Анализ стратегической позиции на рынке

© www.maxdiplom.ru Файловый архив рефератов, курсовых работ и дипломов Анализ стратегической позиции на рынке Для анализа стратегической позиции на рынке используется модель Shell/DPM – многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов (см. рисунок 6.6). Горизонтальная ось – многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса. Вертикальная ось – интегральное многофакторное измерение привлекательности отрасли. Перспективы отрасли бизнеса Лидер вида бизнеса Стратегия усиления конкурентных преимуществ Удвоить объем производства или свернуть бизнес Стратегия роста Продолжать бизнес с особой осторожностью Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать бизнес Стратегия генератора денежной наличности Стратегия частичного свертывания Стратегия свертывания бизнеса Конкурентоспособность бизнеса 0Рисунок 1 – Матрица Shell/DPMДля анализа необходимо определить, к какой части данной матрицы относиться конкретный бизнес и почему? Описать, используя переменные из таблице 2. Таблица 2 – Переменные для стратегического анализа ^ Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось Х) Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y) 1 2 Относительная доля рынка Темпы роста отрасли Охват дистрибьюторской сети Относительная отраслевая норма прибыли Эффективность дистрибьюторской сети Цена покупателя Технологические навыки Приверженность покупателя торговой марке Ширина и глубина товарной серии Значимость конкурентного преимущества Оборудование и месторасположение Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Эффективность производства Технологические барьеры для входа в отрасль Кривая опыта Значение договорной дисциплины в отрасли 1 2 Производственные запасы Влияние государства в отрасли Качество продукции Влияние поставщиков в отрасли Научно-исследовательский потенциал Уровень использования отраслевых мощностей Экономия масштаба производства Заменяемость продукта Послепродажное обслуживание Имидж отрасли в обществе. Указанные переменные необходимо вынести в две отдельные таблицы, которые заполнить качественными или количественными характеристиками каждого из параметров. Нужно вывести итоговое значение в каждой из таблиц и использовать их в матрице для обоснования местоположения фирмы по оси Х и Y.^ Какие можно предложить варианты развития стратегии? Каковы отличия нашего положения с основными конкурентами? Оформите данную таблицу в виде двух таблиц с ответами на вопросы для Вашей фирмы. На основании определенного места в матрице необходимо сделать вывод, учитывая данные таблицы 6.23 и информацию о Вашем предприятии.Таблица 3 – Справочные данные о возможной стратегии Позиция в матрице Возможные стратегии 1 2 ^ Лидер бизнеса Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка – высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей ^ Стратегия роста Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильный с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса ^ Стратегии генератора денежной наличности Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли – снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход. 1 2 ^ Стратегия усиления конкурентных преимуществ Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка Позиция в матрице Возможные стратегии ^ Продолжать бизнес с осторожностью Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения. ^ Стратегии частичного свертывания Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли) оскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса. ^ Удвоить объём производства или свернуть бизнес Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого предприятия посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия “удвоение”. В противном случае, стратегическим решение должно быть решение оставить данный бизнес. ^ Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. никаких инвестиций; всё управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес ^ Стратегия свертывания бизнеса Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли поскольку компания, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше. ^ Выводы Определение стратегических проблем фирмы. В заключении подраздела необходимо собрать информацию по всем частям работы и дать обобщенную оценку положению фирмы, и донести свою точку зрения о стратегических перспективах работы компании. Примерные вопросы: – Насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем? – В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить фирму от внешних угроз и внутренних слабостей? – Может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить фирме? Если да, то где и как? – Имеет ли фирма конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки? – Необходимы ли действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение фирмы? – Достаточны ли усилия фирмы в вопросах непрерывного улучшения качества разработок? – Достаточно ли эффективна система сбора и обработка информации по: анализу спроса, анализу рынка, анализу конкурентов, разработке новшеств, функционирование фирмы, формирование портфеля новшеств и инноваций, координации выполнения инновационных проектов и др.? – Необходимы ли действия, чтобы улучшить финансовое положение фирмы? – Достаточно ли эффективна система управления персоналом? – Соответствует ли организационная структура фирмы ее стратегии? Ответы на эти вопросы должны показать, может ли фирма продолжать реализацию своей базовой конкурентной стратегии, внеся лишь изменения по тем или иным ключевым факторам или она должна быть пересмотрена.