/>Волжский университет им. В.Н.Татищева
Экономический факультетКафедра « Маркетинг и ИТЭ »
Контрольная работа
по дисциплине « Маркетинговоеконсультирование »
на тему:«Создание отделапродаж »
Выполнил (а):
Студент (ка) группы ЭМГЗ-512
Лисов А.А.
Проверил (а):
Афоничкин А.И.
Тольятти 2010г.
Содержание
1. Теоретическая часть
2. Практическая часть
ПРИЛОЖЕНИЯ1. Должностная инструкция начальника отдела продаж
2. Должностная инструкция торгового представителя
1.Теоретическаячасть
Консультированиеприменяется предприятиями для решения множества задач, обусловленныхособенностями рыночной ситуации, спецификой конкретных предприятий, ресурсами,целями, и т.д. Рынок для каждого предприятия, сами предприятия уникальны. Точнотакже уникальны и проекты, выполняемые консультантами, комплекс методов идействий, применяемый в каждом случае.
В то же время по областямконсультирования можно провести довольно четкое разграничение, позволяющеесхематично выделить основные проекты консультирования, выполняемые в рамкахконкретного подхода. Для маркетингового консультирования такими проектамиявляются:
– Разработка стратегийпредприятия; — Оптимизация организационной структуры предприятия; — Ревизиямаркетинга (или разработка маркетинговых стратегий); — Экспертизабизнес-проектов и бизнес-планов; — Разработка рекламных кампаний.
Иерархическую связьпроектов иллюстрирует следующая схема:
/>
Выполнение проектаопределенного уровня иерархии связано с поверхностной проработкой предыдущегоуровня — для определения целесообразности формулировки задания — и болееглубокой — нижестоящих уровней.
Разработка стратегийпредусматривает и проработку целей предприятия, кроме собственно стратегий,ведущих к достижению этих целей. Для нереальной цели не существует качественнойстратегии. В то же время организационная структура выстраивается необходимымдля стратегий образом, так же, как маркетинговые стратегии, и, тем более,рекламные кампании.
Оптимизация орг.структуры предусматривает оценку консультантом комплекса “цели-стратегии”предприятия. При этом его глубокая проработка (исследование рыночныхвозможностей, тенденций, и т.д.) не производится. Цели и стратегии проверяютсялишь на непротиворечивость. Маркетинговый комплекс и организациябизнес-проектов подлежат более глубокой проработке, т.к. именно орг. структуранакладывает на них львиную долю ограничений.
Ревизия маркетинганачинается с определения общих стратегий предприятия и места маркетинга в организационнойструктуре. При наличии серьезных противоречий консультант и заказчик принимаютсовместное решение о коррекции задания. Собственно проработка маркетинговогокомплекса практически полностью определяет роль, место и цели рекламы напредприятии.
Разработка рекламнойкампании является, по сути, локальной задачей. Для ее решения консультантомпредварительно оценивается маркетинговый комплекс (та же непротиворечивостьподходов и методов). Реклама разрабатывается с учетом маркетинговых стратегий.
Локальные задачиконсультирования, например, оптимизация сбыта, управление качеством, разработкастимулирования, и т.п., по большей части являются фрагментами перечисленныхосновных.
2. Практическая часть
Созданиеотдела продаж с нуля
В даннойработе описывается опыт успешной реализации консалтингового проекта по созданиюотдела продаж в одной из торговых компаний г. Тольятти.
Озаказчике.Несколько месяцев назад молодая и активно развивающаяся торговая фирмаобратилась с запросом на управленческое консультирование. Основные направлениядеятельности компании: торговля бакалейной группой товаров (сахар, мука, крупы,консервы). Компания сотрудничает с крупными производителями в г. Тольятти (Danon, Тольятти-хлеб, завод шампанскихвин).
Ситуацияи предпосылки.Сущность запроса состояла в следующем: в связи с развитием торгового бизнеса ипоявлением новых возможностей на рынке расширить клиентскую базу фирмы иувеличить поток заказов посредством создания эффективного отдела продаж. До сихпор функции отдела продаж выполнял сам директор, который лично отслеживалпотенциальных клиентов, проводил с ними переговоры и в случае успеха заключалконтракты. Однако фирма росла, и организация продаж стала заметно отставать отвозможностей компании. По этой причине фирма явно «недорабатывала», терялавозможных клиентов, а вместе с ними персонал и обороты бизнеса.
