–PAGE_BREAK–
Рисунок 1.4 – Связь между усилиями и качеством выполняемой
работы [2, с. 53, рис. 5.3]
– способностями сотрудника. Руководитель, давая задание подчиненному, должен быть уверен, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур отбора и обучения персонала;
– четкостью поставленной задачи. Это означает, что сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется, а руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. Одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная выработка стоящей перед подчиненным задачи;
– наличием необходимых ресурсов – оборудования, материалов, инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов;
– предшествующим опытом исполнителя, который может быть положительным, что усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в свою очередь, уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели. Работа остается невыполненной, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу. Результатом этого является человек-неудачник. Поэтому задачи, которые руководитель ставит перед подчиненными, должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в возможности их решения и получении вознаграждения [2, с. 54].
Очевидно, что менеджеры невысшего уровня управления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за достигнутые результаты. Следует различать внутренние и внешние вознаграждения и наказания (см. таблицу 1.1).
Внутренние вознаграждения могут являться непосредственно результатом трудовой деятельности, т.е. работник может испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового (и здесь уместно вспомнить о выделенном Иваном Петровичем Павловым ориентировочно-исследовательском рефлексе, или рефлексе «что такое?») или от выполнения нужной работы. Но иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.
Таблица 1.1 Внутренние и внешние вознаграждения и наказания
Вознаграждения
Внутренние
Внешние
Рост самоуважения и самооценки
Зарплата
Восприятие работы как интересного
занятия (хобби)
Дополнительные материальные
вознаграждения
Вознаграждение себя
(подарок или разрешение себе отдыха)
Положение в организации
(включая возможность стать лидером)
Чувство познания нового
Дополнительные льготы
Чувство внесенного важного вклада в работу
Положение за пределами организации
(в том числе в семье)
Чувство выполнения чего-то нужного
Благоприятные условия работы
Чувство востребованности
Разнообразие работы
Чувство достижения
Похвала
Рост самоуверенности
Продвижение по службе
Чувство уверенности в завтрашнем дне
Свободное время
Наказания
Усталость
Штрафы
Чувство вины
Социальные порицания
Апатия
Понижение в должности
Депрессия
Штамп «неудачника»
Падение самоуважения и самооценки
Снижение доверия
Чувство ненужности и неумелости, неверие в собственные силы
Привлечение к работе в свободное время
Отказ себе в отдыхе
Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы, и тем, что он получил в действительности (см. рисунок 1.5). Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек и тем меньше у руководителя остается шансов на сотрудничество с ним в будущем.
Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации.
Рисунок 1.5 – Связь мотивационных факторов [2, с. 56, рис. 5.4]
Теория справедливости.
Теория справедливости была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х гг. XX в. Эта теория исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения как с другими людьми, так и с организациями. Поэтому можно говорить о субъектах отношений, каждый из которых в эти отношения что-то вносит (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т.д.), это называется вкладом. При этом что-то получают взамен, это называется отдачей. Схема отношений представлена на рисунке 1.6
Рисунок 1.6 – Схема отношений [2, с. 56, рис. 5.5]
При любых отношениях с кем бы то ни было люди на подсознательном уровне ведут учет собственных вкладов и получаемых отдач. Результаты этого учета представлены на рисунке 1.7
Рисунок 1.7 – Соотношения вкладов и отдач [2, с. 57, рис. 5.6]
Исследования, проведенные в ряде американских корпораций, показали, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают (см. таблица 1.2).
Таблица 1.2 Оценка справедливости в организации
Считают, что их
Руководители (%)
Подчиненные (%)
Переоценивают
13
7
Оценивают справедливо
34
10
Недооценивают
53
83
Механизм учета вкладов и отдач в настоящее время не определен. Но на этот счет существует два мнения. Согласно первому, человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми. И на этой основе делает вывод о справедливости собственных отношений. Согласно второму, человек делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше.
