Мотивация к труду скачать бесплатно на Диплом IQ

–PAGE_BREAK–Таблица 2.1. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО«Ардеко» за 2005 – 2006 гг.

Показатели

Ед. изм.

2005 год

2006 год

Откло-

нение

Темп изменения, %

Товарооборот

в действующих ценах

млн.руб.

4278,3

5130,3

+852

119,9

в сопоставимых ценах

млн.руб.

4278,3

4821,7

+543,4

112,7

Розничный товарооборот

в действующих ценах

млн.руб.

3676,0

4439,2

+763,2

120,8

в сопоставимых ценах

млн.руб.

3676,0

4172,2

+496,2

113,5

Оборот по продукции собственного производства

в действующих ценах

млн.руб.

1820,9

2149,2

+328,3

118,0

в сопоставимых ценах

млн.руб.

1820,9

2019,9

+199,0

110,9

Доля оборота продукции собственного производства

42,6

41,9

-0,7

–
Товарооборот по покупным товарам

в действующих ценах

млн.руб.

2457,4

2981,1

+523,7

121,3

в сопоставимых ценах

млн.руб.

2457,4

2801,8

+344,4

114,0
Валовой доход
млн.руб.

1070,2

1287,3

+217,1

120,3

Уровень валового дохода

25,01

25,09

+0,08

–

Налоги и отчисления, уплачиваемые из валового дохода

млн.руб.

24,0

22,5

-1,5

93,8

Уровень налогов и отчислений

0,56

0,44

-0,12

–

Валовой доход без налогов и отчислений

млн.руб.

1046,2

1264,8

+218,6

120,9

Уровень валового дохода-нетто, %

24,45

24,65

+0,2

–

Издержки производства и обращения

млн.руб.

1104,2

1336,8

+232,6

121,1

Уровень издержек производства и обращения

25,81

26,06

+0,25

–

Рентабельность

товарооборота

–

Прибыль отчетного периода

млн.руб.

-1

96,2

Среднесписочная

численность

чел.

287

273

-14

95,1

Одним из основных показателей, характеризующих деятельность организации торговли, является товарооборот.

Фактический товарооборот за 2007 год был равен 4278,3 млн.руб., фактический товарооборот за 2008 год – 5130,3 млн.руб. В сопоставимых ценах к 2007 году товарооборот составил 4821,7 млн.руб. Темп роста в сопоставимых ценах составил 112,7 %. Это произошло за счет использования разумной ценовой политики, увеличения числа посетителей.

Важным показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность предприятия, является доля собственной продукции в товарообороте. Этот показатель в отчетном периоде составил 41,9 %-ных пункта. По сравнению с прошлым годом доля реализации продукции собственного производства имеет тенденцию снижения. Она уменьшилась на 0,7 %-ных пункта.

Реализация покупных товаров в действующих ценах возросла на 21,3 % и за 2008 год составила 2981,1 млн.руб.

По сравнению с 2007 годом наблюдается увеличение суммы реализованных торговых надбавок и наценок на 217,1 млн.руб., или на 20,3 %. Величина дохода, остающегося в распоряжении организации, в динамике возросла на 218,6 млн.руб., или на 20,9 %. Уровень доходности увеличился за анализируемый период на 0,08 % к товарообороту. Уровень налогов и отчислений, взимаемых за счет дохода, уменьшился на 0,12 % к обороту и составил 0,44 %-ных пункта.

Издержки производства и обращения увеличились на 232,6 млн.руб. и составили за 2008 год 1336,8 млн.руб. Темп прироста товарооборота составил 19,9 %, а сумма издержек производства и обращения возросла на 21,1 %, что и обусловило увеличение их уровня на 0,25 % к обороту. Темп увеличения уровня издержек составил 1 % (0,25/25,81*100). Такая ситуация свидетельствует о снижении эффективности использования текущих затрат. В результате роста уровня издержек производства и обращения сумма относительного перерасхода составила 12,8 млн.руб. (+0,25*5130,3/100).

