Міністерствоосвіти та науки України
Київськийнаціональний економічний університет
Кафедраменеджменту
Реферат на тему:
„ТЕОРІЯZОУЧІ – НАЙМОДНІША КОНЦЕПЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇВИРОБНИЦТВА ТА
БІЗНЕСУ80-Х РОКІВ ХХ СТ.”
Київ2005
У 1974 р. Ричард Джонсон і Вільям Оучі з Graduate School ofBusіness Стенфордського університету опублікували статтю «Made іn Amerіca(under Japanese management)» («Зроблено в Америці ( під керівництвомяпонців)») у журналі Наrvard Busіness Revіew. Стаття починалася зконстатації зростаючого розриву продуктивності праці в японських іамериканських компаніях і наступному прикладі :
На складальній лінії однієї американської компанії вАтланті, штат Джорджия, 35 американок збирали транзисторні панелі, виконуючи рядстандартних операцій. У Токіо на підприємстві тієї ж компанії на такому жконвеєрі працювало 35 японок, що виконувала ті ж операції. Єдиною відмінністюцих ліній була їхня різна продуктивність: японські робітниці робили на 15%більше панелей, чим американки, що знаходилися в 7000 миль від них.
Цей факт мав шокувати американську аудиторію, тому що вінпідтверджував побоювання щодо можливого зниження конкурентноздатностіамериканського виробництва.
Джонсон і Оучі вирішили повідати американцям про ще більшнеприємні речі. Америка протягом всього двадцятого сторіччя зберігала першістьу сфері менеджменту. Американці завжди знаходилися в авангарді його розвитку.Тому думка про те, що японські менеджери змогли перевершити американців нетільки в Японії, але й у самих Сполучених Штатах, у сімдесяті роки здавалася навітьобразливою. Джонсон й Оучі писали:
На заводі корпорації Sony у Сан-Дієго, штат Каліфорнія,близько 200 американців працювало на лінії збірки телевізорів з 17-и19-дюймовим екраном, що нічим не відрізнялася від аналогічної лінії в самійЯпонії. Однак у даному випадку схожість на цьому нe закінчувалась: американськіпрацівники в Сан-Дієго працювали і з такою же продуктивністю, як і їхньогоколеги в Токіо. Більш того, проведене нами обстеження 20 інших японськікомпанії, що працюють у США, показало, що вони в ряді випадків випереджаютьамериканські компанії, що працюють у тих самих галузях.
Джонсон і Оучі задалися наступним питанням: якщо японцямдійсно вдалося випередити американців у сфері менеджменту, то які причини цьогоі чому американці повинні навчитися в японців? Автори визнавали, що деякіелементи японської техніки менеджменту використовуються й у США, більш того,саме там вони вперше і з’явилися. Скажемо, ідеї Тейлора й інших прихильників науковогоменеджменту стали відомі в Японії ще до початку Першої світової війни.
Джонсон і Оучі вважають, що визначені аспекти японськогоменеджменту «нерозривно пов’язані з японською культурою» і томувідсутні в Америці. Дослідивши подібності і розходження управлінських підходів,вони виділили п’ять відмінних рис японського підходу до менеджменту, які можнарозглядати як об’єкт для переносу на інший ґрунт:
1) Акцент на русі інформації й ініціативи знизу нагору;
2) перетворення вищого керівництва (топ-менеджменту) зоргана, що видає накази, в орган, що сприяє прийняттю рішень;
3) використання середньої управлінської ланки (миддл-менеджменту)як ініціатора і рушійної сили рішення проблем;
4) прийняття рішень па основі консенсусу;
5) підвищена увага до благополуччя співробітників.
Віднесення даних особливостей до специфіки самеяпонського, а не американського або західного менеджменту, представляєтьсядосить спірним. Настільки ж спірним є і твердження про те, що підвищенняпродуктивності японських компаній, що працюють як у самій Японії, так і за її межами,обумовлено саме деякими, а не всіма названими факторами. Проте, робота Оучінезабаром перейшла з аналізу причин випереджального росту продуктивності праців Японії до розгляду організації як місця самоідентифікації і як суспільногоявища.
