризма Республики Беларусь, решениями Брестского областного Совета депутатов, Брестского областного исполнительного комитета, приказами Органа управления, другими актами законодательства и настоящим Уставом, разработанным в соответствии с законодательством Республики Беларусь, и Положением о центре олимпийского резерва, утвержденным постановлением Министерства спорта и туризма Республики Беларусь от 28 декабря 2004 года № 11.
Государственное специализированное учебно-спортивное учреждение «Брестский областной центр олимпийского резерва по футболу» может осуществлять деятельность после прохождения государственной аккредитации в Министерстве спорта и туризма Республики Беларусь в порядке, установленном законодательством.
Государственный контроль за качеством подготовки учащихся в ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» осуществляет Министерство спорта и туризма Республики Беларусь путем проведения его государственной аттестации в установленном порядке.
ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» финансируется из средств областного бюджета и вправе осуществлять приносящую доходы деятельность в соответствии с законодательством и настоящим Уставом.
Место нахождения ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»: Республика Беларусь, 224020, город Брест, улица Высокая, 19.
Предметом деятельности ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» является развитие футбола, видов, включенных в программу Олимпийских игр, и по которым созданы национальные команды Республики Беларусь.
Основными целями создания ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» являются:
– реализация государственных программ развития спорта в Республике Беларусь в части развития футбола, подготовки национальных и сборных команд Республики Беларусь, спортивного резерва по футболу;
– подготовка спортсменов-инструкторов национальных команд Республики Беларусь по футболу;
– подготовка членов, стажеров и резервного состава сборных команд Республики Беларусь по футболу;
– содействие организациям физической культуры и спорта в их деятельности по развитию футбола;
– развитие материально-технической базы ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» для обеспечения его деятельности по организации подготовки спортивного резерва, национальных и сборных команд Республики Беларусь по футболу;
– организационно-методическое обеспечение подготовки спортивного резерва;
– популяризация развития футбола.
ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» в соответствии с основными целями:
– реализует государственные программы развития спорта и мероприятия по их выполнению;
– обеспечивает организацию и проведение учебно-тренировочного процесса и осуществляет анализ его результатов;
– принимает участие в областных, республиканских и международных спортивных мероприятиях согласно календарному плану ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу», утвержденному в установленном порядке;
– разрабатывает и утверждает учебные планы, реализует программы подготовки спортсменов на всех этапах обучения для специализированных учебно-спортивных учреждений и осуществляет контроль за их реализацией;
– обеспечивает повышение квалификации и переподготовку работников ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» ;
– осуществляет совместно с заинтересованными организациями научно-методическое и медицинское обеспечение отбора и подготовки спортивного резерва;
– обеспечивает надлежащее состояние закрепленного за ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» имущества;
– способствует развитию и укреплению связей с международными спортивными организациями;
– осуществляет иные полномочия, предусмотренные законодательством Республики Беларусь.
Управление ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» осуществляется в соответствии с законодательством Республики Беларусь, решениями облисполкома, Органа управления и настоящим Уставом.
Анализ организационной системы управления начнем с рассмотрения организационной структуры ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу», которая показана рисунке 2.1.

Рис. 2.1 Организационная структура управления ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»
Руководителем ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» является директор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Органом управления. Орган управления в соответствии с законодательством заключает с директором ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» контракт.
Заместители директора и главный бухгалтер ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» назначаются и освобождаются от должности директором ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» по согласованию с Органом управления.
Директор ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» :
– решает вопросы деятельности ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу», за исключением отнесенных настоящим Уставом и законодательством к компетенции Собственника или Уполномоченного органа;
– действует без доверенности от имени ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» и в интересах Учреждения в соответствии с законодательством и настоящим Уставом;
– представляет его интересы в отношениях с государственными органами Республики Беларусь, юридическими и физическими лицами;
– организует работу ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» ;
– утверждает по согласованию с Органом управления и финансовым управлением Брестского облисполкома структуру и штатное расписание ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» ;
– определяет должностные права и обязанности работников в соответствии с законодательством Республики Беларусь;
– заключает договоры от имени ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» ;
– выдает доверенности, открывает счета в банках;
– издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками и учащимися ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» ;
– в соответствии с законодательством и Правилами внутреннего трудового распорядка применяет меры поощрения и дисциплинарного воздействия к работникам ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» ;
– утверждает по согласованию с Органом управления тарификационные списки, Положение о материальном стимулировании работников и иные локальные нормативные правовые акты;
– в пределах, установленных законодательством, Собственником или уполномоченным органом и настоящим Уставом, распоряжается имуществом, в том числе средствами ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» , и несет персональную ответственность за не обеспечение сохранности этого имущества и эффективное его использование;
– выступает стороной от лица нанимателя в коллективных договорах с работниками ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» , если Уставом или Правилами внутреннего трудового распорядка ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» не предусмотрено иное;
– в установленном Органом управления порядке отчитывается перед ним, а также представляет документы и информацию о деятельности ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»;
– несет персональную ответственность за невыполнение основных задач, возложенных на ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» , не обеспечение сохранности и рационального использования материально-технической базы и имущества ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» в соответствии с законодательством Республики Беларусь.
Права и обязанности работников ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу», их материальное обеспечение определяются нормативными правовыми актами Республики Беларусь, настоящим Уставом и должностными инструкциями, утверждёнными директором Учреждения.
Директор ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» в области планово-экономической и организационно-управленческой деятельности:
1) осуществляет технико-экономическое обоснование нововведений в действующую систему управления;
2) организовывает проведение анализа экономической деятельности ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» и его подразделений;
3) осуществляет координацию работы подразделений ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»
4) обосновывает и разрабатывает мероприятия по повышению эффективности системы управления предприятием;
5) организует учет издержек обращения и управление затратами;
6) разрабатывает новые формы и методы управления;
7) участвует в разработке компьютерных информационных систем управления;
8) формирует информационные потоки в системе управления.
Однако, для достижения эффективности деятельности предприятия ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» необходимо правильно организовать систему менеджмента на предприятии. Анализ организационной структуры показал, что данная система управления имеет ряд недостатков.
Недостатки организационной структуры предприятия ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»:
1) Структура управления предприятием устарела и нуждается в реорганизации
2) Маленькое количество отделов, что влечет за собой большую загруженность сотрудников;
3) Между отделами нет четкого взаимодействия;
4) Большая загруженность руководителя предприятия.
Это связано с тем, что на предприятии отсутствует штат менеджеров и маркетологов, которые могут взять некоторые управленческие проблемы (такие как осуществляет технико-экономическое обоснование нововведений в действующую систему управления; разрабатывает планы совершенствования управления и наибольшей реализации услуг ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»
5) Одной из самых значимых внутренних проблем является недостаточная заинтересованность сотрудников различных отделов в совершенствовании и доведении продукта. Взаимоотношения между рядовыми сотрудниками тесно взаимодействующих между собой отделов зачастую слишком формализованы, и, несмотря на бюрократичность, система взаимодействия отделов нечетко работает, когда дело касается конкретного продукта, отсюда сложности с контролем за выполнением мероприятий.
6) Каждый участник процесса «проектирования – сбыт» по-своему воспринимает проблемы, и по-своему пытается их решать. Проблемные задачи формируются не «от потребителя», и это обуславливает проблемы с конструкцией, технологией, контролем качества, а значит и со сбытом.
7) Очень громоздкий и инертный односторонний канал передачи информации, данные о продаже услуг, проходят длинную цепочку вплоть до высшего руководства, чтобы спуститься на ту же горизонталь, но уже в экономический отдел.
Следовательно, на предприятии необходимо четкое определение характера соподчиненности между звеньями организации. На данную задачу проектирования организационной структуры управления предприятия необходимо обратить наибольшее внимание. Именно здесь будет проведено кардинальное изменение подчиненности всех звеньев управленческой структуры.
Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством «вертикального» разделения труда. Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других.
Такое случается и в ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу». Руководители высшего звена, сами иногда звонят клиентам или выходят на футбольную площадку, для того чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.
По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.
Фактически, крупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.
Работники ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» имеют право на:
– обеспечение условий для осуществления своей профессиональной деятельности;
– творческую инициативу;
– защиту своей профессиональной чести и достоинства;
– участие в управлении ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»через совет ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»;
– самостоятельное определение форм, методов и средств обучения и воспитания учащихся, использование экспериментальных методик тренировки при условии обеспечения выполнения учебных планов и программ;
– повышение квалификации и (или) переподготовку в порядке, установленном законодательством Республики Беларусь;
– иные прав, предусмотренные актами законодательства Республики Беларусь.