ООО «Ардеко» за 2008 год получен убыток от реализации в сумме 72 млн.руб., что на 14 млн.руб. больше, чем за аналогичный период 2007 года. Прибыль отчетного периода снизилась на 1 млн.руб., или на 3,8 %, и за 2008 год составила 25 млн.руб.

Среднесписочная численность за 2008 год составила 273 человека и по сравнению с 2007 годом уменьшилась на 14 человек.

Выработка на одного работника увеличилась на 26 % в действующих ценах и за 2008 год составила 18,79 млн.руб. Производительность труда в сопоставимых ценах увеличилась с 14,91 до 17,66 млн.руб., или на 18,5 %. Из приведенных выше данных можно сделать вывод, что ООО «Ардеко» работает довольно эффективно.

Таким образом, за анализируемый период ООО «Ардеко» происходит снижение общей эффективности хозяйствования данного предприятия.В целом же, для улучшения деятельности предприятия питания можно рекомендовать следующее: совершенствовать товароснабжение предприятия и повышать эффективность и пользования товарных ресурсов; добиться роста эффективности труда торговых работников; улучшить пользование материально-технической базы предприятия; экономической службе предприятия разрабатывать прогнозы развития розничного товарооборота на предстоящий период и вести оперативный контроль за ходом реализации прогнозов; совершенствовать систему материального стимулирования труда работников предприятия (увеличение количества реализованных товаров, обслуживание наибольшего количества покупателей, получение доходов от реализации товаров и др.); оперативнее представлять данные по розничной продаже для принятия управленческих решений; использовать справочную компьютерную систему для консультаций, разъяснении и др.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой организации являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой организации. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками организации. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления – мотивацией. Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении торговой организации, ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласится с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате. Поэтому при приеме на работу и постановке задач необходимо, прежде всего, понять, насколько способен работник выполнить поставленные перед ним задачи, и насколько он мотивирован для их выполнения. Решение задачи эффективного управления персоналом торговой организации, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе. Таким образом, далее рассмотрим непосредственно процесс системы мотивации персонала на ООО «Ардеко».

Для анализа системы мотивации наООО «Ардеко» рассмотрим следующие аспекты:

1.Соответствие системы мотивации наООО «Ардеко» классическим теориям мотивации

2.Мнения работников о действующей наООО «Ардеко» системы мотивации

3.Наличие конфликтов в организации

4.Система повышения квалификации.

Мотивированную деятельность на ООО «Ардеко» можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы.

Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного.

Внешне можно воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в получении предоставляемого блага. Иерархия потребностей представлена на рисунке Б.1 (Приложение Б).

Условия являются очень важными факторами при возникновении мотивов на ООО «Ардеко». К таковым относятся:

— условия работы;

— заработок;

-межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными;

— степень непосредственного контроля за работой;

— социальное положение работника;

— гарантия сохранения работы;

— стиль личной жизни.

Мотив на ООО «Ардеко» выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени.

Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

Для анализа системы мотивации на ООО «Ардеко» предлагается провести анкетирование сотрудников. Целью анкеты является изучение мотивации в коллективе ООО «Ардеко». Анкета (Приложение В) была разработана так, чтобы на ее заполнение ушло минимальное время и состоит из 10 вопросов. Ориентировочное время на заполнение 5-7 минут.

Опрос был проведен в период с 1 сентября по 1 октября 2008 года. Общее число анкетированных сотрудников составило 40 человек:

-10 сотрудников сферы управления (экономический отдел, бухгалтерия, администратор, товаровед, ст.продавец),

-20 человек продавцов,

-5 поваров,

-5 подсобных работников.

Возможно, в будущем данное исследование можно было бы дополнить с помощью данных, полученных посредством глубинного, неформализованного опроса руководителей подразделений.

Результаты анкетирования приведены в таблице 2.2:
Таблица 2.2. Варианты ответов на вопросы анкеты

Вариант ответа

% ответов

1.Ваше семейное положение:

-не состою в браке;

-состою в браке, но детей не имею;

-состою в браке и имею детей.
2.Важно ли для Вас мнение коллег по вопросам, которые не относятся к работе?