У 1978 р. Оучі в співавторстві з Альфредом Йегером, щотакож працював у Стенфордском університеті, видав роботу «Type ZOrganіzatіon: Stabіlіty іn the Mіdst of Mobіlіty» («Організація типуZ: стабільність в умовах мобільності»), що з’явилася в журналі AcademyofManagement Revіew. Вони пишуть:
Щоб забезпечити соціальну підтримку, що є необхідноюумовою громадського життя, суспільство традиційне спирається на родинні,дружні, церковні зв’язки. Як підкреслював Мэйо, поява фабричної системи виробництваі стрімкі зміни в технологічній сфері привели до високих темпів урбанізації, атакож до мобільності робочої сили і до поділу праці. Для багатьох американцівці сили послабили суспільні, сімейні і церковні узи. Соціологи вказують на цеослаблення асоціативних зв’язків як на основну причину росту алкоголізму,злочинності, кількості розводів і інших симптомів психічного неблагополуччя на соціальномурівні. При цьому найбільш ймовірною причиною ослаблення сімейних, церковних,сусідських і дружніх зв’язків є заміна на зв’язки в виробничий організації.Велика виробнича організація, що є причиною урбанізації та інших проблем, можестать і засобом їхнього вирішення .
Ґрунтуючись на своїх попередніх дослідженнях, Оучи іЙегер думають, що успіх японські компанії порозумівається наступними причинами:
· майжеповним включенням працівника у виробничу організацію, при цьому керівництвопіклується про особисте і сімейне життя кожного підлеглого;
· колективістським(а не індивідуальним ) підходом до роботи і відповідальності;
· вкрайвисоким ступенем ототожнення індивіда з компанією.
Ці характеристики,багато в чому, є результатом системи довічного наймання, характерної длявеликих японських компаній.
Японські компанії, що працюють у США, згідно Оучі іЙегером, намагаються встановити там таку ж систему ідентифікації компанії іпрацівника, як і в самій Японії. Незважаючи на горезвісну любов американськихробітників до особистої волі і їхня ворожість до будь-яких проявів старомодногопатерналізму, факти свідчать про те, що “їм подобаються організації, щозабезпечують комунікативні зв’язки, стабільність і гарантованузайнятість”. Автори допускають, що деякі американські компанії (такі, якKodak, ІBM, Levі Strauss і Procter & Gamble) вже запозичили у своїхяпонських конкурентів ряд елементів захищеності й ідентифікації. Це дозволяєОучі і Йегеру заявити, що для нової моделі виробничої організації характерне поєднаннязалишкових елементів звичайної американської моделі й елементів японськихмоделей. Цей гібрид вони назвали «японсько-американською змішаноюформою», або “ідеалом типу Z”.Вони описуютьйого в такий спосіб:
Ідеальний тип Z поєднує базову прихильністьіндивідуалістичним цінностям з вираженою колективістською моделлю взаємодії.Він одночасно задовольняє старим нормам і припускає задоволення потреби впричетності. Зайнятість фактично довічна (незважаючи на те, що це невстановлено офіційно), плинність кадрів низка. Прийняття рішень здійснюється наоснові консенсусу, причому часто спроби, спрямовані на підтримку цієї«консенсусної» моди, виглядають досить незграбно.
Автори вважають, що організація типу Z може невлаштовувати деяких працівників і виявитися непридатною для організацій деякихтипів. Проте, там, де подібні організації ефективні, вони можуть заповнитивакуум, викликаний деградацією соціуму. Як пишуть ці автори, «американськесуспільство в цілому рухається від високого ступеня залучення до низкої, людиж, в організації типу Z, будуть почувати себе здатними справлятися зі стресом ібудуть більш задоволенними, чим населення в цілому».
Від організації типу Z до теорії Z
У 1981 р. Оучі опублікував свій бестселер про японськийменеджмент «Theory Z: How Amerіcan Busіness Can Meet the JapaneseChallenge» («Теорія Z: чим повиннен відповісти американський бізнесна японський виклик»). Оучі звернувся до робіт Дугласа Мак-Грегора і КрисаАрджириса для забезпечення теоретичного обґрунтування своєї роботи.Перетворивши опис організації типу Z утеорію Z, у новій книзі Оучі свідомо акцентує зв’язок з теорією Х і теорією YМак-Грегора і зауважує, що відношення до працівників неминуче відбивається настилі керування. Хоча книга Мак-Грегора була досить відомою, найбільшимвпливом користувалася не вона, а робота Арджнріса. Посилаючись на його книгуОучі пише:
Арджиріс затверджує, що робоча мотивація максимальна втому випадку, коли кожен працівник переслідує власні цілі, розвиваєтьсяпсихологічно і при цьому залишається незалежним. Жорстке керівництво послаблюємотивацію, затримує психологічний ріст і обмежує особисту волю. У рамках«теорії Y» безпосереднє керівництво може відігравати позитивну рольлише в тому випадку, коли керівник довіряє працівникам здійснювати своїповноваження так, щоб це відповідало інтересам організації. Тоді, можнаговорити про залежності колегіального стилю керування і взаємної довіри. Арджирисзакликає менеджерів інтегрувати індивідів в організації, а не сприяти ростувідчуження, ворожості і бюрократичного знеособлювання роботи. На ділі типорганізації Z близький до реалізації цього ідеалу. Робота подібної системизалежить не стільки від її ієрархічності і контролю за діями працівників,скільки від їхньої згоди і взаємної довіри.