Работники ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» обязаны:
– осуществлять комплектование учебных групп;
– обеспечивать выполнение учебных планов и программ;
– постоянно совершенствовать свои профессиональные знания и педагогическое мастерство;
– проводить учебно-тренировочный и воспитательный процесс на высоком профессиональном уровне;
– принимать меры по обеспечению безопасности, сохранению здоровья и работоспособности учащихся;
– обеспечивать прохождение диспансеризации учащимися Учреждения не реже одного раза в 6 месяцев;
– уважать честь и достоинство учащихся, воспитывать их в духе гуманизма, гражданственности и уважения к закону и труду;
– обладать высокими моральными качествами. (приложение)
ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» осуществляет следующие виды деятельности:
– деятельность спортивных объектов;
– прочая деятельность в области спорта;
– физкультурно-оздоровительная деятельность;
– прокат прочих бытовых изделий и предметов личного пользования;
– розничная торговля товарами для спорта и туризма;
– рекламная деятельность;
– предоставление услуг барами;
– прочая деятельность по охране здоровья человека;
– прочая деятельность по организации отдыха и развлечений, не включенная в другие группировки;
– сдача внаем собственного недвижимого имущества;
– услуги по хранению транспортных средств;
– предоставление прочих индивидуальных услуг;
– прочая розничная торговля в специализированных магазинах, не включенная в другие группировки;
– обработка данных;
– электросвязь;
– деятельность в области фотографии;
– проведение расследований и обеспечение безопасности.
– предоставление услуг прочими местами для краткосрочного проживания.
ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» осуществляет следующие лицензируемые виды деятельности, в соответствии с Перечнем видов деятельности, на осуществление которых требуются специальные разрешения (лицензии), и уполномоченных на их выдачу государственных органов и государственных организаций, утвержденным Декретом П резидента Республики Беларусь от 14 июля 2003 г. №17;
– розничная торговля (включая алкогольные напитки и табачные изделия) и общественное питание.
– деятельность по обеспечению безопасности юридических и физических лиц;
– деятельность в области связи;
– деятельность по обеспечению пожарной безопасности;
– медицинская деятельность.
При осуществлении видов деятельности, требующих получения специального разрешения (лицензии), ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» получает его в установленном законодательством порядке.
ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» для реализации уставных целей в соответствии с направлениями своей деятельности открывает отделения по виду (видам) спорта и комплектует:
– группы начальной подготовки;
– учебно-тренировочные группы;
– группы спортивного совершенствования;
– группы высшего спортивного мастерства.
По решению Органа управления ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» может комплектовать только группы высшего спортивного мастерства и спортивного совершенствования.
Учащиеся учебных групп относятся к постоянному составу ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу».
Группы комплектуются в установленном порядке учащимися, не имеющими отклонений в состоянии здоровья и противопоказаний для занятий спортом, способными достичь высоких результатов в спорте, а также учащимися, имеющими допуск к занятиям видами спорта, включенным в программу Паралимпийских и (или) Дефлимпийских игр.
ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» проводит учебно-тренировочный процесс в режиме постоянно действующего сбора с учащимися других специализированных учебно-спортивных учреждений, включенными в число членов, стажеров и резерва сборных команд Республики Беларусь, и (или) перспективными учащимися других специализированных учебно-спортивных учреждений, ведущими подготовку к молодежным, юниорским и юношеским официальным международным соревнованиям (переменный состав).
Контрольные цифры приема без оплаты за подготовку в ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» определяет облисполком или Орган управления по согласованию с облисполкомом.
ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» сверх контрольных цифр приема без оплаты за подготовку может осуществлять прием граждан, не прошедших конкурсный отбор и не имеющих противопоказаний для занятий футболом, на подготовку за плату при условии соблюдения норм и правил организации учебно-тренировочного процесса.
План комплектования на очередной учебный год по отделениям, учебным группам и контингенту учащихся утверждается ежегодно Органом управления до 1 июня текущего года.
Годовой учебный план, списки учебных групп по этапам подготовки утверждаются ежегодно директором ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» до 1 сентября текущего года.
Списки учащихся групп высшего спортивного мастерства и спортивного совершенствования утверждаются ежегодно директором ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» по согласованию с Органом управления и Министерством спорта и туризма Республики Беларусь до 1 сентября текущего года.
В случае отчисления учащегося в течение учебного года из учебной группы тренер-преподаватель обязан доукомплектовать ее в месячный срок.
Наполняемость (комплектование) учебных групп, уровень спортивного мастерства учащихся по этапам подготовки, режим учебно-тренировочной работы, нормативы тарификации тренеров-преподавателей определяются в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь.
Спортсмены-инструкторы национальных команд Республики Беларусь по видам конного спорта включаются в составы учебных групп по согласованию с Министерством спорта и туризма Республики Беларусь.

2.2 Анализ деятельности ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»
Представим структуру объемов финансирования из различных источников ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» в таблице 2.1.
Динамика объемов финансирования представленная в таблице 2.1. свидетельствует о том, что доходы и поступления в ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» возросли с 27524,8 тыс. руб. в 2007 году до 27829,0 тыс. руб. в 2009 году или на 2%.
В структуре источников финансирования учреждения преобладают поступления от предпринимательской деятельности – 69% в 2008 году и 69,7 в 2009 году, и поступления средств – 20,3% в 2008 году и 23% в 2009 году, что свидетельствует о стабильности поступления этого источника финансирования.
Объемы финансирования ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» из бюджета уменьшились с 26316,0 тыс. руб. до 19791,0 тыс. руб. за анализируемый период, их удельный вес уменьшился с 10% до 7% .
В связи с увеличением тарифа по ОМС его удельный вес увеличился с 20,3% до 23% и составил в 2007 55490 тыс. руб., а в 2009 г. 64370 тыс. руб.
Вместе с тем, важно знать обеспечены ли расходы учреждения суммами полученных доходов по учреждению в целом и по подразделениям.
Таблица 2.1 Размер и структура объемов финансирования из различных источников в 2008-2009 года (тыс. рублей)
Источник финансирования
2008 год
2009 год
Профинансировано
Удельный вес (%)
Профинансировано
Удельный вес (%)
1
2
3
4
5
Поступление из бюджета по нормам
2631,6
10,0
1979,1
7,0
Поступление от предпринимательской деятельности
19126,3
69,0
19328,0
69,7
Средства ФОМС
5549,0
20,3
6437,0
23,0
Остаток средств на счете на начало года
217,8
0,7
84,9
0,3
Всего доходов и поступлений
27524,8
100
27829,0
100
В тоже время необходимо отметить значительный объем остатка средств на счете ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» на начало 2008 года – 217,0 тыс. руб. или 1% общего объема всех источников финансирования учреждения. Это объясняется задержкой финансирования расходов учреждения, как из бюджета, и сдача выручки за последние дни отчетного года. (приложение)
В 2009 году ситуация с финансированием ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» стала более стабильной, о чем свидетельствует снижение суммы остатка средств на счете учреждения на начало 2009 года в объеме 84,9 тыс. руб. или 0,3% общего объема финансирования.
Для целей финансового анализа ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» необходимо сравнить его потребности в финансовых средствах, рассчитанные на основе утвержденных нормативов для спортивного учреждения, с утвержденными бюджетными ассигнованиями по смете таблица 2.2. (приложение)
Таблица 2.2 Соотношение потребности ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» в финансовых ресурсах с рассчитанными по смете за 2008-2009 годы ( тыс. рублей)
Показатели
2008 г.
2009 г.
Потреб. учрежд.
Утверждено по смете
Потребность учреждения
Утверждено по смете
1
2
3
4
5
Поступления из бюджета по нормам
2194,1
2631,6
1736,2
1979,1
Поступления от предпринимательской деятельности
15908,8
19126,3
16800,5
19328,0
Средства ФОМС
5670,4
5549,0
6505,3
6437,0
Остаток средств на счете на начало года
0
217,8
0
84,9
Всего доходов и поступлений
23773,2
27524,8
25042,0
27829,0
Из приведенных данных таблицы 2.2. видно что, поступления из бюджета по утвержденной смете превысили запланированную потребность учреждения почти на 20% в 2008 г. и на 14% в 2009 году. Поступления от предпринимательской деятельности по утвержденной смете превысили запланированные потребности учреждения на 20,2% в 2008 году и на 15 % в 2009 году. Средства утвержденные по смете ниже запланированных потребностей учреждения на 2% в 2008 году и 1% в 2009 году. В целом по ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» утвержденные по смете расходы превысили запланированные потребности учреждения на 15,8% в 2008 году и на 11,1% в 2009 году.
Снижение поступления средств над запланированным объясняется тем, что оплата коммунальных услуг производится за счет поступлений от предпринимательской деятельности.
Анализ финансового состояния ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» представим в следующей таблице 2.3.
Активы в данной таблице характеризуют средства, которыми реально или потенциально обладает учреждение, а пассивы – средства, которые должны быть потрачены, поскольку они уже использованы учреждением. Отрицательное сальдо (в 2008 году – 507,8 тыс. руб. и в 2009 году 179,4 тыс. руб.) характеризует превышение пассивов над активами, то есть превышение задолженности организации над средствами которыми располагает организация.
Между тем часть средств может находиться в виде спорт инвентаря и материалов.
