Типы организационных структур управления предприятием

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Выбор организационной структуры
2. Проектирование организационных структур
3. Типы организационных структур
3.1 Линейно-функциональные и дивизиональные структуры
3.2 Проектное и матричное управление
3.3 Бюрократические системы
Заключение
Список использованной литературы
ВВЕДЕНИЕ
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работ­ников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре вни­мания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эф­фективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, де­централизации и департаментализации.
Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, кото­рые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и ко­ординации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линей­ных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.
1. ВЫБОР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
Важнейшая проблема организации — выбор рациональной организационной структуры (системы) управления. Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной мере зависит от научной аргументиро­ванности ее организационной структуры. Структура управления — это состав подразделений аппарата управления, формы их специализации и взаимосвязи, определяющие отношения их соподчиненности как по вертикали, так и по горизонтали. Основные элементы организационной структуры — подразделение (звено) управления, ступень управления и, наконец, связь между органами и работниками управления, наделенными определенными функциями. Связь обеспечивает взаимодействие элементов организационной структуры, ориентированное на достижение заданных целей.
Таким образом, организационная структура отражает упорядоченную совокупность субординированных и прочно связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и разви­тие организации как единого целого. Иначе говоря, организационную структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путем выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей.
При разработке структуры управления необходимо:
· определить задачи организации (в соответствии с миссией и целями);
· увязать эти задачи с системой функций, полномочий и ответственности по вертикали иерархии управления;
· организационно оформить связи по горизонтали управления, что обеспечит координацию деятельности подразделений, решающих общие задачи по обеспечению рационального соотношения централизации и децентрализации;
· адаптировать содержание потоков информации и каналов к моделям информационного обеспечения соответствующих подразделений организации;
· приспособить содержание потоков информации и каналов их движения к потребностям, связанным с принятием решений.
В особом внимании нуждается решение проблемы рационального соотношения централизации и децентрализации в иерархии управления. Суть решения в следующем:
· централизация должна осуществляться в вопросах общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов. На высшем уровне принимаются решения стратегического порядка, а пол­номочия по принятию всех прочих решений, равно как и ответственность за их качество, делегируются на низшие ступени управленческой иерархии;
· решения, определяющие планомерное развитие подсистемы, принимаются тем органом, который несет ответственность за ее эффективное функционирование;
· содержание и каналы информации должны соответствовать не традиционным взаимосвязям и субординации, а потребностям принятия эффективных решений.
2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Структура любой организации должна разрабатываться с максимальным учетом требований, диктуемых рассмотренными выше обязательными общими принципами, но не только. При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:
· отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли;
· сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи:
· объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);
· характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;
· специфику отношений данного предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;
· район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;
· изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия в состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).
Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать и о том, что всякая организационная структура представляет собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.
Органы управления призваны организовывать, регулировать и координировать ход производства, а также процессы обеспечения социальных, коммунальных и культурных потребностей коллектива. Все упомянутые процессы находятся в тесной взаимосвязи и не могут проте­кать независимо друг от друга.
Вполне очевидна потребность в тщательно разработанном проектировании структур — в детальном анализе и определении целей, в выделении организационных подразделений и установлении форм их координации. Существенную помощь в этом может оказать использование системного подхода, который в данном случае заключается в том, чтобы:
· определить или уточнить социально-экономическую роль данной организации в развитии общества, не упустить из виду ни одной сколько-нибудь важной управленческой задачи, без решения которой достижение главных целей окажется неполным;
· выявить и увязать применительно к указанным задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;
· исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. координацию деятельности разных звеньев, занятых выполнением общих текущих задач;
· обеспечить оптимальное для данных условий соотношение централизации и децентрализации.
Разработка организационных структур управления может осуществляться различными методами. К таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления, экспертно-аналитическое моделирование и, наконец, базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления. При этом большей частью достичь гибкости организационной структуры с помощью какого-либо одного метода не представляется возможным. Одновременное использование для этой цели нескольких методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадаптации.