Організації типу Z, за твердженням Оучі, працюють краще, томущо вони вільні від елементів ієрархії і бюрократії і досягають у рамках власноїкультури високого ступеня погодженості. Організації тину Z звичайнорозглядаються як клани, оскільки вони являють собою тісні співтовариства людей,зайнятих спільною економічною роботою і пов’язаних разом різного роду узами.Оучі запозичив використовував термін Дюркгейма «клан» для визначення«групи промислових робітників, що добре знають один одного, але звичайноне пов’язаних кровними узами».
Згідно Оучі, основним фактором, що визначив післявоєннийекономічний успіх Японії, була прийнята система довічного наймання. Незважаючина те, що система ця охоплювала усього близько 35 % японської робочої сили, вінвважав себе вправі затверджувати, що «довічний найм у більшому ступені,чим єдина політика, є тим гаслом, під яким інтегруються багато аспектівяпонського життя і праці». Система, при якій великі компанії і державащороку наймають якусь кількість випускників шкіл і університетів, виходячи зтого, що вони працюватимуть у фірмі до виходу на пенсію, тобто до 55 років,сприяє встановленню більшої довіри. Оскільки в даному випадку просування послужбі залежить тільки від самої людини, молодий працівник може розраховувати нагарантований ріст по службі, що ніяк не буде залежати від ситуації назовнішньому ринку праці. У той же час імовірність того, що працівник, що зробивкар’єру в даній організації, захоче залишити її, стає істотно меншою. Якпишуть П’ю і Хіксон, «до досягнення пенсійного віку працівник може бутизвільнений тільки за здійснення карного злочину, причому звільнення є суворимпокаранням, оскільки така людина не зможе влаштуватися на роботу в таку жвелику компанію і йому доведеться працювати в якій-небудь невеликій фірмі, девін буде одержувати істотно меншу зарплату. Таким чином, організаційні вимоги іпрагнення працівників до їхнього дотримання в цьому випадку особливосильні». У японських компаніях нерідкі випадки виходу працівників напенсію не в 55, а в 65 років. Зрозуміло, можливість подібного продовження часуроботи при довічному (і звичайному ) найманні визначається економічнимифакторами, велика частина яких не контролюється компанією. Хоча при цьомуможуть використовуватися різні прямі і непрямі протекціоністські міри (багато зяких застосовуються японцями), для того, щоб організації могли вижити, їм доводитьсяпостійно адаптуватися до нових умов.
Замежами теорії Z, анти теорія Z і японізація
Робота Оучі викликала жваві дебати в американськихакадемічних колах. Приміром, Джордж У. Інгленд з Оклахомського університету,проаналізувавши теорію Z, охарактеризував се в такий спосіб:
Підхід теорії Z до проблем менеджменту, зводиться дотого, що ключовим фактором підвищення продуктивності підприємства є залученняпрацівників. Залучення працівників великих японські організації є наслідкомвнутрішньо погодженого набору норм, практики і поведінкових моделей, щоґрунтуються на довірі і тісних міжособистісних зв’язках. Для японськихорганізацій характерний довічний найм працівників, механізми контролю,колективне прийняття рішень, колективна відповідальність і загальна турботапро загальну справу; усе це підсилює ступінь трудової залученності і тим самимсприяє підвищенню продуктивності.
Далі Інгленд намагається відповісти на запитання, як саметеорія Z може бути застосована на більшості організацій у США, з урахуваннямрозходження культур Америки і Японії. Як він пише, «у Японії практичнезастосування теорії Z відповідає загальним соціальним нормам і підтримуєтьсяробочими організаціями й урядовими структурами. Іншими словами, це вид високопогодженої й інтегрованої теоретичної системи праці, що добре працює в умовахЯпонії. У США ж, на його думку, „за останні двадцять років відносини міжурядом і бізнесом, з одного боку, і між робочими організаціями і бізнесом — зіншої, загострилися, що робить можливість використання теорії Z більшпроблематичним “:
«Теорія Z навряд чи може стати для американськихкомпаній такою же нормою, як для компаній японських». Замість того, щоб залучатиамериканський бізнес до прийняття далекої японської практики, він рекомендуєтеоретикам, що працюють в області менеджменту, зайнятися відповіддю на питанняпро те, «яка філософія менеджменту і який набір управлінських процесівмогли б у достатній мірі відповідати внутрішнім американським соціальним нормамі очікуванням, і при цьому підтримувалися б основними інституціональнимилідерами, такими як уряд і тред-юніони».
