Управление в агропромышленном комплексе

–PAGE_BREAK–

ВВЕДЕНИЕ

Перед сельским хозяйством сегодня стоит задача резкого повышения производительности труда, поскольку проблема обеспечения населения продуктами питания выходит на первый план. Многочисленные примеры доказывают: если человеческий фактор используется с высокой степенью эффективности, то при той же технике и технологии, при той же обеспеченности всеми ресурсами можно существенно увеличить производительность труда, поднять все качественные показатели. Ныне не производственный эффект зависит уже не столько от обеспечения рабочей силой, сколько от того, что за человек стоит на каждом рабочем месте, хорошо ли он знает свое дело, с каким настроением работает, и даже от того, как организована его жизнь в нерабочее время.

Тема данной курсовой работы «Оценка эффективности  использования и управления трудовыми ресурсами на предприятии» (на примере СПК «Медяна», Пильнинского района, Нижегородской области).

На современном этапе развития в условиях рыночной экономики обеспечение  предприятий агропромышленного комплекса рабочей силой, эффективность их использования — важнейшее условие эффективного  функционирования деятельности предприятия. Т.к. в процессе производства в качестве экономического ресурса используется труд, следует отметить, что в общем комплексе проблем развития предприятия важное место занимают трудовые ресурсы. При всей важности материально-вещественных элементов производства они выступают решающим фактором повышения качества продукции  и определяют эффективность всех сторон производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Повышение эффективности использования рабочей силы на предприятиях агропромышленного комплекса во многом означает повышение производительности труда. 
К факторам роста производительности труда относятся:

–       уровень развития науки,

–       организация производства,

–       производственный опыт,

–       повышение квалификации работников,

–       материальное и моральное стимулирование труда,

–       совершенствование и модернизация оборудования.

Обеспечение эффективного функционирование деятельности предприятия во многом зависит от рационального сочетания таких факторов.

Необходимым условием разрешения поставленных задач является научный поиск, анализ, обобщение практики и обоснование применения такой системы управления предприятием, которая могла бы обеспечить повышение эффективности использования трудовых ресурсов и как результат, улучшение использования материальных, финансовых ресурсов, а также  производство и насыщение рынка высококачественной сельскохозяйственной  продукцией.

Следует отметить, что одним из принципов организации анализа на предприятии является обеспечение экономичности, оперативности и эффективности самого аналитического процесса, т.е. выполнение наиболее полного и всестороннего исследования при минимуме затрат на его проведение.

Учитывая особенности функционирования рынка (субъективность интересов различных участников рыночного процесса, подвижность параметров производства и сбыта продукции, конкуренция производителей аналогичных товаров), следует отметить, что возможности способа развития производства и выбор наилучшего варианта зависят от рыночной конъюнктуры. Переход к рынку обуславливает важность разработки единых подходов к измерению затрат и результатов для отбора и реализации подлинно эффективных решений на всех уровнях управления производством, которые превращают расчет экономической эффективности из формальной хозяйственной процедуры в жизненную необходимость.

Следует также отметить, что отрасль, в которой функционирует анализируемое предприятие, находится под особым присмотром государства, так как от эффективности ее деятельности зависит продовольственная безопасность страны

Целью настоящей работы является: анализ  эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии, выявление и оценка путей  повышения их использования в СПК «Медяна».

Задачами работы являются:

–       определение понятия, состава и сущности трудовых ресурсов как экономической категории;

–       характеристика производительности труда как одного из показателей  эффективности использования трудовых ресурсов предприятия;

–       определение направлений повышения эффективности использования трудовых ресурсов;

–       проведение анализа  эффективности использования трудовых ресурсов  на примере СПК «Медяна;

–       разработка путей повышения эффективности использования трудовых ресурсов;
ГЛАВА 1

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

За последние полвека наука об управлении персоналом в России трансформировалась из общей политической экономии социализма в самостоятельный раздел знаний.

Прежде чем кратко проанализировать этот путь, необходимо определиться относительно терминологических понятий. В современных исследованиях по проблемам управления людьми в условиях предприятия, где люди выступают в качестве объекта управления, встречаются три основных подхода, принимающие в качестве базового объекта управления соответственно «кадры», «персонал» или «человеческие ресурсы».

Например, некоторые авторы определяют таким объектом человеческие ресурсы. При этом под управлением человеческими ресурсами предприятия подразумеваются следующие взаимосвязанные виды деятельности:

–       определение потребности в персонале по различным профессионально-квалификационным группам;

–       анализ рынка труда;

–       отбор и адаптация персонала;

–       организация труда;

–       управление производительностью;

–       обеспечение нормальных условий труда;

–       разработка систем мотивации;

–       проектирование систем оплаты труда;

–       разработка и осуществление социальной политики предприятия;

–       предупреждение и устранение конфликтов.

Однако большинство специалистов придерживаются иной точки зрения. Они рассматривают в качестве объекта управления персонал предприятия.

В отдельных случаях, как, например, в контексте должностных инструкций, объектом управления, как правило, выбираются кадры предприятия. В исследованиях зарубежных авторов встречается и такое понятие, как «трудовые ресурсы».
1.1.        
Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции
Основные понятия

Определение «Управление персоналом» можно сформулировать как процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью, как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.

 То есть «Управление персоналом» представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

–       необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

–       количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

–       определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, увязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать (табл. 1.1.1).

Таблица 1.1.1

Основные принципы работы с персоналом

Название

принципа

Содержание

принципа

Эффективность

Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности

Прогрессивность

Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам

Перспективность

При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации

Комплексность

При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы работы с персоналом

Оперативность

Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения

Оптимальность

Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства

Простота

Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству

Научность

Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях

Иерархичность

В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления

Автономность

В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей

Согласованность

Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени

Устойчивость

Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом

Многоаспектность

Управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.

Плановость

Началом всей работы является установление на длительный период направлении, темпов и пропорций развития производства, связанных с этим изменений в структуре персонала

Вознаграждение

Базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации (группы)

Подбор и расстановка

Для обеспечения эффективного функционирования организаций в ней должна быть разработана система подбора, набора и расстановки кадров. Развитие, обучение, перемещение и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, классификацией, способности, интересами и потребностями организации

Эффективная занятость

Связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности труда, способностями и квалификацией. Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно
Принципы организации работы с персоналом

Ротация

Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного – двух работников своего уровня

Оптимальное соотношение управленческих ориентаций

Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства

Концентрация

Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделение системы управления персоналом, что устраняет дублирование

Специализация

Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующихся на выполнении групп однородных функций

Параллельность

Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом

Адаптивность (гибкость)

Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы

Преемственность

Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление

Непрерывность

Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени «прослеживания» документов, простоев технических средств управления и т.п.

Ритмичность

Выполнение одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом

Технологическое единство

Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом

Комфортность

Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, специальное оформление документов с выделением существенной информации и т. д.

Коллегиальность

управления

Профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат
    продолжение
–PAGE_BREAK–

После определения основных принципов управления персоналом можно показать, как устроена схема структуры управления персоналом (табл.1.1.2)..

Таблица 1.1.2

Принципиальная схема структуры управления персоналом

Разработка и проведение кадровой политики

Оплата и

стимулирование труда

Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами

Социально-психологические аспекты управления

Принципы подбора и расстановки персонала

Формы

оплаты труда

Вовлечение работников в управление

на низовом уровне

Мотивация труда работников и творческая инициатива

Условия найма и увольнения

Пути повышения производительности труда

Рабочие бригады

и их функции

Организационная культура фирмы

Обучение и повышение квалификации

Поощрительные системы оплаты труда

Взаимоотношения

в коллективе

Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию

Оценка персонала

и его деятельности

Взаимоотношения

с профсоюзами

Более подробно структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

–       планирование ресурсов–разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

–       набор персонала–создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

–       отбор– оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

–       определение заработной платы и компенсации–разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

–       профориентация и адаптация–введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

–       обучение– разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

–       оценка трудовой деятельности–разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

–       повышение, понижение, перевод, увольнение–разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

–       подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе– разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

–       трудовые отношения–осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

–       занятость–разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.
Цели управления персоналом

Между целями и функциями существуют определенные различия.

