Курсовая работа
на тему:
«Диагностика систем учета ипланирования деятельности предприятия»
1. Этапыпроведения
Системы учета и планированиядеятельности предприятия являются важнейшими сферами деятельности контроллера,поэтому на первом этапе необходимо осуществить диагностику обеих систем. Мыисходим из того, что на каждом предприятии имеются базовые элементыконтроллинга, поскольку есть система учета (по крайней мере, внешняя) и каждоепредприятие использует данные из своей системы учета для более или менеестандартного документированного планирования. Следовательно, на каждом предприятиив какой-либо форме также выполняются задачи по координации снабженияинформацией (частью его является система учета) и планирования.
Для анализа систем учета и планированиядеятельности предприятия используйте опросные листы.
Опросныйлист «Диагноз системы учета»
• Расчет затрат по видам:
— различаются ли постоянные и переменныезатраты?
— достаточно ли дифференцированны видызатрат?
• Расчетзатрат по центрам финансовой ответственности: структурированы ли центры затратпо четко разделяемым сферам ответственности?
• Расчетзатрат по носителям:
— используются ли единые и целесообразныеметоды калькулирования?
— документированы ли методы?
— насколько регулярно осуществляетсякалькуляция фактических издержек?
— осуществляется ли расчет прибыли вкраткосрочном периоде?
• Насколько дифференцированрасчет выручки?
• Имеется лицелесообразное планирование затрат?
• Можно лирассчитать суммы покрытия по принятым решениям?
• Расчетинвестиций:
— используются ли целесообразные единыеметоды инвестиционных расчетов?
— документированы ли эти методы в формеруководства к действию?
• Функционируетли согласование расчета затрат/выручки и финансового расчета?
• Насколькорегулярно составляются обзоры ликвидности?
• Существуетли четко определенная связь расчета затрат/выручки и планирования?
Опросныйлист «Планирование деятельности предприятия»
• Имеется листратегическое планирование?
• Известны лиспецифические сильные и слабые стороны собственного предприятия и конкурентов?
• Имеется лицелостная система планирования результатов (бюджетирование)?
• Используютсяли специальные методы планирования проектов?
• Существуютли письменно зафиксированные планы на год и на несколько лет?
• Согласованыли между собой отдельные планы (например, по обороту, снабжению, инвестициям)для всех периодов планирования?
• Насколькоурегулирован процесс планирования?
• Имеется лисоответствующий справочник по планированию?
Ответы на вопросы опросных листовсоздают общую картину базовых систем — системы учета и планированиядеятельности предприятия. Теперь вы знаете, какие функции контроллинга ужевыполняются в существующих системах и где возможны недостатки, которые должныбыть устранены для создания действенной системы контроллинга.
На многих малых и средних предприятияхсуществует система учета, в которой расчет затрат и объемов производства еще недостиг уровня управленческого инструмента. Здесь еще доминируют цифры изфинансовой бухгалтерии, зачастую не хватает систематического и всеобъемлющегопланирования. О смысле и цели планирования также существуют неясныепредставления.
2. Что для этого необходимо
2.1 Основы системы учета
Система учета предприятия занимаетсясистематическим учетом всех (количественных) движений товаров и связанных сними, а также выходящих за их рамки денежных (стоимостных) изменений. Исходя изданных, отраженных в документации (например, в форме счета на закупку сырья),информация подвергается дальнейшей обработке. Она агрегируется, относится кразличным объектам, например организационным единицам, но может быть такжезаново оценена в целях расчета, ориентированного на принятие решений.Подготовленная таким образом информация затем используется в следующих целях:
• удовлетворение потребности предприятия винформации для поддержки внутрифирменного процесса принятия решений и ихреализации (планирование, управление и контроль);
• удовлетворение потребности внешнихструктур в информации согласно законодательным предписаниям (например, длягодового отчета) или для самопрезентации предприятия.
Вся система учета может быть, такимобразом, разделена на внутреннюю и внешнюю. К внешней системе учета относятся в первую очередьфинансовая бухгалтерия и связанные с ней второстепенные виды бухгалтерскогоучета. Внешняя система учета отражает финансовые взаимоотношения предприятия иего окружения. Примерами здесь могут быть закупки материала или техники,выплата зарплат и окладов или получение кредита в банке. Внутренняя система учета охватывает расчет затрат иобъемов производства, плановые и инвестиционные расчеты, а такжевнутрифирменную статистику (рис. 2.1).
Форма учета в основном определеназаконодательно.