Широко применявшийся в еще недавнем прошлом метод аналогии основан на распространении опыта предприятий с рациональной организационной структурой на группы предприятий отрасли с аналогичными характеристиками. Группируются предприятия преимущественно по признакам состава и объема выпускаемой продукции, типу производства и специфике производственной структуры, условиям снабжения и сбыта, численности работников. В каждой группе выбирается предприятие, лучшее по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается в качестве эталона при определении желательных параметров организационной структуры управления. Тем самым появляется возможность сэкономить время и средства на формирование оргструктур.
Во всех случаях организационные структуры управления следует увязывать со стадиями жизненного цикла организаций. На стадии зарождения управляет большей частью сам предприниматель, на стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует тенденция к децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства, на стадии прекращения деятельности структура управления организацией или полностью разрушается (в ситуации, когда предприятие ликвидируется), или реорганизуется.
Эффективность функционирования уже созданных структур управления зависит прежде всего от своевременного и полного выполнения управленческих функций. При этом выполнение их не означает только цикличного повторения одних и тех же работ. Функция — категория динамическая, она находится в постоянном развитии. Поэтому динамичностью должны обладать и организационные структуры управления, посредством которых выполняются присущие ему функции. Проектируемая структура в целом должна соответствовать стратегии, выбранной предприятием. Со сменой стратегии перед «обслуживающим» ее предприятием возникают новые задачи, для решения которых потребуются новые структуры.
В настоящее время распространено перспективное планирование организационной структуры, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации в управлении. В рамках этой деятельности разрабатываются краткосрочные и долгосрочные организационные планы, которые детализируются и разъясняются посредством схем, должностных инструкций. Кроме того, предусматривается периодический пересмотр организационных планов с целью приведения структуры управления в соответствие с меняющимися функциями, осуществляется мониторинг информации о функционировании структуры, отрабатывается организационный механизм, способствующий регулярному совершенствованию структуры управления.
По материалам проектирования должна быть обеспечена адекватность организационной структуры целям и задачам организации, а это предполагает:
· установление состава, содержания и объема функций, которые должны реализоваться в процессе управления данной системой (министерством, объединением, предприятием и др.);
· разработку, исходя из функций управления отношений субординации (соподчиненности), обеспечивающих единство власти. Каждый работник должен получать указания только от одного руководителя;
· подготовку положений о каждом структурном подразделении с четким обозначением его места в общей структуре, с указанием определяющих средств и методов решения, стоящих перед ним задач;
· создание единой информационной модели (служащей базой информационного насыщения всех подразделений аппарата управления), предусматривающей рациональные схемы информационных пото­ков и документооборота;
· составление должностных инструкций для руководителей структурных подразделений и других работников аппарата управления, фиксирующих характер деятельности и служебное положение каждого из них;
· расчет численности и определение квалификационного состава работников аппарата управления, распределение их по структурным подразделениям, функциям управления и рабочим местам.
Обязательным условием эффективного выполнения этой работы является наличие критериев рациональной организационной структуры, а также альтернативных решений возникающих при этом частных вопросов проектирования: определения численности подразделений, распределение полномочий и др.
3. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Существует множество типов структур управления и их модификаций, адаптированных к конкретным условиям функционирования организаций,— сложных, многофункциональных и чрезвычайно гибких. Они мало чем напоминают структуры начала XX в., когда зарождался менеджмент, но в них довольно четко проглядывают «родовые» черты их «прародителей»: все они выросли из линейно-функциональных структур того периода. В принципе современные организационные структуры успешно функционируют до тех пор, пока остаются верными основополагающим идеям и правилам линейно-функционального управления.
3.1 ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ
Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и до­стижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широки и диапазон струк­тур простирается от стабильных монолитных образований до дина­мичных многогранных построений современных организаций.
Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продук­тов, размерах, степени дифференциации и территориальном распо­ложении предприятий. Так, структура небольшой торговой организа­ции или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпуска­ющего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою оче­редь, с ней несравнима организационная структура транснациональ­ной корпорации и финансово-промышленной группы. На малых пред­приятиях не возникает сколько-нибудь сложных проблем с организа­ционной структурой. Если функции на таком предприятии осуществ­ляются надлежащим образом (без излишнего числа служб и не вызы­ваемых необходимостью иерархических построений), то их выполне­ние требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей (их знаниями, опытом, сти­лем работы, организационными способностями, ответственным ис­полнением служебного долга).
