Корпоративные системы управления

Содержание
Введение
1. Корпоративныесистемы управления
2. Структуракорпоративной информационной системы
3. Системноекорпоративное управление
Заключение
Список используемых источников

Введение
Перефразируязнаменитого классика, можно сказать, что с точки зрения системного аналитикавсе организации весьма похожи друг на друга. В структуру каждой из них,независимо от рода деятельности, входят многочисленные подразделения,непосредственно осуществляющие тот или иной вид деятельности компании, а такжедирекция, бухгалтерия, канцелярия и т.д. Подразделения компании пронизанывертикальными и горизонтальными связями, они обмениваются между собойинформацией, а также выполняют отдельные части одной «большойработы». При этом некоторые из подразделений, например, дирекция,финансовые и снабженческие службы взаимодействуют с внешними партнерами (банк,налоговая инспекция, поставщики и т.д.), а также филиалами самой компании.
Таким образом, любаяорганизация — это совокупность взаимодействующих элементов (подразделений),каждый из которых может иметь свою структуру. Элементы связаны между собойфункционально, т.е. они выполняют отдельные виды работ в рамках единогобизнес-процесса, а также информационно, обмениваясь документами, факсами,письменными и устными распоряжениями и т.д. Кроме того, эти элементы взаимодействуютс внешними системами, причем их взаимодействие также может быть какинформационным, так и функциональным. И эта ситуация справедлива практическидля всех организаций, каким бы видом деятельности они не занимались — дляправительственного учреждения, банка, промышленного предприятия, коммерческойфирмы и т.д.
Такой общий взгляд наорганизацию позволяет сформулировать некоторые общие принципы построениякорпоративных информационных систем, т.е. информационных систем в масштабе всейорганизации. Обсуждаемые подходы и представление о том, какой должна бытькорпоративная информационная система крупной организации, прошли тщательнуюэкспертизу и проверку практикой в различных проектах, выполненных последниенесколько лет.

1. Корпоративныесистемы управления
Корпоративнаяинформационная система (КИС) — это управленческая идеология, объединяющаябизнес-стратегию предприятия (с выстроенной для ее реализации структурой) ипередовые информационные технологии. Основную роль при этом играет отработаннаяструктура управления, автоматизация исполняет второстепенную, инструментальнуюроль.
Обобщеннаяструктура управления бизнесом включает в себя четыре основных блока: сам объектуправления, блок управления, ресурсы и математическую модель (котораяраспадается на три, а иногда и больше разновидности — модель текущегосостояния, переходного состояния и конечного состояния). Все остальное — этоправила взаимодействия между ними.
«Корпоративность»в терминах КИС означает соответствие системы нуждам крупной фирмы, имеющейсложную территориальную структуру.
Информационнаясистема отдельных составляющих фирму подразделений (финансовых, экономических,маркетинговых и др.) не может претендовать на корпоративность. Толькополнофункциональная система может по праву быть охарактеризована как КИС.
Основнаязадача КИС состоит в поддержке функционирования и развития предприятия. Смысломсуществования любого коммерческого предприятия, как известно, являетсяполучение прибыли. Несмотря на то, что сферы деятельности предприятий (производство,услуги) могут быть самыми различными, в общем виде задачи управления схожи. Онизаключаются в организации управления поступающими на вход предприятия ресурсамидля получения на выходе необходимого результата.
Такимобразом, можно сделать вывод о том, что информационная структура фирмы должнабыть описана характерными законами управления, регламентирующими управляющиевоздействия на систему.
Крупномупромышленному предприятию целесообразно использовать КИС, которая соответствуетзаконам управления МRР II.Такие КИС способны предоставить руководителю необходимую информацию овозможности выполнения заявок на поставку продукции. Другими КИС являютсяинтегрированные системы управления предприятием, так называемые ERP-системы.
ERP-системымогут использоваться крупными предприятиями для управления потоками данных и иххранения и способствуют развитию электронного бизнеса предприятия.
Планированиевнедрения компьютерных информационных систем, по сути дела, являетсяреформированием системы управления предприятием. Поэтому грамотноподготовленный план позволит избежать множества проблем, возникающих привнедрении системы и ее последующей эксплуатации. Изменение системы управления впервую очередь связано с применением новейших методов работы с информацией. Реформированиекасается процессов управления бизнес — процессами, планирования,бюджетирования, контроля.
ПрименениеКИС в определенной степени меняет роль функциональных финансовых подразделений,повышая роль ответственности их руководителей. Происходит это еще и потому, чторуководители предприятия получают возможность непосредственного контроля надлюбыми результатами деятельности каждого подразделения.
Нарядус изменением сущности информационных потоков происходит также снижениетрудоемкости выполнения стандартных операций. Один и тот же документ проходитчерез различные подразделения предприятия, которые вносят в него необходимыеизменения. Без применения компьютерной информационной системы каждый отделсоздавал бы свои документы с самого начала.
Послеэтапа выбора корпоративной ИС (КИС) наступает этап внедрения, важность котороготрудно переоценить.
Действительно,все декларируемые разработчиками корпоративного ПО выгоды и преимущества,получаемые в результате приобретения конкретной КИС, проявятся только в случаеее успешного внедрения.
Процессвнедрения КИС. По своей сути, процесс внедрения КИС является достаточнозатратным, поскольку это системы дорогостоящие и сам процесс внедрения занимаетмного времени.
Крометого, продолжающаяся интеграция КИС ведет к дальнейшему возрастанию спросапредприятий на высококвалифицированных специалистов, знающих одновременнонесколько КИС и различные виды бизнеса (что неизбежно повышает стоимость ихуслуг).
Вто же время, несмотря на растущую популярность использования КИС, не все такгладко и безоблачно на мировом рынке КИС. Особенно это относится кудовлетворенности заказчиков ходом и результатами внедрения КИС.
