Аутсорсинг в логистике

–PAGE_BREAK–2. Особенности рынка аутсорсинга логистики в России

В ряде случаев, развивая собственную логистику, компании получают значитель­ную экономию на издержках. Для этого компания должна располагать значитель­ным объемом свободных средств для инвестирования в непрофильную инфра­структуру. Кроме того, компании следует готовиться к значительному увеличению штата и связанным с этим проблемами, быть готовой эффективно управлять биз­нес-процессами в непрофильной для себя области.

Преимущества этого пути в том, что компания накапливает бесценный опыт в новой области и получает дополнитель­ные факторы независимости от внешних поставщиков услуг. Наличие собственной логистической инфраструктуры также повышает капитализацию бизнеса. Соб­ственная логистика позволяет оказывать клиентам персонализированный сервис, в отличие от аутсорсинга, предоставляю­щего, как правило, качественный, но стан­дартизированный сервис.

В других случаях компании, пользуясь услугами логистических провайдеров, значительно экономят на издержках, более рационально распределяют ресур­сы предприятия и предпочитают инвести­ровать средства в открытие новых торго­вых точек, выход на новые рынки, созда­ние либо развитие бренда, инновацион­ные разработки и многое другое, что при­несет новые доходы, расширение доли рынка и другие преимущества [6].

На падающих секторах рынка возмож­ность диверсификации бизнеса является одним из наиболее важных факторов для принятия решения о развитии собствен­ной логистической службы. Значительные инвестиции в торговые операции могут быть малоперспективными в связи с паде­нием рентабельности бизнеса в данном секторе. В условиях высоких кредитных ставок и стоимости капитала в целом необходимость  замораживания  значительных средств в закупки товара при дли­тельных сроках нахождения товара в пути и на складах приводит зачастую к отрица­тельной экономической эффективности чисто торговой операции (операционным убыткам).

В России в последние годы логистиче­ский аутсорсинг сводился к выполнению отдельным   логистическим   операциям (хранение, транспортировка, дистрибу­ция). Полный аутсорсинг логистических функций, предполагающий долгосрочные (и зачастую эксклюзивные) права на ведение логистических опе­раций клиента, не был распространен в силу традиционного недоверия россий­ских компаний к вовлечению сторонних лиц в бизнес на долгосрочной основе. Если спрос на отдельные логистические услуги сформировался, то четкого пони­мания интегрированной логистики еще нет. Эта функция нова как для операторов, так и для потребителей. Тем не менее, наблюдается стремление к передаче на аутсорсинг большего количества функ­ций, и прежде всего в аутсорсинге заинте­ресованы иностранные компании [6]. При­веденные аргументы о сложности переда­чи логистических функций на аутсорсинг в полном объеме (интегрированная логи­стика) подтверждаются практикой многих компаний — по ряду причин они не смогли найти постоянного лояльного независи­мого партнера, способного в длительной перспективе составить взаимовыгодный стратегический альянс.

Таким образом, при всех преимуще­ствах аутсорсинга логистики, практиче­ская ее реализация в России затруднена из-за отсутствия на рынке компаний, гото­вых к интеграции бизнес-процессов и способных разработать, внедрить и под­держивать это решение в долгосрочной перспективе.

В работе [3] логистический аутсорсинг рассмотрен в более комплесной реализа­ции — в сочетании с услугами дистрибуции и делового посредничества в товарной сфере. По мнению авторов, рынок сегодня можно разделить на три составляющие, с точки зрения позиционирования:

·         дистрибьютор с логистикой;

·        логист с дистрибуцией;

·        посредник-брокер (от дистрибуции до логистики).

Авторы этой работы рассматривают также относительно новое понятие «биз­нес-логистический сервис» (полный ком­плекс услуг по продвижению и доставке товаров). По сути, это третий вариант в приведенном списке — сторонняя компа­ния-посредник. При кажущейся простоте сотрудничества с аутсорсером этого типа, предоставляющим полный комплекс услуг от одной компании, производитель зача­стую не готов переплачивать за удобство «все в одном». Работа с тем же дистри­бьютором, который дополнительно оказы­вает логистические услуги, может обой­тись производителю значительно деше­вле. Недостатком компаний, оказываю­щих «бизнес-логистический» сервис явля­ется также то, что в силу относительной новизны этой услуги на рынке, опыта у них мало и все используемые ими специали­сты будут привлеченными. Во-первых, это повышает стоимость их услуг, а во-вто­рых, отрицательно влияет на слаженность работы компаний [3].

