ДНЕВНИК ПО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ПРАКТИКЕ Содержание Введение 1. Организационная структура предприятия 2. Экономическая служба ее структура и функции 3. Структура управления механического цеха, система цехового планирования, научная организация труда, охрана труда 4. Порядок организации рабочих мест, распределение производственных заданий, контроля их выполнения 5. Права и обязанности начальника подразделения, начальника участка; функции мастера 6.
Методы менеджмента, применяемые на производстве: экономические, административные, социально-психологические 7. Основные направления рациональной организации труда на предприятии 8. Индивидуальное задание 8.1 Разработка алгоритма принятия рационального решения 8.2 Компоновка, назначение, технические характеристики ремонтируемого оборудования 8.3 Ремонтный чертеж восстанавливаемой детали 8.4 Разработка маршрутно-операционной технологии ремонта детали
Литература Введение Типовой системой технического обслуживания и ремонта называется совокупность взаимосвязанных положений и норм, определяющих организацию и выполнение работ по техническому обслуживанию к ремонту оборудования с целью сохранения в течение обусловленного времени при заданных условиях эксплуатации, производительности, точности и других показателей гарантированных сопроводительной технической документацией. Типовой системой регламентируется два вида работ: -техническое обслуживание, к которому относят работы
по поддержанию работоспособности машин при хранении, транспортировке, подготовке к использованию, -ремонт, к которому относят работы по поддержанию и исправности оборудования. По способу организации технического обслуживания делится на плановое и неплановое. При неплановом обслуживании проводят замену случайно отказавших деталей или восстановление их работоспособности и восстановление случайных нарушений регулировки. По способу организации типовая система предусматривает
два вида ремонта: -плановый, это ремонт, предусмотренный типовой системой и выполняемый через установленное нормами этой системы число часов оперативного времени отработанных оборудованием или при достижении установленного нормами технического состояния, -неплановый, это ремонт, предусмотренный типовой системой, но осуществляемый в неплановом порядке по потребностям. 1. Организационная структура предприятия Завод ОАО «Белкард» изготавливает карданные валы около 100
типоразмеров к автомобилям семейства: ЗИЛ, МАЗ, БелАЗ, УралА3, “Москвич”, “Нива”, а также к тракторам «Кировец». Продукция экспортирует в 38 стран мира. А началось все в авгyсте 1949 года. Страна возводила новые и расширяла старые предприятия, ее автопарку требовались запасные части. Постановлением Совета Министров СССР предусматривалось создать ремонтно-подшипниковый завод в г.
Гродно. В декабре 1951 года завод был принят в эксплуатацию государственный комиссией. В начале это были полукустарное предприятие, насчитывающее 52 человека, производственной площадью 1000 м и станочным парком, состоящим из 3-х единиц (один токарный станок и два пресса). Постановлением Совета Министров СССР от 4 мая 1955 года Гродненский ремонтно-подшипниковый завод реорганизован в завод по производству автомобильных запасных
частей. Для карданных передач к грузовым автомобилям. Быстро растущие объёмы производства настоятельно требовали расширения площадей. Капитальное строительство было развернуто в 1957 году. Во втором квартале того же года начал возводиться механосборочный корпус. А через несколько лет, в конце 1965 года, коллектив завода получил и свой кузнечнопрессовый цех с прокатной
мощностью 20000 тонн поковок в год. Завод сегодня – это предприятие, оснащенное высокопроизводительным металлообрабатывающим оборудованием, уровень механизации основного производства составляет 89 % погрузочно-разгрузочных, транспортных и складских работ – 84,5 % 2. Экономическая служба ее структура и функции Службы управления персоналом современных компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта определяет централизацию
функций по управлению персоналом. Вспомним, какие подразделения занимались решением проблем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом труде на крупных заводах, в объединениях СССР: ООТЗ – отдел организации труда и заработной платы в подчинении заместителя директора по экономике; ОСРП – отдел социального развития предприятия в подчинении директора или его заместителя; ЛНОТУП – лаборатория научной организации труда и управления производством в подчинении зам. директора
по экономике; ОБНТ – общественное бюро нормирования труда – общественная организация на производственных участках и в цехах, работающая под общим руководством профкома и методическим руководством общественного экономического совета; ОМССИ – общественный методический совет по социологическим исследованиям и социальному планированию – общественная организация, подчиненная профкому предприятия; ООТИТБ – отдел охраны труда и техники безопасности в подчинении главного инженера;
OK – отдел кадров в подчинении директора; ОТО – отдел технического обучения и подготовки кадров в подчинении директора; БРИЗ – бюро рационализации и изобретательства в подчинении главного инженера или его заместителя. Как видим, все стороны деятельности персонала обеспечивались руководством и организацией, однако, разная подчиненность служб неизбежно приводила к усложнению координации действий, а в некоторых случаях – к односторонности во взглядах на персонал. Это относится, в первую очередь, к службам, подчиненным главному