Помнению аналитиков BCG, КИС являютсяжизненно необходимыми для предприятий, однако успех внедрения зависит от того,удалось ли адаптировать их в соответствии с намеченными целями максимальноблизко к сути происходящего производственного процесса.
Респондентысчитают КИС меньшей стоимости лучшими. Формулирование стратегии и целейявляются главным фактором успешности внедрения КИС. Проекты, основанные наясном стратегическом видении и стратегических оценках, достигли положительныхрезультатов в 53% случаев (22% — при отсутствии такого стратегическогоподхода). Ключевым фактором для успеха внедрения является тщательный анализтекущей ситуации.
Проекты,в которых проводился подробный анализ бизнес-возможностей (с учетом действийконкурента, лучших показателей для ведения бизнеса, а также существующейпрактики бизнеса), достигли положительных результатов в 56% случаев (и только в8% случаев, когда такой анализ не проводился). Необходимо часто пересматриватьопции и альтернативы.
Проекты,реализованные после тщательной оценки опций и альтернатив (то есть, простогоперехода на более современное ПО, проведения перестройки производственныхпроцессов и использования промежуточных решений), достигли положительныхрезультатов в 43% случаев (и только в 9% случаев, когда эти опции во вниманиене принимались).
2. Структуракорпоративной информационной системы
I. Прежде всего необходимопровести информационное обследование организации.
II. По результатамобследования выбрать архитектуру системы и аппаратно-программные средства еереализации.
По результатамобследования выбрать и/или разработать ключевые компоненты информационной системы(рис.2), коими являются:
III. Система управлениякорпоративной базой данных
IV. Системаавтоматизации деловых операций и документооборота
V. Система управленияэлектронными документами
VI. Специальныепрограммные средства
VII. Системы поддержкипринятия решений.
Рассмотримпоследовательно каждый из перечисленных этапов.
/>ЭтапI. Информационное обследование
Информационная системанужна организации для того, чтобы обеспечивать информационно-коммуникационнуюподдержку ее основной и вспомогательной деятельности. Поэтому прежде, чем вестиречь о структуре и функциональном наполнении информационной системы, необходиморазобраться в целях и задачах самой организации, чтобы понять, что же нужноавтоматизировать.
Какова миссия компании,т.е. для чего компания создана, и к чему она стремится в своей деятельности?Каковы направления ее деятельности? Какова структура компании, какие функциивыполняют ее подразделения и как они взаимодействуют между собой? Толькоответив на все эти вопросы можно переходить к обсуждению того, какие функциидолжна выполнять корпоративная информационная система, какие аппаратные ипрограммные средства должны быть включены в нее, чтобы автоматизироватьфункции, выполняемые подразделениями компании и т.д.
Ответы на поставленныевопросы можно получить только после детального информационногообследования компании, целями которого являются:
· формулировкаи описание функций каждого подразделения компании, а также решаемые ими задачи;
· описаниетехнологии работы «как есть» каждого из подразделений компании ипонимание, что необходимо автоматизировать и в какой последовательности;
· исходяиз миссии и направлений деятельности компании, описание технологии работы«как надо» каждого из подразделений и связанных с ними информационныхпотоков;
· отображениетехнологии «как надо» на структуру компании, определение еефункционального состава и количества рабочих мест в каждом структурномподразделении компании, а также описание функций, которые выполняются(автоматизируются) на каждом рабочем месте;
· описаниеосновных путей и алгоритмы прохождения входящих, внутренних и исходящихдокументов, а также технологии их обработки.
Результатомобследования являются модели деятельности компании и ее информационнойинфраструктуры, на базе которых разрабатываются проект корпоративнойинформационной системы, требования к программно-аппаратным средствам испецификации на разработку прикладного программного обеспечения, если в этоместь необходимость.
В идеальной ситуацииобследование должны проводить профессиональные аналитики совместно спредставителями обследуемой компании. Это позволяет сократить времяобследования, не потеряв качества, и научить представителей компании-клиента,что и как необходимо делать в процессе обследования, с тем, чтобы в дальнейшемони смогли бы выполнять эту работу самостоятельно.
Важно правильно выбратьинструментальные программные средства для проведения обследования. Они должныбазироваться на методологиях, которые позволяют строить модели деятельностикомпании, а также формально описывать информационное пространство, в которомработает компания. На Российском рынке эти средства представлены, и среди нихнеобходимо отметить Design/IDEF (MetaSoft), S-Designor (Powersoft Corp.), PBWin и ER Win (Logic Works), Designer/2000 (Oracle Corp).
Модели работы компании,построенные в процессе обследования, позволяют не только спроектироватьинформационную систему, но и провести анализ деятельности с организационной иструктурной точек зрения.
Процесс обследованияможет также включать этап оценки эффективности предлагаемых решений. Какойвыигрыш даст внедрение новых информационных технологий и связанных с нимитехнических решений? Как скоро могут окупиться вложенные средства? На этот иподобные вопросы вы сможете ответить, проведя стоимостной анализ и получивсоответствующие оценки с помощью специальных методологий и программных средств.На российском рынке эти средства представлены более чем скромно. Основнаяпричина — сложность адаптации западных методик и моделей экономического анализак Российской действительности. Можно лишь отметить пакет EasyABC, ABCTechnologies Inc. и методологию Activity Based Costing (АВС) — анализстоимости, основанный на функциях. Другие пакеты автору, к сожалению, неизвестны.
При выборе описываемыхсредств необходимо обратить внимание на то, чтобы работа с ними была быдоступна не только профессиональным финансистам и экономистам, но и болееширокому классу аналитиков, менеджерам среднего и верхнего звена, т.к. именноони вырабатывают решения по рабочим вопросам, связанным с созданием проектакорпоративной информационной системы и ее реализацией.