Цель– это состояние, к которому стремятся, а функция – это фактическое действие.

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Целями управления персонала предприятия (организации) являются:

–       повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

–       повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

–       обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Задачи управления персоналом

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

–       обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

–       достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

–       полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

–       обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

–       закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

–       обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

–       согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

–       повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

–       определение целей и основных направлений работы с персоналом;

–       определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

–       организацию работы по выполнению принятых решений;

–       координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

 

Функции управления персоналомпредставляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом, в том числе:

–        Планирование персонала (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку она по времени опережает все его функции;

–       Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения местоположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации;

–       Маркетинг персонала. Он направлен на обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны лучшим образом подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров;

–       Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников.Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику;

–       Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня это превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течение всей его трудовой жизни;

–       Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника.Эта функция позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

–       Мотивация персонала. Мотивация достигается прежде всего через обеспечение совпадения организационных и личных целей;

–       Руководство персоналом. Она «как функция управления персоналом призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое»;

–       Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет того, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., а так же соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

–        Организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

–        Обеспечение оптимального распорядка работы. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

–        Освобождение персонала. Эта функция включает в себя не только объявление увольнения работника и оформление соответствующих документов, но и различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства;

–        Кадровое делопроизводство — сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала;

–       Управление информацией о сотрудниках. Современная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации;

–       Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется в оценке результатов работы и аттестации работников;

–       Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция подразумевает не только воздействие со стороны руководителей, но и развитие у сотрудников самоконтроля;

–       Управление конфликтами. Оно предполагает создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, относительно безболезненное разрешение конфликтов;

–       Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

–       Налаживание партнерских отношенийи сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

–       Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья;

–       Социальное обеспечение сотрудников;

–       Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей усвоение сотрудниками этнических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;

–       Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти;

–       Консультирование линейных руководителей в вопросах персонала. Эту функцию выполняют сотрудники службы персонала;

–       Участие в разработке стратегии компаниии, в частности, в стратегическом планировании персонала. Представители управления персонала непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако их перечисление дает представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.

 В реальной жизни все элементы управления персоналом находятся во взаимодействии: его субъекты с помощью различных методов и средств выполняют необходимые для организации функции по управлению сотрудниками, реализуя при этом цели экономической и социальной эффективности. Управление персоналом как относительно самостоятельная сфера управления развивается и обогащается в ходе развития общества и деловых организаций.
1.2 Система управления персоналом в организации

Предприятие должно быть управляемо. Управление может эффективно осуществляться только при наличии на предприятии работников и структурных подразделений, занимающихся управлением.

Структура управления предприятием непосредственно зависит от его общей организационной структуры. Наличие на предприятиях функциональных подразделений и дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления – это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи.

Обычно выделяют три уровня управления предприятием (рис.1.2.3), которые представляются в виде иерархической пирамиды управления.

Руководители

высшего звена

Руководители

среднего звена

Руководители

низшего звена

Рис. 1.2.3
Руководители низшего звена (операционные руководители) – это лица, управляющие работниками, непосредственно осуществляющими производственные функции.

Руководители среднего звена – это руководители крупных подразделений, отделов или служб предприятия.

Руководители высшего звена отвечают за принятие решений, касающихся предприятия в целом или его основной части.
Основные положения системы управления персоналом
Система управления персоналом — это формирование, использование, стабилизация и управление.

Формирование (становление) персонала организации – особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал.

Таким образом, цель формирования персонала – свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

–       установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;

–       обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

–       оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.
В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

–       соответствие численности работников объему выполненных работ;

–       согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

–       обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

–       максимальная эффективность использования рабочего времени;

–       создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.    продолжение
–PAGE_BREAK–
Функции системы управления персоналом

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

Ø                организационную:

–       планирование источников комплектования кадрами;

–       информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

–       объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;

Ø                социально-экономическую:

–       комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;

Ø                воспроизводственную:

–       обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала, взаимосвязанные с технико-экономическим уровнем производства.

В свою очередь каждая из указанных систем тоже носит комплексный характер и включает ряд функциональных подсистем.

Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.

Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом.

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.

Все они связаны единой целью предприятия – повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись.
Планирование

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

–       потребность в персонале;

–       работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;

–       высвобождение излишней рабочей силы;

–       затраты на рабочую силу и др.
Методы отбора персонала

Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются:

–       постановка четких целей организации;

–       разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

–       наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.

–       Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.
Комплексная система отбора может включать в себя методы, приведенные в таблице 1.3.

Таблица 1.2.3

Методы комплексной системы отбора персонала

Качества ЛИЧНОСТИ

Методы отбора ПЕРСОНАЛА

Стандартная форма «Сведения о кандидате»

Интервью

Тестирование

Проверка рекомендаций

Медицинское обследование

Интеллект

ü                 

ü                 

ü                 

ü                 

Образование

ü                 

ü                 

ü                 

Профессиональный опыт

ü                 

ü                 

ü                 

Состояние здоровья

ü                 

ü                 

ü                 

ü                 

Личностные характеристики

ü                 

ü                 

ü                 

Мотивация, отношение к работе

ü                 

ü                 

ü                 

Коммуникативные качества

ü                 

ü                 

ü                 

Наличие противопоказаний к работе

ü                 

ü                 

ü                 

ü                 

Моральные качества (честность, трудовая этика, ответственность и т.д.)

ü                 

ü                 

Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Чтобы проявить возможность совершенствования системы управления персоналом проводится интервью или собеседование, которое проходит еще при приеме кандидатов в разных формах от стрессового (жесткого) до контактного (доверительного разговора). При таких собеседованиях, как правило, выявляются как характерные принимаемому человеку психологические, так и его профессиональные качества, что в дальнейшем помогает при мотивировании данного сотрудника.

Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании. Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Корпоративная культура (кодекс) компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе.

 В корпоративном кодексе, как правило, сформулированы:

–       ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;

–       философские, социальные и социально-экономические ценности организации;

–       цели, которые декларирует компания;

–       корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;

–       особенности делового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а так же с клиентами компании;

–       характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;

–       требования к деловому костюму сотрудников компании.

Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.

Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе.

Разделение труда и взаимоувязка частичных трудовых процессов формируют содержание труда работника, его должностные обязанности, имеет большое значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены и т.д. Кроме того, благодаря организации труда, использованию прогрессивных форм разделения и кооперации труда регулируются трудовые нагрузки, выравниваются неоправданные различия занятости работников на протяжении смены.

Определение потребности в персонале– одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

–       профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

–       требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

–       штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

–       документации, регламентирующей различные организационно-управленче­ские процессы с выделением требований по профессионально-квалифика­ционному составу исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

–       системы целей как основы оргструктуры управления;

–       общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

–       штатного расписания;

–       должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

1.     характеристика организационного статуса должности (рабочего места)– место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;

2.     содержание выполняемых задач– регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

3.     описание рабочих требований к исполнителю– знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

4.     права, ответственность, взаимосвязи рабочего места– отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.
Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Следует отметить, что принципиальных отличий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается.
Мотивация

Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовлетворение от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.

Мотивация персонала — это создание среды обогащенной стимулами и возможностями, в которой человек актуализирует свои мотивы, удовлетворяет свои потребности, и при этом достигаются цели организации.

Насильно, директивно мотивировать сотрудников невозможно.

Система мотивации персонала в компании – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Сегодня возникла необходимость специальной подготовки в области управления персоналом ввиду того, что современный руководитель может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и (часто) клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и влияния.
ГЛАВА 2

ХАРАКТИРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. Организационно – экономическая  характеристика СПК «Медяна»

Сельскохозяйственный производственный кооператив «Медяна» Пильнинского района, Нижегородской области, создан в соответствии с законодательством Российской Федерации, и действует на основании настоящего Устава и действующего законодательства РФ.