-да, очень важно;

-важно, но не слишком;

-важно только в отдельных редких случаях;

-совершенно неважно.
3.Как Вы оценили бы свои отношения с большинством коллег, с которыми Вам приходится постоянно и непосредственно работать?

-как близкие дружеские;

-как отношения хороших знакомых;

-как доброжелательные, но чисто деловые.
4.Проводите ли Вы время отдыха (свободные вечера, выходные дни, отпуск) со своими коллегами по работе и как часто?

-часто отдыхаю в компании с друзьями по работе;

-иногда отдыхаю с коллегами по работе;

-никогда не отдыхаю с коллегами по работе.
5.Предположим, что Вам в качестве поощрения за хорошую работу предложили бы альтернативные варианты поощрения. Выберите, какой вариант представляет для Вас наибольший интерес?
-премия в размере полугодовой оплаты;

-повышение оплаты на 1/4;

-повышение в должности, без повышения оплаты.

6.Как Вы оценили бы свою рабочую нагрузку?

-как недостаточную;

-как нормальную;

-как чрезмерно завышенную.
7.Достаточно ли Вам свободного времени помимо того времени, которое Вы посвящаете работе?

-достаточно;

-в целом, да,;
-недостаточно;

-это создает проблемы вне работы
8.Как Вы относитесь к сверхурочной работе?

-положительно;

-если она дополнительно оплачивается-отрицательно
9.Как Вы думаете, существует ли проблема адаптации новых работников на рабочем месте?
-существует;

-не существует.
10.Как часто на Ваш взгляд возникают конфликты в организации?

-часто;

-иногда;

-конфликтов не возникает.
11.Удовлетворены ли Вы распределением премии на предприятии?

-да, удовлетворен полностью;

-в целом, удовлетворен;

— не удовлетворен.
12.Как Вы видите совершенствование мотивации в организации?

-совершенствование системы премирования;

-улучшение условий труда;

-повышение квалификации персонала.

10
20

40
30

30
27

33
70

10
5

52
40

60
70

10
20

50
30

10
60

20
продолжение
–PAGE_BREAK–

На основании анализа полученных данных удалось установить следующие тенденции.

Прежде всего, представляется возможным отметить, что 65% персонала предприятияООО «Ардеко», относятся к возрастной категории от 40 до 55 лет, причем внутри данной возрастной категории распределение оказалось равномерным.

Анкетирование происходило в основном среди сотрудников, которые работают на предприятии в течение длительного времени.

Совмещая эти данные с данными о продолжительности работы анкетированных сотрудников (менее года -7%, 1-5 лет — 18%, 5-10 лет — 25%, более 10 лет — 50%), можно судить о слабой текучести кадров среди опрошенных работников.

Из анализа ответов можно сделать выводы, что преобладающими мотивационными факторами является материальное стимулирование, карьерный рост и уровень организации труда.

В то же время, выбор большинством сотрудников не разового материального стимулирования, а стимулирования, которое является в полной мере выгодным только при условии ориентации на длительное сотрудничество с данной организацией, также может быть воспринят как доказательство того, что материальные средства стимулирования в приложении к персоналу предприятия должны дополняться средствами стимулирования моральной и карьерной сферы.

Семейное положение сотрудниковООО «Ардеко» не характеризовалось выраженным предпочтением какого-либо одного положения. Так, с одной стороны, как правило, семейные сотрудники, имеющие детей, склонны к более стабильной трудовой деятельности, реже меняют место работы, однако с другой стороны — они имеют меньшие возможности к работе только на долговременную перспективу — необходимым моментом становится обеспечение определенного стабильного уровня дохода в настоящем.

Как видим, даже при условии оценки рабочей нагрузки как нормальной, большинство сотрудников указывает на существование проблемы недостаточности свободного времени, причем для 50% даже существование дополнительной оплаты не может изменить негативного отношения к сверхурочной работе. С другой стороны, процент сотрудников, которые положительно относятся к сверхурочной работе при условии ее дополнительной оплаты, а также считают, что свободного времени им как правило, хватает, также достаточно велик (40-50%). В данных условиях, с одной стороны возрастает роль мер стимулирования, включающих в себя предоставление дополнительных дней отдыха, организации отдыха сотрудников, а с другой — растут требования к избирательности в ходе осуществления распределения обязанностей между сотрудниками — если в случае верного распределения эффективным средством управления становится материальное стимулирование, то в противном случае оно станет малоэффективным, приведет (особенно в условиях отмеченной ранее групповой реакции) к возникновению конфликта между персоналом и руководством.