Однако спорт в отличие от отраслей материального производства характеризуется относительно небольшим удельным весом средств, находящихся в материалах и запасах, к тому же в условиях недофинансирования они сводятся к минимуму.
Поэтому анализ денежных средств, приведенный нами в таблице 2.4., дает довольно точную оценку состояния финансов ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» в 2008 – 2009 годах.
Таблица 2.3 Финансовое состояние ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» на 01.01.08 и на 01.01.2009 года (тыс. руб.).
Показатели
2008 год
2009 год
Бюджет
ФОМС
Платные
услуги
ИТОГО
Бюджет
ФОМС
Платные
услуги
ИТОГО
1
2
3
4
5
6
7
8
9
АКТИВЫ
1. Остаток средств
на счете на начало года
32,9
–
217,8
250,7
9,5
10,8
84,9
105,1
2. Другая
Дебиторская
задолженность
58,4
–
–
58,4
46,9
–
3,4
50,3
ИТОГО:
91,3
–
217,8
309,1
56,4
10,8
88,3
155,4
ПАССИВЫ
1.Задолженность
поставщикам
468,6
–
–
468,6
281,7
–
–
281,7
2. Расчеты
216,9
–
123,0
339,9
–
–
53,1
53,1
3. Прочая
Кредиторская
задолженность
8,4
–
–
8,4
–
–
–
–
ИТОГО:
693,9
–
123,0
816,9
281,7
–
53,1
334,8
Сальдо
-602,6
–
94,8
-507,8
-225,4
10,8
35,2
-179,4

Перейдем теперь к проблеме структуры расходов.
Для этого необходимо провести анализ постатейного распределения затрат в ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» (таблица 2.4.).
Как видим из таблицы 2.4. объем расходов по ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» вырос с 23740,4 тыс. руб. в 2008 году до 27698,1 тыс. руб. в 2009 году, что составляет рост 17% за год.
В общем объеме расходов основную долю составляют расходы на оплату труда и начисление на нее – около 25% за последние два года.
Небольшую долю в расходах учреждения занимают затраты на приобретение материальных запасов – около 3%, причем их объем увеличился к 2009 году на 152,1 тыс. руб., что объясняется ростом цен на приобретаемые спортивные материалы.
Таблица 2.4 Анализ расходов ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» в 2008-2009 годах (тыс. руб.)
Расходы
2008 г.
2009 г.
Утверждено по смете
В том числе бюджетных средств
Утверждено по смете
В том числе бюджетных средств
1
2
3
4
5
1. Оплата труда и начисление на оплату труда
14691,9
497,0
18382,4
554,9
Заработная плата
11634,9
389,9
14563,2
439,7
Прочие выплаты
8,5
4,9
4,0
–
Начисление на оплату труда
3048,5
102,2
3815,2
115,2
2. Приобретение услуг
2592,6
1199,5
2389,2
947,7
Услуги связи
84,7
40,3
59,4
4,5
Транспортные услуги
33,4
13,4
8,5
–
Коммунальные услуги
744,2
325
537,2
117,2
Услуг по содержанию имущества
1262,5
602,0
1470,0
820,0
прочие услуги
427,2
198,2
299,1
6,0
прочие расходы
40,6
20,6
15,0
–
3.Поступления нефинансовых активов
6455,9
497,5
6926,5
476,5
– увеличение стоимости основных средств
871,2
50,0
1190,0
400,0
– увеличение стоимости материальных запасов
5584,4
447,5
5736,,5
76,5
ИТОГО расходов:
23740,4
2194,0
27698,1
1979,1
Значительные затраты осуществляются на ремонт и приобретение оборудования: в 2008 году это составило 871,2 тыс. руб., а в 2009 году – 1190,0, что составила рост 36%.
Доля расходов, осуществляемых за счет бюджетных средств, составила в общем объеме затрат ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» в 2008 году 2194,0 тыс. руб., а в 2009 году 1979,1 тыс. руб., уменьшение расходов по бюджетным средствам объясняется тем что большая часть расходов увеличились по внебюджетной деятельности.
Отметим, что за счет бюджетных средств увеличилась стоимость основных средств в 2009 году по сравнению с 2008 годом, а материальные запасы уменьшились в 2009 году по сравнению с 2008 годом.

3. Программа развития ГС УСУ «Брестский областной центр олимпийского резерва по футболу»
3.1 Планирование кадровой политики ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»
Сущность кадрового планирования ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями в спортивной деятельности. Рабочие места с точки зрения мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
Аттестация тренерского состава
В силу этих причин, назрела необходимость дальнейшего совершенствования оценки персонала.
При подготовке очередной аттестации 2011 года, необходимо внедрить следующие:
· новые оценочные бланки;
· второй аттестационный критерий – оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями).
Такой подход дает возможность понять – в чем расходятся оценки руководителя и сотрудника, оценивать стиль руководства подразделения (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получал возможность влиять на собственную оценку; ввести такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появиться возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными.
Убраны все сложные для оценки критерии, оставить только те, которые позволяют, пусть на качественном уровне, но довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному.
Внести такие критерии как: общая удовлетворенность сотрудником, готовность сотрудника к работе – в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами, отношение к работе и тому подобное.
Данные критерии, в большей степени характеризуют виды отношений сотрудника и взаимодействие с ним. Для облегчения оценок, помимо баллов (по 10-балльной шкале) введен «Рейтинг тренера в подразделении» (оценку выставлял только руководитель).
Руководителю тренерского состава планируется ранжировать всех тренеров по заданному критерию. Общий балл вычислялся по формуле учитывающей общую оценку, оценку тренера, рейтинг тренера, а также интегральные оценки некоторых критериев. Обнаружились интересные случаи, когда итоговая оценка, входила в противоречие с рассчитанным рейтингом тренера в подразделении.
Далеко не всегда оценка руководителем, совпадает с его местом в спортивном коллективе, по оценке того же руководителя. Это означало, что руководители не слишком объективно подходят к оценке. Особенно сложным было положение дел с оценкой профессиональных знаний, навыков, умений.
Проведя аттестацию по новой предложенной схеме, ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» получит значительный объем материала, который требует своего осмысления.
Значительный объем полученной информации требует быстрой обработки. Расчеты всех оценок и рейтингов трудоемки, потребуется создание специального программного продукта для обработки результатов аттестации и хранения информации.
Большой объем дополнительной информации: оценка тренерами положения дел в ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу», предложения по улучшению работы, критические замечания к руководству и тому подобное.
Эта информация потребует быстрого реагирования, так как у сотрудников может возникнуть ощущение, что его информация не востребована. Это повлечет организацию индивидуальных собеседований с сотрудниками по обсуждению их предложений и пожеланий, что создавало определенные проблемы.
Вырабатывается список проблем, над решением которых надо работать дальше: объективизации оценки знаний, навыков, умений сотрудников.
Большей объективизации системы отношений сотрудника. Использовались две составляющие: отношения тренера к себе, отношения в системе руководитель – тренер. Оставалась последняя составляющая: система тренер – коллеги.
Необходимо разделить профессиональную и человеческую составляющие в оценке тренера (он может быть очень хорошим человеком, но не слишком хорошим спортивным профессионалом).
На основе аттестации необходимо получить возможность планирования карьерного или профессионального роста тренерского состава, возможных направлений его дальнейшего использования.
Технология аттестации в свете полученной аналитической информации должна отвечать следующим параметрам:
– Объективно оценивала профессиональные знания, навыки, умения тренеров;
– Позволяла разделить профессиональные качества и общечеловеческие
– Позволяла планировать: карьерный и профессионально спортивный рост; обучение; цели на аттестационный период; гибко и прозрачно увязывать результаты, денежные доходы и бонусы.
Предложенный общий вид аттестации представляет собой 3 основных этапа:
1) Общая оценка сотрудника, включающая оценку руководителем и самооценку тренера.
Руководитель оценивает подчиненного по 11 качественным критериям: выполнение задач, поставленных на аттестационный период (достижение установленных показателей в деятельности); профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития; качество выполняемой работы, отношение к работе.
2) Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу», пожеланиям руководства
3) Работоспособность
1. Умение работать в команде, умение ладить с коллегами, не конфликтность, готовность помочь коллеге, умение пойти на встречу;
2. Стремление к самосовершенствованию, желание профессионального спортивного роста;
3. Потенциальные возможности продвижения по службе;
4. Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями;
5. Лояльность по отношению к ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу», способность поставить интересы команды на первое место, честность;
6. Общая удовлетворенность тренером.
Заполняя общий бланк аттестации, руководитель обязан не только определить балл, но и рейтинг (место в группе) для каждого тренера, а также дать пояснения по критериям с низким баллом или рейтингом.
Аналогичный бланк заполняет тренер на себя. Критерии остаются теми же, но переформулированными для работника, за исключением пункта 11, который изменен на: «Степень Вашей удовлетворенности работой в ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»«.