/>ЭтапII. Архитектура
По результатамобследования необходимо выбрать архитектуру системы. Длякорпоративных систем мы рекомендуем архитектуру клиент/сервер. Неостанавливаясь подробно на технических аспектах, в качестве аргумента приведемданные о тенденциях среди западных компаний: к середине 1994 года на этуархитектуру перешли 45% организаций в США, 50% в Европе, 29% в Японии*).Интересно также отметить причины, по которым этот переход происходит. Из 300американских компаний, работающих в среде клиент/сервер, на вопрос «Почемувы перешли на эту архитектуру», 67% ответили: «Архитектураклиент/сервер предоставляет технологию доступа конечного пользователя кинформации в масштабах предприятия»*). Таким образом,архитектура клиент/сервер позволяет создать единое информационное пространство,в котором конечный пользователь имеет своевременный и беспрепятственный (носанкционированный!) доступ к корпоративной информации.
Информационноеобследование позволяет выбрать аппаратно-программную реализацию системы.Не затрагивая аппаратные средства, мы будем далее говорить о том, каким должнобыть программное обеспечение в составе корпоративной информационной системы.Касаясь операционной среды для серверной части системы, хотелось бы отметить,что с точки зрения автора статьи, UNIX — это именно та операционная система, набазе которой можно и нужно строить крупномасштабные информационные комплексы.На клиентских местах могут быть как алфавитно-цифровые и/или X-терминалы, так иPC в среде MS Windows.
/>ЭтапIII. Выбор СУБД
Выбор системыуправления для корпоративной базы данных — один из ключевых моментов вразработке информационной системы. На Российском рынке присутствуют практическивсе СУБД, принадлежащие к элитному классу — Oracle, Informix, Sybase, Ingres.Вопрос, какую СУБД использовать, можно решить только по результатампредварительного обследования и получения информационных моделей деятельностикомпании.
На рынке такжепредставлен достаточно большой набор средств разработки приложений, которыеориентированы как на конкретные СУБД (например, Developer/2000 для Oracle,NewEra для Informix и т.д.), так и могут быть использованы в различных средах.В качестве примера таких универсальных инструментальных средств можно назватьPowerBuilder Enterprise (PowerSoft Corp.), Gupta SQLWindows (Gupta Corp.),Delphi (Borland Int.), Enterprise Developer (Symantec).
/>ЭтапIV. Выбор системы автоматизации документооборота
Неразбериха сдокументами (их задержки, потери, дублирование, долгое перемещение от одногоисполнителя к другому и т.д.) — болезненная проблема для любой компании.Поэтому система автоматизации документооборота, которая позволяетавтоматизировать ручные, рутинные операции, автоматически передавать иотслеживать перемещение документов внутри корпорации, контролировать выполнениепоручений, связанных с документами и т.д. — одна из важнейших составляющихинформационной системы.
Можно выделить двакласса подобных систем:
· системыworkflow
· системыgroupware
Основное назначениесистем обоих классов — автоматизация и поддержка коллективной работы в офисе,однако, имеются некоторые различия в их идеологической направленности и,следовательно, в наборе реализуемых функций. В таблице 1 сопоставляютсяосновные характеристики систем обоих классов.
Таким образом, системыкласса groupware ориентированы на автоматизацию работы небольшого коллектива иподдерживают корректное разделение (т.е. совместное использование) информации группойпользователей. Системы класса workflow ориентированы на автоматизацию работыкорпорации и поддерживают разделение работ, т.е. выполнение одной«большой» работы группой исполнителей.
Системы workflow иgroupware не конкурируют между собой, а скорее дополняют друг друга. Выбор однойиз них, а также использование их в комбинации определяются задачами, решаемымикорпорацией. Если вы заботитесь о повышении эффективности работы каждогоотдельного сотрудника в коллективе, предпочтение стоит отдать системам классаgroupware. На Российском рынке эти системы представлены программным продуктомLotus Notes (Lotus Development). Если же вы более серьезно обеспокоеныповышением эффективности работы всей организации в целом, то вам следуетостановить свой выбор на системах класса workflow. На Российском рынкепредставлены системы Staffware (Staffware plc) и Action Workflow (ActionTechnologies).
Основываясь навышесказанном, мы будем рассматривать в качестве компонента, автоматизирующегодокументопотоки в корпорации, системы класса workflow.
Какие же функциональныевозможности этих систем являются ключевыми и на что необходимо обратить особоевнимание при выборе соответствующих программных решений:
· Обеспечениевысокой производительности и возможность масштабирования в рамках корпорации.
· Открытость,т.е. возможность интеграции с другими компонентами информационной системы — СУБД, системами управления электронными документами, коммуникационнымипрограммами и т.д.
· Гибкость,т.е. способность системы к настройке и перенастройке в зависимости от структурыи технологий обработки документов, принятых в организации.
· Простотав использовании, изучении и обслуживании.
· Возможностьработы с локализованной версией и на русском языке.
/>
Таблица 1.Системы класса GROUPWARE Системы класса WORKFLOW Множество работающих Множество работающих *) Это означает, что системы обоих классов призваны автоматизировать коллективную работу ·  Одна выполняемая задача, т.е. поддерживается коллективная работа с одной задачей в данный момент времени (например, с текстовым редактором). ·  Множество выполняемых задач, т.е. поддерживается многопользовательская работа с несколькими задачами одновременно, как в синхронном, так и в асинхронном режимах. ·  Отсутствие структуризации в организации работ, т.е. нет никаких правил и предписаний, кто и как должен работать в рамках системы ·  Строгая структуризация, т.е. выполнение работы четко расписано по ролям, документам, времени обработки документов и т.д. ·  Реализация на РС и ориентация на небольшие коллективы. ·  Реализация в среде клиент/сервер и ориентация на масштаб корпорации.