инженеру и зам. директора по экономике. Переход к централизации управления подразделениями по работе с персоналом перспективен и способствует реализации гуманистического подхода. Однако в этом случае функции всех вышеперечисленных служб на предприятии передаются единой службе Управления персоналом. Перечислим функции современных служб управления персоналом на крупных процветающих фирмах: • определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспективу; • разработка разделов
бизнес-плана “Персонал” и “Управление”, их балансировка с другими разделами и обеспечение выполнения; • разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации; • организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио- и психограмм, определяющих требования рабочего места к работнику; • разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных
рабочих мест; • анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка предложений по их совершенствованию; • разработка документов, определяющих трудовые отношения на предприятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памяток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения; • организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, должностных инструкций, положений
о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний; • планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, организация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места; • организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учреждений; разработка учебных программ; • проведение исследований
по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом; • разработка систем группового и индивидуального материального и морального стимулирования работников с учетом мотивации, исследование и внедрение современных систем оплаты труда; • проведение исследований социально-психологического климата в коллективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения работников к руководителям; • проведение мероприятий по повышению творческого уровня работников, развитию
инновационного поведения; • проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда; • разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации; • проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд; • организация принятия совместных решений, проведения важных деловых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защиты работников; • анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов; •
организация учета персонала и предоставления необходимой отчетности, проведение аналитической работы по результатам управления персоналом. На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетентности. В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные
функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: “рекрутеры” по вербовке персонала, “интервьюеры” – психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планированию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.
30% из работников служб управления персоналом имеют степень магистра 2. Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы управления персоналом. Во-первых, он – всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.
Во-вторых, руководитель службы управления персоналом – это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю. В-третьих, он – широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам.
Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения. В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала. В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером,
чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет. В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.
Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу “персонал – главное достояние фирмы” и системному подходу. Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу).
Для крупного современного предприятия численность службы управления персоналом можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком. В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова: • бюро планирования социального
развития коллектива и творчества персонала; • бюро исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и их урегулирования; • бюро мотивации, материального и морального стимулирования; • бюро планирования карьеры; • бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала; • бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации; • бюро организации труда; • бюро подбора персонала; • бюро охраны и безопасности труда; • бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины.
3. Структура управления механического цеха, система цехового планирования, научная организация труда, охрана труда Системой ППР оборудования называется совокупность мероприятий, обеспечивающих планово – предупредительный характер выполняемым ремонтом, чередование и периодичность которых определяются назначением агрегата его конструктивным и ремонтными особенностями эксплуатации. Ремонт, проводимый по этой системе, является плановым, т.к. он выполняется по заранее намеченному плану.