На предприятии незначительная текучесть кадров, однако существует проблема адаптации новых работников на рабочем месте. Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, на ООО «Ардеко» важность мероприятий по профориентации и адаптации работников не достаточно серьезно воспринимается кадровой службой на протяжении долгого периода. До сих пор на ООО «Ардеко» нет даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации на ООО «Ардеко» еще больше возрастает.

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя. Однако нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны. Дело в том, что часто руководитель концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании. В то же время сотрудники часто остаются вне поля его зрения, он не обращает внимание на их способности, поведение, проблемы, конфликты.

Конфликт, возникающий на предприятии, можно разрешить, только разобравшись с причинами, его порождающими. Обычно причинами конфликтов на ООО «Ардеко» являются:

-отсутствие четких целей и стратегии развития

-структура неадекватная стратегии

-неясные права и обязанности

-нечеткая постановка задач и соответственно затрудненный контроль

-несоответствие персонала поставленным задачам

-слабое управление, хаос в организации и соответственно борьба за власть в организации (если лидер слаб, то кто-то попытается его подменить)

Можно выделить следующие разновидности организационных конфликтов (обычно, одновременно присутствуют несколько из них), имеющих место на ООО «Ардеко»:

1.Вертикальный

Конфликт между уровнями управления. Проблемы, связанные с целями (нечеткими, или постоянно меняющимися), властью, нарушениями в коммуникации, культурой компании и др.

2.Горизонтальный

Конфликт между равными по статусу частями организации. Связан, обычно, с наличием разных целей.

3.Линейно-функциональный

Конфликт между линейными руководителями и специалистами ООО «Ардеко».

4.Ролевой

Конфликты связанные с выполнением индивидом предписанной ему роли. К сотруднику ООО «Ардеко», выполняющему свою роль, предъявляются ожидания, выходящие за его роль. В результате, сотрудник нагружается задачами (либо сам на себя берет), которые не соответствуют его роли. В результате, сотрудник ООО «Ардеко» не в состоянии справиться с выполнением своей роли или теми заданиями, которые выходят за его роль.

Далее рассмотрим вопросы повышения квалификации работников на ООО «Ардеко». Что касается квалификации работников на ООО «Ардеко», то здесь ожидаемым оказались результаты в отношении образовательного квалификационного уровня персонала предприятия. С одной стороны, подавляющее число сотрудников имеют среднее-специальное образование (60%), 25% — высшее образование (только 15% оказались имеющими лишь среднее образование). С одной стороны, совпадение значение ответов на два последних вопроса (разнесенных в анкете) демонстрирует в данном случае наличие сформированной системы отношений в коллективах и наличие четко осознаваемой индивидуумами иерархии отношений в рамках коллектива.

Организацию работы по повышению квалификации на ООО «Ардеко» осуществляет отдел кадров. В таблице 2.3 приведена информация по подготовке, переподготовке, повышению квалификации кадров в 2007-2009гг.

Таблица 2.3. Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров в ООО «Ардеко»

№ п/п
Наименование мероприятия
2007 г.

2008 г.

2009 г.

(план)

Подготовка, переподготовка работников

2.
Повышение квалификации рабочих
Всего (чел.),

в том числе:

на предприятии

в учебных заведениях

2
1

3
1

5
2

Повышение квалификации руководителей и специалистов

Всего (чел.)

в том числе:

на предприятии

в учебных заведениях

переподготовка

2
1
1

4
2
2

Затраты на подготовку кадров (тыс.руб.)