Технологии. Проектирование отдела продажвключало в себя определение его функций, структуры, технологии работы,критериев оценки деятельности, системы оплаты труда, а также разработкунеобходимой рабочей документации. Для решения этих задач с директором компаниибыли проведены три диагностических интервью продолжительностью два часа каждое.В силу высокой занятости руководителя интервью проводились один раз в неделю. Врезультате этой работы консультанты ознакомились с историей компании, ееуслугами, спецификой бизнеса.
Решения. В ходе интервью были определеныдолгосрочные (на 3-5 лет) и краткосрочные (на 1 год) цели компании исформулирован ее VISION – образ желаемого будущего организации. Исходя из целейдеятельности, были определены ключевые бизнес-процессы и перспективнаяадминистративно-функциональная структура компании. В рамках этой структурыотдел продаж по замыслу директора должен занимать ведущее положение и состоятьиз начальника отдела продаж, подчиняющегося непосредственно руководителю фирмы,и менеджеров (специалистов) по продажам, разделенных по территориальномупринципу в Тольятти. Было решено, что для «запуска» отдела продаж необходиморазработать минимальный пакет, включающий в себя рабочие документы:
· Положение оботделе продаж.
· Должностнаяинструкция специалиста отдела продаж.
· Положение обоценке деятельности отдела продаж.
· Положение обоплате труда сотрудников отдела продаж.
· Приказ об оплатетруда начальника (специалистов) отдела продаж.
· Личный рабочийжурнал специалиста отдела продаж.
· Статистикакоммерческой работы.
· Общая технологияпоиска и привлечения клиентов.
Базовыйдокумент в «стартовом» пакете – Положение об отделе продаж.
В этот документбыли включены следующие разделы:
1. Общие положения.
2. Структура отдела.
3. Направлениядеятельности.
4. Функции отдела.
5. Права.
6. Ответственность.
Содержаниекаждого раздела в значительной мере определялось спецификой деятельности фирмы.Поэтому рассмотрим лишь некоторые принципиальные вопросы, на которые необходимообратить внимание руководителей при разработке подобных документов.
В разделе«Направления деятельности» были отражены ключевые процессы, находящиеся подконтролем начальника отдела продаж. В качестве примера приведем несколькоформулировок: сбор и анализ информации о товарном рынке Тольятти, анализ базыданных и поиск потенциальных клиентов, проведение переговоров, оформление изаключение контрактов, подготовка документации, формирование рекламного бюджетаи т.д. Эти формулировки определяют желаемые с точки зрения генеральногодиректора сферы деятельности, за которые должен отвечать отдел продаж компании.Другими словами, здесь указано «чем нужно заниматься?», а не «что надо сделать?».Для ответа на второй вопрос были определены функции отдела продаж.
Под функциямиотдела (работника) понимаются не действия или процессы, а требуемые результатыих деятельности. В соответствии с таким подходом каждая функция определяетнекий «продукт», который отдел продаж условно «продает» своему внутреннемуклиенту – директору компании. Так, на основе требований директора былисформулированы следующие функции отдела продаж:
1. Увеличениестоимости и рентабельности заключенных контрактов.
2. Рост числа крупныхзаказов.
3. Расширение исохранение клиентской базы.
4. Формированиедоверительных отношений с клиентами.
5. Расширениеизвестности компании.
6. Создание имиджакомпании как надежного делового партнера.
7. Качественнаяподготовка документов.
8. Развитиеличностных и профессиональных компетенций работников отдела.
Мы видим, чтов отличие от направлений деятельности, описывающих процессы, функции отдела в«продуктном» выражении определяют желаемые результаты деятельностиподразделения в соответствии с целями компании и приоритетами ее руководителя.Подобное определение служебных функций помогает осознать роль данногоподразделения, его вклад в общие результаты деятельности фирмы и создаетфундамент для разработки системы оценки и мотивации торгового персонала.