Вместе с тем проблемы организационной структуры возникают не только на крупных предприятиях. Организация вертикальных и горизонтальных связей, проектного управления необходима и на сред­них по размеру предприятиях. Это имеет прямое отношение ко всем случаям, когда между высшим руководством организации и персона­лом, выполняющим непосредственную работу, существует промежу­точный руководящий состав, а также когда вообще имеется возмож­ность осуществить определенное разделение труда. При всех услови­ях возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутрен­ней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов. Ниже рассматриваются сложившиеся к на­стоящему времени основные типы организационных структур,
Линейно-функциональные структуры.Функциональная структуризация является наиболее широко рас­пространенной формой организации деятельности и имеет место поч­ти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элемен­ты, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную зада­чу и обязанности. Создание функциональной структуры (рис. 1) сво­дится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура исполь­зуется частично, одна из функций (например, финансирование) осу­ществляется либо на более высоком уровне управления, либо на од­ном уровне с подразделениями, структурированными по продукту, за­казчику или территориальному признаку.

Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия широко признано, и зачастую они берутся за основу структуры организации. Координация этих функций определяется на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе про­водится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения. Цепочка ко­манд поступает от президента (исполнительного директора) и прони­зывает структуру сверху донизу. Руководство организацией сбыта, фи­нансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, ко­торые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются передними. И так далее вниз по иерархической лестнице задачи подлежат дальнейшему функ­циональному дроблению в соответствии с процессами.
Функциональная организация направлена на стимулирование ка­чества труда и творческого потенциала работников, а также эконо­мии, обусловленной ростом масштаба производства товаров или ус­луг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функ­циями — задача сложная. Реализация различных функций предпо­лагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными коор­динацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и ведением от­четности о результатах деятельности.
Функциональная структура не подходит для организаций с широ­кой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меня­ющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в международ­ном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с раз­личным законодательством. Логика этой формы – централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каж­дого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинте­грации (т. е. покупка, а не производство комплектующих частей и т. д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая коор­динация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильной модификации, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который нелегко адапти­руется к продуктовой диверсификации.
В чистом виде функциональная структура практически не при­меняется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой (рис. 2), построенной на основе вертикальной иерар­хии управления и базирующейся на строгой подчиненности низше­го звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой под­чиненности и ответственности за непосредственное выполнение за­дач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям (рис. 3).

Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производ­ством, сбытом и т. д. Наиболее типичен такой процесс для предприя­тий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных про­дуктов и экономия на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степе­нью концентрации потребления.
Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое ус­ложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения техни­ческих новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приво­дят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исклю­чают использование функциональных форм управления. С ростом раз­меров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продук­тов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям те­ряют способность реагировать на происходящие изменения. В про­цессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняют­ся, затрудняется осуществление контрольных функций.
Построение организации по линейно-функциональному прин­ципу (с группировкой по видам управления) показано на рис. 9.4. К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные струк­туры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них — продуктовая структура уп­равления, при которой центральной штаб-квартире организации под­чиняются специализированные по видам продукции отделения с са­мостоятельной хозяйственной деятельностью. При дивизиональной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта.
Отход от использования строго функциональных схем управле­ния корпорациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике про­является определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что ста­ли отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделе­ний и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случа­ях руководство корпораций теряет возможность контролировать про­изводственно-хозяйственную деятельность отделений, возникают сложные информационные проблемы. Поэтому высшие руководите­ли многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие доста­точную самостоятельность, вносят существенные поправки в их ор­ганизационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени.
Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процес­сом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фир­мы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности мо­дификаций, которые нарушают избранную логику функционирова­ния организации.
Известно, что предприятия, переходящие на продуктовый тип структурного построения, первоначально были функционально орга­низованы. С расширением организаций руководители производствен­ных, сбытовых и других подразделений, а также технические специа­листы сталкивались с проблемами роста масштаба деятельности. Функции руководителя все более усложнялись, а диапазон управле­ния ограничивал его возможности увеличения числа подчиненных. Структурная реорганизация на основе продукта стала рассматривать­ся как выход из создавшегося положения. Такой подход допускает де­легирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов (рис. 4).