750 000

890 000

1240 000
продолжение
–PAGE_BREAK–

Работники, направленные на переподготовку и повышение квалификации, были выбраны по критерию общего стажа работы. Затраты на одного работника составили в 2007 году в среднем 178 000 руб. (т.е. 890 000: 5 чел.). Таким образом, как видно из таблицы 2.3, наООО «Ардеко» уделяется недостаточное внимание квалификации персонала. Количество работников, отправленных на повышение квалификации, составляет малое количество, что является негативным моментом в работе персонала. В 2007 году это составило 1,4 % от общего количества работников, а в 2008 году – 1,7 % от общего количества работников. В 2009 году планируется подготовка работников в количестве семи человек, так как предприятию не хватает средств для того, чтобы отправить на переподготовку большее количество работников.

Обучающая деятельность предприятия ООО «Ардеко» представлена недостаточно разнообразными ее видами. Прежде всего, обращает на себя внимание тот факт, что обучение организовано непосредственно на предприятии собственными силами, в то время как при обучении на курсах уделяется внимание требованиям не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (либо заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется не в специальных обучающих центрах, а в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов не влияет на самообразование своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка основана не на балансе интересов, а на субъективных факторах. Субъективность, таким образом, в данной модели может быть представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при квалификации персонала, может привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию сотрудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов направленных на повышения объективности получаемых результатов.

Оптимизационная система квалификации персонала должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой— предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Важной проблемой также на ООО «Ардеко» является слабо развитая система оплаты труда и премирования работников. Согласно проведенному исследованию, на предприятииООО «Ардеко» используется повременно-премиальная система оплаты труда. При повременной оплате заработная плата работнику начисляется в соответствии с окладом за фактически отработанное время. Однако, в данном случае повременно-премиальная система оплаты труда фактически является повременной, так как премия не выполняет стимулирующей и мотивационной функции.

Основной формой начисления заработной платы является повременная форма. При этом расчет производится по формуле 1:
Сп = ЕхТ(1+а/100) (1)
Где, Е — часовая тарифная ставка рабочего по присвоенному разряду, тыс. руб.

Т – отработанное табельное время, час,

а – процент премии по установленному положению за достигнутые показатели количества и качества.

Таким образом, к факторам возникновения мотивов на ООО «Ардеко» относятся:

— условия работы;

— заработок;

-межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными;

— политикаООО «Ардеко» и администрация;

— степень непосредственного контроля за работой;

— социальное положение работника;

— гарантия сохранения работы;

— стиль личной жизни.

Эти факторы не являются активными. Такую функцию наООО «Ардеко» выполняют мотивационные факторы: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества. Сами по себе эти факторы не приносят удовлетворение, но без них ( или при их недостатке ) работник наООО «Ардеко» остается неудовлетворен своим трудом, вследствие чего мотивация снижается.

1.Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы мотивации персонала ООО «Ардеко». Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно — в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы торговой организации необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Первый исходный уровень мотивов удовлетворенности трудом наООО «Ардеко» — материальная заинтересованность работника в результатах труда. В поисках средств удовлетворения потребностей человек действует. Заработок действительно будет стимулом к труду, если он будет соответствовать индивидуальному трудовому вкладу работника. Поэтому уравниловка в оплате, которая присутствует на ООО «Ардеко» труда привела к снижению не только интереса личности к работе, но и ответственности за ее качество и выполнение обязательств, к искусственному сдерживанию производительности. Как было выявлено в процессе анализа, на предприятии не часто производятся дополнительные стимулирующие выплаты и премии по результатам труда.

2.Фактором, обусловливающим отношение к труду и степень мотивации наООО «Ардеко» выступают технологические или функциональные особенности содержания конкретного вида труда. Функциональное содержание труда на ООО «Ардеко» — совокупность объективных возможностей развития творческих способностей личности в конкретном виде трудовой деятельности. Именно здесь наООО «Ардеко» не реализуется творческая функция труда и ее отсутствие в трудовых стимулах сильно снижает действенность любых систем поощрения. Мотивы трудовой деятельности и, как следствие, удовлетворительности трудом на ООО «Ардеко», порождаются всей совокупностью взаимоотношений в коллективе, где трудится человек: отношение с руководителем, сотрудниками и т.п. Такой уровень мотивов не отменяет других, а как бы надстраивается над ними. Однако следует учитывать и особенности социально обусловленной структуры личности работника — содержание и интенсивность потребностей и запросов, характер жизненных идеалов и устремлений. Совокупное воздействие всех этих факторов и мотивов активности человека свидетельствуют, что результативность труда и удовлетворение работой на ООО «Ардеко» зависит не только от уровня его технической оснащенности, профессиональных навыков работника — его умений и знаний и достойного из материального вознаграждения, но и от не всегда поддающихся учету показателей социального развития: нравственного потенциала личности, формы человеческого общения, атмосферы в трудовых коллективах и т.п.