Второйбазовый документ – «Должностная инструкция специалиста отдела продаж» — вомногом повторяет Положение об отделе, однако уточняет его формулировки с учетомспецифики «полевой» работы специалистов, отвечающих за определенный секторрынка.
В дальнейшемна основе функций начальника и специалистов отдела продаж, описанных в двухпредыдущих документах, была разработана система оценки персонала подразделения.Ее содержание было закреплено в Положении об оценке деятельности отдела продаж.Сущность системы заключается в определении критериев оценки каждого сотрудникапо трем измерениям: количественные результаты, качественные результаты,компетенции работника. Количественные результаты отражают цели деятельностиотдела (сотрудника) и измеряются по таким показателям, как поступление денежныхсредств, объем продаж на одного клиента, маржинальная прибыль, рентабельностьпродаж, число новых клиентов, производительность труда, количество заключенныхконтрактов и другим.
Однакодостижение количественных результатов – это следствие многих причин. Чтобыдостичь успеха, надо понимать, где кроется его причина, и осознанно влиять наее формирование. Поэтому система оценки персонала наравне с оценкой следствийдолжна включать и оценку причин этих следствий. Другими словами, причиныжелаемых количественных результатов – это факторы успеха компании,подразделения или сотрудника.
Впредложенной системе их роль выполняют качественные результаты и компетенцииработника. Качественные результаты не поддаются объективной оценке, однакосубъективная оценка – это лучше, чем отсутствие оценок вообще. Например, дляоценки качественных результатов работы начальника отдела использовались такиепоказатели, как удовлетворенность работников отдела, качество отношений склиентами, командность в работе, доброжелательные отношения в коллективе,конструктивные отношения с другими подразделениями, качество документации идругие. Компетенции работника – это личностные качества, обеспечивающиедостижение требуемых результатов. Включение в систему оценки компетенциймотивирует работника не только на практическую деятельность, но и на личностныйи профессиональный рост. Так, в результате совместной работы с директором, былсформирован идеальный «портрет» начальника отдела продаж, включающий 25 личностныхкачеств, таких, как ориентация на клиента, результативность,коммуникабельность, проницательность, креативность, уверенность в себе,напористость, глубокие профессиональные знания, умение ясно формулировать своимысли, аккуратность и другие. Безусловно, этот перечень нельзя рассматриватькак шаблон, поскольку он должен отражать тончайшие особенности бизнеса ииндивидуальные предпочтения руководителя фирмы относительно того, какой человекнужен лично ему.
После того,как разработаны все критерии оценки, из общего перечня директор компаниивыбирает 4-6 ключевых показателей эффективности (KPI – Key PerformanceIndicators), учитывающих конкретную ситуацию на фирме и личность работника,подлежащего оценке. Дальнейшая процедура оценивания состоит из следующих шагов:
· Оценка важности(«весов») критериев.
· Определениецелевых значений критериев.
· Измерениефактических значений критериев.
· Расчеткоэффициента результативности по каждому критерию.
· Оценка общейрезультативности работника.
Разработаннаяпроцедура оценивания должна проводиться ежемесячно. При этом состав критериев иих важность могут изменяться в зависимости от текущих целей компании иприоритетов руководителя. В дальнейшем оценки результативности начальника испециалистов отдела продаж предполагается «связать» с переменной частью ихзаработной платы. Для этого была разработана сбалансированная системапремирования торгового персонала. Однако по согласованию с директором фирмыбыло решено, что первые 5-6 месяцев после создания отдела продаж премиальноевознаграждение сотрудникам будет начисляться по упрощенной схеме, основаннойтолько на оценке поступления денежных средств от заключенных договоров.