/>
Этап V. Выборпрограммных средств для управления документами
Появление на рынкесистем управления электронными документами — EDMS (Electronic DocumentManagement Systems) вызвано стремлением сократить поток бумажных документов ихотя бы частично уменьшить сложности, возникающие в связи с их хранением,поиском и обработкой, и перенести центр тяжести на работу с электроннымидокументами. В отличие от документов на бумажных носителях электронныедокументы обеспечивают экстраординарные преимущества при создании, совместномиспользовании, поиске, распространении и хранении информации. По данным GartnerGroup можно прогнозировать удвоение объема электронной текстовой информациикаждые три года вплоть до 2000-го года, а в офисах объем информации, доступнойв электронной форме, в 1996 году удвоится с 25 до 50%.
Системы EDMS реализуютввод, хранение и поиск всех типов электронных документов, как текстовых, так играфических. С помощью систем этого класса вы можете организовать хранение вэлектронном виде административных и финансовых документов, факсов, техническойбиблиотеки, изображений, т.е. всех документов, входящих в организацию ициркулирующих в ней.
На рынке предлагаетсяболее 500 систем EDMS. Технологически они различаются по способаминдексирования и поиска информации. Основной способ ввода документов в систему- сканирование, хотя информация может поступать с магнитных носителей, черезмодемы и т.д. В системах EDMS первого поколения графические образы введенныхдокументов идентифицируются с помощью ключевых слов, по которым и происходитпоиск необходимой информации. В качестве примеров таких систем можно привестипрограммные продукты SoftSolutions (SoftSolutions), DocuData (LaserData),WorkFLO Business System (FileNet).
В более позднихсистемах EDMS используется технология оптического распознавания символов (OCR — Optical Character Recognition). После сканирования и ввода документа в системупроисходит перевод графического образа документа в текстовый файл, после чегоследует достаточно трудоемкий процесс исправления ошибок в тексте, допущенныхпри распознавании. Необходимая информация ищется с помощью механизма четкогопоиска по полному содержанию документа. Примерами систем, использующихописанную технологию, могут служить ZyIMAGE (ZyLAB Division of IDI), Topic(Verity), BRS/Search (Dataware).
Каковы наиболеесерьезные ограничения предлагаемых систем:
· Использованиетехнологии ключевых слов «стоит» от $5 до $20 на документ.
· Определениеключевых слов — достаточно субъективный процесс, а также ключевые слова современем теряют свою значимость.
· Прииспользовании технологии OCR требуется тратить значительные усилия на«очистку» текста после использования средств OCR, т.к. даже самые совершенныесредства распознавания не дают 100% точность. Это очень трудоемкий идорогостоящий процесс, его стоимость составляет от $1 до $10 на страницу.
· Вовсех предлагаемых системах EDMS используется механизм четкого поиска, поэтомуесли в запросе допущены орфографические ошибки или в тексте документа неисправлены ошибки распознавания, система никогда не найдет нужной информации.
· Индекссистем с полноконтекстным поиском составляет от 200% до 400% от объема исходныхдокументов, что предъявляет серьезные требования к ресурсам компьютера исущественно увеличивает время поиска при увеличении потока документов.
В начале 90-х годов нарынке систем EDMS появились новые разработки с использованием новейшихтехнологий нейронных сетей и искусственного интеллекта. В системах третьегопоколения, созданных на основе этих технологий, реализован нечеткий поиск пополному содержанию документа и очень «компактное» индексирование(всего лишь 30% от объема исходного текста).
Нечеткий поиск означаетиндифферентность по отношению к ошибкам как во входных данных, так и вформулировках запроса, т.е. он сокращает до минимума влияние ошибокраспознавания символов, ошибок набора на клавиатуре при вводе данных, а такжеошибок правописания в запросах поиска. С помощью механизма нечеткого поиска выможете найти то, что ищете, даже если вы не знаете, как это пишется, забыли,как это называется или если это окажется неправильно зарегистрировано. Системавсегда выдает пользователю ответ, наилучшим образом согласованный с терминами илифразами запроса, по которому проводится поиск.
На рынке коммерческиесистемы EDMS третьего поколения представлены программным продуктом ExcaliburEFS (Excalibur Technologies Corp.). Пакет Excalibur EFS базируется натехнологии адаптивного распознавания образов APRP (Adaptive Pattern RecognitionProcessing), разработанной компанией Excalibur Technologies и реализованной впакете с использованием механизма нейронных сетей.
Технология APRPобеспечивает автоматическую индексацию всего содержания документа, чтоисключает необходимость выбирать ключевые слова вручную и дает возможностьпроведения нечеткого поиска любого слова в документе. Это означает, что вэкстремальной ситуации пользователю системы Excalibur EFS не нужно беспокоитьсяо том, как вспомнить правильное название документа, точную фразу или правильноенаписание сложной формулы, чтобы получить именно ту информацию, которая емунужна в данный момент.
Excalibur EFSпредоставляет пользователю и другие режимы поиска и получения информации:нечеткий поиск по именам документов; ассоциативный поиск по всему тексту сустановленными пользователем синонимами; прямой доступ по пиктограммам файлов;запросы в стиле обычной базы данных; поиск по ключевым словам в полном тексте,именах и названиях; логический поиск по всему тексту.
СУБД, системы workflowи системы EDMS — это средства управления информационными потоками. Как же онисоотносятся друг с другом? В таблице 2 приведены их краткиехарактеристики.
Таблица 2. Назначение Примечание СУБД Ввод, хранение и поиск структурированной информации в электронной форме Это только 15% всей информации, с которой приходится работать Системы управления документами Ввод, хранение и поиск неструктурированной информации в электронном виде Это 85% всей информации, которая проходит через организацию, включая бумажные документы, переведенные в электронную форму Системы workflow Управление, маршрутизация и координация передвижением документов в рамках корпоративной системы; контроль за своевременной обработкой документов Системы могут быть интегрированы как с СУБД, так и системами управления документами
Комбинация технологийСУБД, workflow и управления электронными документами и, соответственно,интеграция программных продуктов, реализующих эти технологии, дает полноерешение проблемы автоматизации работы с документами любого вида вкорпорации любого рода деятельности.