При анализе результатов можно наблюдать не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования позиций руководителя и тренера.
Таким образом, на каждый критерий мы получаем три оценочных значения:
(Ор1 – Ос1) + (Ор2 – Ос2) +…+ (Ор11 – Ос11) = Кр (3.1)
где Ор – оценка руководителя
Ос – оценка тренера
Р – рейтинг тренера в группе по оценке руководителя.
Кр – коэффициент рассогласования
В ходе анализа выявлена прямая связь между величиной Кр и рейтингом тренера. Чем выше Кр, тем, как правило, был ниже рейтинг сотрудника в группе, по оценке руководителя. Следовательно, Кр позволял выявлять конфликты, на ранних стадиях их зарождения (подчас даже тогда, когда стороны, еще не вступили в открытую, «горячую» стадию).
Возможность тренера указать в бланке свое мнение и оценку деятельности совей, руководителя, коллег позволяли судить о проблемах и настроениях данного тренера. Так примерно 15% тренеров, отмечали нежелание продолжать профессиональное образование, 45% тренеров, из числа тех, кто хотел продолжать свое развитие, не смогли пояснить, каких именно знаний им не хватает. Именно это и подтолкнуло ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»« более тщательно подойти к организации второго этапа процедуры аттестации – оценки знаний, навыков и умений.
Данный этап проводится в виде экзаменов. Они необходим для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки тренера и необходимость его дальнейшего обучения (чему и в какие сроки необходимо учить тренера).
Отдельным пунктом в экзаменационную оценку входят итоги выполнения практической работы (плановые задания и т.п.).
Экзаменационные задания разрабатываются на основе анализа деятельности различных категорий тренерского состава, выделения основных компетенций, необходимых знаний, навыков, умений. На основе такого анализа деятельности были составлены программы экзаменов для основных категорий тренеров. В программу необходимо включить те вопросы, которые непосредственно связаны с деятельностью данного тренера.
Соответственно, для каждой категории тренеров разработана своя программа, и по мере роста категории, эта программа усложняется. Данная работа продолжается и в настоящий момент (для вспомогательных категорий).
Экзаменационные программы розданы тренерам, для того, чтобы они могли самостоятельно готовиться к экзаменам. Параллельно, с ними, в течение аттестационного периода, проводятся занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.
Возможно несколько попыток сдачи экзамена. Первая сдача – бесплатно (так как учебный центр, который организует прием экзаменов, работает по хозрасчетной схеме), повторные попытки – платные. Итак, получим еще один показатель по аттестации – интегральную экзаменационную оценка.
Подготовка и переподготовка тренерского состава
Среди наиболее многообещающих новшеств в спортивной отрасли, следует особенно отметить концепцию так называемого «обучающейся спортивной организации», позволяющую проводить повышение квалификации персонала с максимальной эффективностью.
Такую спортивную организацию называют, прежде всего, живой спортивной организацией – так как процесс обучения и жизнь связаны напрямую. Процесс обучения по-другому можно определить как процесс гармоничной трансформации при взаимодействии со средой.
Для того чтобы быть живой спортивная организация и ее тренерский состав должны уметь отслеживать свои собственные точки торможения, ошибок, регрессии.
Таковыми в ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»« являются:
· закрепившиеся стереотипы и мнения в коллективе тренера;
· правота отдельных мнений – вместо развития;
· закрытость тренеров для информации;
· однозначность в отношении – вместо понимания системности и многозначности;
· линейность мышления – вместо признания нелогичности и системности.
ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»« можно назвать обучающейся, если она подходит к осмыслению себя и развивается через формирование следующих элементов:
1 Системное мышление;
2 Групповое обучение;
3 Личное совершенствование;
4 Понимание коллективных и индивидуальных интеллектуальных моделей;
5 Сотрудники и команда менеджеров имеют общее спортивное видение.
Для закрепления и сохранения навыка обучающейся организации необходимо создать культуру спортивного обучения. Эта культура представляет собой накопление предшествующего обучения на основе прежних решений. Принятые исходные установки развития, которые работают достаточно хорошо для того, чтобы считаться действительными для данной конкретной компании, изобретаются, открываются или разрабатываются определенной группой тренеров организации в процессе решения проблем. Эти основные установки постоянного обучения, трансформации и развития должны быть преподаны новым членам организации в качестве правильного способа восприятия, мышления и правильного отношения к этим проблемам.
Некоторые принципы системного мышления:
· Видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причинно-следственных связей;
· Видеть процессы изменений, а не статичные состояния;
· Каждый несет часть ответственности за проблемы, создаваемые системой;
· Правильных ответов не существует. Есть лишь набор потенциальных действий, каждое из которых привносит некоторые желаемые и некоторые непредвиденные последствия;
· Системы не поддаются расчленению и исправлению по частям, системы обладают целостностью, и необходимо работать с целым, а не с его отдельными частями;
· Причина и следствие не всегда тесно соотносятся во времени и пространстве, и вследствие этого реальная причина какой-то проблемы может быть неочевидной;
· Самые очевидные решения могут оказаться совершенно неэффективными. Если эти решения и действуют, они способны улучшить ситуацию лишь на некоторое время, а в долгосрочной перспективе приведут к ухудшению;
· Люди любят винить в своих трудностях других, но проблемы в любых системах зачастую порождаются включенными в них людьми, а не какими-то внешними силами.
Групповое обучение
Способ обучения через ведение диалога, причем диалог в данном случае понимается не как защита отдельных мнений, а как сбор и синтез всех точек зрения в одну, максимально вбирающую в себя все высказанное. Цель диалога состоит в выходе за пределы индивидуального понимания ситуации, развитии и расширении этого понимания. В данном процессе важно как рассматривается обучение участвующими в нем сотрудниками.
Личное совершенствование
Навык правильной постановки вопросов перед собой помогает людям замедлять процесс мышления затем, чтобы глубже осознать свои интеллектуальные модели.
У каждого есть собственный цикл индивидуального спортивного обучения, состоящий из:
– обретенного на рабочем месте конкретного спортивного опыта;
– размышлений об опыте, понимание смысла и причин произошедшего;
– выработанных на основе опыта концепций и обобщений;
– испытания данной концепции эмпирическим путем;
– повторения и закрепления цикла.
Мотивация тренерского состава
Стимулирование труда тренерского состава – это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в спортивной сфере, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую тренеру реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.
Ниже приводятся отличительные особенности построения системы оплаты и стимулирования труда предложенную для введения в ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»«:
1 Тщательная и детальная разработка оснований для построения системы оплаты труда: тарификация окладов, ранжирование и классификация должностей по сложности, ответственности и объему спортивной работы.
2 Четкая фиксация в документах функциональных обязанностей, целей и задач деятельности ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»«, продуманная система количественных показателей – критериев результатов деятельности.
3 Хорошо поставлена система спортивного обучения тренеров, что является дополнительным мотивирующим фактором.
4 Достаточно жестко зафиксированы ценности корпоративной спортивной культуры (в форме корпоративного кодекса, включающего ясно сформулированные миссию, стратегию, направления деятельности ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»«, а также нормы и правила поведения тренеров, поощряемые организацией).
5 Значительное внимание уделяется способам “подачи” социальных мероприятий, так что даже незначительное новшество выглядит в глазах персонала крупным достижением и проявлением заботы руководства о рядовом сотруднике.
6 Акцент на развитую систему социальных льгот. Иногда при этом недооценивается роль материального стимулирования, которое более значимо для тренеров.
7 Льготы и выплаты дифференцированы в зависимости от категории профессиональной группы; кроме наборов льгот, для каждой категории тренерского состава используется метод “меню” (из набора льгот, разбитых на группы по их стоимости и желательности, работник может выбрать по своему усмотрению только 1 из каждой категории льгот).
Общие особенности системы оплаты труда в ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»« определяются тем, что они действуют в сходных условиях и испытывают влияние одних и тех же факторов, способствующих или препятствующих введению тех или иных принципов оплаты труда.
1 Особенности налоговой системы и законодательства о труде вынуждают белорусские спортивные организации использовать схему оплаты, ставшую для большинства из них типичной: официальная заработная плата в рублях + премия в виде депозита.
2 При оценке эффективности деятельности используются субъективные или обобщенные показатели, меньше внимания уделяется их операционализации, доведению до однозначных количественных индикаторов, особенно в отношении эффективности работы команды.
3 В белорусских спортивных организациях значительная часть социальных льгот и выплат является обязательной и жестко регламентируется законодательством о труде; необязательные льготы и выплаты, чаще всего, стандартны.
3.2 Планирование спортивной деятельности ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»
Общее количество отделений и групп в ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» регламентируется планом-обязательством по развитию футбола, разработанным вышестоящей организацией: органами просвещения, ведомствами, комитетами по физической культуре и спорту. Если возможности футбольной базы и финансовые позволяют, то в ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» могут быть отделения (желательно с двумя и более тренерами в каждом).
