2. формирование стратегий преодоления конфликтов

Содержание:ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………. 3 ПОНЯТИЕ И КЛАСИФИКАЦИЯ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ. 1.1. Понятие конфликта …………………………………………………. 5 1.2. Виды конфликтов в организации ……………………………………72. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЙ ПРЕОДОЛЕНИЯ КОНФЛИКТОВ. 2.1. Методы преодоление конфликтных ситуаций………………………14 Стратегии преодоления конфликта ………………………………….173. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ……………………………………………….22ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………26Список используемой литературы……………………………………………..28ВВЕДЕНИЕ.Организация — юридическое лицо, система, которая имеет сложное содержание. Еще Гераклит (ок. 540—ок. 480 лет до н.э., др.-греч. философ-диалектик) общим законом всего сущего, в том числе и организа­ций, назвал борьбу противоположностей. Организацию можно рассматривать как единство противо­положностей, непрерывный переход от одного противоречия к другому. Итак, противоречия присущи любому коллективу, без них кол­лектив существовать не может. Отделам персонала необходимо изучать эти противоречия, изучать свою организацию, чтобы эф­фективно управлять коллективом. В большинстве коллективов противоречия определяются его участниками интуитивно, что негативно сказывается на управлении. Всякое развитие коллектива есть возникновение противоре­чий, их разрешение и в то же время возникновение новых проти­воречий. В любом коллективе существует множество противоречий, которые являются следствием деятельности и мнений его членов. Противоречия в организации – это отношения, противоречия между людьми, её составляющими. Люди, вступая в организации, создают противоречия. Противоречия носят универсальный характер, они присущи всем явлениям, вещам, которые окружают человека. Конфликт может послужить стимулом к переменам и толчкам к прогрессу. Хотя навыки по разрешению конфликтов вовсе не гарантируют полного их разрешения во всех случаях, они могут предоставить новые возможности для расширения знаний о себе самом и других. В данной курсовой работе мы рассмотрим различные методики решения конфликтов, методы поведения в конфликтных ситуациях, разберем классификацию внутриорганизационных конфликтов, предложим различные способы их решения. Автор ставит перед собой цель сформировать стратегию решения конфликтных ситуаций. И ставит перед собой задачи: дать понятие конфликтной ситуации и конфликта; рассмотреть все виды внутриорганизационных конфликтов; раскрыть особенности поведения в конфликтных ситуациях; рассмотреть различные способы и методы разрешения конфликтных ситуаций; показать разрешение конфликтных ситуаций на примере организации.^ 1. ПОНЯТИЕ И КЛАСИФИКАЦИЯ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ. Понятие конфликта.Под конфликтом понимается столкновение противоположно на­правленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоот­ношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. В органи­зации конфликт всегда выливается в определенные поведение, дей­ствия, предполагающие вмешательство в дела других. Конфликт может протекать в форме кооперации, соревнования, открытой борьбы. Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода вследствие большого разнообразия возможных вариантов пове­дения сторон, обусловленного случайными факторами, психоло­гией, скрытыми целями, которые в последующем могут дополни­тельно трансформироваться. Но тем не менее конфликты можно прогнозировать, а их последствия, хотя и с немалым трудом, пред­видеть. Обширный и острый конфликт способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к ее разрушению или существенному изменению. Человек вступает в конфликт в значимой для него ситуации и только в том случае, когда не видит возможности ее изменить (при этом действия принимают форму атаки или обороны), но обычно старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность1. Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах организации, позволяют выявить проблемы, скрытые от глаз процессы, разнообразные точки зрения на те или иные события и проч. Позитивными последствиями конфликта считаются решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон; укрепление вза­имопонимания, сплоченности, сотрудничества; уменьшение антаго­низма, единомыслия, покорности. Конфликты ведут к перестройке существующих и формирова­нию новых социальных институтов и механизмов, способствуют об­разованию и консолидации групп, сохранению между ними границ, баланса интересов и власти и таким образом обеспечивают углубле­ние и относительную стабильность внутренних отношений. Наконец, конфликты способствуют повышению активности и мотивации к работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей и альтернатив развития организации, рост способности к изменениям, повышение качества принимаемых решений. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии. Все это облегчает процесс управления, повышает его эффективность, а поэ­тому конфликты часто в зависимости от ситуации лучше не подав­лять, а регулировать. В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: неудовлетворенность, ухудшение мо­рально-психологического климата, сворачивание сотрудничества, рост текучести кадров, снижение производительности, активности в будущем, нарастание враждебности, формирование образа врага и стремление к победам, а не к решению проблем2. Виды конфликтов в организации.