Агрегат останавливают для ремонта, когда он еще находиться в рабочем состоянии. Этот (плановый) принцип вывода оборудования в ремонт позволяет произвести необходимую подготовку к остановке агрегата, как со стороны ремонтного персонала, так и со стороны производственного. Ремонтный персонал, готовясь к плановому ремонту, уточняет дефекты агрегата, подбирает и заготавливает запасные узлы и детали, который следует сменить при ремонте, в том числе и покупные изделия (насосы,
гидроаппаратуру, подшипники). Производственный аппарат изыскивает и осуществляет решения, обеспечивающие бесперебойный ход производства в период ремонта. Такая подготовка позволяет осуществлять полный объем ремонтных работ без нарушения нормальной работы предприятия (цеха, участка). Система ремонта является предупредительной также по тому, что направлена на предупреждение остановки агрегата вследствие износа его узлов и деталей. Оборудование, охваченное системой
ППР, останавливается для ремонта предупредительно, по заранее составленному графику. Ремонт, выполняемый в сроки, установленные графиком, и в объеме, предусмотренном при его составлении, должен компенсировать износы, образовавшиеся вследствие работы агрегата в течение периода времени, предшествовавшего данному ремонту. Для хорошей организации ремонта требуется создание ряда основных факторов, с которыми приходится сталкиваться при ремонте: – ремонтная сложность оборудования, – допустимые
простои в ремонте, – трудозатраты на ремонт, – материальные ресурсы, затрачиваемые для ремонта определенных агрегатов. Система ППР предусматривает поступление агрегата в ремонт после того, как он отработал определенное число часов. Период работы агрегата от 1- го капитального ремонта до 2- го или нового агрегата до капитального ремонта – называется продолжительностью решенного цикла. Системой ППР оборудования охватывает следующие виды ухода, обслуживания и надзора за эксплуатацией
оборудования и ремонта: – текущее профилактические обслуживание и надзора за оборудованием, – плановые осмотры и проверки, – плановый малый и средний ремонт, – плановый капитальный ремонт. Предметно-замкнутым участок называется потому, что на нем производят полную обработку деталей без передачи предмета труда на другие участки для выполнения одной или части операций технологического процесса. Таким образом, на ПЗУ получают полностью обработанную деталь.
ПЗУ рассматривается как совершенно независимый от других участков цеха. Номенклатура обрабатываемых деталей на ПЗУ небольшая, в основе организации таких участков заложена классификация деталей по определенным признакам и закрепление каждой классификационной группы за определенной группой рабочих мест. К числу основных признаков для классификации деталей относятся: – вид заготовки, – габаритные размеры и масса деталей, – конструктивный тип деталей, – основной технологический маршрут
обработки. При организации ПЗУ необходимо стремиться к тому, чтобы обрабатываемые детали имели одинаковые или сходные технологические маршруты. Одинаковые технологические маршруты имеют один и тот же состав операций и одну и ту же последовательность их выполнения. Сходные технологические маршруты имеют различный состав операций, одинаковую последовательность их выполнения (однонаправленные маршруты) или по некоторым деталям могут иметь возвратные движения предметов
труда. Технический прогресс – главный рычаг повышения производительности труда и увеличения выпуска продукции. Это хорошо понимают работники промышленности. Но новая техника, совершенная технология и организация производства могут дать нужный эффект только если они тесно связаны с научной организацией труда. Особое внимание должно уделяться повышению уровня нормирования труда как за счет улучшения организации
нормирования, так и за счет качества действующих норм. Современное производство с его возросшими масштабами и сложностью предъявляет высокие требования к тому, чтобы все звенья производства работали строги согласованно во времени и по количественным пропорциям. Если само содержание процесса производства в первую очередь определяется его технологией и организацией, то количественная характеристика определяется продолжительностью каждого из элементов и этапов работы,
сравнением величины затрат труда при различных организационно-технических вариантах выполнения работ, данными об общей их продолжительности или трудоемкости может быть получена только на основе и с помощью нормирования труда. Основными требованиями безопасности, предъявляемыми к конструкции машин и механизмов в соответствии с ГОСТ 12.2.009 “Обеспечение безопасности работы оборудования”, являются: безопасность для здоровья и жизни человека, надежность, удобство эксплуатации.
При работе на токарных станках из-за несоблюдения правил безопасности могут произойти несчастные случаи в следствии ранения стружкой, при прикосновении к вращающимся патронам планшайбам и зажимным приспособлениям на них, а также к обрабатываемым деталям. Большое значение для безопасной работы токаря имеет установка режущего инструмента. Зона обработки на токарных станках должна ограждаться защитным устройством – экраном. Деталь следует надежно закреплять в кулачковом патрон или на планшайбе.
В кулачковом патроне можно закреплять только короткие, длинной не более двух диаметров, уравновешенные детали. Запрещается работать на сработанных или сбитых центрах. Недопустимо во время работы станка измерять детали, проверять рукой чистоту поверхностей обрабатываемой детали, устанавливать или сменять резцы, чистить или смазывать станок, передавать через станок детали, инструмент, удаление стружки должно производится щетками или крючками.
Недопустимо во время работы станка измерять детали, проверять рукой чистоту поверхности детали, устанавливать или сменять резцы, чистить и смазывать станок, передавать через станок детали, инструменты и пр. При смене обрабатываемой детали или ее измерений станок должен быть остановлен, режущий инструмент отведен на безопасное расстояние. При работе станка скапливать стружку на инструменте и оправке запрещается. Убирать стружку используют кисточку с ручкой длинной не менее 250 мм.