При согласии тренеров, готовящих спортсменов по одному (общему) упражнению, набором в группы начальной подготовки следует заниматься поочередно. Обычно набор делает тренер, сделавший выпуск.
Важным условием выполнения задач, стоящих перед ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» , является планирование. Оно должно обязательно предусматривать непрерывность и последовательность всей учебно-воспитательной работы центра олимпийского резерва.
В основе планирования должны лежать принципы:
– перспективности, когда при составлении рабочих планов учитываются задачи ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» на длительный период;
– научности, когда используются новые методические разработки и передовой опыт тренеров-практиков;
– координации, когда согласовываются все виды планирования спортивной работы с целью обеспечения единства действий всего тренерско-преподавательского коллектива.
В зависимости от продолжительности периодов, на которые составляются планы, планирование бывает перспективным, текущим (годовым и поэтапным) и оперативным (коротких периодов, месячным, недельным, одного учебно-тренировочного занятия). Каждый тип плана определяет объем задач и время, необходимое для их решения. Чем больше объем задач и продолжительнее время их выполнений, тем меньшей должна быть детализация содержательной стороны плана и наоборот. Исходным материалом для последующего детального планирования учебно-воспитательной работы является перспективный план подготовки, который обычно составляется на четырехлетие. Его основная задача – определение цели, направленности главных задач, пути и основных средств достижения спортивного мастерства. Как правило, перспективный план – это план работы всего центра. Также необходимо составлять перспективные планы индивидуальной подготовки тех спортсменов ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу», которые достигли такого мастерства, когда они уже способны и должны решать более сложные задачи.
К общим планам относятся «Учебный план на 52 недели ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» (в часах) – таблица 3.1., «Соотношение средств общефизической, специальной физической и технико-тактической подготовок по годам обучения в (%)» – таблица 3.2.
Таблица 3.1 Учебный план на 52 недели учебно-тренировочных занятий ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» (в часах)
Разделы подготовки
Этапы подготовки
НП
УТ
СС
ВСМ
1-й год
1-й год
2-й год
1-й год
2-й год
3-й год
1
2
3
4
5
6
7
8
Общая физическая подготовка
120
99
95,5
115,5
178
204
Индивидуально для каждого спортсмена
Спец. физ. подготовка
50
45
58,5
96
107
128
Технико-такт. подготовка
92
245,5
371,5
488,5
579,5
720
Теорети-я подготовка
30
26,5
31
34
38
40
Контрольные матчи
4
11
21
33
42
52
Соревнования
4
7
16
32
50
68
Медицинское обследование
Согласно плана
Восстановленные мероприятия
По плану исходя из необходимости
Итого количество часов
312
468
624
832
1040
1248
1560или1872
Распределение часов по разделам подготовки для каждого из спортсменов группы высшего спортивного мастерства индивидуально, оно определяется уровнем его подготовленности и психофизического состояния в данный период времени и может изменяться в течение года; но общее количество часов по всем видам подготовки должно соответствовать запланированному на год: оно определяется режимом учебно-тренировочных занятий для данной группы и на данный год.
Таблица 3.2 Примерное соотношение средств общефизической, специальной физической и технико-тактической подготовок по годам обучения(%).
Разделы подготовки
Этапы подготовки
НП
УТ
СС
ВСМ
1-й год
1-й год
2-й год
1-й год
2-й год
3-й год
1
2
3
4
5
6
7
8
Общая физическая подготовка
45
25,2
18,4
16,5
20,5
19,4
Индивидуально для каждого спортсмена
Спец. физ. подготовка
19,1
12,2
11,1
13,7
12,5
12,2
Технико-такт. подготовка
35,9
62,6
70,5
69,8
67
68,4
В группе высшего спортивного мастерства соотношение средств подготовки по средствам определяется тренером и врачом индивидуально для каждого спортсмена, исходя из его подготовленности и общего состояния на данном этапе; оно может изменяться в течение года не один раз.
Составляя план проверок, в число которых входят соревнования разного уровня и главные (для каждого года обучения есть по значимости свои главные), следует определить их количество, наметить, какие виды проверок и в каком количестве необходимы для того, чтобы подготовить учеников и технически, и психологически.
Годовой план подготовки составляется на основе перспективного.
В нем должно быть учтено следующее:
– основные задачи и контрольные задания, стоящие на текущий год;
– исходный и планируемый уровни всех видов подготовки;
– концепция общей структуры годичного цикла подготовки: сроки периодов, их взаимосвязь, определение подготовительных, отборочных и главных футбольных соревнований;
– основные показатели тренировочных и соревновательных нагрузок, их динамика по периодам учебно-тренировочного процесса;
– основные формы и условная дозировка направленного восстановления.
Составляя годовой план группы определенного этапа подготовки, необходимо знать, что должно быть изучено и усвоено в течение года и каков объем учебно-тренировочной подготовки.
Постепенная детализация годового плана дается в оперативных планах подготовки, разрабатываемых на определенный период, месяц, неделю, тренировочное занятие. В этих оперативных планах ставятся конкретные задачи, указываются средства их реализации. Чем короче отрезок времени планируемой подготовки, тем полнее и точнее ее детализация. Преимущество такого планирования в том, что план составляется в конце заканчивающегося периода, накануне нового конкретного периода тренировочного процесса. Этот план можно и нужно корректировать на основании данных об уровне тренированности в разных видах подготовки, о самочувствии спортсменов, об их функциональных и психофизических состояниях. Чем выше уровень подготовки спортсменов, тем чаще возникает необходимость, порой острая, в корректировке планов при определенных показателях.
Одним из видов оперативного планирования является месячное, нашедшее широкое применение в ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу».
В месячном плане конкретизируются основные положения годичного плана. Если, составляя месячный план, продумать последовательность прохождения теоретических тем, их практическое освоение, определить количество времени, которое на каждом из занятий необходимо выделить на повторение уже известного и освоение нового, и отразить это в плане, то тренер фактически получит данные, на основании которых он может составить план очередного учебно-тренировочного занятия. Потребуется не так много труда и времени, чтобы записать такой план в виде конспекта занятия.
При составлении плана на следующий месяц исключаются уже усвоенные темы, их место занимают те, которые должны пополнить знания спортсменов. Право тренера определить, какие темы включить в план наступающего месяца. Он может добавить сведения, не вошедшие в перечень тем, но необходимых, по его мнению. Отдельные темы для теоретических занятий и многие виды практических упражнений переходят из одного месячного плана в следующий или периодически повторяются. К ним можно отнести меры безопасности и правила поведения на футбольной площадке, почти все упражнения, направленные на освоение и совершенствование техники выполнения выстрела и предупреждение типовых ошибок.
Планирование на год подчинено задачам подготовки спортсменов к состязаниям, отраженным в календаре соревнований. Указанные в нем даты официальных соревнований – это сроки, исходя из которых, следует планировать годовые периоды подготовки. Выбор тем теоретических и практических занятий во многом определяется задачами, которые нужно решить в данный период: подготовительный, соревновательный или переходный. Основная задача подготовительного периода – обеспечить запас потенциальных возможностей по всем видам подготовки, который позволит футболистам выйти на уровень результатов, запланированный на соревновательный период.
Подготовительный период условно делится на два этапа: общеподготовительный и специально-подготовительный. Первый направлен на повышение функциональных возможностей, совершенствование физических способностей и технической готовности к постепенному увеличению тренировочных нагрузок. На втором этапе, непосредственно переходящем в соревновательный период, нужно соединить в одно целое все элементы тренированности, тем самым подготовить соревновательные достижения спортсменов – футболистов. В тренировках этого этапа сокращается объем общеразвивающих упражнений в пользу специальных, футбольных. Второй этап следует спланировать так, чтобы обеспечить к началу соревновательного периода достижение более высоких результатов, чем на предыдущих соревнованиях.
Основная задача соревновательного периода – стабилизировать результаты, достигнутые к концу подготовительного периода, и обеспечить их дальнейший более высокий рост в соревновательный период.
Задача переходного периода – снять психологическое и физическое напряжения, накопившиеся за истекшие подготовительный и соревновательный периоды; провести в определенном объеме те восстановительные мероприятия, которые по данным текущего обследования показаны спортсменам. Переходный период – это не перерыв в общем процессе подготовки. Он имеет четкую целевую направленность – подготовить организм спортсмена к новому циклу.
ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» активно развивает оздоровительное направление, которое в современных условиях жизни становится все более и более востребованным.
Занятия оздоровительной гимнастикой, позволяющие быть всегда в хорошей футбольной форме, проводятся для тренеров и спортсменов, как в группах, так и индивидуально. Дыхательная гимнастика представлена специальной авторской методикой.
Компьютерное тестирование всех систем и органов данного конкретного человека с целью выявить не только уже имеющиеся или прогнозируемые нарушения, но и установить причину их возникновения, чтобы знать, что конкретно нужно устранять.