В любом случае важно то, что оценка эквивалентности вкладов и отдач делается на основе сравнения. Это сравнение, в свою очередь, является результатом восприятия человеком существующих отношений. Само восприятие зачастую не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию других людей. Поэтому при строительстве взаимоотношений с подчиненными необходимо учитывать, что их оценка справедливости базируется на их восприятии. Поэтому управление отношениями – это, прежде всего, управление восприятием.
Неэквивалентность вкладов и отдач приводит к возникновению внутренних переживаний. У большинства людей это проявляется в том, что в случае переоценки у них возникает чувство вины, а в случае недооценки – чувство обиды.
Человек, испытывающий чувство вины, как правило, либо пытается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения. Поскольку чувство вины возникает в двух случаях: во-первых, когда человек не сделал что-то из того, что он должен был сделать, во-вторых, когда он незаслуженно что-то получил, – то это чувство можно использовать в интересах организации. Поведение человека, испытывающего чувство обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями:
– попытаться уменьшить свой вклад;
– попытаться увеличить отдачу от организации;
– прекратить взаимоотношения.
Уменьшить свой вклад в отношения с организацией человек может одним из следующих способов:
а) опаздывать на работу и увеличивать обеденный перерыв;
б) увеличивать количество собственных заболеваний;
в) сокращать объем выполняемых работ и неаккуратно выполнять саму работу.
Увеличить отдачу от организации можно:
а) обращаясь к руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении по службе, о предоставлении гарантий будущей занятости;
б) с помощью действий, совершая которые работник, в общем-то, не увеличивает отдачу, а лишь создает для себя иллюзию восстановления справедливости; это достигается, например, путем присвоения мелких предметов, принадлежащих организации [2, с. 58].
Все вышеназванное говорит о том, что создание и поддержание с работниками справедливых отношений является одной из важнейших функций руководителя.
Модель Портера-Лоулера.
Модель Портера-Лоулера была предложена Лайманом Портером и Эдвардам Лоулером в их совместной работе «Руководящие отношения и их исполнение». В этой модели (см. рис. 1.8) предпринята попытка связать вместе пять мотивационных элементов:
а) восприятие человеком себя, своих потребностей и внешнего окружения;
б) усилия, затрачиваемые на выполнение работы;
в) получаемый результат;
г) получаемое вознаграждение;
д) удовлетворение этим вознаграждением.
Рисунок 1.8 – Модель Портера–Лоулера [2, с. 59, рис. 5.7]
Модель Портера-Лоулера исходит из того, что затрачиваемые человеком на выполнение какой-либо работы усилия зависят от его личностных качеств, ценности обещанного вознаграждения и оценки соотношения «усилие – вознаграждение». Затрачиваемые человеком усилия приводят к определенному результату, за который работник получает вознаграждение, приносящее ему удовлетворение. Отличие этой модели является утверждение, что удовлетворение – это следствие результата, а не его причина.
Рассмотрев основные содержательные теории мотивации, было бы несправедливым рассмотреть работы отечественных ученых, занимавшихся изучением мотивации труда. Большой интерес представляет подход известного отечественного социолога В.А. Ядова, сформулировавшего диспозиционную концепцию социального поведения личности. Она состоит в том, что каждый человек обладает сложной системой диспозиций (личных предрасположенностей), регулирующих его поведение. Ядов выделил четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций:
1) установки, обусловленные потребностями биологического характера, в простейших ситуациях, бытовых условиях;
2) социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах;
3) базовые социальные установки, характеризующие общую направленность интересов личности в определенную сферу труда или досуга;
4) система ценностных ориентаций личности.