/>ЭтапVI. Выбор специализированных прикладных программных средств.
При всей описаннойобщности каждая компания имеет свою специфику, которая определяется родом еедеятельности. Выбор специализированных программных средств в значительнойстепени зависит от этой специфики.
Например, для компаний,связанных с добычей нефти, в составе информационной системы важно иметьгеоинформационные системы. Для промышленных предприятий — системы автоматизациитехнологических процессов, а также системы класса CAD/CAM. Для коммерческихслужб любой фирмы желательно иметь системы финансового анализа, планирования ипрогнозирования, для торговых фирм — системы учета клиентов и т.д. При этоммогут быть использованы старые наработки (например, бухгалтерия, системарегистрации товара на складе и т.д.), интеграция которых в информационнуюсистему будет не слишком трудоемка. Не исключено, что потребуется разработкаотдельных специализированных компонентов и интеграция их в единую систему.
Абсолютно для всехкомпаний необходимо иметь в составе информационной системы стандартный наборприложений, таких как текстовые редакторы, электронные таблицы,коммуникационные программы и т.д. Одним из критериев выбора подобных системдолжна быть возможность их несложной интеграции в корпоративную информационнуюсистему.
/>ЭтапVII.
Необходимо отметитьспециальный класс приложений — систем поддержки принятия решений,позволяющие моделировать правила и стратегии бизнеса и иметь интеллектуальныйдоступ к неструктурированной информации. Системы подобного класса основаны натехнологиях искусственного интеллекта.
Различают дванаправления в развитии технологий искусственного интеллекта:
· Технологиявывода, основанного на правилах;
· Технологиявывода, основанного на прецедентах.
Практически все ранниеэкспертные системы моделировали процесс принятия экспертом решения как чистодедуктивный процесс с использованием вывода, основанного на правилах. Этоозначало, что в систему закладывалась совокупность правил«если… то…», согласно которым на основании входных данныхгенерировалось то или иное заключение по интересующей проблеме. Такая модельявлялась основой для создания экспертных систем первых поколений, которые былидостаточно удобны как для разработчиков, так и для пользователей-экспертов.Однако с течением времени было осознано, что дедуктивная модель эмулирует одиниз наиболее редких подходов, которому следует эксперт при решении проблемы.
На самом деле, вместотого чтобы решать каждую задачу, исходя из первичных принципов, эксперт частоанализирует ситуацию в целом и вспоминает, какие решения принимались ранее вподобных ситуациях. Затем он либо непосредственно использует эти решения, либопри необходимости, адаптирует их к обстоятельствам, изменившимся для конкретнойпроблемы.
Моделирование такогоподхода к решению проблем, основанного на опыте прошлых ситуаций, привело кпоявлению технологии вывода, основанного на прецедентах (по-английски:Case-Based Reasoning, или CBR), и в дальнейшем — к созданию программныхпродуктов, реализующих эту технологию.
Прецедент — этоописание проблемы или ситуации в совокупности с подробным указанием действий,предпринимаемых в данной ситуации или для решения данной проблемы. Хотя не всеCBR-системы полностью включают этапы, приведенные ниже, подход, основанный напрецедентах, в целом состоит из следующих компонентов:
· получениеподробной информации о текущей проблеме;
· сопоставление(сравнение) этой информации с деталями прецедентов, хранящихся в базе, длявыявления аналогичных случаев;
· выборпрецедента, наиболее близкого к текущей проблеме, из базы прецедентов;
· адаптациявыбранного решения к текущей проблеме, если это необходимо;
· проверкакорректности каждого вновь полученного решения;
· занесениедетальной информации о новом прецеденте в базу прецедентов.
Таким образом, вывод,основанный на прецедентах, представляет собой метод построения экспертныхсистем, которые делают заключения относительно данной проблемы или ситуации порезультатам поиска аналогий, хранящихся в базе прецедентов.
В ряде ситуацийCBR-метод имеет серьезные преимущества по сравнению с выводом, основанным направилах, и особенно эффективен, когда:
· основнымисточником знаний о задаче является опыт, а не теория,
· решенияне уникальны для конкретной ситуации и могут быть использованы в другихслучаях;
· цельюявляется не гарантированное верное решение, а лучшее из возможных.
Обратная связь,возникающая при сохранении решений для новых проблем, означает, что CBR-методпо своей сути является «самообучающейся» технологией, благодаря чемурабочие характеристики каждой базы прецедентов с течением времени и накоплениемопыта непрерывно улучшаются. Разработка баз прецедентов по конкретной проблемеили области деятельности происходит на естественном русском языке, т.е. нетребует никакого программирования и может быть выполнена наиболее опытнымисотрудниками — экспертами, работающими в данной конкретной области.
Не стоит, однако,рассчитывать, что экспертная система будет действительно принимать решения.Принятие решения всегда остается за человеком, а система лишь предлагаетнесколько возможных вариантов и указывает на самый «разумный» с ееточки зрения.
Реально на рынкепредлагается лишь несколько коммерческих продуктов, реализующих технологиювывода, основанного на прецедентах. Это объясняется, в первую очередь,сложностью алгоритмов и их эффективной программной реализации. Наиболееуспешные и известные из присутствующих на рынке продуктов — CBR Express и CasePoint (Inference Corp.), Apriori (Answer Systems), DP Umbrella (VYCOR Corp.).Некоторые из них представлены и на Российском рынке.
3. Системноекорпоративное управление
«Классическим» объектоманализа в теории корпоративного управления обычно служит крупная корпорация,характеризующаяся распределением акций среди большого количества акционеров.Так, в Англии к концу 1995 г. лишь в двух из двадцати крупнейших корпорацийпрямой и косвенный (осуществляемый с помощью многоярусных пирамидальныхструктур акционерной собственности) контроль со стороны самого крупногоакционера превышал 10%; ни в одной из этих корпораций такой контроль недостигал 20% общего числа голосов. Исследования распределения акционернойсобственности свидетельствуют, однако, что подобная структура крупныхкорпораций может считаться типичной лишь для немногих стран.