Для контроллера на первом плане стоитвнутренняя система учета. Она базируется на внешней системе учета, используяразличную информацию из нее. Инвестиционные расчеты используются при этом дляоценки экономической эффективности на долгосрочный период. В расчете затрат иобъемов производства производственные факторы, например сырье, отражены какприобретенные, оплаченные и документально зафиксированные внешней системойучета. Теперь речь идет об использовании производственных факторов внутрипредприятия, т. е. о том, где используется, например, материал, в какомколичестве и для производства какого продукта.
В целом задача внутренней системы учетасостоит наряду с учетом в представлении и планировании процесса производствапродукции/услуг и контроле экономической эффективности.
Расчет затрат и объемов производства какодин из основных компонентов внутренней системы учета является важнейшейвнутрифирменной системой информации для контроллера. Она используется дляснабжения информацией систем планирования и контроля. Входные данные расчетазатрат и объемов производства поступают большей частью из финансовойбухгалтерии. Поэтому задача контроллера состоит в налаживании оптимальныхсвязей между финансовой бухгалтерией и расчетом затрат с учетом целей и объемовпроизводства.
Существующее до сих пор и считающеесяцелесообразным разделение внешней системы учета и внутренних целейинформирования столкнулось в последние годы с развитием противоположнойтенденции: внутренняя и внешняя системы учета интегрируются. Гармонизациявнутренней и внешней систем учета происходит в основном по причине большейориентации на международные правила ведения учета, усиления глобализации рынковтоваров и услуг и предпринимательской деятельности, образования концернов изсоображений экономического эффекта, а также по причине политики предприятий,все более последовательно ориентирующейся на рынки капитала для удовлетворениярастущей потребности инвесторов в информации.
В результате стремления к полномуслиянию систем учета объекты отчетности, периоды отчетности, стоимостныепоказатели, иерархии и целевые значения должны стать максимально идентичными.Масштаб слияния зависит от индивидуальных стратегий унификации на предприятии.Из-за законодательного нормирования внешней системы учета в большинстве случаевтребуется адаптация внутренней системы учета к внешней. Требования к адаптациимогут вытекать из применения различных целевых показателей успешности иразличных базовых величин (объем производства/выручка и затраты/расходы) вобеих системах. Одной из важнейших предпосылок интеграции системы учетаявляется создание общего банка данных. Часто это реализуется за счет переходаот обычной двухкруговой системы (финансовая и производственная бухгалтерииобразуют два отдельных замкнутых круга бухгалтерского учета) к однокруговойсистеме, в которой существует одна единица учета и один банк данных,используемые для различных целей по-разному.
Гармонизация систем учета делаетвозможным единое толкование показателей результативности как внутрипредприятий, так и вне их. Концептуальные и оценочные положения международныхправил отчетности в большей степени опираются на концепции производственно-экономическойтеории, поэтому могут дать гораздо более реальную оценку экономическойстоимости предприятия. Примером может служить использование рыночных иливременных показателей при оценке активов и пассивов вместо затрат наприобретение или производственной себестоимости. За счет унификации системыучета некоторые процессы по сбору и обработке информации могут стать излишними,что приведет к повышению эффективности.
В эмпирическом исследовании, проведенномна 41 немецком предприятии, акции которых котируются на фондовой бирже,следующие преимущества гармонизации системы учета назывались чаще всего (см. Hoke М., 2001, S. 155):
• устранение внутренних проблемкоммуникации (61%);
• снижение комплексности и достижениепрозрачности системы учета (41%);
• эффективность и экономия затрат всистеме учета (37%);
• управленческие показатели лучше отражаютпроцессы на предприятии (27%);
• более высокая объективность (24%);
• унификация и сопоставимость показателейв рамках всего предири ятия (24%);
• большая понятность и принятие намеждународном рынке (20%);
• вклад в управление предприятием,ориентированное на стоимость (15%);
• возможность участия инвесторов вруководстве предприятием (12%);
• согласованная внутренняя и внешняякоммуникация (12%).
В крупных компаниях, например DaimlerChrysler AG или Siemens AG, разница между внутренними и внешнимирезультатами уже в прошлом. Компания Daimler Benz AGвосприняла интернационализацию внешней системы отчетности и стратегическуюпереориентацию концерна в 1995 г. как толчок к сближению информационной базывнутренней и внешней отчетности и реформированию систем управленияпредприятием.