Официальное полное наименование Кооператива: Сельскохозяйственный производственный кооператив «Медяна».

Сокращенное наименование:

СПК « Медяна ».

Юридический и почтовый адрес:

607472, Россия, Нижегородская область,

Пильнинский район, с. Медяна. 
СПК «Медяна» создан без ограничения срока его деятельности. Сферой деятельности СПК является оказание услуг по:

–       производству, хранению, переработке и реализации сельскохозяйственной продукции;

–       материально-техническому снабжению, ремонту и техническому, транспортному обслуживанию и снабжению;

–       выполнению строительных работ и заказов на проектно-сметную документацию;
СПК «Медяна»  самостоятельно разрабатывает и реализует программу своего экономического и социального развития, определяет производственное направление, структуру производимой продукции, посевных площадей и поголовья животных, направления капитальных вложения. Самостоятельно определяет объемы, направления и эффективность инвестиций, привлекает на договорной основе юридические и физические лица, необходимые для реализации инвестиций, определяет обязательства и другие условия хозяйственных взаимоотношений, не противоречащих законодательству РФ.

Совокупность подразделений и участков, их состав и формы взаимосвязи образуют производственную структуру СПК «Медяна».

Органами управления являются:

–       Общее собрание;

–       Наблюдательный совет;

–       Правление;

–       Председатель кооператива;
Решения Кооператива и его органов управления и другие информационные материалы должны быть оформлены в письменном виде и предоставлены всем Членам и Ассоциированным членам или их представителям.

Высшим органом управления кооператива является собрание членов кооператива (конференция уполномоченных представителей), представители которого избираются членами кооператива сроком на 5 лет. Норма представительства в конференцию уполномоченных представителей от 7 членов кооператива – один.

Конференция уполномоченных представителей принимает решение по любому вопросу деятельности кооператива:

–       заслушивает отчеты о деятельности наблюдательного Совета и исполнительных органов; утверждает программы развития кооператива;

–       рассматривает распределение прибыли (доходов) и убытков между членами кооператива.
К исключительной компетенции конференции уполномоченных представителей относятся:

–       исправление Устава кооператива;

–       образование наблюдательного Совета и прекращение деятельности его членов, образование и прекращение полномочий исполнительных органов кооператива и председателя правления;

–       решение о реорганизации или ликвидации кооператива.
Состав ревизионной комиссии определяется общим собранием членов кооператива и не может быть менее трех членов.

Ревизионная комиссия осуществляет проверку финансово-хозяйственной деятельности по итогам работы за финансовый год, и результаты проверки предоставляет конференции уполномоченных представителей.

Наблюдательный Совет кооператива осуществляет контроль за деятельностью исполнительных органов кооператива и решает вопросы, определенные Уставом кооператива к компетенции наблюдательного Совета.

Наблюдательный Совет избирается общим собранием членов кооператива сроком на 5 лет в составе пяти человек. Из числа избранных членов наблюдательный Совет избирает председателя.

Текущее руководство деятельностью кооператива осуществляет председатель кооператива через находящиеся в его непосредственном подчинении правления кооператива, члены которого утверждаются по представлению председателя наблюдательного Совета сроком на 5 лет.

Председатель кооператива избирается сроком на 5 лет и может быть переизбран неограниченное число раз.
В СПК «Медяна» трехступенчатая структура управления. В определенных условиях такая структура обеспечивает организации достаточно серьезные конкурентные преимущества, которые достигаются, во-первых, за счет ее четкости, стройности, надежности коммуникаций, отсутствия дублирования, что позволяет без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения. Во-вторых, глубокой специализации отдельных видов деятельности, повышающей ее качество. В-третьих, функциональная структура создает условия для быстрой концентрации людских и материальных ресурсов в нужном месте и нужное время. Однако отсутствие горизонтальных связей делает функциональную структуру, основанную на глубокой специализации внутренних процессов, негибкой. Она быстро «закостевает», ведомственность, бюрократизм, сковывает процессы внедрения научно-технического прогресса, что в итоге приводит к замедлению технического, экономического и социального развития организации по сравнению с имеющимися возможностями.

Основной формой организации труда в растениеводстве является производственная бригада. Под производственной бригадой понимают коллектив работников, выполняющих на основе разделения труда своими силами или в кооперации с другими подразделениями предприятия весь цикл сельскохозяйственных работ по производству продукции. В хозяйстве создаются универсальные бригады, имеющие постоянный состав работников.

При формировании бригады стремятся к тому, чтобы ее размер позволял обеспечить самостоятельное выполнение 70 – 80% работ, входящих в технологический цикл, гарантировал нормальную занятость членам бригады. За бригадой закрепляют полевые и кормовые севообороты и необходимый набор сельскохозяйственной техники, устанавливают задания по объему производства определенных видов продукции. Предполагаемый объем работ зависит от размеров земельного участка, набора культур и т. д.

Кроме того, бригаде устанавливают лимиты затрат труда и средств.

Руководителем бригады является бригадир, который назначается на определенный срок, кроме того, бригада должна иметь постоянный на ряд лет состав механизаторов.

По завершению полевых работ бригаду переключают на другие виды деятельности – общетранспортные, хозяйственные работы, ремонт сельскохозяйственной техники и др., а в случае невозможности использования на этих работах расформировывают до начала следующего сезона. Механизаторов бригады в этот период включают в состав других производственных подразделений.

СПК «Медяна» занимается производством зерна, а именно, пшеницы (реализуется пшеница 3-го класса), ячменя; выращивает сахарную свеклу; занимается производством молока и мяса  КРС и свиней, выращиванием лошадей.    продолжение
–PAGE_BREAK–
2.2. Природно-климатические условия хозяйства

         СПК «Медяна» находится в селе Медяны (Медянский сельский совет) Пильнинского района, Нижегородской области.

Граница сельского поселения Медянский сельсовет проходит  по середине реки Суры, совпадая с административной границей Республики Чувашия, граница проходит по восточной и южной границе кварталов Княжегорского лесничества Сергачского мехлесхоза, далее по южной границе земель СПК «Медяна» до пересечения границы СПК «Медяна» с автомобильной дорогой Пильна — Барятино и далее по южной границе земель СПК «Медяна» и по середине русла реки Малая Медяна.

Хозяйство расположено в зоне умеренно континентального климата. С сентября по май преобладают южные и юго-западные ветры, а в летние месяцы — северо-западные. Среднегодовая скорость ветров — 3-4 м/сек Вегетационный период 165-175 дней. Зима в Нижегородской области продолжается с начала ноября до конца марта, это самый длительный из всех сезонов года, он продолжается пять месяцев. Типично же зимним режимом погоды характеризуются три календарных зимних месяца — декабрь, январь и февраль. Максимальные температуры в течение зимних месяцев могут достигать положительных значений до +3…+6oС. Устойчивый снежный покров ложится обычно 20-25 ноября. Снежный покров лежит обычно 150-160 дней. В самые многоснежные зимы высота снега достигает 1 м. За зимний сезон по области выпадает около 160-200 мм осадков. Осадки в течение года выпадают неравномерно, большая их часть выпадает в теплый период и преимущественно в летний сезон. Наибольшее количество осадков, 75-85 мм, обычно приходится на июль. В целом по области за год выпадает около 600-650 мм осадков (две трети — в виде дождя).

По рейтингу Министерства экономики Пильнинский район занимает 104 место по области в социально-экономическом развитии. Ведущей отраслью района является сельское хозяйство, специализирующееся на молочном животноводстве, производстве зерна, сахарной свеклы.

Природно-климатические условия позволяют заниматься возделыванием районированных сельскохозяйственных культур и животноводством.

За СПК «Медяна» закреплено 6402 га земли. Проживает здесь 573 человека, из них 198 человек участвуют непосредственно в хозяйственной деятельности. Площадь земельных ресурсов, используемых предприятием, приведена в таблице 2.1.1.

Одно из решающих условий успешного ведения хозяйства – рациональное использование имеющихся материально-технических средств на единицу площади. Эффективность использования основных средств во многом зависит от их структуры.