Практика корпоративногоуправления существует уже несколько веков. Однако полноценная теориякорпоративного управления стала формироваться лишь в 80-е гг. двадцатогостолетия. Рассматривая особенности нынешней эпохи и двух предшествующих, ученыеделают вывод, что в XIX в. двигателем экономического развития былопредпринимательство, в XX столетии — менеджмент, а в XXI в. эта функцияпереходит к корпоративному управлению.
Сейчас в развитыхстранах уже четко определены основы системы отношений между главнымидействующими лицами корпоративного управления (акционерами, менеджерами,директорами, кредиторами, сотрудниками, поставщиками, покупателями,государственными чиновниками, жителями местных общин, членами общественныхорганизаций и движений). Такая система создается для решения трех основныхзадач корпорации: обеспечения ее максимальной эффективности, привлеченияинвестиций, выполнения юридических и социальных обязательств.
В апреле 1999 г. в специальном документе, одобренном Организацией экономического сотрудничества и развития,было сформулировано следующее определение корпоративного управления: «Корпоративноеуправление относится к внутренним средством обеспечения деятельности корпорацийи контроля над ними. Одним из ключевых элементов для повышения экономическойэффективности является корпоративное управление, включающее комплекс отношениймежду правлением (менеджментом, администрацией) компании, ее советом директоров(наблюдательным советом), акционерами и другими заинтересованными лицами(стейкхолдерами). Корпоративное управление также определяет механизмы, спомощью которых формулируются цели компании, определяются средства ихдостижения и контроля над ее деятельностью». Там же были подробно описаны пятьглавных принципов надлежащего корпоративного управления:
1. Права акционеров(система корпоративного управления должна защищать права владельцев акций).
2. Равное отношение какционерам (система корпоративного управления должна обеспечивать равноеотношение ко всем владельцам акций, включая мелких и иностранных акционеров).
3. Рользаинтересованных лиц в управлении корпорацией (система корпоративногоуправления должна признавать установленные законом права заинтересованных лиц ипоощрять активное сотрудничество между компанией и всеми заинтересованнымилицами в целях преумножения общественного богатства, создания новых рабочихмест и достижения финансовой устойчивости корпоративного сектора).
4. Раскрытие информациии прозрачность (система корпоративного управления должна обеспечиватьсвоевременное раскрытие достоверной информации обо всех существенных аспектахфункционирования корпорации, включая сведения о финансовом положении,результатах деятельности, составе собственников и структуре управления).
5. Обязанности советадиректоров (совет директоров обеспечивает стратегическое руководство бизнесом,эффективный контроль над работой менеджеров и обязан отчитываться передакционерами и компанией в целом).
В.Е. Мащенко определяеткорпоративное управление как «построенное на учете интересов акционеров и ихроли в развитии корпорации». Это управление, базирующееся на правесобственности, корпоративных коммуникациях. Стратегии корпоративного развития икультуры с учетом традиций и принципов коллективного поведения.
Его отличают широкоеучастие в акционерной собственности, формирование на основе акционерногокапитала сложных вариантов переплетения капиталов и меняющийся составзаинтересованных участников.
Корпоративноеуправление – это система взаимоотношений между акционерами и менеджментом, атакже иными заинтересованными в деятельности компании лицами. Взаимодействиемежду ними происходит посредством определенных процедур, к которым установленынормативные требования как законом, так и уставом и внутренними документамикомпании. От надлежащей работы этой системы, от соблюдения установленныхпроцедур напрямую зависит возможность акционеров реализовать свои интересы,связанные с участием в компании, будь то портфельные инвестиции или прямоеучастие в управлении.
Многиеученые-экономисты отмечают, что низкое качество корпоративного управления — одно из основных препятствий, стоящих на пути развития российской экономики.Эта проблема наряду с высоким налогообложением, чрезмерным вмешательствомгосударства, неэффективностью судебной и правоохранительной систем ухудшаетинвестиционный климат, является причиной вывоза капитала и мешает привлечениювнешнего финансирования.
Качество корпоративногоуправления — фактор более важный, чем показатели текущей деятельности отдельныхкомпаний, состояние внешнеторгового баланса государства или даже наличиедиспропорций в его экономике. По данным фирмы McKinsey, при оценке компанийв странах с переходной экономикой крупные инвесторы, как правило, отдаютприоритет качеству корпоративного управления перед финансово-экономическимипоказателями. Диспропорции можно устранить, если экономика привлекательна дляинвесторов и компании имеют средства для развития. При низком же качествекорпоративного управления инвестиции невелики или отсутствуют вовсе и дажебогатые природные ресурсы не способны радикально улучшить ситуацию. Какпоказывает мировая практика, причины процветания или упада кроются в состоянииумов, а не в природных условиях или технологиях.
Без повышения качествакорпоративного управления невозможно решить задачу, поставленную президентомРоссии, — добиться стабильного экономического роста и удвоения ВВП к 2010 году.В условиях глобализации будущее страны и российских компаний зависит отконкурентоспособности национальной экономики на мировом рынке, а одним изисточников высокой конкурентоспособности как раз и является следованиестандартам корпоративного управления.
Организационно-правовымобъектом корпоративного управления выступают акционерные общества.
Корпоративноеуправление решает задачи организационно-правового руководства бизнесом,оптимизации организационных структур, внутри- и межфирменных отношений согласнопостулируемых целей деятельности.