Продукт или номенклатура продуктов является важным признаком структурного деления, поскольку в этом случае создаются усло­вия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, допускается максимально широкое исполь­зование индивидуальных способностей и специальных знаний пер­сонала. Структуризация по продукту становится объективно оправ­данной, если для предприятия важно координировать различные ви­ды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбытовой деятельности и технического обеспечения выступает промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобретает ключевое значение.
При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Там, где руководители охватывают влиянием производственную, сбы­товую, инженерную и вспомогательную деятельность, а также кон­тролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные воз­можности достижения заранее намеченных целей. Руководители под­разделений делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что предоставляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую при­быль предприятия.
Деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Все виды деятельности предприя­тия на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю (рис. 5). Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые опе­рации проводятся в различных географических регионах. Террито­риальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее вы­бор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для раз­мещения предприятий может быть сделан исходя из стремления, сни­зить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является не­маловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании.
С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно сниже­нии транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Пре­имущества территориальной организации сбытовой деятельности за­ключаются в основном в экономии средств и высокой эффективнос­ти работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени прода­же товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребно­сти, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. В крупных диверсифициро­ванных компаниях появляются дивизиональные структуры смешан­ного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (рис. 6).
Одна из заметных тенденций организационной перестройки пред­приятий в переходной экономике состоит в существенном повыше­нии самостоятельности отдельных звеньев структур управления и со­здании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро пе­рестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий — производителей про­дукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры мно­гих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие пол­ный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоя­тельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определен­ных потребителей, а с другой — сохраняется целостность производст­венно-технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.
Не менее значимой тенденцией становится формирование неза­висимых коммерческих организаций, которые используют имущест­во базового предприятия на основе арендных отношений. С помощью периодической корректировки договоров аренды обеспечивается оп­ределенная координация деятельности вновь создаваемых организаций. Сохранение права собственности за базовым предприятием дает возможность сохранять и развивать производственную систему в це­лом. Ниже приводится сравнительная оценка достоинств и недостат­ков линейно-функциональной и дивизиональной организационных структур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять возможности использования той или иной формы орга­низационного построения (табл. 1).
Таблица 1 Сравнительная характеристика организационных структур управления
Линейно-функциональные
Дивизиональные
Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов
Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Наиболее эффективны в стабильной среде
Наиболее эффективны в изменяющейся среде
Содействует эффективному производству стандартизированных товаров и услуг
Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам
Обеспечивают экономию на управленческих расходах
Ориентированны на оперативное принятие решений
Предусматривает специализацию функций и компетентность
Создают организационные условия для междисциплинарного подхода
Ориентированны на ценовую конкуренцию
Успешно функционируют при неценовой конкуренции
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка
Ориентированны на освоение новых рынков и новых технологий
Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования
Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы
Быстрое решение сложных меж функциональных проблем
Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений
Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев
3.2 ПРОЕКТНОЕ И МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Проектное управление — это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничении по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межлично­стных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связан­ных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость раз­работать и осуществить проект комплексного характера, охватываю­щий, с одной стороны, решение широкого круга специальных техни­ческих, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой сто­роны — деятельность разных функциональных и линейных подразде­лений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную орга­низационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.
Первый вариант – образовать целевую группу, координацион­ный отдел или специальный комитет, поскольку действующая орга­низационная структура, по общему признанию, не сможет справить­ся с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдель­но взятому новому органу не удается решить задачу принятия обще­организационных решений при отсутствии его взаимодействия со все­ми функциональными и линейными структурами. Такой тип структу­ры управления с распределением власти и отсутствием индивидуаль­ной ответственности не подходит для принятия решений по комплекс­ным проблемам.
Второй вариант — наделить полномочиями и ответственнос­тью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязан­ностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Од­нако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обес­печения координации работы требуется постоянное участие в руко­водстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требую­щий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распыле­нию ответственности, может быть разрушительным.