Основанием и причиной гармонизациисистемы учета для многих немецких предприятий стала стандартизация отчетности,т. е. применение IAS (International Accounting Standards) или US GAAP (Generally Accepted Accounting Principles). Согласно постановлению Комиссии EC, принятому в марте 2002 г., всеакционерные общества Европейского Союза, акции которых котируются на фондовойбирже, с 1 января 2005 г. при составлении отчетов обязаны применять стандарты IAS. Дополнительный двухгодичный переходныйпериод до 2007 г. будет предоставлен тем предприятиям, которые используют US GAAP в качестве основы системы учета ивнутренней отчетности и чьи акции котируются на иностранной фондовой бирже,предписывающей в обязательном порядке нормы US GAAP. Это особое положение принято винтересах предприятий, которые в силу правил SEC применяют нормы US GAAP в качестве обязательных, поскольку ониведут деятельность на рынке капитала США или их акции котируются наамериканских фондовых биржах. Ожидается, что в будущем SEC будет признавать отчетность по IAS как предпосылку для доступа иностранныхпредприятий на Нью-Йоркскую фондовую биржу.
Опрос, проведенный KPMG в 1999 г., показывает, что 64%предприятий, входящих в 30 компаний, на основе деятельности которых формируетсяиндекс DAX, приняли решение о применении IAS (см.: Stahl, А, 2002, S.35). Подробнее тема гармонизации системы учета и международной системы отчетностирассмотрена в разделе 4.2.3.
2.1.1Задачи и области применения системы учета
Система учета берет начало вдокументировании бизнес-процессов в целях контроля в рамках финансовойбухгалтерии (см. рис. 2.1). По окончании отчетного периода составляется баланс,а также счет прибылей и убытков.
Сегодня система учета являетсявсеобъемлющей, с ее помощью частичные взаимосвязи процесса деятельностипредприятия учитываются в различных калькуляционных моделях. Ведь в силуразнообразия информационных связей одного инструмента для учета, управления иконтроля товарных потоков недостаточно. Различают следующие основныекалькуляционные модели: расчет затрат, балансовый расчет и связанный с нимфинансовый расчет.
Главная цель расчета затрат — создание основы для принятия решений иконтроль их выполнения (рис. 2.2). На основе сопоставления стоимостипроизведенной продукции/услуг и стоимости потребленных производственныхфакторов рассчитывается калькуляционная прибыль. Обоснование решений требуетпрогнозирования затрат и объемов производства, достигаемых на основеопределенных решений. Для выполнения задачи контроля необходимо определитьфактические показатели, достигнутые на основе принятого решения, и сопоставитьих с плановыми или заданными показателями.
Расчет затрат состоит из трех элементов:по видам, по центрам финансовой ответственности и по носителям.
Балансовый расчет представляет собой расчет на конкретнуюдату, т. е. в нем на определенную дату сопоставляются позиции по имуществу изадолженности. Статьи активов показывают стоимость отдельных видов имуществакомпании. На основе анализа пассивов становятся понятны источникифинансирования деятельности.
Хотя расчеты затрат и баланса имеютразличные калькуляционные цели, между этими инструментами существуют тесные связи.Расчет затрат дает базу для оценки запасов незавершенного производства иготовой продукции. Кроме того, на основе расчета затрат осуществляется оценкаимущества, произведенного своими силами.
В финансовом расчете сопоставляются доходы и расходы и рассчитывается сальдоликвидности за период. В то время как расчет затрат дает информацию дляуправления предприятием с целью получения прибыли, финансовый расчет служитцели обеспечения ликвидности. С помощью финансового расчета учитываетсяфинансовый эффект деятельности предприятия.
Расчет прибыли, балансовый и финансовыйрасчеты неразделимо связаны. Схема на рис. 2.3 показывает единство системыучета и существующие взаимосвязи.
