А.А. Леушев
Игнорирование
налоговых рисков может привести к существенным негативным последствиям как в
виде прямых потерь по налоговым санкциям, так и в виде упущенной выгоды в
результате принятия неэффективных управленческих решений.
Необходимость
максимально экономичным образом снизить возможные налоговые последствия до
минимально возможного уровня является основной причиной для внедрения
налогового менеджмента в систему управления коммерческих банков. При этом
корпоративный налоговый менеджмент следует рассматривать как подсистему
менеджмента, охватывающую процессы налогообложения на корпоративном уровне,
направленную на создание функционального налогового механизма и обеспечение его
эффективной работы для достижения финансовых целей банка путем оптимизации
способов использования предоставленных законом прав и исполнения своих
налоговых обязанностей и обязательств.
Налоговый
механизм на корпоративном уровне является совокупностью функциональных
подсистем налогового менеджмента, которые выражают конкретную форму проявления
его сущности. Функции налогового менеджмента представляют собой взаимосвязанные
и взаимозависимые этапы управленческого цикла, соблюдение баланса между ними
позволяет говорить о создании оптимального налогового управления. Набор
конкретных средств воздействия нужно определять исходя из сложившейся
финансово-экономической ситуации, однако в качестве основных функций
целесообразно выделять: 1. Организацию, координацию и регулирование.
Организация — это в первую очередь выбор структуры управления и формирование
системы подразделений, закрепление их задач и полномочий.
Координация
внутренних связей призвана обеспечить целостность управленческого цикла,
применение наиболее эффективных инструментов для решения конкретных задач,
сокращение трудовых и временных затрат.
Регулирование
необходимо для поддержания управляемых процессов в рамках заданных параметров
путем использования средств воздействия для изменения количественных и качественных
характеристик объекта налогового менеджмента.
2.
Налоговый анализ, который можно разделить на два основных блока:
•
анализ внешней правовой и экономической среды — тщательное изучение
особенностей современного налогового законодательства, тенденций его изменения
и законопроектов, а также исследование рыночной конъюнктуры;
•
внутрибанковский анализ, базирующийся на отчетно-аналитической информации и
необходимый для выявления приемов налоговой оптимизации, давших положительные
результаты, причин неудач и зависимостей между положениями налогового
законодательства и финансовыми результатами.
3.
Налоговое прогнозирование — предвидение возможного налогового состояния дел
банка. Как правило, прогноз составляется на долгосрочный или среднесрочный
период и является важным источником информации для выработки стратегии
налогового планирования.
4.
Налоговое планирование в узком смысле — это деятельность, направленная на
определение объемов конкретных налоговых обязательств на очередной период.
Однако
налоговое планирование следует трактовать шире, оно должно включать разработку
на основании прогнозов и аналитических данных вариантов осуществления банком
коммерческой деятельности и, соответственно, моделей налогообложения, а также
систематический анализ различных налоговых альтернатив для обеспечения выбора
оптимальных из них, с точки зрения общих целевых установок.
5.
Налоговый учет — система обобщения информации для определения налоговой базы на
основе данных первичных документов, сгруппированных в соответствии с порядком,
предусмотренным НК РФ [1, С. 22].
6.
Налоговый контроль, включающий проверку правильности ведения налогового учета и
диагностику процессов достижения целей. В комплексе с регулированием контроль
обеспечивает устойчивую обратную связь объекта и субъекта управления.
7.
Взаимодействие с государственными органами, аудиторами и контрагентами,
надежность и удобство которого позволяют достичь наиболее эффективной с точки
зрения налогообложения деятельности банка.
Для
эффективного улучшения финансовых результатов банка необходимо построение
системы управления и принятия решений таким образом, чтобы оптимальной, с точки
зрения налогообложения, была его организационная структура.
Каждый
банк, формируя службу налогового менеджмента, должен исходить из объема
средств, которые он может выделить на ее организацию, и стремиться к тому,
чтобы деятельность такой службы была эффективна и производительна.
В
небольших банках организация отдельного подразделения нецелесообразна, функции
налогового менеджмента должны быть распределены между существующими
работниками.
В
то же время в крупных банках, в которых создана формализованная организационная
структура, для эффективного осуществления налогового менеджмента специальная
служба крайне необходима, при этом в крупнейших банках в обязательном порядке
должны осуществляться все рассмотренные выше функции.
При
организации налоговой службы очень важно определить принципы интеграции
функциональной системы налогового менеджмента в действующую организационную
структуру и провести разделение соответствующих полномочий и обязанностей между
структурными подразделениями банка.
Для
эффективного внедрения налогового менеджмента в банке необходимо сначала
определить тип его организационной структуры, которая представляет собой
совокупность подразделений и способов взаимодействия между ними, обеспечивающую
достижение общих целей.
При
этом специалисты считают, что все типы структуры работоспособны в любой
организации [3]. Первый результат в деле улучшения структуры связан не с
выбором типа структуры управления, а с систематизацией, налаживанием дел и
доведением постановки той или иной структуры до логического конца — функции
должны быть расписаны, иерархия определена, логика взаимоотношений задана. Если
этого не будет, любой тип структуры будет работать плохо. В последние
десятилетия произошел переход подавляющего большинства крупных компаний от
функциональной структуры к дивизиональной, а в наиболее динамично развивающихся
отраслях экономики также последующий переход к более сложным и современным
моделям структур. Общий вектор развития затронул и российские банки, в которых
довольно успешно применяется дивизиональная организационная структура, хотя ее
применение в основном обусловлено наличием большого количества филиалов,
расположенных на большом расстоянии друг от друга. В то же время при построении
головных подразделений банков до сих пор господствует функциональная структура.