При креплении детали за необработанные поверхности рекомендуется применять тиски и приспособления с насечкой на прижимных губках. При использовании для закрепления деталей пневматических, гидравлических и электромагнитных приспособлений необходимо тщательно защищать трубки от механического повреждения. Рабочее место – это пространственная зона, оснащенная необходимыми техническими средствами (основным и вспомогательным оборудованием, технологической и организационной оснасткой, средствами обеспечения
благоприятными условиями труда), в соответствии с ГОСТ 12.2.061 “Оборудование производственное. Общие требования к безопасности к рабочим местам”, в которой совершается трудовая деятельность работником или группой работников, совместно выполняющих производственное задание. Общие принципы размещения технологической и организационной оснастки на рабочем месте можно сформулировать следующим образом: – на рабочем месте не должно быть ничего лишнего, – все необходимое для работы должно
находиться в непосредственной близости от работающего, – те предметы, которыми пользуются чаще, располагают ближе, – рабочее место не должно загромождаться заготовками и готовыми деталями, организационной оснасткой. Средство отображения информации должны быть размещены в зонах информационного поля рабочего места. 4. Порядок организации рабочих мест, распределение производственных заданий, контроля их выполнения Рабочим местом называется часть производственной площади цеха где, расположены станок, приспособления,
инструменты, заготовок и т.д. От правильной организации рабочего места и труда токаря зависит его производительность и качество обрабатываемых изделий. При правильной организации рабочего места и труда рабочему не приходится непроизводительно затрачивать время на поиск инструмента, приспособлений, заготовок, ходить за нарядами, технической документацией. Рациональная организация рабочего места токаря предусматривает обеспечение полной безопасности работы, установление и поддерживание чистоты, порядка и нормальных условий труда
на рабочем месте. Оперативно-производственное планирование (ОПП) является завершающим этапом внутризаводского планирования. Его особенностью является то, что разработка плановых заданий производственным подразделением сочетается с организацией их выполнения. Главной задачей ОПП является организация слаженной работы всех подразделений предприятия для обеспечения равномерного, ритмичного выпуска продукции в установленном объеме и номенклатуре при полном использовании производственных
ресурсов. В процессе ОПП разрабатываются календарно-плановые нормативы, план выпуска продукции предприятия по месяцам года; оперативно-календарные планы выпуска и графики производства узлов и деталей цехами, участками по месяцам, неделям, суткам, сменам (иногда часам). Выполняются объемные расчеты загрузки оборудования и площадей; организуется сменно-суточное планирование, оперативный учет хода производства, контроль и регулирование его (диспетчирование).
ОПП слагается из календарного планирования и оперативного регулирования хода производства – диспетчирования. Календарное планирование – это детализация годового плана производства продукции предприятия по срокам запуска-выпуска каждого вида продукции и своевременное доведение этих показателей до каждого основного цеха, а внутри его – до каждого участка и рабочего места. Оно включает также оперативный учет выполнения производственных заданий.
Оперативное регулирование хода производства осуществляется диспетчированием путем систематического учета и контроля за выполнением сменно-суточных заданий и применением профилактических мероприятий, устраняющих причины, нарушающие ритм производства и срывы выполнения планов. ОПП по месту его выполнения подразделяется на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое осуществляется ПДО – производственно-диспетчерским отделом предприятия.
В функции его входят разработка оперативно-календарных нормативов, взаимная увязка содержания и сроков календарных графиков работы цехов, составление и выдача цехам календарных планов по месяцам, оперативный учет и диспетчирование выполнения календарного плана. Рисунок 3 – Структура производственно-диспетчерского отдела предприятия 5. Права и обязанности начальника подразделения, начальника участка, функции мастера
ЦЕХ – ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ Производственное объединение: 1. Производственная единица или промышленное предприятие 2. Производство 3. Цех 4. Производственный участок 5. Рабочая зона бригады 6. Рабочее место Производственное предприятие: 1. Производство 2. Цех 3. Производственный участок 4.