Конфликты подразделяют на общие, охватывающие всю организацию, и парциальные, касающиеся отдельной части; зарождающиеся, зрелые или угасающие; слепые или рациональные; мирные или немирные; кратковременные или затяжные, долгое время лихорадящие всю организацию. По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные; ко вторым – межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. 1. Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено внутренними противоречиями человека. Этот вид конфликта возникает как следствие разных условий: а) человек, стремящийся к разным целям, должен выбрать вариант поведения, ощущая при этом внутренний разлад, который влияет на его поведение; б) ролевой конфликт возникает тогда, когда к работнику администрация предъявляет разные требования; г) конфликт может возникнуть и тогда, когда требования по службе противоречат взглядам, ценностям человека. Отделы персонала могут и должны отслеживать эти конфликты. Помогая человеку справиться с его внутриличностными кон­фликтами, отдел персонала может значительно поднять произво­дительность труда этого работника. Для этого отделу персонала нужно запланировать такое направление в своей работе и включить его в положение об отделе персонала. Присутствие внутриличностных конфликтов можно обнаружить разными методами: анализируя поведение человека, прово­дя опросы, интервью и т. д. 2. Межличностные конфликты, как считается, на 75—80% порож­даются столкновением материальных интересов отдельных субъек­тов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей, так как, реагируя на ситуацию, человек действует в соответствии со своими взглядами и особенностями характера, и разные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному. Для руководителей такие конфликты пред­ставляют наибольшую трудность, ибо все их действия, независимо от того, имеют они отношение к конфликту или нет, в первую очередь будут рассматриваться через призму данного конфликта. Это такой вид конфликта, который, возможно, оказывает самое сильное влияние на производственный процесс. Типичные виды таких конфликтов: 1) конфликт между работодателем и наемным работником; 2) конфликт между руководителями структурных подразделений за усиление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной, маркетинговой политики организации и т. д.; 3) конфликт, в основе которого лежат симпатии и антипатии между администратором и работником; 4) конфликты из-за получения более выгодной работы; 5) конфликт из-за влияния в организации, фактически из-за власти и т. д. В организациях такую борьбу вынуждены вести многие отделы персонала. Цель борьбы — усилить свое влияние на политику организации для того, чтобы решение организации было более эффективным3. Как же повысить роль отдела персонала в глазах руководителя, учитывая, что большинство работников отделов персонала считают, что у них нет таких полномочий, которые бы позволили им реализовать свои способности полностью? Разных способов немало и это, конечно, не интриги. На наш взгляд, отдел персонала может предоставлять руководству такую информацию, которая позволит ему принимать более эффективные решения. У менеджера должна существовать потребность в такой информации для научного управления кадрами. Эта информация может быть представлена в виде таблиц, сде­ланных на компьютере и содержащих следующие сведения: 1) о вакантных местах. Эта таблица должна оформляться еже­дневно; 2) о том, насколько каждый работник соответствует своей долж­ности. Оценка может быть представлена в виде коэффициента со зна­чением от 1 (полное несоответствие) до 100 (полное соответствие); 3) об удовлетворенности работой на каждом рабочем месте. Эти данные в виде коэффициента отдел персонала может получать путем анализа и обновлять 1 раз в месяц. Подобная информация необходима для повышения качества управленческих решений; 4) о том, насколько оплата труда на каждом рабочем месте отличается от средней оплаты труда на рынке рабочей силы. От­делы персонала должны постоянно следить за стоимостью рабочей силы по всем профессиям на рынке рабочей силы; 5) о напряженности во всех отделах и службах, между служ­бами; 6) об уровне исполнения своих задач каждым работником, а значит, об эффективности его деятельности. Эти задачи должны быть оговорены в трудовом договоре (контракте), должностной инструкции, плане индивидуальной работы; 7) об уровне квалификации каждого работника — например, по уровню образования, по опыту и, возможно, по достижениям; 8) о повышении квалификации каждым работником. 3. Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. На поведение человека в организации активное влияние ока­зывает окружение, в котором он работает. В нем разрабатываются групповые нормы поведения и нормы труда4. Если человек строит свое поведение на основе норм, отлич­ных от норм группы, то в его отношениях с группой возникает конфликт5. Это может быть: 1) конфликт работника с группой, в которой он работает. От­дел персонала должен четко представлять, какие это отношения; 2) конфликт группы со своим формальным руководителем. Если этими отношениями никто не управляет, они складыва­ются стихийно. И, как правило, их развитие вредит организации, дестабилизируется ее деятельность. Конфликт взглядов приводит лишь к опровержению точки зрения, логическому тупику. 4. Реализация интересов людей всегда осуществляется посредст­вом власти, поэтому во внутриорганизационном конфликте прини­мают участие борющиеся за нее политические силы — неформаль­ные группы и коалиции, появление которых является своего рода его индикатором. X. Уилмер утверждает, что конфликты порождаются стремлением к доминированию, борьбой за первенство в иерархии (т.