Антипаразитарные программы, включающие в себя:
а) выявление и выведение паразитов, болезнетворных микробов, скрытых инфекций;
б) очищение организма от токсинов и шлаков:
в) восстановление нарушенных функций органов.
Массаж – оздоровительный классический, антицеллюлитный, альгинатная маска для тела, грязевые обертывания и др.
Дэнас – терапия – метод, позволяющий быстро и надолго купировать боли любой интенсивности и восстановить нарушенные функции любой системы органов.
Подологический кабинет, в котором опытный специалист проведет как полную обработку стопы, так и уберет сухие мозоли, натоптыши, грибковые поражения ногтей, гиперкератоз и т.д.
При этом методы, применяемые в ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу», позволяют работать сугубо индивидуально, подбирая комплекс коррекционных или оздоровительных мероприятий только для тренеров и спортсменов футболистов. Прием ведут опытные специалисты, которые умеют успешно сочетать между собой классические методы и новые технологии.
3.3 Планирование развития платных услуг ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»
Полноценное функционирование ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» невозможно без привлечения дополнительных внебюджетных средств. Они способствуют дальнейшему развитию материально-технической базы, решению социальных вопросов трудового коллектива.
При сохранении бесплатности основных традиционных форм спортивного обслуживания, расширение спектра платных услуг, предоставляемых организациям, коммерческим структурам и отдельным физическим лицам, становится актуальной проблемой.
Платными должны быть услуги и продукция, имеющие нетрадиционный характер запросов пользователей, а также традиционные, но связанные с предоставлением дополнительного сервиса.
Потребителям могут оказываться за плату услуги, ориентированные на развитие спортивной активности пользователей (организация спортивных клубов, предоставление спортивных площадок и инвентаря, консультации тренеров и т.д.)
Предлагается развитие следующих видов платных услуг:
– сдача в аренду свободных площадей ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу», таковых имеется 230 м. кв.;
– выезд тренеров для проведения футбольных соревнований для организаций;
– почасовая сдача в спортивных площадок для проведения футбольных матчей;
– сдача в аренду спортивного инвентаря (мячи, элементы спортивной атрибутики);
– создание спортивно-тренажерного зала для дальнейшего обслуживания желающих позаниматься;
– сдача в аренду площади на здании для изготовления биллборда (рекламный щит).
Размер платы за услугу, устанавливается, исходя из принципа самоокупаемости затрат. При установлении цены учитывается уровень спроса, конкуренции.
Цена должна быть приемлемой для пользователей, иначе даже самая необходимая услуга не будет затребована. Для определенных групп населения устанавливаются льготы при взимании платы за сервисные (дополнительные) виды услуг.
Цена определяется, исходя из плановой себестоимости услуги (себестоимость в структуре цены составляет обычно около 80%) и накоплений (прибыли) в размере, не превышающем 20% к себестоимости. В плановую себестоимость включаются не только прямые затраты (заработная плата исполнителей, материальные затраты), но и суммы на возмещение амортизации оборудования, инвентаря и других основных средств, а также соответствующая доля общехозяйственных и управленческих расходов.
ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» необходимо предоставлять следующие виды платных услуг: сдача в аренду спортивной площадки, предоставление услуг профессионального тренера по футболу, продажу сувенирной продукции, сдача в аренду спортивного инвентаря.
Цены на услуги, предоставляемые ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» населению, устанавливаются на основе плановых калькуляций руководителем. Для упорядочивания работы по оказанию платных услуг в ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу», составляется «Положение о порядке предоставления платных услуг».
Основанием для введения платных услуг является приказ за подписью директора.
При изменении объективных условий, способствующих повышению комфортности и качества оказываемых услуг, ранее установленные цены могут быть пересмотрены (при повышении заработной платы исполнителей, в случае замены оборудования на более совершенное, улучшения энергооснащенности и. д.).
Таблица 3.3 План мероприятия по развитию платных услуг ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»
Название мероприятия
Цели
Задачи
Ответственные лица
Мероприятия
Стоимость
тыс.руб.
1
2
3
4
5
6
Сдача в аренду свободных площадей
Получение прибыли
Развитие платных услуг
Методист
Покровский П.П.
Размещение рекламного объявления в газетах
1 600 000 руб.
выезд тренеров для проведения футбольных соревнований
Ст. тренер
Луцевич К.Н.
Размещение рекламного объявления в газетах, спортивных клубах
почасовая сдача в спортивных площадок
Ст. тренер
Луцевич К.Н.
Размещение рекламного объявления в газетах
сдача в аренду спортивного инвентаря
Ст. тренер
Луцевич К.Н.
Размещение рекламного объявления в газетах
создание спортивно-тренажерного зала
Методист
Покровский П.П.
Размещение рекламного объявления в газетах, спортивных клубах
сдача в аренду площади на здании для изготовления биллборда
Методист
Покровский П.П.
Обзвон рекламных агентств
3 600 руб.

Основная статья затрат предполагает размещение рекламного объявления в газетах. Стоимость размещения рекламного объявления в газете на 1 месяц составляет 1 600 000 рублей с НДС., а так же счет за телефонные разговоры по обзвону рекламных агентств 3 600 руб. с НДС

3.4 Расчет эффективности предложенных мероприятий по развитию платных услуг
Для развития платных услуг ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» необходимо провести рекламную программу по привлечению потенциальных клиентов. Общая величина фактических расходов, на рекламу, относимых на себестоимость продукции, зависит от объема выручки реализации услуг и не должна превышать нормативов. ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу», осуществляющие свою деятельность в сфере предоставления, увеличивают предельную исчисленную сумму расходов на рекламу в 3 раза.
Услуги ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» могут понравиться рынку, состоящему из 45 000 потребителей (аудитория г. Бреста и Брестской области (возраст 11-30лет)).
Цель – охватить 31 500 потребителей (45 000 х 70%). Поскольку средний потребитель будет иметь 24 контакта с рекламой и полуторной силой воздействия, то расчетное число закупаемых контактов составить 3,528 млн. (31500 х 24 х 1,5). Так как 1000 контактов данной силы стоят в среднем 95 тыс. руб., рекламный бюджет должен равняться 335 160 тыс. руб.
Решение о широте охвата, частоте появления и силе воздействия рекламы.
Охват. Должно познакомиться с рекламной компанией 70% целевой аудитории в течении 2011 года. По данным статистики 32% города Бреста и Брестского района – (45 000 чел.), т.е. наша целевая аудитория составляет примерно 31 500 человек.
Частота появления рекламы. За год обеспечивается 24 рекламных контакта.
Особенностью рекламы продукции ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» является то, что по телевидению она не так действенна. Она традиционна и более эффективно идет в газетах, журналах и по радио. Поэтому в качестве основного канала распространения информации выбрана реклама в прессе. Реклама в журналах обусловлена следующим:
1) достоверность и престижность;
2) высокое качество воспроизведения;
3) длительность существования;
4) значительное число вторичных читателей;
5) хорошая «проходимость» среди читателей;
6) высокая демографическая и географическая селективность.
Стоимость рекламы в расчете на 1 000 человек. Выбор конкретных носителей рекламы.
Из таблицы 3.3 видно, что на данный момент на рынке представлены следующие интересующие нас, с точки зрения распространения информации, газеты: «Вечерний Брест», «Из рук в руки», «Прессболл», «Бресткий курьер».
При помощи маркетинговых исследований был определен круг читателей и с учетом бесполезной аудитории – часть, которая не является целевым рынком рассматриваемого ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» определили потенциальный целевой рынок.
1 «Брестский курьер» – (135680 : 34000 х 1000 = 3990 руб.) стоимость рекламы на 1000 читателей 399 тыс. руб.
2 «Из рук в руки» – (72000 : 45000 х 1000 = 1600 руб.) стоимость рекламы на 1000 читателей 160 тыс. руб.
3 «Прессболл» – (69500 : 34000 х 1000 = 2040 руб.) стоимость рекламы на 1000 читателей 204 тыс. руб.
Эти газеты являются наиболее подходящими в качестве носителей рекламы для ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу».
График использования средств рекламы
Решения о выборе конкретных носителей рекламы и временном графике их использования можно представить в виде схемы.
До размещения объявления необходимо провести опрос потребителей на тему, нравится ли им предлагаемое объявление и выделяется ли обращение из ряда прочих. После размещения объявления проводятся замеры узнаваемости рекламы потребителями или ее узнаваемости как виденной ранее.
Таблица 3.4 Стоимость рекламы в различных газетах
Наименование газеты
Тираж
Потенциальный целевой рынок
Стоимость рекламы (1/2 полосы), руб.
Частота выхода
Стоимость рекламы на 1000 чел., тыс. руб.
1
2
3
4
5
6
«Брестский курьер»
85000
34000чел-40%
135680
2 раза в мес.
3990
«Из рук в руки»
85000
45000чел-54%
72000
1 раз в мес
1600
«Прессболл»
100000
34000чел-40%
69500
1 раз в мес.