Рабочая зона бригады 5. Рабочее место Размеры, виды и особенности цехов зависят от особенностей отрасли, типов производства, сложности выпускаемой продукции, численности работающих. В зависимости от степени загрузки рабочих мест различают три типа производства: массовое и крупносерийное, серийное, единичное и мелко серийное. Отнесение основных цехов к группам по оплате труда производится в зависимости от типа производства и сложности продукции предприятия, от численности рабочих (табл.
1.1). Вспомогательные и обслуживающие цехи (инструментальные, ремонтно-механические, модельные, паросиловые, электроцехи, энергоцехи и др.) относятся к мелкосерийному типу производства, к которому отнесено предприятие. Таблица 1.1 Группировка цехов в зависимости от типа производства и сложности продукции. Начальник цеха (участка) относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом директора предприятия. Начальнику цеха непосредственно подчинены производственные участки,
технологическое бюро (группа), планово-экономические бюро (группы), бюро (группа) по нормированию труда, производственно-диспетчерское бюро (группа), вспомогательная ремонтная группа. Должностные обязанности Для выполнения возложенных на него функций начальник цеха (участка) обязан: – Осуществлять руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха (участка). – Обеспечивать выполнение производственных заданий, ритмичный выпуск продукции высокого качества, эффективное
использование основных и оборотных средств. – Проводить работу по совершенствованию организации производства, механизации и автоматизации производственных процессов, предупреждению брака и повышению качества изделий, экономии всех видов ресурсов, внедрению прогрессивных форм организации труда, аттестации и рационализации рабочих мест, использованию резервов повышения производительности труда и снижения издержек производства. – Организовывать текущее производственное планирование, учет, составление и своевременное представление
отчетности о производственной деятельности цеха (участка), работу по внедрению новых форм хозяйствования, улучшению нормирования труда, правильному применению форм и систем заработной платы и материального стимулирования, обобщению и распространению передовых приемов и методов труда, изучению и внедрению передового отечественного и зарубежного опыта конструирования и технологии производства аналогичной продукции, развитию рационализации и изобретательства. –
Обеспечивать правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств и выполнение графиков их ремонта, безопасные и здоровые условия труда, а также своевременное предоставление работающим льгот по их условиям труда. – Координировать работу мастеров и цеховых служб. – Осуществлять подбор кадров рабочих и служащих, их расстановку и целесообразное использование. – Контролировать соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной
и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка. – Представлять предложения о поощрении работников, а также наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины, применении при необходимости мер материального воздействия. – Организовывать работу по повышению квалификации рабочих и служащих цеха, проводить воспитательную работу в коллективе. Права начальник цеха (участка) имеет право: –
Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности. – Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению работы предприятия по вопросам его деятельности. – Участвовать в подготовке документов, связанных с функционированием цеха (участка), подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции. – Осуществлять взаимодействие с руководителями структурных подразделений предприятия, получать от них
информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей. – Вести переписку со структурными подразделениями предприятия, а также иными организациями по вопросам, входящим в его компетенцию. – Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав. Функции мастера. На мастера участка возлагаются следующие функции: –
Руководство производственным участком. – Организация внедрения передовых методов и приемов труда. – Организация работы по повышению квалификации и профессионального мастерства рабочих и бригадиров. – Контроль за соблюдением правил охраны труда и техники безопасности. 6. Методы менеджмента, применяемые на производстве: экономические, административные, социально-психологические Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические
и социально-психологические. В последнее время приобретают значение и социологические методы. Все эти методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, так как представляют совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую для достижения определенной цели. Для того чтобы реализовать определенные цели, а также функции и принципы управления, применяют вышеперечисленные методы. Организационно – административные методы управления
Организационно – административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль их выполнения,систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными
целями которого является правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ и другими законодательными актами. В рамках организации возможны три формы проявления организационно–административных методов: • обязательное предписание (приказ, запрет) • согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов) • рекомендации пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.д.)
Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов. В общем виде система организационно – административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов – воздействия на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и воздействия на процесс
управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль управленческих решений). Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно – методического инструктирования и проектирования. Экономические методы управления Экономическим методам в управлении отводится центральное место. Это обусловлено, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями
и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. Экономические методы управления представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо, как минимум, обеспечить «отзывчивость» организации на экономические рычаги. Без этого теряет смысл расширение структурных единиц и самофинансирование
организации. В свою очередь, расширение самостоятельности ведет к большей свободе коллективов в хозяйственной деятельности и экономическим методам руководства. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей и резервов, что особенно важно в переходный
к рыночным отношениям период. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников трудового процесса. Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяется спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы управления чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование, система материального поощрения. В отличие от организационно – административных экономические
методы управления предполагают разработку общих планово –экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, директивы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулированием.