3. Построение отношений между компаниями при передаче функций на аутсорсинг

При рассмотрении вопросов бизнес-интеграции в цепи поставок важно опре­делить степень взаимного проникновения структур управления и интеграции биз­нес-процессов между компаниями. Здесь необходимо отличать понятия стратегиче­ского и юридического партнерства.

Стратегическое   партнерство   –   это формальный альянс между двумя коммер­ческими структурами, обычно формали­зованный одним или более деловыми кон­трактами, но недостаточный для форми­рования юридического партнерства, или агентских отношений, или корпоративных отношений. Обычно две компании формируют стратегическое партнерство, когда каждая из них владеет одним или более бизнес-активами, кото­рые могут быть необходимы другой ком­пании, но она не собирается развивать их самостоятельно. Одна из компаний, обыч­но более крупная, осуществляющая раз­работку и производство какого-либо про­дукта, может заключить договор с неболь­шой компанией или частным изобретате­лем о создании нового специализирован­ного продукта. В большинстве случаев большая компания предоставляет капитал и необходимые ресурсы для разработки продукта,    маркетинговые,    производ­ственные и распределительные мощно­сти, а малая фирма специализируется на технологической или творческой функции.

Другой распространенный тип страте­гического партнерства включает постав­щика (или производителя), создающего партнерство с дистрибьютором или опто­вой компанией. Помимо обычных связей между двумя компаниями в цепи поставок товара или услуги, две компании форми­руют более тесные отношения, в рамках которых они совместно участвуют в рекла­мных, маркетинговых, брендинговых кам­паниях, разработке товара и других биз­нес-функциях. Например, производители автомобилей могут заключать стратегиче­ское партнерство с поставщиками компо­нентов, или музыкальные дистрибьюторы — со звукозаписывающими компаниями.

В стратегических партнерствах стано­вятся актуальными проблемы, касающиеся совместных разработок и изобретений, владения интеллектуальной собственно­стью, передачи технологий, эксклюзивных прав, конкуренции, кадровых изменений, прав на новые направления и деловые возможности, сформировавшиеся в рам­ках стратегического партнерства, и дру­гие спорные вопросы. В результате, отно­шения между компаниями усложняются и требуют всестороннего обсуждения сто­ронами.

Рассмотрим существующие процедуры принятия решения о передаче функций и процессов на аутсорсинг.

Самым важным шагом при аутсорсинге логистических функций является опреде­ление целей компании. Цели должны быть ориентированы на результат и иметь количественную оценку для определения степени   достижения.   При   разработке целей необходимо оставлять резерв для творческих решений — команда аутсорсера может изобрести новый процесс или технологию, которые в корне изменят предварительно заданную цель компании. Лучшим решением было бы отношение к аутсорсингу как к научной задаче. Несом­ненно, аутсорсинг может принести значи­тельные преимущества, при условии, что он внедряется в компании именно в том виде, в каком он ей требуется.

Другой важный вопрос для изучения — готова ли компания к аутсорсингу. Про­стое следование моде на аутсорсинг — плохой мотив для  принятия  решения. Важно правильно оценить уровень затрат компании на самостоятельное выполне­ние операций. На этом этапе наиболее распространенной    ошибкой   является неполный учет затрат, например, на тех­ническое обслуживание и монтаж техно­логических линий,   контроль  качества, управление закупками, передачу ТМЦ вну­три компании по нулевым ценам. Эти неявные затраты часто не учитываются в себестоимости операций, что влечет за собой неверную оценку предложений аутсорсеров — компания считает их завышен­ными по сравнению с себестоимостью собственных операций.