2040
Публикуя свое объявление в процессе, надо стремиться привлечь внимание читателей к нашей информации. Специалисты по теории массовой коммуникации выделяют в качестве привлечения внимания: интенсивность, уникальность, движение, повторяемость, контрастность и размер. Применительно к рекламе это означает следующее.
Интенсивность обычно выражают с помощью крупных заголовков, используя всем известный факт, что в журналах принято выделять так наиболее важные сообщения.
Уникальность как фактор привлечения внимания означает, что данная художественная форма отличается от иных конкурирующих форм рекламных объявлений, что им свойственна новизна. Обычно в качестве элемента уникальности выступают фотография или рисунок, или какое-то слово из заголовка, обладающего особой привлекательностью для адресата.
Движение может быть прекрасно передано иллюстрацией. Оно должно быть резким, подчеркиваться, если можно, необычным ракурсом, смазанностью и т.д. Оно, как уже говорилось, привлекает внимание в первую очередь.
Повторяемость, т.е. публикация одного и того же объявления с заданной периодичностью. Эффективно публиковать не одно и то же объявление, а «сериал» – в зависимости от сезона рекламировать разные туры, но сохранять свои «фирменные константы» – размер, цвет, верстку, объем текста, дизайн и т.д. Это обеспечивает и постоянство фирменного стиля, и известное разнообразие, порой даже уникальность.
Контрастность означает, что рекламное послание не должно копировать даже самые лучшие образцы или содержать заимствованные у конкурентов находки. Такое подражательство усиливает позицию конкурента и губит того, кто идет вслед за лидерами.
Размер объявления выбран в 1/2 полосы, т.к. это достаточно заметный размер, читают 40%.
Всего в среднем в месяц стоимость рекламы составляет 256354 руб.
В дополнение к основной рекламе использовать печатную рекламу: календари и буклеты – издаются большим тиражом и распространяются бесплатно среди клиентов фирмы, раздаются посетителям на выставках и ярмарках.
Каждый месяц необходимо подсчитывать:
1. коэффициент эффективности рекламного обращения:
Эп = х 100% (3.2)
где: N – количество положительных откликов всего,
Ац – охват целевой аудитории,
Ко – коэффициент эффективности охвата аудитории.
Эп («Брестский курьер») = 128/40%*66 * 100% = 4,84
Эп («Из рук в руки») = 55/54%*117 * 100% = 0,87
Эп («Прессболл») = 546/40%*66 * 100% = 0,87 = 20,68
общий доход в рублях (за месяц):
Од = V x Ц – С х n , (3.3)
где V – количество выкупаемых услуг по рекламе,
Ц – стоимость единицы услуги,
С – стоимость одной публикации,
N – количество публикаций.
Од «Брестский курьер» = 21*20000 – 135680*2 = 3928640 млн. руб.
Од «Из рук в руки» = 36* 200000 – 72000*1 = 7128000 млн. руб.
Од «Прессболл» = 54* 200000 – 69500*1 = 10730500 млн. руб.
ОД общ. = 21 787 141млн. руб.
показатель эффективности рекламного обращения (рубль доходов на рубль затрат на рекламу):
Пэ = (3.3)
Пэ = «Брестский курьер»= 3928640/135680*2 = 14,477
Пэ =« Из рук в руки» = 7128000/72000 = 99
Пэ = «Прессболл» = 10730500/69500 = 154,395
Как видно, из выше показанных расчетов наиболее эффективным вариантом распространения рекламы является газета «Из рук в руки».
Все эти показатели рассчитываются ежемесячно или ежеквартально и в зависимости от результатов корректируется рекламная деятельность.
Определить сейчас какой уровень продаж вызовет данная рекламная компания трудно. Помимо рекламы, уровень продаж зависит от многих факторов: особенностей товара, его цены, экономической ситуации в стране и т.д.
После определения наиболее привлекательной для рекламной кампании газеты рассмотрим виды платных услуг и определим экономический эффект и целесообразность их развития.
1 Сдача в аренду свободных площадей.
Свободные площади составляют 230 м. кв., предлагается отдать в аренду для организации: стоматологического кабинета, рекламного агентства, парикмахерской, ремонта обуви, ремонта сотовых телефонов и т.п.
Стоимость сдачи в аренду 1 м. кв. составляет на сегодняшний день 36 520 руб. с НДС. Что составит 8 399 600 рублей за 230 м.кв. свободной площади. Это мероприятие позволит ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» снизить затраты по содержанию и эксплуатации свободных площадей, а так же заработать 8 399 600 рублей за аренду в месяц, 100 795 200 рублей в год.
2 Выезд тренеров для проведения футбольных соревнований для организаций.
Это мероприятие менее прибыльное не том не менее 1 час работы профессионального тренера по футболу для организаций стоит по прейскуранту 175 200 руб. с НДС, что за 1 матч составляет 350 400 рублей за матч сможет заработать тренер для ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу», то же не плохо учитывая, что заработная плата тренера за это время оставляет 40 500 рублей. Эффект 309 900 рублей. Опыт прошлых лет показывает что потребность в таких услугах составляет примерно 2 матча в месяц, что в денежном эквиваленте составляет 619800 рублей в месяц, 7437600 рублей в год.
3 Почасовая сдача в спортивных площадок для проведения футбольных матчей.
1 час для сдачи спортивной площадки стоит 15 200 рублей, при востребованности его 25 часов в месяц не более – 380 000 рублей, 4560000 рублей в год.
4 Сдача в аренду спортивного инвентаря.
Если учесть что 75 % потенциальных клиентов приходят для занятия в зале без специального инвентаря то не сложно просчитать эффект:
– футбольный мяч 2500 рублей в час – 46 875 рублей в месяц, 562 500 руб. в год.
– набор спортивной атрибутики для вратаря и игроков 1200 в час (14400 для команды) 270 000 рублей в месяц, в год 3 240 000 рублей.
5 Создание спортивно-тренажерного зала для дальнейшего обслуживания желающих.
Создание и обустройство тренажерного зала требует определенных затрат, просчитав все необходимое получилась сумма в 6 785 200 рублей.
Рассчитаем эффект от реализации данного мероприятия.
Если считать что 1 час занятия стоит 3 500 рублей и учесть что количество посетителей будет составлять 65 человек в среднем по 2 часа занятий в день то получается, что 455 000 рублей в месяц, в год эта сумма составит 5 460 000 рублей. То срок окупаемости данного мероприятия составит 15 месяцев, в дельнейшем данный вид платных услуг будет приносить прибыль.
6 Сдача в аренду площади на здании для изготовления биллборда (рекламный щит).
Сдача в аренду площади под размещение рекламы предполагает некоторые затраты связанные с оформлением паспорта рекламы 105 000 рублей с НДС и ежемесячным платежом в размере 85 000 рублей с НДС. Если учесть, что сдаваемая площадь 25 кв.м., а стоимость квадратно метра 25 600 рублей, то получается следующее: 640 000 рулей в месяц за аренду с клиента, а чисотый доход 555 000 рублей в месяц, 6 660 000 рублей в год – 105 000 рублей за бланк паспорта (разовый платеж) 6 555 000 рублей.
Итого предложенные мероприятия позволяют принемти доход в размере 128 610 300 рублей в год.

Заключение
В ходе написания дипломного проекта была исследована проблема развития физкультурно-спортивных организаций, в частности:
Спорт и физическая культура функционируют в современной Белоруссии в форме множества разнообразных физкультурных и спортивных организаций. Это прежде всего клубы профессионального спорта, как, например, центры олимпийского резерва, футбольные и хоккейные клубы, клубы для любительского, рабочего спорта, как, например, спортивные клубы и т. д.
Рыночная экономика способствует развитию предпринимательства в сфере физической культуры и спорта, росту числа собственников физкультурных и спортивных организаций, увеличению многообразия их организационно-правовых форм, расширению спектра и улучшению качества предоставляемых населению физкультурно-спортивных услуг.
Вместе с тем, дальнейшему процессу развития массовой физической культуры и спорта, подготовке спортивного резерва и спорта высших достижений в первую очередь препятствуют:
1. Слабая материально-техническая база отрасли. Состояние материально-технической базы физической культуры и спорта в республике не удовлетворяет запросов, как всего населения, так и спортсменов высшей квалификации, ощущается острый недостаток спортивных сооружений, инвентаря и оборудования на предприятиях, в учебных заведениях, по месту жительства населения и в местах массового отдыха.
2. Недостаток и низкая квалификация физкультурных кадров, и отсутствие системы повышения квалификации работников отрасли.
Современный спорт особенно остро подвержен различным новациям и требует особого внимания к подготовке специалистов, владеющих новейшими методиками работы со спортсменами.
3. Недостаточное научное и медицинское обеспечение. Уровень современного спорта достиг такой стадии развития, когда важная роль в повышении спортивных результатов отводится новым подходам, основанным на научных и инженерных изысканиях.