3.Много конфликтов на ООО «Ардеко» возникает именно по вине руководителей, которые не проявляя должной требовательности к себе, ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт. Это также является острой проблемой для предприятия ООО «Ардеко».

4. На ООО «Ардеко» уделяется недостаточное внимание квалификации персонала. Количество работников, отправленных на повышение квалификации, составляет малое количество, что является негативным моментом в работе персонала. Современная система подготовки кадров наООО «Ардеко» должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение (но при этом не стоит забывать пословицу «Скупой платит дважды» — имея в виду необходимость затрат на последующее повышение квалификации и переподготовку), так и интересы работников— получить полноценную профессиональную подготовку (хотя некоторых могут устраивать быстрые сроки подготовки и последующего получения заработка).

Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству на ООО «Ардеко» необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

-обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.

-выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На наш взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.
3.Разработка путей совершенствования

трудовой мотивации на ООО«Ардеко»

На рисунке 3.1. представлена общая схема совершенствования мотивации персонала на ООО «Ардеко», предлагаемая нами в работе.

Рис.3.1.Общая схема совершенствования мотивации персонала

на ООО «Ардеко»

Таким образом, я предлагаю 3 основных направления:

1.Повышение квалификации персонала

2.Повышение роли материального стимулирования

3. Создание службы мотивации в организации

Что касается первого из них, то так как современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков персонала — главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов ООО «Ардеко» — обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности организации. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников — переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего — эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования — в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны. Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях.

Предлагается следующий график обучения работников ООО «Ардеко»:

1.Руководители

Директор -1раз в 2 года, январь

Заместитель директора по хозяйственной части -1 раз в 3 года, февраль

Инженер по охране труда — 1 раз в 3 года, август

Начальник отдела организации торговли 1раз в 2 года, декабрь

Начальник отдела кадров – 1 раз в 2 года, июль

Главный бухгалтер – 1 раз в год, июнь 2010

2.Специалисты

Бухгалтера – 1 раз в 4 года, март

Экономист – 1 раз в 4 года, май

Товароведы – 1 раз в 4 года, сентябрь

Администраторы 1 раз в 4 года, октябрь

3.Рабочие

Повара 1 раз в 5 лет, апрель

Продавцы 1 раз в 5 лет, ноябрь

Мы предлагаем следующие критерии отбора работников для повышения квалификации: общий стаж работы, возраст, образование, стаж работы на ООО «Ардеко», соблюдение внутреннего трудового распорядка, профессиональные занания.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов (лекции в БГЭУ) и т.д. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечит достаточную целенаправленность подготовки.

На 2010 год уже разработана система мотивации персонала.

Так как система повышения квалификации на предприятии в учебных центрах ранее не использовалась, ее предлагается пройти в следующем порядке:

Учебные центры

1.ГУО «Факультет повышения квалификации по экономике и ЭВМ» БГУ: кассир-контролер, бухгалтер, инженер-технолог, зав.производством, руководящие работники. Стоимость курсов — 155 000 руб. в месяц.

2. КОУ «Центр социальной поддержки» (ул.Чичерина, 19 ): продавцы, -консультанты, контролер торгового зала. Стоимость курсов — 100 000 руб. в месяц.

3.Учебный центр «Стахис» (ул.Жилуновича,15) администратор, повара, товаровед. Стоимость курсов — 150 000 руб. в месяц.