Для оценки стоимости услуг аутсорсеров запрашиваются коммерческие пред­ложения от всех участников. При этом решение принимается не только на осно­вании анализа экономической части предложения, но и оценивается способность аутсорсера реализовать проект, качество предоставляемых им услуг, деловая репу­тация и рекомендации профессионалов в рассматриваемой области. Анализ полу­ченных предложений позволяет сузить список кандидатов на аутсорсинг до 4-5 компаний. Компании, планирующей отдать функции на аутсорсинг, необходимо при­глашать представителей компаний-канди­датов для ознакомления с функциями и процессами, отдаваемыми на аутсорсинг, чтобы потенциальный аутсорсер имел воз­можность объективно оценить процесс и дать обратную связь о возможности вне­дрения передовых практик для оптимиза­ции процесса при аутсорсинге. Желатель­но, чтобы по результатам нахождения на территории клиента потенциальный поставщик услуг предоставил отчет о дея­тельности — некоторый аналог техническо­го задания. Написание такого отчета спе­циалистами поставщика займет лишь нес­колько часов, в то время когда сам клиент потратил бы на этот процесс месяцы, поскольку поставщики услуг являются экс­пертами в своей узкой области и для них составление подобного документа являет­ся одной из основных компетенций. Поз­днее этот отчет может быть откорректиро­ван клиентом с учетом поставленных им собственных целей. По подсчетам Неуегзе LogisticsAssociation, при составлении отчета о деятельности компании с помо­щью поставщика услуг, успешное внедре­ние аутсорсинга реализуется в значитель­но более короткий период (экономия вре­мени достигает от 6 до 18 месяцев), что позволяет сэкономить значительные вре­менные и финансовые ресурсы как клиен­та, так и аутсорсера [5].

Последний этап — окончательный выбор единственного аутсорсера, пере­дача функций и процессов и начало вне­дрения. Внедрение контролируется кли­ентом и аутсорсером с помощью[5]:

·      выбранных измеряемых параметров достижения поставленных целей;

·      аудита качества;

·      резервной структуры управления для действий во внештатных ситуациях.

Итак, наиболее важные моменты при передаче функции на аутсорсинг таковы:

·        отбор максимально большого коли­чества потенциальных аутсорсеров;

·        разработка или выбор метода коли­чественной оценки достижения поста­вленных задач;

·        корректная и объективная оценка собственных затрат на самостоятель­ное производство операций;

·        объективность — принятие решение об аутсорсинге и выборе аутсорсера должны быть основаны на фактах и цифрах, а не предположениях;

·        написание технического задания (отчета о деятельности) с привлечени­ем кандидатов в аутсорсеры — возмож­ность сэкономить несколько месяцев на внедрении;

·        стоимость услуг аутсорсера может быть выше оценки собственных затрат — в этом случае необходимо оценить корректность методики расчета затрат на собственные операции;

·        на этапе внедрения целесообразно привлечь компетентного консультанта со стороны для объективной оценки реализации аутсорсинга.

При выборе партнера для аутсорсинга важно понимать структуру затрат аутсор­сера и оценить правдоподобность пред­лагаемых им тарифов — многие компании дают ценовые предложения только для того, чтобы расширить свою клиентскую базу.   Необходимо  опасаться  случаев, когда топ-менеджмент компании обязует­ся лично вести клиента ввиду его особой важности — такие факты говорят лишь о недостаточных   ресурсах   компании   и высокой вероятности неудачи в реализа­ции аутсорсинга.

При запросе коммерческого предложе­ния от потенциального аутсорсера необходимо точно указать свои ожидания по уровню сервиса и объему предоста­вляемых услуг, чтобы избежать получения предложения, не соответствующего тре­бованиям компании.

При подготовке контракта необходимо учесть все нюансы, связанные с различи­ем деловых культур компаний, так как многие вещи могут быть поняты с разных позиций и истолкованы в корне неверно, что сильно затруднит достижение поста­вленных целей. Кроме того, с момента подготовки контракта до начала его реа­лизации в жизни многие аспекты могут измениться. В частности, команда, рабо­тавшая над разработкой контракта, может уже не участвовать в реализации. Чем продолжительнее контракт, тем выше вероятность возникновения неудовлетво­ренности сторон. Компании часто недо­оценивают время и внимание, необходи­мое для поддержания отношений. Постав­щик услуг может работать в условиях неизвестных приоритетов; при этом прио­ритеты, обозначенные им самим, могут не совпадать с приоритетами клиента.