Основной фонд хозяйства – это производственные активы создаваемые в процессе производства, которое длительное время не утрачивая свою натуральную и вещественную форму используются для производства товаров, постепенно утрачивая свою стоимость.
Таблица 2.2.1.

Размер и структура земельных угодий СПК «Медяна»

Наименование угодий

2005 год

2006 год

2007 год

Площадь, га

В %  к земельной площади

Площадь, га

В %  к земельной площади

Площадь, га

В %  к земельной площади

Общая земельная площадь — всего

6402

100

6402

100

6402

100

В том числе: Всего сельскохозяйственных угодий

5626

87,9

5626

87,9

5626

87,9

Из них:

           Пашня

4145

64,7

4145

64,7

4145

64,7

           Сенокосы

606

9,5

606

9,5

606

9,5

           Пастбища

875

13,7

875

13,7

875

13,7

Лесные массивы

437

6,8

437

6,8

437

6,8

Древесно-кустарниковые растения

121

1,9

121

1,9

121

1,9

Пруды и водоемы

29

0,45

29

0,45

29

0,45

Дороги (км)

11

0,17

11

0,17

11

0,17

Болота

32

0,33

32

0,33

32

0,33

Прочие земли

157

2,5

157

2,5

157

2,5

       И если проследить за изменением численности работников, используемой земли и технике в динамике, хотя бы за последние три года: 2005, 2006, 2007 можно сделать вывод об уменьшении в ранее перечисленных категориях.

Данные в таблице показывают структуру земельных угодий хозяйства, а также степень их использования. Наибольший удельный вес в структуре землепользования занимают сельскохозяйственные угодья – 5626 га (87,9%), а в структуре сельскохозяйственных угодий наибольший удельный вес занимает пашня – 4145 га (64,7%).
Рассмотрим оснащенность хозяйства основными фондами и эффективность их использования, приведенные в таблицах 2.1.2. и 2.1.3. Обеспеченность хозяйства основными фондами является показателем интенсивности ведения хозяйства.

Для расчета показателей наличия и эффективности использования, основных и оборотных средств применяется следующие формулы:

Фондовооруженность = среднегодовая стоимость сельскохозяйственных производственных фондов / среднегодовая численность работников, занятых в сельском хозяйстве (руб./1 раб).

Фондообеспеченность = стоимость произведенных фондов сельскохозяйственного назначения на конец года / площадь сельскохозяйственных угодий (руб/га).

Фондоотдача = стоимость валовой продукции сельского хозяйства в текущих ценах / среднегодовая стоимость основных фондов сельскохозяйственного назначения (руб).

Фондоемкость = среднегодовая стоимость основных фондов сельскохозяйственного назначения / стоимость валовой продукции сельского хозяйства  в текущих ценах (руб.).

Таблица 2.2.2.

Обеспеченность основными фондами в СПК «Медяна»

Показатели

2005 год

2006 год

2007 год

Тыс. руб.

%

Тыс. руб.

%

Тыс. руб.

%

1. Основные производственные фонды сельскохозяйственного назначения

17903

50,6

17068

43,9

19387

43,9

2. Основные непроизводственные фонды

17501

49,4

21732

56,1

24802

56,1

Всего основных фондов:

35408

100

38800

100

44189

100

Данные, приведенные в таблице, позволяют сделать вывод о том, что в структуре основных фондов наибольший удельный вес приходится на основные непроизводственные фонды сельскохозяйственного назначения в 2007 году они составили 56,1 % от всех основных фондов.
Таблица 2.2.3.

Использование основных фондов в СПК «Медяна»

Показатели

2005 год

2006 год

2007 год

Стоимость валовой продукции, (тыс. руб.)

2258

2291

2597

Площадь сельскохозяйственных угодий, (га).

5626

5626

5626

Среднегодовая численность рабочих, (чел).

255

210

198

Фондообеспеченность (руб./га.)

3,2

3

3,4

Фондовооруженность (руб./1чел)

70,2

81,3

98

Фондоемкость (руб.)

7,9

7,4

7,5

Фондоотдача (руб.)

0,13

0,13

0,13

Данные свидетельствуют о снижении фондообеспеченности  и фондовооруженности как в расчете на га сельскохозяйственных  угодий, так и в расчете на одного годового работника

Эффективность использования производственных фондов определяется снижением фондоемкости и увеличением фондоотдачи.

Таким образом, на сегодняшний момент, ориентируясь по численности работников, предприятие можно отнести к разряду средних.

ГЛАВА 3

ДИАГНОСТИКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ В СПК «МЕДЯНА»
3. 1. Оценка производительности труда

Эффективность использования трудовых ресурсов предпри­ятия характеризует производительность труда, которая опре­деляется количеством продукции, произведенной в единицу ра­бочего времени, или затратами рабочего времени на производст­во единицы продукции либо выполненной работы. Производи­тельность труда в широком понимании — это способность конкретного работника производить продукцию и оказывать услуги.

Различают индивидуальную и общественную производитель­ность труда. Эффективность индивидуальных затрат труда называют производительностью индивидуального (живого) труда.

Производительность труда, определяемая по затратам не только живого, но и овеществленного труда, называется произ­водительностью общественноготруда.На предприятии для выражения производительности труда используются два показа­теля — выработка и трудоемкость, рассчитываемые по следую­щим формулам:

В = ВП / Ч сп ,                                                                                (3.1.1)
Тр = Т / ВП                                                                                    (3.1.2)
Где:

–       В — выработка;

–       ВП— объем валовой продукции или выпол­ненной работы в натуральных либо условно-натуральных еди­ницах;

–       Ч сп — среднесписочная численность работающих, чел,

–       Тр— трудоемкость продукции;

–       Т— время, затраченное на произ­водство всей продукции, нормо-ч.

Наиболее распространенным и универсальным показателем производительности труда является выработка продукции.Выработка продукции— наиболее распространенный и уни­версальный показатель производительности трудаи т. д.

Показатель выработки продукции в денежном вы­ражении применяется для определения производительно­сти труда на предприятиях, выпускающих разнородную про­дукцию.

При использовании нормированного рабочего времени вы­работка определяется в нормо-часах, в основном на отдельных рабочих местах, в бригадах, на участках, а также в це­хах при выпуске разнородной и не завершенной производством продукции, которую нельзя измерить ни в натуральном, ни в денежном выражении.

Показатели выработки различаются также в зависимости от единицы измерения рабочего времени. Выработка может быть определена на один отработанный человеко-час (часовая выра­ботка), один отработанный человеко-день (дневная выработка), на одного среднесписочного рабочего в год, квартал или месяц (годовая, квартальная или месячная выработка).

На  предприятиях в зависимости от единицы изме­рения объема производства различают три основных метода из­мерения производительности труда: натуральный, стоимостный и трудовой.

Натуральный методизмерения производительности труда характеризует выработку продукции в натуральной форме в еди­ницу рабочего времени. Натуральные показатели производи­тельности труда — килограммы, метры и т. д. Недостаток этого метода заключается в том, что область применения ограничива­ется монопроизводствами, т. е. он может быть применен только на тех производствах, где выпускается продукция одного вида. Существует практика применения этого метода и в многоно­менклатурных производствах, но только в отдельных цехах и пе­ределах (например, в литейном цехе, где выпускаются изделия только одного вида). Натуральный метод используется в основ­ном при сопоставлении показателей производительности бригад, звеньев и рабочих, а также при определении норм выработки и уровня их выполнения. Разновидностью натурального метода является условно-натуральный. Здесь используются условно-натуральные измерители. Показатель выработки при этом мето­де рассчитывается следующим образом:

                                                                             (3.1.3)

Где:

–       п
  — количество видов продукции;

–       ВП
i
—
количество (масса)
продукции
i
-го вида, произведенной за конкретный период;

–       к прив

  — коэффициент приведения, с помощью которого продук­
ция
i
–
ro
вида условно приводится к одному (базовому) виду.
Коэффициент приведения R

j

 по каждому виду изделий нахо­дится как отношение трудоемкости (массы) продукции; j-го вида к трудоемкости (массе) изделия, принятого за базовое. Применяется условно-натуральный метод в консервной, текстильной промышленности и т. д.