Третий вариант -назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу – руководителю проекта полномочий и ответственности за пла­нирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными тех­ническими требованиями и затратами. Этот организационный меха­низм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиа­ционной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др.
Проектные структуры. Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации), В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, спе­циалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в ко­манду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руко­водителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.
Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными зве­ньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 7), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, от­носящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и фи­нансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряже­ние. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.
Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоя­щих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует в функциональных структу­рах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за опре­деленными функциональными подразделениями. Поскольку в мат­ричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ре­сурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация откры­вает большие возможности для эффективной координации работ.
Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализиро­ванным функциям много усилий затрачивается на установление и вы­яснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает сущест­вовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее ха­рактеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.
3.3 БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ
Дискуссия в начале 1990-х годов о сущности и судьбах административно-командной системы, господствовавшей в бывшем СССР в течение ряда десятилетий и охватывавшей все уровни управления от общегосударственного до отдельного предприятия, стимулировала всесторонние исследования и критический анализ бюрократической организации управления. Этого настоятельно требует необходимость эффективного управления хозяйствующими субъектами в постприватизационный период, когда на основе ликвидации централизован­ной системы осуществляется реформирование организаций, их рест­руктуризация и переход к рыночным формам ведения хозяйства.
Децентрализация, распределение прав и ответственности, эффективные и действенные организационные связи, координация и реализация решений, адаптация структур к рынку практически повсеместно остаются неупорядоченными и нерешенными проблемами. Более того, невнимание к ним, отсутствие прогрессивных и адекватных рынку форм организации ведут к резкому снижению эффективности деятельности, углублению экономического кризиса.
В течение многих десятилетий в крупных компаниях и больших организациях различного типа широко распространились бюрократические системы управления. Вначале их применение было организационным новшеством, поскольку внедрялась рациональная организация труда, управление и процесс принятия решений стали профессией. Оно создавало порядок, основывалось на использовании ; набора правил, которые позволяли различным специалистам всех звеньев организации координировать свою работу. Бюрократическая система использовала весь интеллектуальный потенциал организации.
Макс Вебер, положивший начало систематическому изучению бюрократии, установил, что она является одновременно и наиболее эффективной системой, и угрозой для основных элементов свободы. Обратив внимание на упорядоченность и потенциальную эффективность бюрократических систем, Вебер отмечал, что бюрократическая ‘ форма организации сточки зрения точности, постоянства, строгости и надежности ее работы превосходит все другие формы административной организации.
В течение XX века большие бюрократические организации создали системы, способные эффективно управлять потоками инвестиций, разделением труда и крупномасштабным индустриальным производством. С использованием их организационного потенциала связано развитие промышленности, связи и коммуникаций, взаимодействий всех видов, ориентации на потребителя. Были созданы организации, достаточные для того, чтобы обеспечивать лидерство в самых разных областях.
Тем не менее со временем роль и действенность бюрократичес­кой организации снижались. В условиях современных революцион­ных изменений в технике и технологии производства, расширения объема, разнообразия и неустойчивости потребительского рынка, рос­та неопределенности при увеличении масштабов инвестиций возмож­ности использования бюрократических систем существенно сокраща­ются, возникают все новые трудности в обеспечении эффективного управления.
Не случайно во многих случаях с бюрократией связывались негативные последствия деятельности больших организаций (чрезмерная «канцелярщина», бесполезная деятельность, процедурные задержки, волокита, неэффективные организационные связи, разбухание шта­тов и т. п.). Особенно много нареканий вызывала доводившаяся до абсурда централизация в принятии решений по мелким вопросам, по­давление инициативы и свободы творчества работников, многосту­пенчатая и бездумная соподчиненность, неоправданное командова­ние некомпетентных руководителей, присвоение ими абсолютного «права на правоту».