Другой концепцией является теория деятельности выдающегося отечественного психолога А.Н. Леонтьева, в основе которой лежит понятие потребности, а мотив определяется как тот предмет, который отвечает потребности, а в силу этого побуждает поведение. «До своего первого удовлетворения потребность »не знает” своего предмета, он еще должен быть обнаружен. Только в результате такого обнаружения потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый предмет — свою побудительную и направляющую деятельность функции, то есть становится мотивом”. Леонтьев указывает на то, что трудовая деятельность работников общественно мотивирована и управляется также с помощью материального вознаграждения, но смысл труда для рабочего порождается общественными или «смыслообразующими мотивами», то есть теми, которые придают деятельности личностный смысл. Что же касается материального вознаграждения, то этот мотив тоже выступает для рабочего в качестве побудительного, но лишь в функции стимулирования, и условно называется «мотивом-стимулом», который лишен главной функции труда — смыслообразования.
1.3.Оценка эффективности управления мотивацией, ее формы и методы
Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики. Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.
Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции человеческого капитала. В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал — это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.
При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.
Во-первых, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики.
Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.
В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.
Каждый из этих подходов заслуживает отдельного рассмотрения.
1. Достижение конечного результата
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.
Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.
В качестве одного из методов оценки эффективности мотивации персонала автор предлагает формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности:
1) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)
Эт = Зн x Р(Кт1 — Кт2), где:
Зн — затраты на новичка = Зот / Рот,
Зот — затраты на отбор персонала,
Рот — количество отобранных кандидатов,
Р — среднесписочная численность работников,
Кт — коэффициент текучести = число уволенных работников Рув / Р.
2) эффект от обучения с последующим совмещением профессий
Эоб = Ззп x Рсп x N — Зоб, где:
Ззп — затраты на заработную плату на одного работника в месяц,
Рсп — число работников, обучившихся смежным профессиям,
N — календарный срок, за который рассчитывается эффективность,Зоб — затраты на обучение.
3) эффект от увеличения производительности труда (за месяц)
Эп = Р x Дм x (П2 — П1), где:
Р — количество работников,
Дм — количество рабочих дней, отработанных ими за месяц,
П — производительность труда как отношение объема продаж за день к числу
работников = Оп / (Дм x Р)
Суммарная эффективность:
Эс = Эп + Эт + Эоб = N x Р x Дм x (П2 — П1) + N x Зн x Р(Кт1 — Кт2) + Ззп x Рсп x N — Зоб
2. Достижение целей управления мотивацией при минимуме затрат.
Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Существуют различные пути решения этой проблемы, но правильно сделанный выбор обеспечивает наименьшие затраты, то есть экономит средства. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация труда, состояние здоровья).
Выявить и проанализировать эффективность мотивационного управления можно по конкретным направлениям этого процесса – эффективности кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышению квалификации, сокращению сроков адаптации персонала и др.
Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей, однако главная задача проводимой политики — достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.
3. Выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления
Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда и т.д. Факторы повышения эффективности самого процесса управления не могут не сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации.
Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование. Эффективность управления может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. В данном случае используются косвенные критерии – затраты на содержание структуры управления и их доля в общей сумме затрат организации при выпуске продукции. Чем сложнее система (большее количество иерархических уровней и взаимосвязей), тем ниже эффективность функционирования системы управления.
Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как она быстро реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлениемперсоналом, насколько она приспособлена к условиям хозяйствования в рыночной экономике.
Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики исходя из конкретного состояния дел в организации.
продолжение
–PAGE_BREAK–
1.4. Управленческие мотивационные стратегии
К наиболее распространенным управленческим мотивационным стратегиям, основанным на положениях содержательных и процессуальных теорий мотивации, относятся следующие:
– создание организаций с высокой степенью вовлеченности работников;
– целеполагание;
– программы изменения организационного поведения;
– участие в прибылях [4, с. 276].
Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников.
Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников является одним из подходов к построению структуры, способствующей формированию мотивационного окружения, и имеет своей целью обеспечить условия, в которых сотрудники будут прилагать больше усилий для достижения поставленных целей [1, с. 200].