Стоимостный методизмерения производительности труда получил более широкое применение, особенно на промышлен­ных предприятиях, так как он дает возможность учета и сравне­ния разнообразных видов работ путем приведения их к единому измерителю. Как один из основных показателей для планирова­ния и учета производительности труда применяется показатель выработки в стоимостном выражении на одного работника, заня­того в производстве. Однако этот метод не всегда правильно от­ражает уровень производительности труда, так как на ее стоимо­стное выражение влияет структура работ, ценовой фактор и ма­териалоемкость продукции.

Трудовой методизмерения производительности труда ха­рактеризует отношение нормативных затрат к фактическим за­тратам рабочего времени. При использовании этого метода рас­считывают показатель трудоемкости (показатель, обратный вы­работке).

Различают трудоемкость:

–       нормативную, отражающую затраты времени на изготовление единицы продукции по действующим нормам времени;

–       плановую, отражающую затраты времени на производство
единицы продукции с учетом реализации мероприятий по снижению трудоемкости;

–       фактическую, отражающую действительные затраты времени на выпуск единицы продукции, включая потери рабочего
времени.
Сопоставление фактической и нормативной трудоемкости характеризуется коэффициентом выполнения норм времени.

В зависимости от состава трудовых затрат и их роли в про­изводстве выделяют технологическую трудоемкость, производ­ственную, трудоемкость обслуживания производства, трудоем­кость управления производством и полную трудоемкость.

Технологическая трудоемкостьвключает затраты труда ра­бочих, технологически воздействующих на предметы труда.

Производственная трудоемкостьвключает все затраты труда основных и вспомогательных рабочих.

Трудоемкость обслуживаниясостоит из затрат труда вспо­могательных рабочих.

Трудоемкость управлениясостоит из суммы затрат труда служащих.

В составе полной трудоемкостиотражаются затраты труда всех категорий промышленно-производственного персонала предприятия.

За основу расчетов потребности в численности рабочих бе­рется технологическая трудоемкость.

Достоинство трудового метода измерения производительно­сти труда состоит в том, что он отражает прямую связь между объемом производства и трудозатратами. Применение показате­ля трудоемкости позволяет увязывать проблему измерения про­изводительности труда с факторами и резервами ее роста, сопо­ставлять затраты труда на одинаковые изделия в разных цехах и участках предприятия и подсчитывать реальные затраты труда и экономию рабочего времени,живого и общественного труда. По мере научно-технического прогресса, совершенствования производства доля затрат обще­ственного труда увеличивается, поскольку растет оснащенность работника все новыми средствами труда (от простейших машин до электронных комплексов). Однако основная тенденция в том, что абсолютная величина затрат как живого, так и обще­ственного труда на единицу продукции сокращается. Именно в этом сущность повышения производительности общественного труда.

Трудоемкостьпродукции выражает затраты рабочего време­ни на производство единицы продукции. Определяется на еди­ницу продукции в натуральном выражении по всей номенкла­туре изделий и услуг; при большом ассортименте продукции на предприятии определяется по типичным изделиям, к которым приводятся все остальные. В отличие от показателя выработки этот показатель имеет ряд преимуществ: устанавливает прямую зависимость между объемом производства и трудовыми затра­тами, исключает влияние на показатель производительности труда изменений в объеме поставок по кооперации, организа­ционной структуре производства, позволяет тесно увязать из­мерение производительности с выявлением резервов ее роста, сопоставить затраты труда на одинаковые изделия в разных це­хах предприятия.

Важным этапом аналитической работы на предприятии яв­ляется поиск резервов производительности труда, разработка организационно-технических мероприятий по реализации этих резервов и непосредственное внедрение этих мероприятий. Под резервами роста производительности трудапонимаются не использованные еще возможности экономии затрат живого и овеществленного труда. Внутрипроизводственные резервы обу­словлены совершенствованием и наиболее эффективным ис­пользованием техники и рабочей силы, сокращением рабочего времени, экономией сырья и материалов, рациональным ис­пользованием оборудования. Внутрипроизводственные резервы включают резервы снижения трудоемкости, резервы улучшения и использования рабочего времени, резервы совершенствова­ния структуры кадров, резервы экономии предметов труда и резервы экономии средств труда.

В отечественной практике получила распространение сле­дующая классификация резервов повышения производительно­сти труда.

1.       Повышение технического уровня производства:

·        механизация и автоматизация производства;

·        внедрение новых видов оборудования;

·        внедрение новых технологических процессов;

·        улучшение конструктивных свойств изделий;

·        повышение качества сырья и новых конструктивных
материалов.
2.       Улучшение организации производства и труда:

·        повышение норм и зон обслуживания;

·        уменьшение числа рабочих, не выполняющих нормы;

·        упрощение структуры управления;

·        механизация учетных и вычислительных работ;

·        изменение рабочего периода;

·        повышение уровня специализации производства.
3.       Структурные изменения в производстве:

·        изменение удельных весов отдельных видов продукции;

·        изменение трудоемкости производственной программы;

·        изменение доли покупных полуфабрикатов и комплектующих     изделий;

·        изменение удельного веса новой продукции.
Прирост производительности трудав результате увеличения объемов производства и изменения численности работников определяется по следующей формуле:                      

                                       ΔP
= (100*
ΔB
+
ΔPn
) / (100 –
Pn
),

                     (3.1.4)

Где:

–         ΔB— процент прироста выпускаемой продукции на предприятии в
данный период;

–       Δ
Р
n
— процент уменьшения численности работников предпри­
ятия;

Рост производительности трудаработающих на предприятии ΔР вследствие увеличения удельного веса кооперированных по­ставок продукции определяется по следующей формуле:

                                     ΔP
= (
d

k
1
–d

ko
)  /  (100 –
d

k
1
)*100, 

                           (3.1.5)                     

Где:

–       d

k
1
,
d
 
k
0
 — удельный вес кооперативных поставок и валовой продукции предприятия соответственно в базисном и планируемом периодах, %.

Рост производительности труда в результате лучшего ис­пользования фонда рабочего времени рассчитывается по фор­муле:

                                      ΔP
= ( (Ф э1 –Ф  э0 ) / Ф э0  ) * 100 ,   

                                   (3.1.6)

Где:

–       Фэ1, Фэ0 эффективный годовой фонд времени работы одного рабо­
чего соответственно в базисном и планируемом периодах, чел.-ч.

Следует отметить, что показатель предельной производи­тельности труда зависит от факторов производства и наличного рынка труда.
Анализ производительности труда в СПК «Медяна»

Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции. Произведенной в единицу рабочего времени, или затратами рабочего на производство единицы продукции либо выполненной работы.

Произведем анализ производительности труда в СПК «Медяна» в целом по хозяйству.
Таблица 3.1.1

Анализ производительности труда в СПК «Медяна»

Показатель

Единица измерения

Значение показателя в году

2005

2006

2007

Среднегодовая численность работников, занятых в сельскохозяйственном производстве

чел

242

196

188

Отработано дней

одним рабочим за год

дн

258

260

266

Отработано часов

всеми рабочими

ч

7,5

7,5

7,5

Производство валовой продукции

Млн. руб.

19873

17676

22559

Выработка работника, занятого в сельскохозяйственном производстве                среднегодовая

 Тыс. руб.

82120

90184

119995

среднедневная

Тыс. руб.

318,29

349,86

451,11

среднечасовая

Тыс. руб.

42,4

46,6

60,15

Данные таблицы свидетельствуют о том, что наблюдается тенденция к увеличению показателей производительности труда в целом по предприятию. Увеличение валового выхода продукции на среднегодового рабочего (годовая выработка) произошло за счет изменения среднесписочной численности  и производства валовой продукции. Значительное влияние оказало увеличение количества отработанных дней одним рабочим  за год. Изменение таких показателей привело к увеличению показателей среднедневной  и среднечасовой выработки.

Произведенный анализ производительности труда в СПК «Медяна» показал значительные проблемы. Главная причина больших затрат труда кроется в нерациональном использовании рабочего времени.  