В корпоративномуправлении известны:
— теория соучастников(stakerholders theory), которая требует строгой подконтрольностируководства корпорации всем заинтересованным сторонам в рамках заданной моделикорпоративных отношений;
— агентская теория(agency theory), опирающаяся на корпоративные отношения через агентскиезатраты;
— модель сравнительногоинституционального анализа, учитывающая универсальные начала корпоративного управленияв различных странах.
Систему управлениякорпорацией отдельной страны отличают конкретные характеристики и свойства.Одновременно ряд ее положений оказываются схожими и могут служить основойразработки национальной системы управления.
В качестве основныхэлементов модели корпоративного управления выделяют:
— составнепосредственных (ключевых) участников;
— структуруакционерного капитала;
— круг заинтересованныхучастников;
— состав советадиректоров;
— механизмвзаимодействия акционеров и держателей интересов;
— законодательныенормы;
— требования к раскрытиюинформации.
Американская моделькорпорации формировалась в рамках рыночной финансовой системы при наличииобширного рынка капитала и множества инструментов. «Развитость»производственных корпораций облегчила привлечение нужных капиталов.Капитализация корпораций через новую эмиссию акций не требовала использованиядолгосрочных кредитов.
В США действуют дватипа корпораций:
— корпорации с ядром — банковским холдингом;
— компании с кластеромв виде производственно-технологического комплекса.
Внутри корпоративныеотношения формируются через гибкие связи и свободное перетекание капитала междуотраслями.
Японские корпорации(сюданы) являются универсальными многоотраслевыми экономическими системами, вструктуру которых включены финансовые, торговые, производственные подсистемы.Кластерами сюданов являются компании тяжелой и химической промышленности.Корпорации Японии широко используют привлечение средств вкладчиков. В из составобязательно входит банк, контролирующий всю корпоративную сеть банков,страховых и инвестиционных компаний. Важнейшей подсистемой корпорации являютсяторговые фирмы. Промышленные компании корпораций вертикально интегрированы подначалом головной фирмы, доминирует высокий уровень централизации. Отношенияпоставщик — потребитель монополизированы и не рыночные.
Характерным длягерманской корпоративной культуры является тесное соединение банков ипромышленности. На этой основе построена межотраслевая интеграция промышленныхконцернов и финансовых организаций и созданы горизонтальные промышленно-финансовыеорганизации. Банки как центры корпоративного строительства финансируютпромышленные фирмы и руководят ими.
Необходимо отметить,что место и роль корпорации в национальной и мировой экономике задается ееролью в интегральном процессе производства и его ресурсного обеспечения. Ростсложности и многохарактерности хозяйственных корпоративных систем диктуетсязадачами формирования у таких оргсистем экономической устойчивости на основевнутренних факторов роста. Корпорация, включающая в себя различающиеся поотраслевой принадлежности и территории базирования организации, формируетоснову экономики, задает ее динамику развития, социально-экономический рост истабильность отрасли.
Как показываетстатистика, в российской экономике преобладают крупные компании, при этомбольшинство из них организовано в виде холдинговых структур, частопредставляющих собой группы формально неаффилированных компаний. Реалиисегодняшнего дня таковы, что собственники и менеджеры компаний все чаще ставятперед собой задачу оптимизации управления бизнесом.
Практика некоторыхкрупных российских холдингов последних 2-3 лет показывает, что улучшениекорпоративного управления начинает рассматриваться потенциальными инвесторамикак важный ресурс повышения их конкурентоспособности и инвестиционнойпривлекательности. Во-первых, следование принципам корпоративного управлениясоздает позитивный имидж компании в глазах потенциальных инвесторов. Во-вторых,хорошее корпоративное управление снижает риски инвесторов и таким образомспособствует привлечению средств. Здесь срабатывает «золотое правило»:«Инвестиции приходят только туда, где соблюдаются права акционеров», иинвесторы готовы платить премию за хорошее корпоративное управление.
Следует отметить идругие факторы, положительно влияющие на развитие корпоративного управления вРоссии:
переориентацияроссийских менеджеров с административных на рыночные методы ведения бизнеса;
· постепенныйотказ собственников, сформировавшихся в период приватизации и «первоначальногонакопления капитала», от непосредственного управления и привлечение коперативному управлению профессиональных наемных менеджеров;
· изменениеобщественного сознания и, в первую очередь, сознания инвесторов — нарушениепринципов и норм корпоративного управления становится само по себе моветоном,что подталкивает значительное число эмитентов к разработке и принятию кодексовкорпоративного управления (ЮКОС, РАО ЕЭС, Связьинвест, ОМЗ и др.);
· совершенствование(и в ряде случаев ужесточение) норм законодательства, регулирующих деятельностьакционерных компаний;
· разработкаи внедрение в практику корпоративного управления многих российских компаниймеханизмов защиты и обеспечения интересов миноритарных акционеров.
Перед построениемсистемы корпоративного управления в холдинге в большинстве случаев необходимоучесть два обстоятельства.
Во-первых, частонеобходимым условием создания эффективной системы корпоративного управленияявляется изменение самой структуры холдинга. Так, реструктуризация холдингабывает необходима при существовании нескольких де-факто (но не де-юре)аффилированных компаний, участвующих в едином производственном процессе.Подобные группы компаний активно создавались и в процессе приватизациигосударственных предприятий их менеджментом, и в эпоху бартера в целях осуществлениясложных зачетных схем, и в ходе происходящих в настоящее время процессовпоглощения поставщиков, потребителей и конкурентов.
Наиболеераспространенным вариантом реструктуризации, направленной на формированиепрозрачных корпоративных структур, является создание корпоративного центра. Под«корпоративным центром» в данном случае понимается специально созданнаяголовная компания холдинга. В роли корпоративного центра, имеющего российскуююрисдикцию, могут выступать:
общество с ограниченнойответственностью, реже – закрытое акционерное общество (в данномслучае собственники холдинга ставят перед собой цель ограничить возможностьразмывания структуры собственности, минимизировать издержки на раскрытиеинформации, упростить процедуру принятия управленческих решений);
· открытоеакционерное общество {этот вариант применяется, например, в случае реализациистратегии по привлечению значительных инвестиций, выхода на международные рынкизаемного капитала, продажи бизнеса на рыночных условиях);
· доверительныйуправляющий (схема используется как временная, созданная либо на периодформирования корпоративного центра в виде юридического лица, либо в связи снеобходимостью более тесной координации усилий группы собственников — в силу,например, угрозы недружественного поглощения).