Сторонам желательно выработать инструкции по операциям, которые облег­чат работу обеих сторон. В идеальном слу­чае, эти инструкции должны быть вырабо­таны совместно клиентом и аутсорсером и отражать все политики, процедуры и дру­гую необходимую информацию.

Второй по значимости угрозой для успешного внедрения аутсорсинга явля­ется плохой уровень коммуникации. Поставщик услуг является важнейшим партнером для клиента, поэтому он всегда должен быть включен внутрь процесса, быть его частью. Эффективная стратегия коммуникации начинается с понимания того, что причины возможных конфликтов лежат в плоскости бизнеса, а не личных отношений. Когда конфликт проявляется, не следует действовать импульсивно — другая сторона должна иметь возмож­ность ответить. Коммуникация также дол­жна быть активной не только в моменты возникновения проблем.

Способность логистического провай­дера поддерживать бизнес клиента в огромной степени зависит от собственной эффективности или неэффективности клиента: хорошие партнерские отношения взаимовыгодны, плохие – нет. В этом аспекте важнейшую роль играет объек­тивная самооценка, соблюдение этиче­ских норм в бизнесе, лояльность и четкое выполнение сторонами своих обяза­тельств.

    продолжение
–PAGE_BREAK–ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях современного делового мира аутсорсинг является оправданным решением при выполнении ряда условий. При планировании и реализации аутсор­синга желательно учесть наиболее рас­пространенные проблемы, рассмотрен­ные в данном реферате. При выборе ком­пании аутсорсера необходимо провести детальный анализ структуры собственных затрат компании и понимать структуру затрат потенциальной компании аутсор­сера. Должны быть определены и рассмо­трены характерные ошибки в оценке зат­рат. Для успешной передачи функций на аутсорсинг и эффективного сотрудниче­ства необходимо достичь высокого уровня доверия между компаниями и взаимной прозрачности операций.

Определенные виды деятельности можно полностью или частично выводить за пределы предприятия. Выявление функции как потенциального объекта для аутсорсинга, а затем разложение этой функции на компоненты позволяет менеджерам, принимающим решения, определять, какие виды деятельности являются стратегическими, или критическими, и их следует оставить внутри фирмы, а какие можно закупать извне подобно товарам широкого потребления.

Наиболее яркие тенденции рынка в виде, во-первых, растущей глобализации экономической активности, а во-вторых, выхода на российский рынок более мощных иностранных операторов, требуют от российских логистических компаний не только повышения качества услуг и гибкости, но и развития комплексной логистической услуги. Тем самым, обуславливается не только развитие отдельных логистических операторов в крупные логистические провайдеры, но и объединение операторов различного профиля в союзы как с другими логистическими операторами, так и с партнерами в различных сферах бизнеса. В конечном итоге это приведет к повышению качества логистических услуг в целом, развитию логистической инфраструктуры и переходу от комлексной логистики к логистике интегрированной, которая позволяет более эффективно реализовывать цели бизнеса.

Сложность  выбора  стратегического партнера для полного логистического аут­сорсинга является мировой тенденцией и обусловлена недостаточной готовностью компаний к интеграции, а для российского рынка — недостаточным развитием в стра­не логистического сервиса в целом.

Список использованной литературы

1. Бауэрсокс Д., Клосс Д., Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2006, — 640с.

2. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов. Под общей и научной редакцией д.э.н., проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2004, — 976с.

3. Логисты против дистрибьюторов. Бизнес-логистический сервис: тенденции или миф?// BTL-Magazine — №6. – 2006.

4. Сергеев В.И. Управление закупками в цепях поставок. Учебно-методические материалы. – М.: МЦЛ ГУ ВШЭ, 2007.

5. Суворов Г.Г. Аутсорсинг в логистике.// Логистика и управление цепями поставок, №4(33) 2009. – 53-63с.

6. Текущая ситуация на российском рынке логистического аутсорсинга. – Логинфо, — №9. – 2006. – с. 27-30.