Повышение квалификации работников ООО «Ардеко» будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Рекомендуется уделять внимание самообразованию работников на рабочих местах, а также через газеты, журналы и другие периодические издания.

Данные мероприятия повысят ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, обеспечат взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования. Кроме того, подготовка работников в учебных курсах является менее затратной для ООО «Ардеко» за счет экономии средств, потраченных на обучение одного работника. Средняя стоимость обучения одного человека в учебных центрах составит 135 000 руб.((155 000 + 100 000 + 150 000): 3 = 135 000 руб.). Поэтому у организации есть возможность отправить на повышение квалификации большее количество работников.

После прохождения обучения требуется обязательная отработка в организации в течение 2 лет. При наличии свободных мест для лучшей организации производства рекомендуется провести ротацию кадров, т.е. перемещение:

-повысить разряд повару

-повысить категорию продавцу

-перемещение кассира на должность старшего кассира

-перемещение зам.зав.отделом на заведующего отделом

-перемещение зам.зав.производством на заведующего производством.

Таким образом, можно сделать следующий вывод.Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва ООО «Ардеко» и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация персонала заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда. Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов.

Процесс мотивации на ООО «Ардеко» очень сложен и зависит от конкретного человека и той ситуации в которой он находится. Понимание этого поможет разобраться нам как можно стимулировать работника к эффективной трудовой деятельности. К причинам, от которых зависит успешность мотивации персонала на ООО «Ардеко» относятся: качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе мотивации работников); отработанность организационного механизма управления процессом мотивации; престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации; особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника; наличие отработанной системы внедрения новшеств; гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации; особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Организация не может удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе. Для того, чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработную плату, продвижение по службе с показателями производительности труда, выпуском продукции. Система вознаграждения за труд должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативных результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

Стимулирование труда решает задачу побуждения работника к необходимым для ООО «Ардеко» результатам труда посредством взаимосвязи его личных интересов с интересами предприятия: выполняя трудовые функции, установленные ему предприятием, работник получает определенное вознаграждение, выполняя эти функции в большем объеме и лучше, он получает более высокую оплату труда. Значит, если целью деятельности ООО «Ардеко» является получение прибыли, то ее рост должен отражаться в стимулах к труду; если предприятие озабочено увеличением объема работ или завоеванием определенной доли рынка, то это также должно быть предусмотрено системой премирования.

Как социально-экономическая категория, заработная плата требует рассмотрения с точки зрения ее роли и значения для работника и работодателя. Для работника ООО «Ардеко» заработная плата — главная и основная статья его личного дохода, средство воспроизводства и повышения уровня благосостояния его самого и его семьи, а отсюда и стимулирующая роль заработной платы в улучшении результатов труда для увеличения размера получаемого вознаграждения. Для работодателя заработная плата работников — это расходуемые им средства на использование привлекаемой по найму рабочей силы, что составляет одну из основных статей расхода в себестоимости производимых товаров и услуг. При этом работодатель, естественно, заинтересован в возможном снижении удельных затрат рабочей силы на единицу продукции, хотя в то же время может оказаться целесообразным увеличить расходы на рабочую силу в целях повышения ее качественного уровня, если это позволит увеличить прибыль предприятия за счет стимулирования трудовой и творческой инициативы работников. Кроме того, уровень оплаты труда оказывает ощутимое воздействие на поведение и работника, и работодателя, складывающееся в связи с регулированием отношений между ними в условиях неравновесного состояния спроса и предложения рабочей силы на рынке труда.

Для повышения роли материального стимулирования на ООО «Ардеко» в работе предлагается применять систему стимулирования поощрением и наказанием. Работник должен знать, какие требования и критерии к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т. к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Так как для всех работников нежелательно применять одинаковую систему премирования, для распределения премиального фондаООО «Ардеко» мы предложили оценить важность критериев качества работы продавцов. Общая сумма баллов по всем критериям должна составлять 10. В таблице 3.1. и рис.3.1. представлена оценка важности веса критериев в работе продавца, по мнению опрошенных.