2.1.2Расчет затрат и объемов производства как центральный элемент контроллинга
Расчет затрат показывает стоимостьпроизводства продукции/услуг на предприятии. Для контроллера данные расчетазатрат являются, по крайней мере, в оперативной деятельности, важной основойдля работы. Главная цель Обоснование и Контроль решений | ориентация на будущее ориентация на прошлое Основные предпринимательские решения
Прогноз и планирование прибыли по сферам деятельности (центрам прибыли), продуктовым группам и видам продуктов (расчет прибыли по продуктам) с привязкой к периоду
Планирование прибыли с привязкой к заказу (например, для крупных проектов) Контроль прибыли и анализ прибыли для всего предприятия с привязкой к периоду Контроль продвижения и результатов проекта Ценовая политика Определение цен коммерческих предложений Проверка приемлемости цены сточки зрения покрытия затрат Сбытовая политика Определение районов и областей продаж Планирование клиентов и групп клиентов Планирование структуры заказов Планирование каналов сбыта Контроль и анализ достигнутых сумм покрытия по районам и областям продаж, клиентам и группам клиентов, каналам сбыта, продуктам и группам продуктов
Планирование
производственной
программы Определение вида и количества производимых продуктов Анализ структуры прибыли производственной программы Выбор технологий Определение производственных технологий по этапам производства Контроль затрат по внедренным производственным технологиям Политика в области снабжения Определение закупочных цен Установление верхних ценовых границ Контроль затрат в сфере закупки производственных факторов Политика в области производства и закупок продукции/услуг Выбор между собственным производством и закупкой на стороне при недостаточной и полной загрузке Контроль затрат по реализованным каналам производства/закупки продукции/услуг
/>/>
/>
Ниже речь будет идти лишь о системахрасчета затрат, и это необходимо понимать как краткое обозначение, включающее иаспект объемов производства — как, например, в расчете сумм покрытия (термин изадачи расчета объемов производства см.: Manuel, 1990,S. 45 ff). Рассмотрим сначала этапы расчетазатрат (рис. 2.4).
Расчет затрат по видам. Это исходная точка расчета затрат иобъемов производства. В нем систематически учитываются все затраты, возникающиепри производстве и использовании внутрифирменной продукции/услуг. Расчет затратпо видам учитывает исключительно первичные затраты, которые возникают попродукции и услугам, приобретаемым за пределами предприятия. Сюда относятся,например, затраты на материалы, амортизация оборудования, а также зарплаты иоклады. Вторичные затраты возникают по продукции и услугам, произведенным напредприятии, но не реализуемым в месте их возникновения, а регулярноиспользуемым другими структурными подразделениями и тем самым относимым в планезатрат к последним (см. также «Расчет затрат по центрам финансовойответственности»). Они возникают, например, если энергия производится самимпредприятием или при использовании услуг внутрифирменной ремонтной бригады.
/>
Для структурирования первичных затрат,или видов затрат, в качестве критерия различия задается вопрос о видеиспользованного производственного фактора. Таким образом, возникает примерноеразделение по видам затрат, например: материальные затраты, затраты на персонали затраты на оборудование (рис. 2.5).
Определение видов затрат осуществляетсяпо конкретным структурам затрат с учетом потребности предприятия в информации иэкономической эффективности. С повышением детализации видов затратувеличивается информативность, однако возрастают и затраты на учет. Результатопределения видов затрат фиксируется в плане.
При дальнейшем распределении затратнеобходимо различать прямые и косвенные затраты. Прямые затраты, напрямую относимые к носителюзатрат, непосредственно включаются в расчет затрат по носителям. Косвенные затраты, напротив, сначалараспределяются в расчете по центрам затрат.
Кроме того, различают постоянные ипеременные затраты. Постоянные затраты возникают независимо от объема производства (например,проценты на заемный капитал). Переменные затраты зависят от объема производства (например, затраты наматериалы).
Расчет затрат по центрам финансовойответственности — где и в каком объеме возникли затраты.Таким образом, сначала затраты учитываются по центрам. Расчет затрат по видамслужит затем для внутрифирменного расчета стоимости продукции/услуг (вторичныезатраты), а также в целом для отнесения косвенных затрат к носителям затрат.
Основным вспомогательным средством расчетазатрат по центрам является ведомость расчета. В ней вертикально расположенывиды затрат, горизонтально — центры затрат согласно последовательностипроизводственного процесса (рис. 2.6).
Распространен следующий порядоквнутрифирменного расчета стоимости продукции/услуг: отдающие центрыосвобождаются от затрат, получающие центры обременяются затратами. Через центрызатрат, обременяемые в конце (так называемые конечные центры затрат), затемкосвенные затраты относятся к носителям затрат путем образования ставокнадбавки или ставок распределения затрат.
Поскольку центры затрат являютсяодновременно сферами ответственности относительно возникающих там затрат, вних— наряду с чисто расчетной функцией — осуществляется также контроль затрат сцелью управления экономической эффективностью.
Расчет затрат по продуктам — последний этап в процессе расчета, ко торый показывает, по какимпродуктам возникли затраты. Он может быть выполнен как расчет на единицупродукции (расчет затрат на единицу носителя) или же как расчет за период(расчет затрат по продуктам за период).