–PAGE_BREAK–

Примечания:

1. Исходные данные необходимо взять из табл.1,2 приложения 1.

2. Потребность в стали низкоуглеродистой на годовой выпуск изделия «Б», кг:

 104*28,2=2932,8

3. Остальные расчеты выполняются аналогично.

Задание 2

Рассчитать планово-заготовительную стоимость материалов и энергоносителей, необходимых для выпуска годового объема изделий.

Таблица 7

Расчет планово-заготовительной стоимости сырья, полуфабрикатов, других основных материалов, а также вспомогательных материалов и энергоносителей, идущих на технологические нужды

–PAGE_BREAK–

Таблица 8

Расчет планово-заготовительной стоимости вспомогательных материалов нетехнологического назначения

–PAGE_BREAK–

            Примечания:

1. Исходные данные необходимо взять из табл.2,3 Приложения 1 и табл. 6. Пример расчета для низкоуглеродистой стали.

2. Железнодорожный тариф за доставку материала, руб.:

0,8*50%=0,4

3. Наценка базы (посредника), руб.:

0,8*40%=0,32

4. Расходы, зависящие от предприятия, руб.:

0,8*5,7%=0,046

Процент расходов, зависящих от предприятия, на материалы – 5,7 ,

на комплектующие изделия (запасные части) – 2,7.

По электроэнергии планово-заготовительная цена равна оптовой цене (тарифу).

5. Всего планово-заготовительная стоимость, руб.:

2932,8*1,57=4591,59

6. Итоговые величины по данной форме сводятся только по гр. 10.

Таблица 9

Расчет планово-заготовительной стоимости энергоносителей, идущих на нетехнологические нужды

–PAGE_BREAK–

Примечания:

1. Исходные данные необходимо взять из табл.4,5.

3. Расчет потребности электроэнергии на ремонт оборудования:

— Потребность за год в кг. – 40000

— Тариф за принятую единицу измерения в руб.– 0,05

— Стоимость годовой потребности в руб.: 40000*0,05=2000

–PAGE_BREAK–
Продукт В

Структура изделия:

Продукт

Узлы

B

R*2

W*1

X*4

S*1

T*3

Y*1

Z*4

U*4

V*2

Время изготовления узлов

Узел

В

R

S

T

U

V

W

X

Y

Z

t

1

3

2

1

3

2

4

1

3

1

Продукт Г

Структура изделия:

Продукт

Узлы

Г

E*2

I*2

F*1

G*3

H*4

J*3

M*3

K*1

L*1

Время изготовления узлов

Узел

Г

E

F

G

H

I

J

K

L

M

T

2

1

3

2

1

2

4

2

1

3

Продукт Ж

Структура изделия:

Продукт

Узлы

Ж

A*2

F*4

G*3

B*3

C*2

H*4

I*2

D*1

E*4

Время изготовления узлов

Узел

Ж

A

B

C

D

E

F

G

H

I

t

1

4

3

2

2

3

1

3

1

2

Решение:

Спрос на изделие Б составляет 104 единиц.

Имея развернутую структуру продукта можно определить количество единиц каждого наименования требующегося для изготовления изделия Б.

K: 2*Б=208 ед;          L: 4*K=832 ед;          M: 1*K=208 ед;

N: 4*Б=416 ед;          R: 2*N=832 ед;          О: 2*N=832 ед;          P: 3*O=2496 ед;        Q:2*O=1664 ед;

S: 1*Б=104 ед;

Цикловой график изделия Б представлен на рисунке 1.

    продолжение
–PAGE_BREAK–
Рис. 1Цикловой график изделия Б
Используя информацию циклового графика и структуры потребности, составим план полной потребности материалов и расписание производства 104 ед. изделия Б, приведенный в таблице 3.1.

Таблица 3.1

План полной потребности материалов и расписание

производства изделия Б
–PAGE_BREAK–

Спрос на изделие В составляет 87 единиц.

Имея развернутую структуру продукта можно определить количество единиц каждого наименования требующегося для изготовления изделия В.