Подобнаясхема представляет собой частный случай упомянутой выше системы премирования,так как она учитывает лишь один показатель эффективности – поступление денежныхсредств. На ее основе были разработаны проекты приказов об оплате трудасотрудников отдела продаж. В этих приказах были закреплены: размер должностногооклада, ежемесячные планы продаж, оплата труда за выполнение личного плана ипорядок начисления комиссионных выплат. Например, если должностной окладспециалиста равен 10 тыс. руб., личный план продаж составляет 500 тыс. руб. иза его выполнение сотрудник получает 10 тыс. руб., то размеры комиссионныхвыплат устанавливаются в размере 1,2% от поступления денежных средств, начинаяс уровня 25% от личного плана продаж. Если поступление денежных средств отклиентов данного специалиста не превышает указанный уровень, то емувыплачивается только должностной оклад. Тогда размер комиссионных вычисляетсяпо формуле: комиссионные = (поступление денежных средств – личный план продаж /25%) / 1,2%. Подобная схема расчета комиссионных объясняется тем, чтопостоянный оклад специалиста отдела продаж выплачивается не просто так, а завыполнение норматива, составляющего 25% от личного плана продаж. Тогдакомиссионные начисляются не с «нуля», а только после выполнения данногонорматива. Другими словами, сотрудник вначале «отрабатывает» должностной оклади только после этого начинает зарабатывать премию. Зарплата начальника отделарассчитывается аналогично, но привязывается она не к личному плану, а к планупродаж всего отдела. Таким образом, начальник отдела мотивируется не только наличные продажи, но и на эффективное руководство и поддержку деятельности своихподчиненных.
В дополнениек этому была предложена и внедрена схема оплаты труда в период адаптации новыхсотрудников отдела. Дело в том, что приблизиться к выполнению личного плана впервые 3-4 месяца работы нелегко, а жить на одну постоянную зарплату ещетруднее. В связи с этим было бы практически невозможно переманить в компаниюопытных и перспективных специалистов, работающих на подобных должностях вдругих фирмах. Поэтому для периода адаптации была разработана специальнаясхема, предусматривающая более высокие должностные оклады с постепенным ихпонижением по мере накопления опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, вкотором значительно преобладает переменная часть зарплаты. Все разработанные методикирасчета зарплаты и варианты их использования нашли свое отражение в отдельномдокументе – Положении об оплате труда сотрудников отдела продаж.
Результаты. В результате выполненной работы удиректора компании появилась возможность делегировать полномочия по работе склиентами начальнику отдела продаж, а самому сосредоточиться на решениистратегических задач и участии в наиболее сложных и крупных сделках. Этопозволило расширить клиентскую базу, увеличить поток заказов и укрепитьконкурентные позиции компании. Не меньшее значение, чем официальный пакетдокументов, имели неформальные рекомендации руководителям фирмы по управлениюотделом продаж. Эти рекомендации касались организации рабочих местспециалистов, создания и ведения клиентской базы данных, режима работы,оперативного руководства и контроля деятельности отдела, морального поощрениясотрудников, создания и поддержания корпоративной культуры. Наиболее важнымрезультатом этой работы явилось осознание генеральным директором того, какдолжен функционировать отдел продаж и что необходимо делать, чтобы онэффективно работал на достижение целей компании.
Перспективы. Дальнейшее совершенствование системыуправления компанией связано с внедрением в ее практику регулярныхстратегических сессий руководителей, описанием и формализацией бизнес-процессови распространением результатов, полученных в ходе проектирования отдела продаж,на все подразделения компании.
ПриложенияДолжностная инструкцияначальника отдела продаж1. Общие положения
1.1.Начальник отдела продаж относится к категории руководителей, принимается наработу и увольняется Президентом компании.
1.2. Основнойзадачей начальника отдела продаж является осуществлять организацию сбытапродукции.
1.3.Начальник отдела продаж в своей деятельности подчиняется непосредственноКоммерческому директору.
1.4.Начальник отдела продаж должен знать:
· законодательные инормативные акты, регламентирующие предпринимательскую и коммерческуюдеятельность;
· рыночнуюэкономику, предпринимательство и ведение бизнеса;
· порядокценообразования, налогообложения, основы маркетинга;
· порядокразработки коммерческих условий, бизнес-планов, соглашений, договоров,контрактов;
· этику деловогообщения;
· структурууправления организацией;
· основыделопроизводства;
· методы обработкиинформации с использованием современных технических средств, коммуникацийсвязи, вычислительной техники.
1.5. В своейдеятельности Начальник отдела продаж руководствуется:
· законодательнымии нормативными актами, касающимися выполняемой им работы;
· уставоморганизации;
· правиламивнутреннего трудового распорядка;
· приказами ираспоряжениями руководства организации;
· настоящейдолжностной инструкцией.