Данный подход возник как важное направление использования теорий трудовой мотивации. Первоначально в сфере организационного поведения при оценке условий труда обращали внимание только на подходы, связанные с обогащением труда. В настоящее время условия труда стали рассматриваться в более широком аспекте, т. к. качество трудовой жизни становится основной социальной проблемой. Оно имеет своей целью улучшить отношения между менеджерами и работниками, придать им форму сотрудничества.
В отличие от функционального расширения рабочего места, которое увеличивает горизонтальную нагрузку (число выполняемых заданий и операций), обогащение труда повышает возможности рабочего места по вертикали, т.е. работник получает больше прав по принятию решений в отношении выполняемых заданий. При этом необязательно увеличивается число заданий, но расширяются полномочия и ответственность индивидуума за свою работу.
Стратегии обогащения труда базируются на модели характеристики работы, включающей такие параметры, как разнообразие навыков, определенность и значимость рабочего задания, автономность, обратная связь, и направлены на увеличение мотивационного потенциала.
Стратегии обогащения труда.
Формирование рабочих групп. Цели необходимо ставить так, чтобы действия, направленные на их достижение, производились внутри рабочей группы. Таким образом, у сотрудников вырабатывается чувство собственничества по отношению к работе, увеличиваются определенность и значимость задач.
Установление контактов с клиентами.Желательно обеспечить взаимопонимание между персоналом и покупателем (если это возможно) либо создать систему обратной связи «работник-потребитель». Налаживание партнерских взаимоотношений с клиентом способствует развитию разнообразных навыков, увеличению их числа, повышению автономности сотрудника, усилению информационного обмена.
Обеспечение вертикальной связи, передача ответственности. Вертикальные связи должны быть использованы для обогащения труда, поэтому руководству следует возлагать определенную долю ответственности на низшие уровни управления, что помогает увеличить чувство ответственности работника за результат,
Создание каналов обратной связи. Существует два способа обеспечения обратной связи:
а) работник самостоятельно оценивает результат в соответствии с содержанием работы;
б) оценка итогов деятельности производится руководителем или путем использования различных отчетов [1, с. 201].
Принципы создания условий труда, обеспечивающих вовлеченность работников. Конкретные рекомендации по созданию комфортных условий труда приведены на рисунке 1.9
Рисунок 1.9 – Принципы создания комфортных условий
труда [1, с. 202, рис. 2]
Данные рекомендации достаточно легко реализовать, поэтому менеджеры организаций часто ориентируются на них, для того чтобы увеличить степень вовлеченности работников и повысить эффективность управления человеческими ресурсами.
Целеполагание – один из управленческих подходов, наиболее часто используемых в последние годы. Суть данного подхода заключается в определении задач отдельных работников, координации целей и совместной работе по их достижению [1, с. 202].
Целеполагание базируется на теории постановки целей Эдвина Локка, признававшего целенаправленность поведения, значимость ценностей (валентностей) и результата. Данная теория делает акцент на взаимосвязи задач и деятельности.
Целеполагание как управленческая стратегия мотивации обеспечит эффективность деятельности при выполнении следующих условий:
а) управление по целям должно распространяться на всю организацию;
б) менеджеры и подчиненные должны иметь желание решать поставленные задачи, им нужно прийти к единому мнению относительно целей, которые необходимо достичь за определенный период, средств осуществления деятельности и способов оценки результатов [1, с. 203].
Значение постановки задач как жизнеспособной мотивационной техники получило практическое подтверждение. Для того чтобы целеполагание способствовало повышению эффективности деятельности, следует помнить о том, что цели должны отвечать следующим критериям: конкретности, измеримости, определенности во времени, достижимости, гибкости, сопоставимости, непротиворечивости.
Решение не простых, а проблемных задач способствует повышению мотивации работников. Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность труда. Однако существует граница, за пределами которой при увеличении сложности результаты снижаются (см. рисунок 1.10). Если цель оказывается недостижимой, то результатом часто оказывается возмущение и разочарование сотрудника.