R: 2*В=174 ед;           S: 1*R=174 ед;           T: 3*R=522 ед;           U: 4*T=2088 ед;         V: 2*T=1044 ед;

W: 1*В=87 ед;          

X: 4*В=348 ед;          Y: 1*X=348 ед;          О: 4*X=1392 ед;

Цикловой график изделия В представлен на рисунке 2.
–PAGE_BREAK–
Рис. 2 Цикловой график изделия В

Используя информацию циклового графика и структуры потребности, составим план полной потребности материалов и расписание производства 87 ед. изделия В, приведенный в таблице 3.2.

Таблица 3.2

План полной потребности материалов и расписание

производства изделия В
–PAGE_BREAK–

Спрос на изделие Г  составляет 43 единиц.

Имея развернутую структуру продукта можно определить количество единиц каждого наименования требующегося для изготовления изделия Г.

E: 2*Г=86 ед;            F: 1*E=86 ед;            G: 3*E=258 ед;           H: 4*E=344 ед;          

I: 2*Г=86 ед;              M: 3*I=258 ед;           J: 3*I=258 ед;             K: 1*J=258 ед;     L: 1*J=258 ед;     
            Цикловой график изделия Г представлен на рисунке 3.

 

 

 

 

 

F

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

E

 

 

 

 

 

 

 

 

G

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

H

 

Г

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

M

 

 

 

 

 

 

 

 

L

 

 

 

 

I

 

 

 

 

 

 

 

J

 

 

 

 

 

 

 

K

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Рис. 3 Цикловой график изделия Г

Используя информацию циклового графика и структуры потребности, составим план полной потребности материалов и расписание производства 43 ед. изделия Г, приведенный в таблице 3.3.

Таблица 3.3

План полной потребности материалов и расписание

производства изделия Г

Компонента

Операция

Даты

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Г

Выпуск

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

43

Запуск

 

 

 

 

 

 

 

 

43

 

 

E

Выпуск

 

 

 

 

 

 

 

 

86

 

 

Запуск

 

 

 

 

 

 

 

86

 

 

 

I

Выпуск

 

 

 

 

 

 

 

 

86

 

 

Запуск

 

 

 

 

 

 

86

 

 

 

 

F

Выпуск

 

 

 

 

 

 

 

86

 

 

 

Запуск

 

 

 

 

86

 

 

 

 

 

 

G

Выпуск

 

 

 

 

 

 

 

258

 

 

 

Запуск

 

 

 

 

 

258

 

 

 

 

 

H

Выпуск

 

 

 

 

 

 

 

344

 

 

 

Запуск

 

 

 

 

 

 

344

 

 

 

 

M

Выпуск

 

 

 

 

 

 

258

 

 

 

 

Запуск

 

 

 

258

 

 

 

 

 

 

 

J

Выпуск

 

 

 

 

 

 

258

 

 

 

 

Запуск

 

 

258

 

 

 

 

 

 

 

 

L

Выпуск

 

 

258

 

 

 

 

 

 

 

 

Запуск

 

258

 

 

 

 

 

 

 

 

 

K

Выпуск

 

 

258

 

 

 

 

 

 

 

 

Запуск

258

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Спрос на изделие Ж составляет 120 единиц.

Имея развернутую структуру продукта можно определить количество единиц каждого наименования требующегося для изготовления изделия Ж.

A: 2*Ж=240 ед;         B: 3*A=720 ед;          C: 2*A=480 ед;          D: 1*C=480 ед;          E: 4*C=1920 ед;

F: 4*Ж=480 ед;         

G: 3*Ж=360 ед;         H: 4*G=1440 ед;        I: 2*G=720 ед;

            Цикловой график изделия Ж представлен на рисунке 4.

Рис. 4 Цикловой график изделия Ж

Используя информацию циклового графика и структуры потребности, составим план полной потребности материалов и расписание производства 120 ед. изделия Ж, приведенный в таблице 3.4.