В
наиболее общем виде организационную структуру крупных отечественных банков
можно представить следующим образом (рис. 1).
В
такой структуре в обязательном порядке присутствуют финансовое и юридическое
подразделения, бухгалтерия, отдел внутреннего контроля и др., в которых
работают квалифицированные специалисты определенного профиля (финансисты,
экономисты, бухгалтеры, ревизоры, юристы).
Именно
такие специалисты требуются для осуществления функций налогового менеджмента в
полном объеме, но их объединение в рамках одного подразделения при
функциональном структурировании остальных служб приведет к дублированию ряда
функций, что снижает эффективность управления.
Учитывая,
что банк располагает большим набором подразделений и соответствующими
специалистами, представляется правильным закрепить часть функций налогового
менеджмента за ними, и только специфические налоговые функции оставить за
специализированным налоговым подразделением.
Для
распределения полномочий и ответственности необходимо разработать дерево
функций налогового менеджмента (рис. 2), которое представляет собой их
иерархическую структуру.
Маркированные
подфункции целесообразно закрепить за подразделениями, традиционно
присутствующими в организационной структуре крупных банков. На первый взгляд, в
общей массе таких подфункций не очень много, но именно они требуют применения
специального инструментария и обладают большой трудоемкостью.
Таким
образом, можно говорить о разделении функций с учетом принципа специализации,
что позволяет достичь высоких результатов исполнения рабочих заданий. С
усилением специализации отдельных операционных звеньев меняется и организационная
структура, управление операциями основывается на более четком разделении
функций и способов использования ресурсов.
При
разделении функций в общей структуре налогового менеджмента появляются два типа
подразделений:
1.
Специализированные налоговые подразделения, выполняющие «штабные» и
специфические функции налогового менеджмента. Они объединяются в отдельную
налоговую службу, а их состав зависит от специфики деятельности и величины
конкретного банка и может варьироваться от двух до шести подразделений, координирующих,
соответственно, целые блоки или отдельные функции налогового менеджмента. На
практике в российских коммерческих банках количество таких подразделений не
превышает трех.
2.
Линейные подразделения, выполняющие закрепленные за ними подфункции, такие как:
•
финансово-экономическая служба, разрабатывающая общий финансовый прогноз банка,
который является базой для прогнозирования величины налоговых платежей, и
проводящая анализ эффективности и производительности налогового менеджмента;
•
бухгалтерия, осуществляющая ведение налогового учета и оперативный налоговый
контроль;
•
юридическая служба, проводящая юридическую экспертизу разнообразных документов
и координирующая процессы, связанные с арбитражным производством;
•
служба внутреннего аудита, отвечающая за последующий контроль.
Учитывая
то, что структура налогового менеджмента — это совокупность большого количества
элементов, возрастает значение устойчивых и удобных связей между ними.
С
вязи между подразделениями определяют возможность координации общей
деятельности. Эффективная координация зависит от распределения полномочий по
уровням иерархии и системы функционирования информации в банке.
Комплекс
формальных задач и взаимоотношений формальной подотчетности определяет
структуру вертикальной иерархии в банке — управленческую цепочку, которая
является неразрывной линией властных полномочий, связывающей всех сотрудников и
определяющей их подотчетность [2, С. 370].
В
современных условиях эффективность традиционных вертикальных организационных
структур снижается. Менеджеры ищут способы трансформации банков в более гибкие,
отличающиеся высокой скоростью реакции и ориентацией на потребителя системы. В
международной практике наблюдается тенденция к ликвидации границ и барьеров
между подразделениями и установлению горизонтальных связей.
Горизонтальные
связи — это связи между равными по статусу подразделениями банка. Их главное
предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей
банка при решении возникающих проблем [4, С. 69].
Качество
вертикальной координации зависит от квалификации руководства и сотрудников
банка, а горизонтальной — от уровня корпоративной культуры и наличия
специальных образований, таких как рабочие группы и команды.
Совокупность
осуществляющих функции и подфункции налогового менеджмента подразделений,
вертикальных и горизонтальных связей между ними образует объединенную единством
поставленных целей организационную структуру, которую можно представить
следующим образом (рис. 3).
Взаимодействие
вертикальных и горизонтальных связей приводит к созданию неформализованных
связей высшего уровня, по которым осуществляется движение информации на
практике. Такие связи пронизывают всю организационную структуру и обеспечивают
реализацию всех функций налогового менеджмента, поэтому их целесообразно
называть функциональными.
При
этом налоговая служба, являясь подразделением одного иерархического уровня с
остальными, осуществляет общую координацию по всем направлениям, что позволяет
говорить о ее более высоком фактическом статусе в процессе осуществления налогового
менеджмента. Подводя итог рассмотрению структуры налогового менеджмента,
следует отметить, что при условии правильной и целенаправленной интеграции
функциональной системы налогового менеджмента в организационную структуру
банка, предусматривающей формирование коллектива профессионалов, распределение
и закрепление функций, разработку конкретных целей и задач, эффективность
налогового менеджмента значительно повышается.
Список литературы
1.
Белуза М. Я. О необходимости налогового учета // Налогообложение, учет и
отчетность в коммерческом банке. 2002 г., № 2.
2.
Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами / Пер. с англ.; гл. ред., серии
Соколов Я. В. М.: Финансы и статистика, 2005.
3.
Краснова В., Привалов А. Новое – это хорошо структурированное старое //
Эксперт. 1996. № 12.
4.
Лобанова Г.Н. Банки: организация и персонал: Практическое пособие. М. :
Издательская группа «БДЦ-пресс» , 2004 .
Финансы
и кредит 31 (271) – 2007 август
Дата добавления: 16.09.2007