1.6. На времяотсутствия Начальника отдела продаж его права и обязанности переходят к другомудолжностному лицу, о чем объявляется в приказе. 2. Должностные обязанности
Начальникотдела продаж обязан:
2.1.Выполнять план продаж;
2.2.Анализировать и систематизировать клиентскую базу;
2.3.Контролировать состояние дебиторской и кредиторской задолженностей клиентов;
2.4.Разрешать конфликтные ситуации «клиент-менеджер»;
2.5.Своевременное предоставлять в отдел развития заказ на поставку товара поклиентской базе;
2.6.Разрабатывать критерии оплаты менеджеров отдела продаж;
2.7.Организовывать обучение, тренинги для менеджерского состава (совместно сотделом развития);
2.8.Участвовать в организации и проведении выставок;
2.9.Контролировать внешний вид, состояние рабочих мест и дисциплину;
2.10. Решатьрекламационные вопросы по товару с клиентами, составлять необходимуюдокументацию;
2.11.Устанавливать и контролировать отпускные цены, разрабатывать ценовую политику.
2.12.Осуществлять подбор сотрудников отдела 3. Права
Начальникотдела продаж имеет право:
3.1. Вноситьпредложения по дополнительному премированию при условии выполнения планапродаж;
3.2. Вноситьпредложения по приему и увольнению сотрудников отдела продаж;
3.3.Депремировать сотрудников отдела продаж;
3.4. Вноситьпредложения по депремированию сотрудников других подразделений в случаеневыполнения ими должностных обязанностей;
3.5. Вноситьпредложения по изменению ассортиментной политики электробытового направления. 4. Ответственность
4.1.Начальник отдела продаж несет ответственность за:
4.1.1.Небрежное, халатное отношение к своим обязанностям.
4.1.2.Нетактичное отношение к сотрудникам организации.
4.1.3.Неправомерные действия с документами и информацией о деятельности организации(обязан сохранять коммерческие тайны организации).
4.1.4. Нарушениевнутреннего распорядка предприятия.
4.1.5.Качество и своевременность выполнения возложенных на него настоящей должностнойинструкцией обязанностей.
4.2.Дисциплинарная, материальная и иная ответственность Начальника отдела продажопределяется в соответствии с действующим законодательством РФ.
С инструкциейознакомлен _______________ _______________________ (подпись) (расшифровкаподписи)
Директор ООО «__________»
______________________(ФИО)
Утверждаю_________________
«___» ___________ ____ г.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ТОРГОВОГОПРЕДСТАВИТЕЛЯ
1. Общиеположения
1.1. Торговыйпредставитель относится к категории специалистов.
1.2. На должностьторгового представителя назначается лицо, имеющеепрофессиональное(экономическое) образование, (высшее; среднее) стаж работы в торговой сфере неменее (2 лет; 3 лет, др.)
1.3.Торговый представитель должен знать:
1.3.1. Законыи нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление коммерческойдеятельности.
1.3.2.Рыночную экономику, предпринимательство и основы торгового дела.
1.3.3.Конъюнктуру рынка.
1.3.4.Особенности данного сектора рынка.
1.3.5.Ассортимент, классификацию, характеристику и назначение товаров.
1.3.6. Методыценообразования, стратегию и тактику ценообразования.
1.3.7. Основымаркетинга (концепцию маркетинга, основы управления маркетингом, способы инаправления исследований рынка, способы продвижения товаров на рынок).
1.3.8.Закономерности развития рынка и спроса на товары.
1.3.9. Теориюменеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования.
1.3.10. Формыи методы ведения рекламных кампаний.
1.3.11.Основы мерчандайзинга.
1.3.12.Порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров.
1.3.13.Психологию и принципы продаж (закупок).
1.3.14. Техникумотивирования клиента к покупке.
1.3.15. Этикуделового общения.
1.3.16.Правила установления деловых контактов.
1.3.17.Основы социологии и психологии.
1.3.18.Структуру управления предприятием.
1.3.19.Действующие формы учета и отчетности.
1.3.20. Методы обработкиинформации с использованием современных технических средств коммуникации исвязи, компьютера.