Отже, Інгленд відкидав можливість застосування теорії Z вСША, але вважав, що книга Оучі дає більш-менш точну картину того, щовідбувається в японських організаціях. Джеремі Салліван з Вашингтонськогоуніверситету не визнавав навіть цього. На думку Саллівана, Оучі свідомоспотворив свій опис японської системи керування. Салліван думав, щохарактерними рисами японської системи є її бюрократизм, ієрархічність і повага,обумовлені специфікою японської соціальної традиції.Елементи, що Оучі вважавключем до підвищення продуктивності, з погляду Салліваиа, можуть мати зовсіміншу інтерпретацію, названу їм «анти теорія Z»:
Колективне прийняття рішень (якщо феномен, описаний Оучі,взагалі існує) і колективна відповідальність є реакцією (а не рівним їйстимулом) на відсутність спеціалізації, довічний найм і характер просування послужбі в японських фірмах, побудованих на постулатах теорії Z. При цьомунекомпетентні керівники прикриваються своїми підлеглими. Справа в наступному:якщо менеджер, що не володіє особливими талантами, автоматично переводиться нароботу, у якій він некомпетентний, він не зможе ні приймати потрібні рішення,ні відповідати за свою роботу. Йому не залишиться нічого іншого, як тількипокластися на підлеглих, наслідком чого і стануть названі колективні прийняттярішенні і колективна відповідальність. Вони будуть не стільки стимулом дотісних зв’язків і довіри, скільки побічними продуктами прийнятої в японцівпрактики довічного наймання і кар’єри, що позбавлена індивідуальності.
На думку Саллівана, Оучі не дає скільки-небудь точногозображення того, що відбувається насправді в японських організаціях. Він пише непро те, що відбувається, але, скоріше, про те, що, на його думку, повинневідбуватися. Екстраполюючи результати свого аналізу, Оучі створює теорію, щонедостатньо обґрунтована емпірично і тому може принести американськомубізнесові більше шкоди, чим користі. І, нарешті, Салліван висловлює сумнів щодояпонських коренів теорії Z. Він скоріше схильний вважати її плодом західногомислення і бачить її джерела в працях Эмиля Дюркгейма. Салліван пише:
Теорія Z, усупереч заявам Оучі, не може виникнути вумовах Японії… Японські фірми втілюють лише окремі її частини й аспекти.Наприклад, для японських фірм украй важливим є взаємна довіра…, іншою їхньоюхарактерною рисою є колективістські соціальні взаємини. Проте, теорія Z яктака скоріше може бути названа сучасною варіацією управлінської теорії, розробленоїв рамках праці Дюркгейма, ніж теорією розвитку японської організації.
Хоча книга Оучи «Theory Z: How Amerіcan Busіness CanMeet the Japanese Challenge» стала бестселером про японський менеджмент,вона, проте, була усього лише одною книгою з тисячі книг і статей на цю тему,що з’явилися на початку вісімдесятих.
Резюме
Робота Оучі може розглядатися як одна зі спроб мислителів,зайнятих вивченням західного менеджменту, пояснити феноменальний успіхяпонської індустрії. Його точка зору, відповідно до якої підвищенняпродуктивності може досягатися завдяки одному лише посиленню залученняпрацівників в організацію, представляється досить спірною. Іронія полягає в тому, що радикальна перебудова багатьох виробництв, викликана їх японізацією,найчастіше призводила не до підвищення, але, навпаки, до зниження рівня їхньоїзахищеності.
Амбіційна схема Оучі, покликана, стати панацеєю длясуспільства, з урахуванням стрімкого росту безробіття в 80-і рр., представляласяще більш нереальною .Її аналіз страждає спрощенням, тому що Оучі намагаєтьсяпредставити справи так, немов людський фактор має в даному випадку більшезначення, чим технічні аспекти проблеми. Його представлення про те, щоорганізаційні структури японського бізнесу м’які, а не ієрархічні, бюрократичніабо найчастіше авторитарні, очевидно перекручене. Оучі раз у раз повертаєтьсядо своєї центральної концепції довіри. Це виявляється в його закликах допереносу уваги скоріше до сфери людських відносин, до акценту на довгостроковівідносини з клієнтами і на справедливу винагороду, чим до рентабельності. Проте, основна проблема з книгою Оучі не в тому, що вона містить, а в тім, чоговона не містить. Він практично ігнорує надзвичайно розвиту«контролюючу» культуру Японії.