Для того, чтобы определить размер лишения премий за нарушения в работе продавца, директору ООО «Ардеко» предлагается также по каждому критерию снимать баллы. Общая сумма баллов должна составить также 100.

Были опрошены директор, заместитель директора по хозяйственной части, инженер по охране труда, начальник отдела организации торговли и общественного питания, начальник отдела кадров, главный бухгалтер.
Таблица 3.1. Оценка важности веса критериев в работе продавца

Критерии

Вес важности критерия, баллы

— профессиональные знания

-дисциплина

-высокая культура обслуживания

-предотвращение факта хищения

-обслуживание выездной торговли

— благодарность покупателя

20
продолжение
–PAGE_BREAK–

Рисунок 3.1. Оценка важности веса критериев в работе продавца
Поясним каждый критерий.

Профессиональные знания (соответствие образования, опыт работы, владение информацией о продаваемом товаре, организация рабочего места). Владение информацией о продаваемом товаре (знание о свойствах товаров, качестве, сроках хранения). Организация рабочего места (привлекательное оформление витрины, правильная выкладка товаров на стеллажах, контроль за пополнением товаров).

Дисциплина (начинать и заканчивать рабочий день точно в установленное время, не отвлекаться на посторонние разговоры в рабочее время, соблюдать технику безопасности на рабочем месте).

Обслуживание выездной торговли (праздничные мероприятия, тематические вечера). Высокая культура обслуживания (внешний вид продавца, точность и быстрота в обслуживании покупателей, вежливость). Внешний вид продавца (коротко остриженые ногти, без лака, собранные и убранные под шапочку волосы, неяркий макияж, чистая и опрятная рабочая форма). Такой метод, во-первых, будет стимулировать расширение границы представления о «правильном» поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволит избежать чрезмерных выплат. В случае, если сотрудник ООО «Ардеко» не согласен с оценкой и распределением премиального фонда руководителем, он всегда будет вправе обратиться к вышестоящему руководителю.

На ООО «Ардеко» для каждого отдела предлагается выделить ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от прибыли, остающейся в распоряжении организации, который будет распределяться пропорционально фонду оплаты труда данного отдела. Такая дифференциация зарплаты будет способствовать росту производительности и эффективности труда на ООО «Ардеко». Кроме этого, чтобы усилить зависимость заработной платы управленцев от сделанной работы, на ООО «Ардеко» предлагается внедрить систему контрактов именно для управленческого аппарата. Контракт рекомендуем на 3 года, по истечении которых предприятие может заключить новый контракт, если работник работал эффективно, или не заключать контракт, что ведет к увольнению работника автоматически. Система контрактов будет стимулировать работника к эффективной работе, так как есть вероятность потерять рабочее место.

Для остальных работников такая система неэффективна, так как у них результаты деятельности проверяются легче, производительность труда работников можно посчитать, в отношении управленцев это уже гораздо сложнее.

Таким образом можно сделать следующий вывод.

Материальное стимулирование на ООО «Ардеко» представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение сотрудников, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда. В предлагаемой нами системе стимулирования поощрением и стимулирования наказанием на ООО «Ардеко», система мотивов и стимулов труда будет опираться на определённую базу – критерии работы. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за получение вознаграждения он должен выполнять некоторый круг обязанностей.

Как мы выяснили, основными задачами материального стимулирования и применения системы критериев на ООО «Ардеко» являются:

признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

демонстрация отношения торговой организации к высоким результатам труда;

популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

применение различных форм признания заслуг;

поднятия морального состояния через соответствующую форму признания;

обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Деятельность работника побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделится основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие. Те сотрудники ООО «Ардеко», которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремятся повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность на прежнем уровне или даже увеличивать её. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками ООО «Ардеко» или сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников ООО «Ардеко», оценивающих свое вознаграждение как несправедливое будет падать, им надо объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега на ООО «Ардеко» получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам ООО «Ардеко» получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Таким образом, главной задачей совершенствования процесса мотивации персонала на ООО «Ардеко» должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников ООО «Ардеко» являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников ООО «Ардеко» не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором.

продолжение
–PAGE_BREAK–

Похожие работы