Во-вторых, несмотря нато, что реструктурированные по вышеописанной схеме холдинги имеют большуюустойчивость перед лицом недружественных поглощений, сам процесс реструктуризациитаит в себе определенные риски.
Так, в ряде случаевформирование эффективной холдинговой компании оказывается невозможным в силудопущенных в свое время существенных нарушений законодательства при создании идеятельности входящих в состав холдинга юридических лиц. К числу наиболеераспространенных нарушений, рассматриваемых российским законодательством каксущественные и влекущие риск принудительной ликвидации юридических лиц,относятся нарушения при приватизации и акционировании государственных предприятий,размещении эмиссионных ценных бумаг, учете прав на акции, уменьшении чистыхактивов хозяйственных обществ, ввиду вывода активов и т. д.
Другим препятствием напути формирования холдинговой компании могут стать различные стейк-холдерскиегруппы — акционеры, кредиторы, paботники реструктурируемой организации. И здесьпервое место занимает вопрос устойчивости процесса реструктуризации привозникающих рисках (risk management). Хотя, надо признать, при этом частозабывают, что устойчивость схемы реструктуризации часто заключается в ееподдержке со стороны широкого круга заинтересованных лиц, которая в большинствеслучаев достигается максимально полным раскрытием информации.
При формированиисистемы корпоративного управления необходимо решить ряд принципиальных проблем.Ключевой вопрос заключается в том, что участие материнской компании вуправлении своими дочерними и зависимыми обществами (ДЗО) может бытьорганизовано двумя принципиально различными способами. Первый вариантпредполагает руководство ДЗО напрямую через генерального директора приминимальном количестве корпоративных процедур. Однако практика показала низкуюэффективность и ненадежность такой системы, так как она часто сводится лишь коперативному управлению ДЗО. Второй вариант заключается в построениимногоуровневой системы корпоративного управления и предполагаетпоследовательное взаимодействие всех органов управления холдинга — от общегособрания акционеров материнской компании до исполнительных органов ДЗО. Хорошоотлаженная, такая система позволяет материнской компании эффективнокоординировать деятельность всех ДЗО, обеспечивая при этом интересы всехзаинтересованных сторон. В настоящее время все большее количество холдинговпереходят именно ко второму варианту управления.

Заключение
Концептуальныеосновы системы административного управления качеством определены в восьмипринципах, на которых базируется всё семейство стандартов ISO9000. В ISO 9000:2000 онипрописаны как «всеобъемлющее и фундаментальное правило или убеждение,применяемое при руководстве и управлении организацией, направленное нанепрерывное и долгосрочное улучшение её производительности путём ориентации напотребителей одновременно с удовлетворением потребностей остальных участвующихсторон».
Восемьпринципов:
1.Ориентация организации на потребителя. Производители должны понимать текущие ибудущие потребности своих покупателей и не только удовлетворять желанияпотребителей, но и стремиться превзойти их ожидания.
2.Лидерство (leadership). Руководствоорганизации обеспечивает создание и поддерживание внутренней окружающей среды,которая позволяет сотрудникам в полной мере участвовать в достижениистратегических целей компании.
3.Вовлечение персонала. Полная вовлечённость в деятельность компании сотрудниковвсех уровней способствует использованию их способностей на благо организации.
4.Процессный подход. Желаемый результат достигается более быстро, когда связанныересурсы и деятельность управляются как процесс.
5.Системный подход к административному управлению. Административное управлениесистемой взаимосвязанных процессов в рамках достижения заданной стратегическойцели повышает эффективность и результативность работы организации в целом.
6.Непрерывное усовершенствование.
7.Подход к принятию решений, основанный на фактах. Эффективные решения базируютсяна анализе данных.
8.Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и её поставщики зависимыдруг от друга, и взаимовыгодные отношения повышают их способность производитьценности.
Следованиеэтим принципам способствует развитию управленческой культуры, проникновениюсистемы административного управления качеством во все виды деятельностиорганизации (TQM- totalquality management)и, значит, обеспечению конкурентоспособности продукции, проектов, систем иуслуг компаний.

Список используемыхисточников
1. В.Е. Мащенко Системноекорпоративное управление. — М.: Сирин, 2003, — 251 с.
2. Е. Дубовицкая, Е. Шульц новое вснижении рисков корпоративного управления //Акционерное общество. — 2005. — №1(14).
3. Потанин В.О. Корпоративноеуправление: на пути к «российской модели» //Россия в глобальной политике, том1, №3 (июль — сентябрь), 2003.
4. Горев И., Козлов Р., ДубовицкаяЕ. Система корпоративного управления в холдингах //Журналъ для акционеровъ. — 2003. — № 12.
5. The Economist, op. cit. SpencerStuart UK Board Index. 2002. P. 5.
6. Maassen G. F. An internationalcomparison of corporate governance models. Spencer Stuart, 1999. P. 180.
7. Higgs D. Review of the role andeffectiveness of non-executive directors. L.: DTI, 2003. P. 18.
8. Данныеза 2002 г. См.:Felton R., Watson M. Change across the board // The McKinsey Quarterly, 2002. №4. P. 33.
9. Там же. P. 32 — 33. В опросеучаствовали 200 директоров, являющихся членами СД в 500 американских компаниях,две трети из которых имеют оборот свыше 1 млрд долл.
10. Cadbury A. Corporate governanceand chairmanship: a personal view. Oxford University Press, 2002.