Расчет затрат на единицу продукции(калькуляция) имеет целью опре деление затрат по незавершенному производствуили готовой продукции. На этой основе можно рассчитать, например,производственную или полную себестоимость продукта, играющую важную роль приопределении цены. Для составления калькуляции используются различные методы,например, очень распространен метод калькулирования на основе надбавок,представленный в примере (рис. 2.7). Кроме того, при гомогенных производственныхусловиях применяется метод калькулирования на основе деления, а также методкалькулирования на основе коэффициентов эквивалентности (подробное описаниеметодов калькулирования привел Kilger, 1987,S. 305 ff.).
Расчет затрат по продуктам за периодучитывает все затраты периода (например, месяца или года) и дифференцирует ихпри необходимости по отдельным носителям затрат. На основе сопоставления сполученной выручкой от реализации в рамках краткосрочного расчета прибылирассчитывается полученная операционная прибыль (операционный результат).
/>
/>
2.1.3Организационные принципы
Система учета с точки зренияорганизационной структуры. Место системы учета в организационной структуре в значительноймере определяется тем, какие задачи будут выполняться централизованно, а какие— децентрализованно. В пользу централизации говорят законодательные положения вобласти внешней системы учета и стремление к унификации учета. Вопросыпроведения оценки, выбора методов расчета затрат и инвестиций — лишь некоторыепримеры этого.
В то же время существуют факторы,говорящие в пользу децентрализации учета. Часто целесообразно перенести учет иактуализацию данных, а также разработку определенных расчетов для принятиярешений в сферу, где эти данные возникают. Примерами этого могут служить расчетзарплаты в сфере персонала, бухгалтерский учет материалов в сфере закупок, предварительнаякалькуляция в сфере подготовительного производства или расчет инвестиций всфере производства.
С ростом использования стандартногопрограммного обеспечения и информационно-технической сети упомянутые проблемытеряют свою актуальность. Базовые и формальные методические вопросы взначительной мере определяются компьютерной программой. Учет и актуализацияданных, доступ к информации, а также использование определенного методаподвергаются максимальному временному, пространственному и кадровому разграничению,так что не только специалист, но и все функциональные сферы могут работать ссистемой учета.
Централизация системы учета касается,таким образом, только его ядра, а именно вопросов принципиальной организации,выбора методики, оказания услуг другим организационным сферам (например, анализотклонений, помощь в инвестиционных расчетах).
Контроллер может отвечать как за всюсистему учета, так и только за внутреннюю систему учета. На малых и среднихпредприятиях в силу многочисленных взаимосвязей между внешней и внутреннейсистемами учета предпочтительнее первый вариант.
/>
Система учета с точки зрения организациивнутрифирменных процессов. Следует учитывать, с одной стороны, законодательные требования квнешней системе учета, с другой — принципы организации системы планирования иконтроля. Принят хронологический порядок учета бизнес-процессов во внешнейсистеме учета. Учет и анализ в рамках внутренней системы учета производятся в отдельныхслучаях (например, инвестиционный расчет), периодически согласно процессупроизводства (например, ежемесячный расчет производственного результата,ежемесячный расчет затрат по центрам финансовой ответственности) или всоответствии с календарем планирования (например, в июне планируются затратыцентров финансовой ответственности в следующем году).
Принципиальных различий между малыми исредними — с одной стороны и крупными предприятиями — с другой в отношенииорганизации внутрифирменных процессов нет. Различия заключаются преимущественнов используемых методах и степени детализации информации. По причинамэкономической эффективности на малых и средних предприятиях преобладают простыеметоды, не предъявляющие слишком больших требований к рассчитываемой илиполучаемой информации. Этот кажущийся недостаток компенсируется на малых исредних предприятиях лучшим представлением руководства о ситуации напредприятии.
2.1.4Основы планирования деятельности предприятия
Планирование очень тесно связано ссистемой контроллинга. Контроллер несет ответственность за организацию икоординацию планирования. Таким образом, контроллера можно назвать такжеменеджером по планированию, он своего рода «продуктовый менеджер» планирования.Содержание же планов формируется организационными подразделениями,ответственными за их реализацию.
Планирование и контроль должныпониматься как единое целое, поскольку только на основе сравнения заданныхвеличин с реализованными фактическими руководство в состоянии вмешаться впроцесс с целью управления им.
2.1.5Понятие и функции планирования
Понятие планирования может бытьопределено как «формирование будущего». В широком смысле под этим понимаетсясистематически подготавливаемое, ориентированное на будущее определение целей,а также мероприятий, средств и способов их достижения (см.: Hahn, 2001, S.45).
Таким образом, планирование мысленноопережает будущие действия путем взвешивания различных вариантов действий ивыбора оптимального пути.