С сарказмом писал о такой бюрократии известный английский ученый в области управления Сирил Н. Паркинсон — автор знамени­тых «законов Паркинсона». «Поскольку всякая работа, и в особенно­сти бумажная, – отмечал он, – растяжима во времени, становится оче­видно, что от ее объема никак (или почти никак) не зависит количе­ство людей, привлекаемых к ее выполнению». Или такой постулат о двух основных силах бюрократии: 1) чиновник заинтересован в умно­жении подчиненных, но не соперников; 2) чиновники обеспечивают работой друг друга. А вот рекомендуемая формула для определения штатов любого административного учреждения:

где X— число новых сотрудников, набираемых каждый год;
К— число чиновников, которые ради повышения по службе набирают себе подчиненных;
l— интервал между поступлением на службу и уходом на пенсию;
m— количество человеко-часов, потраченных на улаживание дел в учреждении;
n— количество дееспособных подразделений.
Среди ученых существует согласие по поводу шести характерис­тик бюрократии, описанных первоначально Вебером: 1) иерархичес­кая командная цепочка; 2) специализация должностных обязаннос­тей; 3) единая политика в области прав и обязанностей; 4) стандарти­зированные операции на каждом участке работы; 5) карьера, осно­ванная на профессиональной компетенции; 6) безличностные взаи­моотношения. К данным характеристикам можно добавить то, что ко­ординация деятельности осуществляется на высших уровнях органи­зации. Рассмотрим подробнее каждую из указанных характеристик.
Иерархическая командная цепочка. Бюрократическая организация имеет структуру пирамиды с высшим руководителем в верхней точке, который распределяет весь объем работы организации и делегирует ответственность за каждую часть общей задачи своим заместителям. Последние, в свою очередь, делегируют ответственность на более низ­кие уровни управления по цепочке команд, которая доходит до каж­дого работника. В ряде крупных компаний в прошлом насчитывалось десять и более уровней управления между управляющим высшего ран­га и рабочим.
Внедрение цепочки команд явилось мощным фактором наведе­ния порядка в больших подразделениях на предприятиях. Цепочка команд разрешала потенциальные конфликты, четко распределяя обя­занности, полномочия и ответственность за возможное решение. Каж­дому руководителю и его заместителям в цепочке команд были пре­доставлены все полномочия для решения задач или осуществления от­дельной функции, а также ответственность за ее исполнение. Это зна­чительно упрощало задачу руководителя и давало уверенность в вы­полнении команды.
Специализация должностных обязанностей. Бюрократия стала эффективной благодаря специализации труда. На самом деле организационная структура бюрократии создана на основе деления всех задач на серии четко определенных должностных обязанности или функций. Каждой функции придается ответственность за выполнение определенной задачи и предоставляется необходимый инструментарий управления. Руководитель издает и распределяет задания таким обра­зом, что все их составляющие являются частями общей задачи орга­низации: специализированный инженерный персонал изучает при­чины падения эффективности на всех этапах производственного про­цесса, конструирует оборудование и моделирует процессы, которые обеспечивали бы рост производительности труда; определяются обязанности тех, кто занят реализацией продукции, финалистов, специалистов по труду и др. Специализация ведет к более эффективным путям выполнения каждой части общей задачи организации.
До внедрения специализации в бюрократические организации каждый ремесленник учился всему, что касалось его деятельности, и выполнял весь объем работы от начала до конца. Ремесленное произ­водство часто может быть плодотворным и иметь художественные до­стоинства, но в период промышленной революции оно стало тормо­зом механизации и развития масштабной экономики. По мере того как организации переходили от ремесленничества к разделению тру­да, жесткая иерархия бюрократии предусматривала все необходимое для преодоления ремесленных традиций, каждое новшество станови­лось частью действующих нормативов и процессов организации.
Единые нормы и правила. Бюрократия управляется с помощью еди­ных фиксированных норм и правил, которые устанавливаются руко­водством организации независимо от того, является ли она коммер­ческой или некоммерческой. Эти нормы предусматривают права и обязанности работников и руководителей. Самые основные норма­тивы относятся к вопросу об определении прав, полномочий и ответ­ственности. В бюрократической организации руководитель отвечает за деятельность всех подчиненных и имеет право отдавать им распо­ряжения, которым они должны беспрекословно подчиняться. Основ­ная обязанность работника заключается не в том, чтобы делать то, что правильно или необходимо, а в том, чтобы точно следовать указани­ям непосредственного руководителя. Установленные нормативы бю­рократии гарантируют оплату труда работников до тех пор, пока они заняты на работе, а нередко и получение пенсии за выслугу лет. Фик­сированные права и обязанности устанавливают определенные рам­ки процессов управления и в известной мере ограничивают возмож­ное своеволие руководителя.