На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно – административные и социально – психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения. Социально – психологические методы управления Социально – психологические методы, представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них.
Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально – психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Приемы и способы социально – психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии. Необходимость использования в практике управления организацией социально – психологических методов
руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально – психологического воздействия, которые сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать планирование социального
развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие деловые совещания, которые выступают как метод и как форма участи сотрудников в управлении, а также различного рода ритуалы и обряды. 7. Основные направления рациональной организации труда на предприятии Производительность труда – эффективность затрат труда при производстве единицы продукции, или уровень
трудовых затрат на единицу продукции. Уровень производительности труда может быть измерен следующими показателями: количеством рабочего времени, затрачиваемым на производство единицы продукции, т.е. трудоемкостью изделия, или количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени одним работником, т.е. часовой, дневной, месячной или годовой выработкой одного работника. Рост производительности труда означает уменьшение затрат рабочего времени на производство каждого изделия.
За счет роста производительности труда увеличивается выпуск продукции и снижается ее себестоимость. 8. Индивидуальное задание 8.1 Разработка алгоритма принятия рационального решения Производительность труда – эффективность затрат труда при производстве единицы продукции, или уровень трудовых затрат на единицу продукции. Уровень производительности труда может быть измерен следующими показателями: количеством рабочего времени, затрачиваемым на производство единицы продукции, т.е. трудоемкостью
изделия, или количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени одним работником, т.е. часовой, дневной, месячной или годовой выработкой одного работника. Рост производительности труда означает уменьшение затрат рабочего времени на производство каждого изделия. За счет роста производительности труда увеличивается выпуск продукции и снижается ее себестоимость. 8.2 Компоновка, назначение, технические характеристики ремонтируемого оборудования
Зубофрезерный универсальный станок 53А30 является полуавтоматом, работает по методу обкатки и предназначен для нарезания зубьев цилиндрических и червячных колес в условиях мелко- среднесерийного производства. В качестве инструмента используется червячная фреза. Таблица 1- Технические характеристики станка 53А30 Технические характеристики Параметры 1 2 1. Наибольший диаметр нарезаемых колес, мм 500 2.
Наибольший модуль зубьев нарезаемых колес, мм 8 3. Наибольшая угол наклона зубьев нарезаемых колес, град ±60 4. Диаметр цилиндрического отверстия в шпинделе, мм 32 5. Пределы частоты вращения шпинделя, об/мин 25…2500 6. Наибольший вертикальный ход фрезы, мм 360 7. Наибольший диаметр фрезы, установленной в суппорте, мм 180 8.
Осевое перемещение фрезы, мм 200 9. Частота вращения шпинделя фрезы, мин-1 40-405 10. Подача, мм/об: вертикальная радиальная осевая 0,75-7,5 0,2-2,25 0,13-2,6 11. Масса, кг 9,7 12. Мощность электродвигателя, кВт 8/10/12,5 Устройство и принцип работы оборудования Рисунок 1 – Компоновка станка 53А30 Универсальный токарно-винторезный станок 53А30 (рисунок 3) имеет следующие