Таблица 3.4

План полной потребности материалов и расписание

производства изделия Ж

Компонента

Операция

Даты

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Ж

Выпуск

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

120

Запуск

 

 

 

 

 

 

 

 

 

120

 

F

Выпуск

 

 

 

 

 

 

 

 

 

480

 

Запуск

 

 

 

 

 

 

 

 

480

 

 

G

Выпуск

 

 

 

 

 

 

 

 

 

360

 

Запуск

 

 

 

 

 

 

360

 

 

 

 

A

Выпуск

 

 

 

 

 

 

 

 

 

240

 

Запуск

 

 

 

 

 

240

 

 

 

 

 

I

Выпуск

 

 

 

 

 

 

720

 

 

 

 

Запуск

 

 

 

 

720

 

 

 

 

 

 

H

Выпуск

 

 

 

 

 

 

1440

 

 

 

 

Запуск

 

 

 

 

 

1440

 

 

 

 

 

B

Выпуск

 

 

 

 

 

720

 

 

 

 

 

Запуск

 

 

720

 

 

 

 

 

 

 

 

C

Выпуск

 

 

 

 

 

480

 

 

 

 

 

Запуск

 

 

 

480

 

 

 

 

 

 

 

D

Выпуск

 

 

 

480

 

 

 

 

 

 

 

Запуск

 

480

 

 

 

 

 

 

 

 

 

E

Выпуск

 

 

 

1920

 

 

 

 

 

 

 

Запуск

1920

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 8

Транспортная задача

Минимизировать стоимость перевозки при распределении товара внутри города. Данные о наличии товара на складах, спрос потребителей и затратах на перевозку единицы груза от отдельного склада к отдельному потребителю приведены ниже в таблице.

                  Решение:

Преобразуем исходную таблицу и решаем методом минимального элемента:

Склады

Количество товара Ж на складах

Потребители и их спрос

1

2

3

4

17

42

21

40

1

60

Х11

5

Х12

1

Х13

4

Х14

2

2

40

Х21

2

Х22

3

Х23

3

Х24

4

3

20

Х31

4

Х32

2

Х33

3

Х34

6

1. X12 = min(60;42) = 42 изд.                                   F12= 42 * 1 = 42 ден. ед.
2. X21 = min(40;17) = 17 изд.

    X14= min(18;40) = 18 изд.                                   F14=18 * 2 = 36 ден. ед.
3. X21 = min(40;17) = 17 изд.                                   F21= 17 * 2 = 34 ден. ед.
4. X33 = min(20; 21) = 20 изд.

    X23 = min(23; 21) = 21 изд.                                   F23= 21 * 3 = 63 ден. ед.
5. X24 = min(2; 22) = 2 изд.                           F34= 2 * 4 = 8 ден. ед.
3. X34 = min(20;20) = 20 изд.                                   F34= 20 * 6 = 120 ден. ед.
ΣF= F12+ F14+ F21+ F23+ F24+ F34= 42 + 36 + 34 + 63 + 8 + 120 = 303 ден. ед.

    продолжение
–PAGE_BREAK–Приложения

Приложение 1. Исходная информация для выполнения курсового проекта
Таблица 1

Исходная информация о планируемой на год выпускаемой продукции

(по вариантам)

Наименование изделий по вариантам

Выпускаемая продукция

Единицы измерения
План на 2010 год
1

2

3

Вариант 1

А

шт.

52

Б

шт.

101

В

шт.

83

Г

шт.

44

Вариант 2

А

шт.

53

Б

шт.

103

В

шт.

82

Д

шт.

92

Вариант 3

А

шт.

54

Б

шт.

99

В

шт.

84

Ж

шт.

95

Вариант 4

Б

шт.

100

В

шт.

88

Г

шт.

42

Д

шт.

115

Вариант 5

Б

шт.

104

В

шт.

87

Г

шт.

43

Ж

шт.

120

Вариант 6

А

шт.

51

В

шт.

85

Г

шт.

46

Д

шт.

98

Вариант 7

А

шт.

50

В

шт.

86

Г

шт.

47

Ж

шт.

89

Вариант 8

А

шт.

55

Продолжение табл. 1

Б

шт.

102

Г

шт.

48

Д

шт.

109

Вариант 9

А

шт.

49

Б

шт.

105

Г

шт.

45

Ж

шт.

78

Вариант 10

А

шт.

56

Б

шт.

98

Д

шт.

97

Ж

шт.

99
    продолжение
–PAGE_BREAK–