4. Недостаточное внимание со стороны центральных и местных исполнительных органов уделяется вопросам массовой физкультурно-оздоровительной работы с населением. Физкультурно-спортивная организация, как правило, имеет не одну, а несколько целей. Одна из них, например, может быть связана с массовой физкультурно-оздоровительной работой, а другая – со спортом высших достижений.
В процессе анализа деятельности ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» были сделаны следующие выводы:
Государственное специализированное учебно-спортивное учреждение «Брестский областной центр олимпийского резерва по футболу» может осуществлять деятельность после прохождения государственной аккредитации в Министерстве спорта и туризма Республики Беларусь в порядке, установленном законодательством.
Основными целями создания ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» являются:
– реализация государственных программ развития спорта в Республике Беларусь в части развития футбола, подготовки национальных и сборных команд Республики Беларусь, спортивного резерва по футболу;
– подготовка спортсменов-инструкторов национальных команд Республики Беларусь по футболу;
– подготовка членов, стажеров и резервного состава сборных команд Республики Беларусь по футболу;
– содействие организациям физической культуры и спорта в их деятельности по развитию футбола;
– развитие материально-технической базы ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» для обеспечения его деятельности по организации подготовки спортивного резерва, национальных и сборных команд Республики Беларусь по футболу;
Управление ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» осуществляется в соответствии с законодательством Республики Беларусь, решениями облисполкома, Органа управления и настоящим Уставом.
Анализируя эффективность деятельности ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» можно сказать о его способности своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, что свидетельствует об удовлетворительном финансовом состоянии ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» в 2008 – 2009 годах.
Сущность кадрового планирования ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями в спортивной деятельности. Рабочие места с точки зрения мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
Эффективным направлением деятельности отдела кадров представляется формирование кадрового резерва. Динамику карьеры руководителя определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции.
Общее количество отделений и групп в ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» регламентируется планом-обязательством по развитию футбола, разработанным вышестоящей организацией: органами просвещения, ведомствами, комитетами по физической культуре и спорту. Если возможности футбольной базы и финансовые позволяют, то в ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» могут быть отделения (желательно с двумя и более тренерами в каждом).
Основная деятельность ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» направлена на привлечение, на ознакомление с деятельностью широких кругов бизнесменов и предпринимателей, через участие в выставках и проведение рекламной компании, расширение перечня партнеров и списка сувенирной продукции ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу».
Недостатки организационной структуры предприятия ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» :
– структура управления предприятием устарела и нуждается в реорганизации
– маленькое количество отделов, что влечет за собой большую загруженность сотрудников;
– между отделами нет четкого взаимодействия;
– большая загруженность руководителя предприятия. Это связано с тем, что ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» отсутствует штат менеджеров и маркетологов, которые могут взять некоторые управленческие проблемы на себя.
– одной из самых значимых внутренних проблем является недостаточная заинтересованность сотрудников, тренеров. Взаимоотношения между тренерами тесно взаимодействующих между собой зачастую слишком формализованы, и, несмотря на бюрократичность, система взаимодействия тренеров нечетко работает, отсюда сложности с контролем за выполнением мероприятий, связанных с тренировками.
– каждый участник процесса «проектирования» по-своему воспринимает проблемы, и по-своему пытается их решать. Проблемные задачи формируются не «от потребителя», и это обуславливает проблемы с конструкцией, технологией, контролем качества.
Следовательно, ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» необходимо четкое определение характера соподчиненности между звеньями организации. На данную задачу проектирования организационной структуры управления предприятия необходимо обратить наибольшее внимание. Именно здесь будет проведено кардинальное изменение подчиненности всех звеньев управленческой структуры.
Организационная система управления ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» нуждается в реорганизации. Для этого необходимо проделать ряд мероприятий:
1) Поскольку одна из главных целей любой спортивной организации – получение максимально возможного спортивного результата. Футбольный отдел и администрацию необходимо разделить на 2 отдела: футбольный отдел и администрация. В футбольном отделе необходимо включить следующие должности: начальник отдела, старший инструктор, 8 тренеров. В администрации необходимо сделать также. Т.е. ввести должность начальника отдела и двух администраторов. Которые непосредственно будут заниматься управленческой деятельностью на ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу», тем самым, упрощая труд директора.
2) Отдел охраны и обслуживающего персонала необходимо разделить на 2 отдела: отдел охраны и вспомогательный отдел. Тут также должны быть введены начальники отделов.
3) Необходимо ориентироваться в своей деятельности не только на зрелых и состоятельных людей. Предприятие для получения прибыли должно учитывать интересы всех потребителей. Таким образом, было бы актуально открыть на предприятии юношескую школу по футболу. Это поможет привлечь дополнительных клиентов, а соответственно и увеличить прибыль ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу»;
Для развития платных услуг ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу» необходимо провести рекламную программу по привлечению потенциальных клиентов. Общая величина фактических расходов, на рекламу, относимых на себестоимость продукции, зависит от объема выручки реализации услуг и не должна превышать нормативов. ГС УСУ «Брестский областной ЦОР по футболу», осуществляющие свою деятельность в сфере предоставления, увеличивают предельную исчисленную сумму расходов на рекламу в 3 раза.

Список использованных источников
1 Агафьев В.В. Воспитание будущих спортсменов. – М, 2004. – 255 с.
2 Барышева Н.В., Виноградов П.А., Жолдак В.И. Физическая культура и ЗОЖ: Учеб. пособие. – Самара: СИПКРО, 1997. – 256 с.
3 Брасс А. А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – Мн.: ИП «Коперспектива», 1999. – 239 с.
4 Башкирова М.М., Гуськов С.И. Спортивно-оздоровительные клубы: за рубежом. – М.: ВНИИФК, 1994.
5 Васильева Н.Э., Козлова Л.И. Формирование цены в различных условиях. – М.: АО Бизнес-школа Интелсинтез, 1995.- 58 с.
6 Веселов П.И. Особенности обучения и воспитания школьников в ДЮСШ. – М, 2006. – 311 с.
7 Вирский Е.А. Управление персоналом.-Мн.: Веды, 2004. 215 с.
8 Вилъховченко Э. Д., Василъчук Ю. А., Гаузнер Н. Д. Человек в инновационной экономике XX в. – М.: ИМЭМО, 1994. – 36 c.
9 Водный курс по экономической теории/Под общей ред. акад. Г.П. Журавлевой. – М.: ИНФРА-М, 1999 г. – 364 с.
10 Гуськов С.И. Спорт и маркетинг. – М.: Вагриус, 1995.
11 Гуськов С.И. Спортивный маркетинг. – Киев: Олимпийская литература, 1996.
12 Железняк Ю.Д., Петров П.К. Основы научно-методической деятельности в физической культуре и спорте: Учеб. пособ. для высш. пед. учеб. заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2002. – 264 с.
13 Иванова Т.И. Система современного спортивно-оздоровительного клуба: дис. магистра Физической Культуры: М.: РГАФК, 2001. – 116 с.: ил.
14 Кандаурова Н.В. Маркетинг физкультурно-оздоровительных организаций, ориентированных на работу с женщинами: Дис.канд. пед. наук. – М.: ВНИИФК, 2005. – 166 с.
15 Кибанов А. Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для студентов. / А. Я. Кибанов, И.Б Дуракова – М.: Изд-во «Экзамен», 2003. – 336 с.
16 Макеева М. В. Организационно-экономический механизм функционирования некоммерческих организаций в сфере ФК и спорта. Автореф. дис. канд. пед. наук. – М., 2002. – 23 с.
17 Массовая физическая культура в вузе/Под ред.В.А. Матяшова, B. C. Матяпюва. – М.: Высшая школа, 1991.
18 Перевезин И.И. Менеджмент спортивной организации. Краткий курс. -М.: ФОН, 1998.
19 Рыженков В.Н., Малашенко В.И. Олимпийское движение Беларуси: итоги, состояние, проблемы, перспективы. – Мн.: Минск-типпроект, 2006.
20 Сазанович В.П., Кулинкович К.А., Филиппович В.С. Физическая культура и спорт в Белоруссии: Страницы летописи. – Мн.: Полымя, 1988.
21 Яковлева Н.Ю. Подготовка Олимпийского резерва. – М, 2004. – 143
22 Кеммерср Г.Г. Спортивные клубы и их вклад в физическое развита и Спорт для всех // ТиПФК, 1991, № 2.
23 Реализация государственной молодежной политики в Республике Беларусь //Институт социально-политических исследований при Администрации Президента Республики Беларусь. – Мн., 2009. – С.16.18.
24 Соколов В. Олимпийское движение в Беларуси //Центральная газета. – №35, 1997. – С.2.
25 Управление организацией // Под ред.А.Г. Порпшсва, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 1999.
26 Физическая культура и спорт БССР: Справочник//под общ.ред. К.А.Кулинковича и Я.Р. Вилькина. – Мн.: выш.шк., 1979.