е. за власть), что присуще всем людям и является одним из ключе­вых их свойств. Столкновения возникают между формальной и не­формальной организаций, бюрократическими ограничениями и творческим подходом к делу и проч. Любая организация состоит из разных групп: формальных и неформальных. Между группами существуют противоречия, не­редко проявляющиеся в форме конфликтов. Наиболее значимые конфликты могут возникнуть: а) между профсоюзом и администрацией, б) между линейным и штабным персоналом, в) между разными подразделениями, например, между юри­дической службой и бухгалтерией, службой производства и служ­бой маркетинга, между отделом персонала и производством и т. п.С точки зрения организационных уровней, к которым принадле­жат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первому виду относится, например, конфликт между отдельными направлениями деятельности организации; ко второму — между различными уровнями иерархии. Практика пока­зывает, что вертикальных конфликтов большинство — до 70—80%. Переплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими в себе различные элементы. По сфере возникновения и развития конфликты можно разде­лить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.По распределению между сторонами потерь и выигрышей кон­фликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они делятся примерно поровну; во втором — одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие. Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз или конфликт еще не «созрел», что, понятно, затрудняет процесс управ­ления им или его разрешения, он является скрытым, латентным; в противном случае конфликт считается открытым. Поскольку пос­ледний находится под контролем руководства, он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными6. Конструктивные конфликты предполагают воз­можность рациональных преобразований в организации, в результа­те чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход управляемых ими процессов. Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зре­ния, отказываться к обоюдной выгоде решать назревшие проблемы. Во многом превращение конструктивного конфликта в деструк­тивный связано с особенностями личности самих его участников. Новосибирские ученые Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют шесть типов «конфликтных» личностей, которые вольно или невольно про­воцируют дополнительные столкновения с окружающими. К ним относятся: 1.демонстративные, стремящиеся быть в центре внимания, стано­вящиеся инициаторами споров, в которых проявляют излишние эмо­ции; 2. ригидные, обладающие завышенной самооценкой, не считаю­щиеся с мнением других, некритически относящиеся к своим поступ­кам, болезненно обидчивые, склонные вымещать зло на окружаю­щих; 3. неуправляемые, отличающиеся импульсивностью, агрессивнос­тью, непредсказуемостью поведения, слабым самоконтролем; 4. сверхточные, характеризующиеся излишней требовательностью, мнительностью, подозрительностью, мелочностью; 5. целенаправленно конфликтные, рассматривающие столкновение как средство достижения собственных целей, склонные манипулиро­вать окружающими в своих интересах; 6. бесконфликтные, которые своим стремлением всем угодить толь­ко создают новые конфликты. В то же время конфликтные личности, попав в благоприятную ситуацию, часто не проявляют себя таковыми7.^ 2. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЙ ПРЕОДОЛЕНИЯ КОНФЛИКТОВ. 2.1. Методы разрешения конфликтов.В зависимости от поведения участников конфликта, в том числе и тех, кто его решает, различают шесть способов разрешения кон­фликта: 1) уклонение — человек, предвидя возникновение конфлик­та, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к кон­фликту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а организация проводит политику, которая имеет профилактичес­кую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возника­ющих конфликтов, а также появившиеся напряженности и прини­мает меры к их разрешению, снятию; 2) сглаживание конфликта — используются разные аргумен­ты, включая убеждение другой стороны в необходимости сотруд­ничества. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с по­мощью 15 методов, включая, например, такие, как ссылка на авто­ритеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их пред­упреждение и т. д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обыч­но конфликт заглушается, но не разрешается; 3) принуждение — противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководите­лю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Принуж­дение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипа­тию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально; 4) поощрение, предоставление преимущества человеку в об­мен на его согласие с предполагаемым решением. Хотя этот вид поведения можно рассматривать как компро­миссный, есть большая вероятность, что конфликт останется; 5) компромисс — одна сторона принимает точку зрения дру­гой, но лишь частично. Способность к компромиссам — важнейшая черта, которую, при желании, может воспитать в себе каждый человек. Однако компромисс нецелесообразен на ранних стадиях раз­вития конфликта, так как прекращает поиск наиболее эффектив­ного решения. ПРИМЕР: Предположим, уточняется стратегия мебельного комбината. Спор в выборе альтернатив идет между отделом маркетинга, отде­лом персонала и производственным отделом. Если административный директор, которому поручено согла­совать позиции отделов, слишком рано примет одно из предложе­ний за основное, то он не учтет и не рассмотрит другие варианты и, возможно, лучшее решение принято не будет. Прекратив дискуссию, определив решение на этой стадии, он прекратит поиск и анализ других альтернатив8. Задача руководителя