основные узлы: 1-станина, 2-коробка скоростей, 3-рукоятка, 4-коробка распределения, 5-гидрораспределитель, 6-валик ручного перемещения, 7-пульт управления, 8-упор, 9-реверс, 10-стойка, 11-рукоятка переключения тангенциальной подачи, 12-каретка, 13-валик, 14-фрезерный суппорт, 15-контроподдержкой, 16-стойка задняя, 17-стол, 18-рукоятка, 19-рукоятка ручного насоса,
20-валик, 21-рукоятка упора стола, 22-упор, 23-коробка с коническим выключателем. 8.4 Разработка маршрутно-операционной технологии ремонта детали Таблица 2 – Маршрутная технология Номер операции Наименование операции Оборудование 005 Сварочная Сварочный трансформатор 010 Токарно-винторезная 16К20 025 Круглошлифовальная 3У151 030
Гальваническая Гальваническая линия 035 Круглошлифовальная 3У151 040 Вертикально-фрезерная 6Р12 045 Слесарная Верстак 050 Контрольная Стол ОТК Таблица 3 – Операционная технология Номер операции Наименование операции, содержание установов и переходов Приспособление Инструмент Режущий Средства измерения 1 2 3 4 5 005 010 015 020
Сварочная А.Установить, закрепить 1.Заварить шпоночный паз min 6 мм Токарно-винторезная А. Установить, закрепить 1.Править центровое отверстие А4 ГОСТ 14034-74, выдерживая 600 Б. Переустановить, закрепить 1.Править центровое отверстие А4 ГОСТ 14034-74, выдерживая 600 В.Установить, закрепить 1.Точить пов-ть ø10-0,4 на L =40-0,6 до Ra = 3,2 мкм Круглошлифовальная А.Установить, закрепить 1.Шлифовать пов-ть на
L=28-0,5 выдер.ø19,9-0,2 до Ra = 1,6 мкм Гальваническая А- Изолировать места не подлежащие хромированию Б- Установить, закрепить 1.Хромировать пов-ть выдер. min Ǿ20,1 min на L=28-0,5 Призма 1-31 ГОСТ 5641-88; Электродержатель ЭД-25 ГОСТ 14651-78; Патрон 7102-0058 ГОСТ 24351-80
Центр 7032-0023 ГОСТ 13214-79 Люнет То же -/- Хомутик 7107-0037 ГОСТ 2578-70 ГОСТ 24351-80, Центра7032-0071 ГОСТ 2576-79 Люнет Подвеска специальная Электрод УОНИ 15/45 ГОСТ 9466-94; Сверло 2317-0101 ГОСТ 14952-75 То же Резец 2101-0013 ГОСТ 18877-73 Шлифкруг1- 120×40×120 14А40НСТ17К
ГОСТ 2424-83 Цапон-лак ШЦ-1-125-0,1 ГОСТ 166-89 То же МК 25 ГОСТ6507-90 ШЦ-1-125-0,1 ГОСТ 166-89 025 030 035 030 Круглошлифовальная А.Установить, закрепить 1.Шлифовать пов-ть на L=28-0,5 выдер.ø20-0,016 до Ra = 0,8 мкм, оконч. Вертикально-фрезерная А.Установить, закрепить 1.Фрезеровать шпоночный паз b =4-0,051 на пов-ти &
#248;10+0,9 мм, t=4+0,16 на L=8±0,1 после поворота на 900, до Ra = 3,2 мкм Слесарная А.Установить, закрепить 1.Зачистить заусенцы Контрольная А- Установить 1.Проверить размеры согласно чертежа – ø20-0,016 – L = 8±0,1 – b =4-0,051, t=4+0,16 -Ra = 1,6 мкм -Ra = 3,2 мкм -Ra = 0,8 мкм 0,02 А Хомутик 7107-0037 ГОСТ 2578-70
ГОСТ 24351-80, Центра7032-0071 ГОСТ 2576-79 Люнет Призма 1-31 ГОСТ5641-88; Прихват Тиски 7827-0252 ГОСТ 4045-75 Стол ОТК Шлифкруг 1- 120×40×120 14А40НСТ17К ГОСТ 2424-83 Фреза концевая 2234-0208ГОСТ16463-80 Напильник 2822-1060 ГОСТ 1465- 80 МК Н25 ГОСТ6507-90 НИ 3-6 ГОСТ 9244-75
ШЦ 1-125-0,1 ГОСТ 166-89 МК Н25 ГОСТ 6507-90 ШЦ 1-125-0,1 ГОСТ 166-89 То же НИ 3 – 6 ГОСТ 9244-75 Профилограф А1 ГОСТ 19300-86 То же То же ИЧ 02 ГОСТ 577-68 Штатив Ш-ПН ГОСТ10197-70 Литература 1. Лурье Г.Б Комиссаржевская В.Н. Устройство шлифовальных станков Мн.: Высшая школа,
1983 2. Металлорежущие станки/Под ред. Н.С. Ачеркана М.: Машиностроение,1985 3. Паспорт станка 53А30 4. Пикус М.Ю. Справочник слесаря по ремонту металлорежущих станков. Мн. Высшая школа, 1987 5. Теплицкий Б.М Мазо Г.И. Делительные механизмы М Л.: Машиностроение, 1984 6.
Чернов Н.Н.Металлорежущие станки М.: Машиностроение, 1988.