Планирование является необходимыминструментом обеспечения функционирования предприятия. Оно необходимо дляпреодоления неизвестности и рисков будущего и вносит значительный вклад вкоординацию процессов на предприятии. Обзор основных функций планированияпоказан на рис. 2.8.
/>
С усложнением структуры предприятиявозрастает степень формализации системы планирования. Необходимостьформализации планирования неоспорима как в теории, так и на практике, чегонельзя утверждать о требуемой степени формализации. Формализация не должнапривести к неоправданно высоким временным и денежным затратам или ограничитьгибкость.
Благодаря выявлению проблемных точекпроцесса планирования, к которым относятся, в частности, слишком большиезатраты ресурсов или недостаточная интеграция систем планирования, былиразработаны новые принципы планирования. Назовем некоторые:
• применение взаимосвязанных целей;
• повышение результативности процессабюджетирования;
• учет нестоимостных показателейдеятельности предприятия;
• распространение планирования на всеважные производственные сферы;
• интеграция стратегического иоперативного планирования;
• использование динамически скользящейсистемы планирования;
• фокусирование на цели с учетом лучшихпоказателей конкурентов (bench-mark).
Подробное описание новых принциповпланирования и бюджетирова ния дано в главах 6 и 7.
/>
В планировании выделяется несколькоэтапов (рис. 2.9). Следующими управленческими действиями будут реализация иконтроль с анализом отклонений.
Подразделение на этапы не означает, чтоони должны быть всегда пройдены в одинаковой последовательности. За счетмногочисленных обратных связей (важнейшая обратная связь — это текущее управление)можно переходить к любому этапу. Если, например, не достигается цель нообороту, то это не должно вести к пересмотру самой цели. Это может означатьиную оценку имеющихся в распоряжении вариантов действий или более интенсивноепроведение уже выбранных мероприятий в рамках этапа реализации.
Результатом планирования является план,основные элементы которого представлены в примере (рис. 2.10). Остановимся нацелях плана. План — это не прогноз, который ни к чему не обязывает, план служитдля четкой постановки целей. Ответственность за выполнение плана определена всамом плане.
/>
Проблема планирования на предприятиислишком сложна, чтобы рассматривать ее абстрактно. Поэтому планирование должнобыть подвергнуто дальнейшей детализации, например, по срокам и этапам, накоторых мы остановимся в следующем разделе.
2.1.6Временные рамки и уровни планирования
В управленческом процессе разныевеличины имеют различный временной характер. Так, например, ликвидностьявляется краткосрочной управленческой величиной. Прибыль, определяемая наоснове сопоставления расходов и доходов, является, скорее, среднесрочнойуправленческой величиной, а потенциальная прибыль, в значительной степениориентирующаяся на рыночные позиции и потребности, относится к долгосрочнымуправленческим величинам. Система планирования должна учитывать такое положениевещей и подразделяться соответственно на краткосрочное, среднесрочное идолгосрочное планирование.
Обычно используются следующие временныепериоды:
• краткосрочный— до года;
• среднесрочный— от двух до пяти лет;
• долгосрочный— более пяти лет.
Речь идет о периоде, на которыйсоставляется план. От него отличается срок действия плана, который всегдазаканчивается с составлением следующего плана. Например, если план составлен напять лет, однако срок его действия один год, то лица, принимающие последующиерешения, привязаны к этому плану на год.
Иная классификация планированияразличает стратегическое, тактическое и оперативное планирование. На самомверху стоит миссия предприятия. Миссия содержит принципы, характеризующиепозицию предприятия и его продукции по отношению к окружающей среде исотрудникам и имеющие длительный срок действия. При этом речь может идти опринципах предприятия, уходящих корнями в историю фирмы, или даже об этическихпринципах. Для уровней стратегического, тактического и оперативногопланирования временные рамки являются лишь одним из многих отличительныхпризнаков (рис. 2.11). На переднем плане стоит, скорее, масштаб планируемогоизменения системы.
Эти три уровня можно рассматривать какиерархию в том смысле, что верхний уровень образует рамки, в которыхосуществляется планирование на нижнем уровне. Стратегический уровень стоит насамом верху иерархии, затем следует тактический и еще ниже — оперативныйуровень.
На стратегическом уровне планируется и контролируетсяпринципиальное развитие всего предприятия на длительный период. Речь идет обизменениях, касающихся всей системы предприятия. Проблемы этого уровнярешаются, как правило, в долгосрочной перспективе, хотя в особых случаях(например, банкротство конкурента) решение принимается и в краткие сроки.Задачи стратегического планирования заключаются в своевременном распознаваниишансов и рисков для предприятия и в разработке стратегий использования шансов изащиты от рисков.