заметить тот момент, когда предложе­ния начнут повторяться, и только тогда остановиться на компро­миссном решении; 6) решение проблемы — этот способ разрешения конфлик­тов можно строить по методике, предложенной Аланом Филли1. Эта методика включает шесть действий: 1) определите проблему в категориях цели, а не решений; 2) после определения проблемы определите решение, которое приемлемо для обеих сторон; 3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных каче­ствах другой стороны; 4) создайте атмосферу доверия за счет усиления взаимного влияния и обмена информацией; 5) постарайтесь выработать благожелательное отношение друг к другу, для чего проявляйте, демонстрируйте симпатию, выслу­шивайте мнения другой стороны с уважением и пониманием, све­дите к минимуму проявления гнева и угроз; 6) выбирайте наиболее эффективное решение, обосновав свой выбор аргументами, высказанными обеими сторонами9.2.2. Стратегии преодоления конфликта.Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, воз­никший в его организации или подразделении, как можно быстрее был преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Этот процесс может происходить как без его непосредствен­ного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательст­ве и управлении. Конфликт может быть разрешен в результате трех типов дейст­вий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласованных, результатом чего является компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательство третьей силы (физической или юридической). В результате формируются три модели поведения участников конфликта. Одна из них — деструктивная; другая — конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя пу­тать с неучастием или пассивным сопротивлением) и третья — кон­структивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодно­го для всех сторон. Обобщенная классификация форм поведения участников кон­фликта была разработана Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 г. Так, когда обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить между собой види­мость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта10. Если последний имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, поскольку дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, она может придерживаться стра­тегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а сама остается без выигрыша, но и не в проигрыше. «Дистанцирование от зоны конфликта» часто применяется в тупи­ковых случаях. Оно ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хоро­шие отношения. В случае, когда ранг оказывается более высоким у заинтересован­ного оппонента, у него возникает соблазн использовать стратегию решения конфликта силой в свою пользу («примирение с тупиком»), в результате чего другой, более слабый, оказывается в проигрыше. Такая стратегия может реализоваться, например путем дезин­формации, провокации, передачи правовой информации, восприни­маемой в качестве ложной, и проч. Применение такой стратегии часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запу­гиванием, шантажом и т.п. Если она дает возможность заблаговременно поставить себя в выгодную, или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне предоставить возможность принятия такого решения, которое было бы выгодно данному субъекту, речь идет о рефлексивном управлении конфлик­том. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно, чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для другого, а следова­тельно, для организации в целом быть не может. Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересо­ваны в преодолении конфликта, то могут применять стратегию при­мирения через поиск компромисса, в рамках которого принимается решение с разделением примерно поровну выгод и потерь. Посколь­ку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стра­тегия считается целесообразной и широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удает­ся, так как сама проблема сохраняется. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в достижении договоренности, помогающей сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять11. Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон и прекращения про­тивоборства. Условиями этого являются своевременный и точный диагноз проблемы; учет интересов всех сторон; наличие общей цели. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонен­тов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри орга­низации. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а перестает существовать вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превыша­ют те, которые могут быть получены при любой другой стратегии. В основе этой стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необходимо как можно ско­рее изжить. Для этого нужно с доверием относиться друг к другу, признать равноправие каждой стороны, наличие у нее своих закон­ных интересов и точек зрения. Но обычно конфликты не разрешаются сами собой, и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию, поэ­тому руководителям приходится брать дело их разрешения в свои руки. Прежде всего, стоит задача блокирования негативной ситуа­ции, овладения обстановкой и ее всестороннего анализа. Руководи­тель должен разобраться в причинах и поводе конфликта, объектив­ной и субъективной его сторонах, мотивах конфликтующих, направ­ленности конфликтных действий, разработать варианты его преодо­ления, принять оптимальное решение и выработать план его реали­зации. Для управления конфликтом можно использовать две стратегии: предупреждения и разрешения, причем последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами — принуждением и убежде­нием, подкрепляемыми мерами стимулирования. Стратегия предупреждения конфликта представляет собой сово­купность мероприятий, в основном организационного и разъясни­тельного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, из­менении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, тради­ций, служебной этики. Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заста­вить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое реше­ние, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии. Реализуя ее, руководитель начинает с показа невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он опреде­ляет причины возникновения конфликта, его границы, позиции сто­рон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят добиться в итоге), опасения, выясняет общее в позициях, если они в целом несовместимы, и вместе с участниками пытается найти пути выхода из сложившегося положения (компромисс или разменный вариант). При необходимости он применяет административные методы воз­действия, если стороны не желают следовать убеждениям и разум­ным доводам. Возможности убеждения зависят от правильности разъяснения, личной убежденности, умения говорить, формулиро­вать мысли, подсказывать12. В то же время для борьбы с кликами и интригами могут быть использованы и иные, более специфические методы. Например, клики разлагают изнутри путем внесения в их ряды недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидерами, по­ощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда раз­ложение достигает необходимой степени, в их ряды внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить их офи­циальному руководству. Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разо­блачением, но одновременно содействуют решению проблем, толка­ющих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна и расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, конфликт таким способом удается прекратить.^ 3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.В любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию. Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в организациях. 1. Один из руководителей при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это. В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников. В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны. Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства организации. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников. Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.2. В организацию после окончания вуза пришел молодой специалист-маркетолог. Ему был назначен оклад, равный окладу опытных старых маркетологов. Его вполне хорошо встретили в коллективе. Но почти сразу стали замечать некоторые ошибки в его работе, отклонения от привычных им методик и способов деятельности. Спустя 3 месяца в отдел маркетинга был принят еще один молодой специалист. С первых же дней он старательно пытался выполнять свои обязанности. Но его знания тактика работы также не получили одобрения опытных работников отдела. Ему, как и первому молодому человеку, был назначен оклад, равный окладу опытных старых маркетологов. Последние, доверяя лишь всему проверенному, из благих намерений пытались заставить молодых специалистов действовать по своим «правилам». В результате в отделе сложилась напряженная ситуация. Старожилы чувствуют себя уязвленными, испытывают, возможно, угрозу. У новичков же установилась неприязнь ответное желание дать отпор по любому поводу, а также от части, стремление к склонению остальных работников отдела к активным и прогрессивным действиям, способным дать более высокие результаты их деятельности. Таким образом, полагаю, часть этих решений могло бы принять в коллективе начальство. Возможно, после консультации с внешней структурой. Так, желательно все-таки определить, новые методики – это просто новая мода или же они действительно более прогрессивны и более эффективны?Вообще, по описанию создаётся впечатление неразберихи, кто кого должен обучать, а также отсутствия работающего механизма поощрения. Кто в организации должен заниматься разрешением конфликтов? Из практики российского бизнеса можно сказать, что столь изысканным видом деятельности, как разрешение конфликтов внутри организации, никто по должности просто не занимается. Обычно происходит так, что разрешением конфликта занимаются сами участники этого конфликта, в том числе с помощью своих коллег. Если конфликт более-менее серьёзен, то в дело вмешивается руководитель. А обычно – стремятся прибегать к услугам консультантов “со стороны”, благо их помощь не бывает, нужна постоянно. Внутренние же сотрудники (директор по персоналу, тренинг-менеджер, специалист по корпоративной культуре, специалист по рекламе и PR, менеджер по персоналу и т.д.) могут заниматься лишь профилактикой возникновения конфликтов, и организовывать деятельность на предприятии соответствующим образом. Итак, мы рассмотрели несколько примеров конфликта в организации. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.ЗАКЛЮЧЕНИЕ.Итак, изучив данную тему, мы исследовали: понятие конфликта и конфликтной ситуации; рассмотрели классификацию внутриорганизационных конфликтов; раскрыли особенности поведения в конфликтных ситуациях; рассмотреть различные способы и методы разрешения конфликтных ситуаций; так же мы показали несколько примеров разрешения конфликтных ситуаций внутри организации; и пришли к выводу, что любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, как можно быстрее был преодолен, так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при акти