Поэтому, необходимо искать такие резервы роста производительности в СПК «Медяна», которые при одновременном уменьшении затрат труда способствовали бы улучшении показателей продуктивности животных.
3.2. Анализ обеспеченности СПК «Медяна» трудовыми ресурсами

Достаточная обеспеченность предприятий работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и эффективности производства.

В частности, от обеспеченности хозяйства трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения сельскохозяйственных работ, эффективность использования техники и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Одной из основных задач такого анализа является изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям.

Таблица 3.2.1

Обеспеченность СПК «Медяна» трудовыми ресурсами за 2005 — 2007  г.г.

Категория работников

Значение показателя в году

2005

2006

2007

Работ

ников, чел.

% к итогу

Работ

ников, чел.

% к итогу

Работ

ников, чел.

% к итогу

По организации — всего

в том числе:

 Работники, занятые в сельскохозяйственном

производстве, — всего

в том числе:

рабочие постоянные

 из них:

— трактористы-машинисты

— операторы машинного доения,          дояры

— скотники КРС

— работники свиноводства

— работники коневодства

рабочие сезонные или временные

служащие

из них:       руководители

                    специалисты

Подсобные работники

Работники торговли и общественного питания

255
242
216
35
24

31

5

5

7

19

7

12

11
2

100
94,9
84,7
13,7
9,4

12,2

2

2

2,7

7,4

2,7

4,7

4,3
0,8

210
196
177
35
25

28

5

6

2

17

7

10

12
2

100
93,3
84,3
16,7
11,9

13,3

2,4

2,9

1

8

3,3

4,8

5,7
1

198
188
170
28
21

22

5

4

2

16

7

9

8
2

100
95
85,9
14,1
10,6

11

2,5

2

1

8

3,5

4,4

4
1

Данные таблицы свидетельствуют о том, что наблюдается динамика снижения среднесписочной численности СПК «Медяна».  Всего работников в 2005 году – 255 человек, в 2006году – 210 человек, а в 2007 году – 198 человек.

Основную долю в структуре рабочих занимают рабочие, занятые в сельскохозяйственном производстве 94,9%; 93,3%; 95%, соответственно в 2005, 2006 и 2007 годах. Это свидетельствует о том, что предприятие обеспечено работниками основных сельскохозяйственных профессий.

Предприятие обеспеченно работниками, основных категорий занятых  в   производстве: доярки составляют  9,4%; 11,9%; 10,6%; операторы КРС – 12,2 %; 13,3 %;  11 %; трактористы-машинисты – 13,7 %; 16,7 %;  14,1 % в 2005, 2006  и 2007 годах соответственно.

СПК «Медяна» достаточно обеспечен административно-управленческим персоналом: руководители составляют 2,75; 3,3%; 3,5% всех работников,  специалисты – 4,7%, 4,8% и 4,4% в 2005, 2006 и 2007 годах соответственно. Неизменной на протяжении трех лет остается численность руководителей  7 человек соответственно.

Сложившийся уровень обеспеченности трудовыми ресурсами СПК «Медяна» позволяет осуществлять производственно-хозяйственную деятельность на достаточно высоком уровне. От этого зависит производство высококачественной продукции с минимальными потерями (что характерно для сельскохозяйственного производства).

В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне  и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.

 
3.3. Анализ движения рабочей силы СПК «Медяна»

Одним из наиболее важнейших моментов в деятельности кадровых служб   и администрации предприятия является прием и увольнение работников. Частая сменяемость кадров отрицательно сказывается на эффективности производства, особенно это проявляется в сельском хозяйстве, так как производительность новых работников, как правило, ниже, чем производительность работников  проработавших некоторый срок.

Во-первых, снижается качество труда и продукции, падают темпы роста производительности труда (так происходит из-за того,  что лица, подавшие заявления на увольнение, перестают работать с прежним усердием, а также из-за неопытности части персонала).

Во-вторых, увеличиваются расходы на подготовку и переподготовку персонала. Кроме того, негативное влияние текучести кадров сказывается на стабильности коллективов, формировании у работников трудовой активности и как итог – на создании здорового микроклимата.

Для характеристики движения рабочей силы необходимо проанализировать динамику следующих показателей:

— коэффициент оборота по приему (Кпр):

         количество принятого персонала на работу

Кпр =                                                                                                     (3.3.1)

    продолжение
–PAGE_BREAK– среднесписочная численность персонала
    

  — коэффициент оборота по выбытию (К в):

                                       количество убывших работников

    Кв   =                                                                                                      (3.3.2)

                                    среднесписочная численность персонала

  — коэффициент текучести кадров (Кт.к.):

                                количество работников, уволившихся по собственному

                                      желанию и за нарушения трудовой дисциплины

     Кт.к.=                                                                                                         (3.3.3)
                                         среднесписочная численность персонала

— коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.):

                                    количество работников, проработавших весь год

Кп.с.=                                                                  .                                         (3.3.4)
                                       среднесписочная численность персонала

Таблица 3.3.1

Движение рабочей силы в СПК»Медяна» в период с 2005-2007 г.г.
Показатель
Значение показателя в году

2005

2006

2007

Принято на работу чел., всего

Уволено работников чел., всего

В т.ч.

— по сокращению численности

  — за прогул и другие нарушения трудовой     дисциплины

— по собственному желанию
Коэффициент оборота по приему

Коэффициент оборота по выбытию

Коэффициент текучести кадров

Коэффициент постоянства состава
Среднесписочная численность персонала, чел.

21

66
–
–

66
0,082

0,259

0,259

0,713
255

2

14
–
–

14
0,009

0,067

0,067

0,936
210

24

17
–
6

11
0,121

0,086

0,086

0,595
198

Данные таблицы свидетельствуют о том, что на предприятии в 2005 и 2007 годах наблюдается высокий показатель коэффициента текучести кадров. Заслуживает внимания факт, что очень низким он был в 2006 году – 0,067. Коэффициент текучести в 2007 равен 0,086 и его увеличение обуславливается появлением категории уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины. Этот еще достаточно значительный показатель для предприятий и его снижение является наиболее важной задачей кадровых служб.

Отсутствие данных по графе уволенных по сокращению численности свидетельствует о стабильности функционирования предприятия.

   
В 2007 году наблюдается  увеличение коэффициента по приему кадров. Особое значение для характеристики движения кадров предприятия имеет показатель постоянства работников и если в 2006 году он составлял 0,936, то в 2007 уже 0,595. Это свидетельствует о том, что необходимо совершенствовать систему движения рабочей силы, совершенствовать трудовую дисциплину рабочих.

      В чем же основные причины, побуждающие рабочих и служащих по своему желанию менять место работы? Как показывает анализ в СПК «Медяна»,  одной из главных причин увольнения работников по собственному желанию является неудовлетворенность заработной платой.

Разница в оплате труда приводит к постоянному перемещению людей. Причем эта причина в большей степени касается рабочих, хотя велико ее влияние и на процесс текучести среди служащих.

Вторая причина – уровень нормирования труда. Там, где совершенствованию нормирования не уделяется должного внимания, своевременно не обеспечивается пересмотр норм выработки, там появляются так называемые выгодные и невыгодные работы.

Следующая по важности причина – это неудовлетворенность условиями и организацией труда. К ним относятся, прежде всего, вредность производства, большие физические нагрузки, монотонный режим работы и т.д. Несмотря на то, что Трудовым Кодексом Российской Федерации и коллективным договором предприятия установлены определенные льготы для работников, занятых во вредных и тяжелых условиях труда, текучесть кадров среди этой группы по прежнему значительна. Объясняется это еще и тем, что по мере роста заработной платы, повышения общеобразовательного и культурного уровня людей. Особенно молодежи, у них возрастают требования к выбору места работы.

 Определенное влияние на текучесть оказывают и бытовые условия. Сюда можно отнести плохое транспортное обслуживание, отсутствие некоторых социально-культурных объектов. Причинами увольнения молодежи, является неудовлетворенность профессией, а также плохая организация досуга и невозможность повысить профессиональный и общеобразовательный уровень.