1.3.21.__________________________________________________.
1.4.Назначение на должность торгового представителя и освобождение от должностипроизводится приказом руководителя предприятия по представлению (коммерческогодиректора предприятия; регионального менеджера; др.).
1.5. Торговыйпредставитель подчиняется непосредственно директору предприятия; региональномуменеджеру; иному должностному лицу).
1.6. На время отсутствияторгового представителя (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо,назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующиеправа и несет ответственность за ненадлежащее исполнение возложенных на негообязанностей.
1.7.___________________________________________________.
2.Должностные обязанности
Торговыйпредставитель:
2.1.Разрабатывает стратегию и систему представления интересов предприятия на данномсекторе рынка, определяет структуры системы, способы и модели управлениясистемой.
2.2. Собираетинформацию, характеризующую конъюнктуру конкретного сектора рынка (спрос,предложение, цены, конкуренты, перспективные клиенты и потребители, пр.),анализирует тенденции развития секторов рынка, осуществляет оценку перспективразвития рынка.
2.3.Планирует работу (посещения, встречи) с существующими клиентами, проводит сними переговоры по сделкам купли-продажи, заключает договоры от именипредприятия.
2.4.Оказывает консультационные и иные услуги клиентам (помощь в составленииспецификаций на товар, помощь в демонстрации товара, предоставление рыночнойинформации о спросе на товары, др.).
2.5.Совершает сделки купли-продажи для предприятия, организует исполнениеобязанностей по заключенным договорам (отгрузку/доставку товаров, расчеты,мерчандайзинг на торговых объектах, обеспечение должного уровня товарныхзапасов, др.).
2.6.Осуществляет контроль за исполнением клиентами своих обязательств по договорамкупли-продажи (своевременной оплатой, приемкой товаров, пр.), выявляет причинынарушения клиентами своих обязательств, принимает меры по их устранению ипредупреждению.
2.7. Проводитработу по выявлению и учету потенциальных покупателей (продавцов), изучает ихпотребности, консультирует по вопросам технических и потребительскиххарактеристик товаров, организует для покупателей презентации товаров, иныерекламно-информационные акции (конференции, семинары, пр.), изучает деловуюнадежность новых клиентов.
2.8. Ведет иподдерживает базу данных о клиентах (адреса, объемы закупок/продаж, деловаянадежность, финансовая состоятельность, требования к товарам, претензии поисполнению договоров, пр.).
2.9.Принимает участие в разработке маркетинговой стратегии и маркетинг-планапредприятия (по своему сектору рынка), участвует в конференциях, семинарах,совещаниях, проводимых руководством предприятия для торговых представителей.
2.10.Составляет отчеты об уровне дистрибьюции товаров, объемах продаж, показателяхпродаж отдельных клиентов для применения поощрительных и стимулирующих системработы с этими клиентами (предоставление особых скидок, реклама клиентов, пр.),составляет прогнозы дальнейшего развития данного сектора рынка.
2.11.Обеспечивает сохранность оформляемой документации по заключенным договорам.
2.12. Координирует работумерчандайзеров, промоутеров (на торговых объектах клиентов), водителей,экспедиторов, пр.
2.13.__________________________________________________________.
3. Права
Торговыйпредставитель имеет право:
3.1.Распоряжаться вверенными ему финансовыми и товарно-материальными ресурсами.
3.2.Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
3.3.Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемойдолжности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.
3.4.Запрашивать от руководства и специалистов предприятия информацию и документы,необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
3.5. Требовать отруководства предприятия обеспечения организационно-технических условий иоформления установленных документов, необходимых для исполнения должностныхобязанностей.
3.6.__________________________________.
4.Ответственность
Торговыйпредставитель несет ответственность:
4.1. Заненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей,предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленныхдействующим трудовым законодательством Российской Федерации.
4.2. Заправонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах,установленных действующим административным, уголовным и гражданскимзаконодательством Российской Федерации.
4.3. За причинениематериального ущерба предприятию — в пределах, установленных действующимтрудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
4.4.__________________________________________________________.
С инструкцией ознакомлен:___________________ /__________________ (подпись) (Ф.И.О.) “__”_______________ г.