На тактическом уровне осуществляется конкретизацияцелей и стратегий предыдущего уровня. Разрабатываются операционные цели длявсего предприятия и подразделений, определяются ресурсы и мероприятия длядостижения целей. Планирование инвестиций является типичной задачейтактического планирования.
/>
На оперативном уровне речь идет, как правило, ократкосрочном планировании процессов производства и обмена продукцией/услугами.При этом исходят из имеющихся мощностей и установленного предложения продукции.Так, на оперативном уровне планируется оптимальное использование ресурсов.Типичным содержанием является планирование производственных процессов изаказов.
Разделение планирования на предприятиине ограничивается рассмотренными временными рамками и уровнями. Существуютдополнительные виды разделения.
• Планирование формальных целей ипланирование реальных целей. Формальные цели имеют отношение к аспектам прибылии ликвидности конкретных мероприятий (например, достижение определенногооборота). Важным элементом оперативного планирования формальных целей являетсягодовое бюджетирование. Реальные цели касаются реальных событий процессадеятельности предприятия (например, внедрение новой производственнойтехнологии).
• Функциональное планирование ипланирование проектов. Функциональное планирование означает планирование повнутрифирменным сферам деятельности, ориентирующееся, как правило, наорганизационно обособленные единицы и предпринимаемое через регулярныепромежутки времени для одной и той же сферы (например, производственноепланирование). При планировании проектов, напротив, планируется ограниченная вовремени задача (например, планирование внедрения нового программногообеспечения).
Различные виды планирования в системепланирования предприятия требуют эффективной координации, чтобы ориентироватьвсе предприятие на экономический успех. Встречная сверка планов и решениеконфликтов интересов между ответственными за план являются важнейшими задачамиконтроллера. Его задача — предоставить руководству предприятия приемлемыеэкономические инструменты и заботиться о том, чтобы для решения проблемы онипрофессионально использовались.
Инструменты планирования служат дляполучения и обработки информации на различных этапах планирования.Принципиально различают четыре вида инструментов в зависимости от видамыслительных и информационных процессов: аналитические, эвристические,инструменты прогноза, инструменты оценки и принятия решений.
Аналитические инструменты используются прежде всего наэтапе определения проблемы, а также при анализе отклонений. К ним относятся,например, использование показателей, анализ стоимости и техника сетевогопланирования. Эвристическиеинструменты направленына использование творческих способностей людей, участвующих в планировании. Ониприменяются в рамках поиска вариантов действий. В качестве примера можнопривести хорошо известный метод мозговой атаки («Brainstorming»).
Инструменты прогноза служат для оценки эффекта вариантовдействий, а также для прогноза изменений внешней среды. Часто применяются такиестатистические методы, как, например, анализ трендов или регрессии, а такжеметод Делфи (Delphi), использующий знания экспертов. Инструменты оценки и принятия решений применяются при выборе вариантов. Вкачестве примеров можно назвать анализ полезной стоимости, анализ рисков или«дерево принятия решения».
2.1.7Организационные принципы
Наши предыдущие размышления о функциях иметодах планирования имеют характер предварительного изучения для практическогорешения проблемы, которое может быть достигнуто, если удастся объединить всеважные аспекты в конкретном организационном решении. Это означает, чтонеобходимо определить, кто будет осуществлять планирование и как можноподдержать процесс планирования с точки зрения организации внутрифирменныхпроцессов. Контроллер должен сделать так, чтобы в результате применения данныхорганизационных принципов была обеспечена эффективная координация отдельныхдействий при планировании и контроле.
Планирование с точки зренияорганизационной структуры. Задача формирования системы планирования, а также подзадачиподдержки и координации в рамках процесса планирования часто поручаютсяспециальным службам. Они либо являются частью отдела контроллинга, либоработают вместе с ним. При этом речь идет в большинстве случаев о следующихзадачах:
• формирование и актуализация системыпланирования;
• участие в разработке документации дляпланирования (например, формуляров);
• поддержка линейных подразделений восуществлении планирования;
• оказание помощи и консультирование припланировании;
• согласование деятельности попланированию и содержанию планов;
• формальная проверка планов;
• участие в контроле результатов и анализ;
• разработка базовой информации дляпланирования (например, коэффициенты повышения цен, обменные курсы).