Текучесть кадров в определенной степени зависит от состояния трудовой дисциплины, так как количество уволенных за виновные действия (прогулы, пьянство и т.д.) остается большим. Поэтому кадровикам   и администрации предприятия необходимо организовать профилактическую работу с нарушителями трудовой дисциплины так, чтобы увольнение было последней и крайней мерой воздействия в ряду таких мер, как обсуждение нарушителей на собраниях коллективов, лишение полностью или частично премии, перенос трудового отпуска с летнего периода, не предоставление путевок, уменьшение продолжительности трудового отпуска на количество дней прогула, лишение на определенный период права на материальную помощь и т.д.

      Таким образом, причины текучести кадров многочисленны, как многообразны и конкретные пути ее сокращения. Часть из них может быть реализована предприятием только за счет организационных мероприятий, другие требуют определенных материальных затрат, третьи- принятия соответствующих нормативных актов.
3.4. Анализ качественного состава трудовых ресурсов СПК «Медяна»

В ходе анализа использования трудовых ресурсов особое внимание уделяется анализу качественного состава работников. Целесообразно анализировать качественный состав по следующим показателям: возраст, пол, образование, стаж работы.

Данные такого анализа отразим в таблице 3.4.1.

 
Таблица 3.4.1
    продолжение
–PAGE_BREAK–Качественный состав трудовых ресурсов СПК «Медяна» с 2005-2007 г.г.
показатель

2005 год

2006 год

2007 год

Изменение

2005 к 2007 г.г.

(+, -)

Численность рабочих,

чел

Удельный вес,

%

Численность рабочих,

чел

Удельный вес,

%

Численность рабочих,

чел

Удельный вес,

%

Численности, чел

Удельного веса,

%

Группы рабочих по возрасту, лет:

До 20

От 20 до 30

От 30 до 40

От 40 до 50

От 50 до 60

Старше 60

8

39

63

106

33

6

3,1

15,3

24,7

41,6

13

2,3

7

31

49

81

36

6

3,3

14,8

23,3

38,6

17,1

2,9

4

35

37

78

39

5

2

17,7

18,7

39,4

19,7

2,5

— 4

— 4

— 26

— 28

+ 6

— 1

— 1,1

+ 2,4

— 6

— 2,2

+ 6,7

+ 0,2

ИТОГО

255

100

210

100

198

100

–

–

По полу:

Мужчины

Женщины

169

86

66,3

33,7

142

68

67,6

32,4

131

67

66,2

33,8

— 38

— 19

— 0,1

+ 0,1

ИТОГО

255

100

210

100

198

100

–

–

По образованию:

Начальное

Среднее

Среднее специальное

Высшее

48

146
53

8

18,9

57,4
20,6

3,1

42

118
44

6

19,9

56
20,9

3,2

24

124
43

7

12,3

62,7
21,9

3,3

— 24

— 22
— 10

— 1

— 6,6

+ 5,3
+ 1,3

+ 0,2

ИТОГО

255

100

210

100

198

100

–

–

По трудовому стажу, лет:

До 5

От 5 до 10

От 10 до 15

От 15 до 20

Свыше 20

84

32

28

47

64

32,8

12,5

11,1

18,6

25

70

28

24

41

47

33,3

13,5

11,3

19,5

22,4

66

28

24

37

43

33,5

14,1

12,3

18,6

21,5

— 18

— 4

— 4

— 10

— 21

+ 0,7

+ 1,6

+ 1,2

   0

— 3,5

ИТОГО

255

100

210

100

198

100

–

–

Данные таблицы свидетельствуют о следующем: основную долю в группе рабочих по возрасту занимают люди в возрасте 40-50 лет, затем в возрасте 30-40 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.). Значительную долю занимают и рабочие в возрасте 20-30 лет, В группе работников возраста  до 20 лет наблюдается тенденция к уменьшению (вдвое за период с 2005 по 2007 год).

Среди всех работников наибольшую долю занимают мужчины (66,3%, 67,6% и 66,2% соответственно в 2005, 2006 и 2007 годах).

Следует отметить, что лишь 3% всех работающих имеют высшее образование, среднее специальное – 21%. Наблюдается тенденция к уменьшению доли работников имеющих начальное образование, что в принципе улучшает качественный состав предприятия.

Основную долю среди рабочих по трудовому стажу занимают работающие до 5 лет и свыше 20 лет.

Это свидетельствует о том, что СПК «Медяна» обеспечено молодыми и квалифицированными кадрами, имеющими опыт работы в сельском хозяйстве.

От того насколько образованны  и профессионально подготовлены руководители  и специалисты, зависят  качество труда  и продукции, темпы роста производительности труда, поскольку они являются главными организаторами процесса производства  сельскохозяйственной продукции.

Соответствие образовательному, профессиональному уровню, а также наличие деловых, личных качеств  и конкретный результат трудовой деятельности  руководителей  и специалистов, позволяют определить основные причины  ухудшения работы предприятия в целом.
В ходе анализа эффективности использования трудовых ресурсов были выявлены следующие проблемы.

От того насколько образованны  и профессионально подготовлены руководители  и специалисты, зависят  качество труда  и продукции, темпы роста производительности труда, поскольку они являются главными организаторами процесса производства  сельскохозяйственной продукции.

Соответствие образовательному, профессиональному уровню, а также наличие деловых, личных качеств  и конкретный результат трудовой деятельности  руководителей  и специалистов, позволяют определить основные причины  ухудшения работы предприятия в целом.

Необходимо отметить что, в управлении СПК «Медяна» участвуют лишь 84,8% специалистов сельского хозяйства из общей численности всех служащих.  И высшее образование имеют всего 7 человек.

Для предприятия характерна неравномерность приема и увольнения кадров. Наибольший прием работников наблюдается в период с апреля по август, а наибольшее количество уволенных в период с сентября по март. Это говорит о том, что и неравномерность коэффициента текучести кадров, и его рост зависит от фактора сезонности в период напряженных работ. Расширение фронта работ в такой период требует увеличения числа рабочих рук. А решающим фактором для  СПК «Медяна» на влияние сезонности труда является высокий удельный вес в структуре посевов зерновых культур, поскольку затраты труда на такие культуры распределяются очень неравномерно в течение года.

Следовательно, руководству  СПК «Медяна» необходимо искать такой способ снижения текучести кадров, который бы позволял  равномерно использовать трудовые ресурсы на протяжении года  и учитывал особенность сельскохозяйственного производства – сезонность.

Главная причина больших затрат труда кроется в нерациональном использовании рабочего времени. Поэтому, необходимо искать такие резервы роста производительности труда, которые бы при одновременном уменьшении затрат труда способствовали улучшению показателей продуктивности животных.
ГЛАВА 4

ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
4. 1. Правовая экспертиза правил внутреннего трудового распорядка и режимов труда и отдыха
 Правила внутреннего трудового распорядка

Согласно ст. 189 ТК РФ трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

Правила внутреннего трудового распорядка — локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с ТК РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в организации.

Содержание Правил внутреннего трудового распорядка, установленное ст. 189 ТК РФ, конкретизируется в иных статьях Кодекса.