Стандартизированность процедур, определяющих каждый вид ра­боты. Единые нормы и процессы являются основой стандартизации действий, их последовательности и этапов. Они предварительно изу­чаются исполнителями, являются обязательными и предопределяют строгий порядок и подотчетность в организации.
Профессиональная карьера. Бюрократическая организация созда­ет условия для профессионального роста работников, продвижения их на бол ее высокие уровни командной цепочки. Повышение в долж­ности дает одновременно и власть, и полномочия, и более высокий статус в организации. Повышение достигается путем совершенство­вания навыков в какой-то области деятельности и способности вы­полнять предусмотренный объем работ. Профессиональная карьера основывается на своеобразном контракте между работником и орга­низацией; работник посвящает свою деятельность организации в об­мен на гарантированную работу, нередко пожизненную, стабильную
или повышенную оплату труда, пенсию и возможность повышения по служебной лестнице.
До бюрократии фаворитизм и семейственность разрушали эффек­тивность организации. Бюрократия придерживается политики повы­шения сотрудников по службе на основе их квалификационного рос­та. Это позволяет организации нанимать, обучать и удерживать на ра­боте высококвалифицированных специалистов. Стремление работни­ка к повышению в должности и гарантированность профессиональ­ной карьеры были важным элементом успеха бюрократической сис­темы при условии сильной мотивации к долгосрочной лояльности ор­ганизации. Однако возможности большей части работников не могут быть реализованы в бюрократической системе, поскольку основной показатель успеха – это продвижение по иерархической лестнице; по мере движения вверх пирамида власти сужается, и только некоторые сотрудники могут занять вышестоящие должности.
Безличностные отношения. В бюрократической системе существу­ют взаимоотношения не человека с человеком, а роли с ролью. Орга­низационная структура и должностные инструкции предписывают то, что ожидается от каждого индивидуума. Работник, исполняющий ка­кие-то специфические обязанности, должен осуществлять их только рационально. Это, в сущности говоря, породило определенный авто­матизм и безличностные отношения, противостоящие личным сим­патиям, фаворитизму, проявлению чувств и эмоций.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение отметим, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрез­вычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.
В настоящее время в стране действует менеджмент переходного периода, появившийся вслед за изменением форм собственности. В связи с этим измени­лись фундаментальные парадигмы традиционного менеджмента, присущие усло­виям деятельности рыночной экономики, важнейшая отличительная особенность которой — перманентная и бескомпромиссная конкурентная борьба.
С менеджментом переходного перио­да связаны стратегическое управление, стратегическое планирование, гибкие организационные структуры (способные адаптироваться к быстро меняющейся рыночной конъюнктуре), маркетинговая служба и др.
В целом менеджмент переходного периода не вполне соответствует переменам, масштабной смене форм собственности. Прежние формы планирования уже невозможны, а новые еще не устоялись. Оргструктуры большей частью преобразуются без должного учета требований конкурентного рынка. Предстоит восстановление разорванных коопераци­онных связей. Больше требуется управленческого персонала с творческим образом мышления, нужны руководители, способные предупреждать и устранять конфликты между менеджерами и собственниками, сочетать успешный бизнес с умелым решением социальных задач организации.
Заметим здесь, что в стране еще не завершены экономические реформы, не сформированы приемлемые механизмы конкурентной борьбы и благоприятный инвестиционный климат.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник. М.: экономика, 2003. – 576с.
2. Мыльник В.В. Теория управления: Учебное пособие. Изд-во М.: Академический проспект, 2003. т- 372с.
3. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд. – М.:ИНФРА-М, 1999. – 480с.
4. Теория организации: Учебное пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 495с.
5. Теория управления: Учебник/общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2002. -488с.
6. Ефремов О.Ю. Теория организации. Серия «Университетский учебник». СПб, 2000. – 399с.