Кто и какие конкретно задачи будетвыполнять, в большой степени зависит от размера предприятия: на «малых»предприятиях руководство отвечает как за содержание планирования, так и зауправление планированием; средние предприятия часто используют для менеджментапланирования специальные должности (например, ассистент руководителя); накрупных предприятиях часто существуют специальные отделы, занимающиеся принеобходимости определенными сферами планирования (например, стратегическоепланирование) и регулярно согласующие свои действия с отделом контроллинга, атакже с соответствующими линейными функциональными подразделениями. На времяпланирования иногда создаются и специальные группы (так называемые «task forces»), в состав которых входят членыподлежащего планированию отдела, а также специалисты по планированию. Часто всилу этого осуществление планирования приобретает характер проекта.
Планирование с точки зрения организациивнутрифирменных процессов. Основная задача состоит в увязке процесса планирования с уровнямииерархии организации. Необходимо выяснить, какие позиции отдельных уровнейиерархии и в какой последовательности должны участвовать в различных процессахпланирования. Такое положение вещей известно под названием «динамика иерархии».Известно три формы планирования.
• Ретроградноепланирование. Планированиеосуществляется в организационной иерархии «сверху вниз» (подход top-down),т. е. руководство предприятия устанавливает верхние цели в качестве рамочногоплана, а последующие уровни руководства конкретизируют их в болеедетализированных подпланах (рис. 2.12).
• Прогрессивноепланирование. Планированиеначинается на нижних уровнях организации и осуществляется поэтапно «снизувверх» (подход bottom-up).Общие цели и планы являются конечным результатом планирования (см. рис. 2.12).
• Методвстречного потока. Этот метод комбинирует ретроградное и прогрессивное планирование.Сначала высшим руководством временно устанавливаются верхние цели. На их основенижестоящие уровни разрабатывают подцели и подпланы для проверки возможностейреализации этих целей. Затем начинается обратный поток «снизу вверх», в ходекоторого планы нижних уровней поэтапно координируются и сводятся воедино. Этотпроцесс завершается окончательным определением целей и планов со сторонывысшего уровня руководства. Но в принципе импульс может исходить и «снизу»(рис. 2.13).
Ретроградное планирование носит ярковыраженный централизованный характер. При прогрессивном планировании существуетопасность, что устанавливаемые отдельно цели и планы не приведут к общей цели.Принцип встречного потока комбинирует оба этих метода и чаще всего используетсяна практике путем установления целей по рентабельности и предпосылокпланирования руководством предприятия. Затем следует второй этап, т. е.децентрализованные сферы (функции или дивизионы) планируют «снизу вверх».
/>
Важнейшими инструментами поддержкиорганизации процессов планирования считаются руководство по планированию икалендарь планирования. В руководстве по планированию контроллер или ответственные отделы на предприятии документируютрезультат организации системы планирования. Указывается, как, когда и кемдолжно осуществляться планирование. Таким образом, руководство по планированиюсодержит также аспекты организационной структуры, однако мы будет рассматриватьего как пособие в организации хода процессов, служащее и для управленияпланированием, и в качестве справочника планировщика в вопросах системыпланирования.
Руководство по планированию должносоответствовать следующим требованиям (рис. 2.14). Как правило, оно состоит изглав со следующим содержанием:
Глава 1. Введение. Объяснение функций руководства попланированию, пояснение значения путем авторизации со стороны руководства предприятияпосредством подписи.
Глава 2. Общие указания по руководству попланированию. Указанияпо структуре и использованию руководства, а также по внесению изменений,возможностям получения ответов на вопросы и т.д.
Глава 3. Общие указания по планированию. Представление философии в областипланирования предприятия; цели, функции и границы планирования.
Глава 4. Система планирования и контроля. Представление общей иерархическойсистемы планов; детальное представление отдельных планов относительно ихцелеполагания, входных и выходных данных, предпосылок планирования, категорийпланирования, структуры планирования, поддержки со стороны информационныхтехнологий и т.д.
Глава 5. Органы планирования. Определение исполнителей, их задач икомпетенций (например, в форме должностных инструкций).
Глава б. Календарь планирования. График действий по планированию;определение сроков начала планирования и сдачи планов, периода действия,временных рамок планов и т.д.
Глава 7. Методы планирования. Систематический обзор инструментов иметодов (например, планирование затрат по центрам финансовой ответственности врамках гибкого расчета плановых затрат).
Глава 8. Лексикон планирования. Расположенные в алфавитном порядкеобъяснения центральных понятий планирования для создания единого понимания.
/>
Важным компонентом руководства попланированию является календарь планирования. В нем наглядно отражены этапы планирования, которые необходимореализовать в соответствующие сроки. На рис. 2.15 показан пример календаряпланирования для среднего предприятия с дивизиональной организационнойструктурой.
/>