Так, в Правилах должны определяться:

–       рабочее время и режим рабочего времени                                                     (ст. 91);

–       перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем      (ст. 101);

–       порядок ведения суммированного учета рабочего времени                                 (ст. 104);

–       время предоставления перерывов и их конкретная продолжительность    (ст. 108);

–       перечень работ, где по условиям производства (работы) предоставление перерыва для отдыха и питания невозможно, а также места для отдыха и приема пищи, которые обязан обеспечить работнику работодатель                 (ст. 108);

–       виды работ, на которых предусматривается предоставление работникам в течение рабочего времени специальных перерывов, обусловленных технологией и организацией производства и труда, продолжительность и порядок предоставления таких перерывов                                                              (ст. 109);

–       второй выходной день при пятидневной рабочей неделе                                         (ст. 11);

–       порядок предоставления выходных дней в различные дни недели поочередно каждой группе работников в тех организациях, приостановка работы в которых в выходные дни невозможна по производственно-техническим и организационным условиям                                                           (ст. 111);

–       порядок предоставления дополнительного оплачиваемого отпуска работникам с ненормированным рабочим днем и продолжительность такого отпуска                                                                                                            (ст. 119);

–       дни выплаты заработной платы                                                                               (ст. 136);

–       другие, помимо объявления благодарности, выдачи премии, награждения ценным подарком, почетной грамотой, представления к званию лучшего по профессии, виды поощрений                                                                              (ст. 191).
Подробнее описано в ПРИЛОЖЕНИИ 1

До вступления в силу ТК РФ содержание Правил внутреннего трудового распорядка устанавливалось ст. 130 КЗоТ РФ, а также Типовыми правилами внутреннего трудового распорядка для рабочих и служащих предприятий, учреждений, организаций, утвержденными постановлением Госкомтруда СССР от 20.07.1984 № 213. Структура последнего документа может использоваться и сегодня при разработке Правил внутреннего трудового распорядка.

При перечислении основных обязанностей работников в Правилах внутреннего трудового распорядка следует указать такую обязанность, как подчинение работников Правилам при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором (ст. 15 ТК РФ) и неукоснительное соблюдение правил (ст. 21 ТК РФ).

За работодателем нужно закрепить право требовать от работников соблюдения Правил внутреннего трудового распорядка организации и обязанность выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату в сроки, установленные ТК РФ, коллективным договором, трудовыми договорами и настоящими Правилами (ст. 22 ТК РФ).

–       Согласно ст. 190 ТК РФ Правила внутреннего трудового распорядка организации утверждаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников организации.

Утверждает Правила внутреннего трудового распорядка руководитель организации.

Согласно ст. 190 ТК РФ правила внутреннего трудового распорядка организации обычно являются приложением к коллективному договору.
Каждый поступающий на работу в организацию знакомится с Правилами внутреннего трудового распорядка и предупреждается об ответственности за их несоблюдение.
4.2.Аттестация персонала как один из способов оценки работников предприятия.
В последнее время администрации предприятий  и кадровые службы пришли к выводу,  что  аттестация персона­ла —является состав­ной частью программы улучшения использования трудовых ресурсов на предприятии.

Целью аттестации является оценка эффектив­ности выполнения руководителями и специалиста­ми своих должностных обязанностей. Основными задачами аттестации являются следующие:

1. Объективная оценка результатов труда ра­ботников, выполнения ими своих должностных обя­занностей иустановление соответствия их зани­маемым должностям. Эта оценка формируется,прежде всего, сучетом аттестационной характери­стики, подготавливаемой непосредственным руко­водителем, а также с учетом полученных резуль­татов на заседании комиссии.

Например, для оценки квалификации работни­ков на  предприятиях используется следующие пока­затели:

–       общее и специальное образование;

–       стаж ра­боты по специальности;

–       профессиональная компе­тентность;

–       знание необходимых для данной долж­ности нормативных актов;

–       отечественного и зару­бежного опыта;

–       умениеоперативно принимать ре­шения по достижению поставленных целей и спо­собность адаптироваться к новой ситуации;

–       своев­ременность и качество выполнения требований дол­жностных инструкций;

–       умение работать с докумен­тами;

–       стиль общения;

–       способность ктворчеству и самооценке;

а также ряд других показателей.

2. Выявление потенциальных способностей ат­тестуемого в целях решения вопроса о включении его в резерв на выдвижение. Кадровики очень хо­рошо знают важность составления действенного резерва, а также необходимость его постоянногообновления, исходя из практических результатов работы.

3. Определение необходимости дальнейшего повышения квалификации. Здесь нужно совместить желания работника и возможности предприятия. Учиться хотят многие, однако профессиональная учеба сегодня требует финансовых затрат, и часто немалых. Поэтому руководству необходимо найти оптимальный вариант максимального удовлетворе­ния потребностей работника вобучении с запроса­ми и возможностями предприятия.

4. Уточнение должностной инструкции конкрет­ного работника по результатам аттестации. Это важ­ный элемент работы с персоналом. Ведь не секрет, что с этим документом после его составления и ут­верждения работа практически не ведется. И толь­ко при возникновении какой-то неоднозначной си­туации выясняется, что в должностной инструкции на этот счет пробел. Следовательно, необходимо разумно и грамотно подойти к ее уточнению.

Наниматель принимает решение о проведении аттестации, ее периодичности, перечне работников, подлежащих аттестации, а также о нормативных документах, необходимых для ее проведения.

Например, в агропромышленном комплексе утверждены соот­ветствующие положения, формы как аттестацион­ной характеристики и аттестационного листа, так и протокола заседания комиссии, установлен интер­вал между аттестациями от 1 до 3 лет.

В то же время руководству необходимо знать, чтоот аттестации освобождаются:

–       лица, проработавшие в данной должности либопо данной профессии менее 1 года;

–       выпускники дневных учебных заведений в течение первого года работы после окончания учебы;

–       беременные женщины;

–       работники, находящиеся на длительном лечении;

–       женщины, находившиеся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет, в течение первого года после их выхода на работу;

–       работники, не подлежащие аттестации по условиям контрактов.

Например, на некоторых предприятиях было принято решение не привлекать к аттестации работающих пенсионеров, у которых срок контракта заканчива­ется в текущем году.

Аттестацию проводят аттестационные комиссии, создаваемые приказом руководителя предприятия. Их количество может быть разным в зависимости от численности и структуры работающих.

Аттестация проводится последовательно, в не­сколько этапов. Накопленный опыт подсказывает следующую схему работы.

Аттестационная комиссия в составе руководи­теля предприятия, председателя профкома, пред­седателя наблюдательного Совета (в ОАО), пред­ставителей местных органов власти и вышестоящих министерств и ведомств проводит аттестацию за­местителей и помощников директора, а также ру­ководителей структурных подразделений, непосред­ственно ему подчиненные. Затем эта же комиссия в расширенном составе или комиссия под руковод­ством уже аттестованных заместителей руководи­теля аттестует остальных работников.

Подготовка к аттестации занимает у кадровой службы и руководителей структурных подразделе­ний организации гораздо больше времени, чем не­посредственно процесс аттестации работника. Она включает в себя:

–       подготовку приказа о проведении аттестации;

–       составление списков работников, подлежа­щихаттестации, работников, временно освобожденных от неё;

–       установление количества аттестационных ко­миссий и их состав;

–       подготовку характеристик на работников, подлежащих аттестации, и других необходимых документов;

–       подготовка бланков аттестационных листов, протоколов заседания аттестационных комиссий;

–       проведение разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттеста­ции, его непосредственный руководитель состав­ляет служебную аттестационную характеристику. Характеристика должна отражать:

–       исполнение ра­ботником своих обязанностей согласно должнос­тной инструкции;

–       качество и результативность его труда;

–       вклад работника в решение главной задачи предприятия, указанной в уставе;

–       развитие работ­ника через расширение и углубление профессио­нальных знаний, совершенствование навыков и умений;

–       профессионально-деловые и личностные качества.
Кроме того, характеристика должна содержать один из трех выводов:

–               соответствует занимаемой должности;

–               соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы повторной аттестации через год;

–       не соответствует занимаемой должности. При аттестации руководителей различных уровней к ха­рактеристикеможет быть приложена справка и цифровые данные о работе подразделения в целом либо по отдельным направлениям деятельности.

Аттестационный лист содержит:

–       основные анкет­ные данные о работнике (Ф.И.О., занимаемая дол­жность и дата назначения на нее, год рождения);

–       данные о его квалификации (образование, что и когда окончил;

–       специальность и квалификация по диплому, стаж работы по специальности и на дан­ном предприятии, когда и где проходил повышение квалификации);

–       оценку эффективности выполнения работником своих должностных обязанностей по результатам голосования и рекомендации комис­сии.
Аттестационный лист подписывается (с указа­нием даты) председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, аттестуемый знакомит­ся с ним под роспись.    продолжение
–PAGE_BREAK–