Кроме того, необходимым, но недостаточным условием успешного использования постановки целей для мотивации сотрудников является объективная своевременная обратная связь, информирующая о совершенных действиях, нацеленных на решение задачи.
Рисунок 1.10 – Соотношение между сложностью цели и производительность согласно различным теориям мотивации [1, с. 203, рис. 3]
Рассмотренная стратегия окажется успешной только в том случае, если она станет частью философии и культуры компании и будет поддерживаться всеми менеджерами. Если же одни руководители ориентируются на данную стратегию, а другие не принимают ее в расчет, то достижение положительных результатов деятельности организации маловероятно.
Программы изменения организационного поведения.
Данные программы базируются на усилении позитивной мотивации сотрудников с целью улучшения их организационного поведения за счет изменения стимулов и результатов их использования.
На первом этапе реализации программы выявляются конкретные поведенческие проблемы, которые предстоит решить. Они должны быть точно сформулированы и оценены. Данная оценка характеризует исходный уровень, с которым сравниваются результаты, полученные после выполнения программы.
На втором этапе надлежит определить связь между целевым поведением, его результатами и стимулами.
На третьем этапе формулируется цель для каждого работника с учетом оценок, полученных на первом. Например, каждый секретарь должен снизить количество допускаемых ошибок на 30%.
На четвертом этапе осуществляется контроль за движением к достижению цели, фиксирование промежуточных результатов. Контролировать свои действия должен сам сотрудник: оценивая достигнутые результаты, он может следить за тем, насколько приблизился к цели.
На финальном этапе определяется, способствовало ли определенное поведение сотрудника достижению намеченной цели. В случае если результат оказался положительным, руководитель должен поощрить сотрудника, демонстрирующего желаемое поведение. Поощрение может принимать различные формы: похвала, признание достижений, материальное вознаграждение, предоставление свободного графика работы, продвижение по службе и т.д. [1, с. 204].
Данная программа нашла широкое практическое применение в крупных фирмах. Залог успеха – эффективная реализация программы изменения организационного поведения. Для обеспечения эффективности необходимо следующее:
а) использовать для вознаграждения работников то, что они ценят. В противном случае поощрение не приведет к изменению поведения;
б) устанавливать связь между поведением и поощрением. Высокие результаты необходимо отметить, как только они будут достигнуты;
в) назначать размер вознаграждения, соответствующий полученным результатам, т. к. незначительное поощрение за высокие достижения может не удовлетворить сотрудника;
г) увеличивать величину вознаграждения сотрудника в зависимости от достигнутых результатов;
д) чаще поощрять сотрудников. Некоторые менеджеры не выполняют данное условие, опасаясь «испортить» работника. Однако справедливое вознаграждение не означает, что работник получает желаемое в любое время. Если система поощрений базируется на их соответствии достижениям, то отрицательное воздействие на отношение сотрудника к своим обязанностям отсутствует;
е) поощрять работника после того, как получен позитивный результат, т. к. сотрудник обычно воспринимает любое поощрение как награду за предшествующее поведение. Предварительное вознаграждение крайне редко улучшает поведение персонала.
Участие в прибылях.
Большинство стратегий мотивации ориентируются на признание индивидуальных различий работников, в то время как стратегия участия в прибылях базируется на признании взаимных интересов: работники заинтересованы в экономическом успехе работодателя, т. к. от этого зависит размер их вознаграждения.
Участие в прибылях основано на нетрадиционных вознаграждениях: распределение определенной части дохода компании между ее работниками происходит либо непосредственно по итогам работы, либо по истечении определенного срока. Традиционной формой участия в прибылях являются ScalonPlan, RuckerPlan, ImposharePlan[1, с. 205] (см. таблицу 1.3).
Таблица 1.3 Модели распределения выгод
Наименование
Характеристика
Трудовые затраты
ScalonPlan– одна из наиболее известных систем участия в прибылях, направленная на интеграцию интересов работников и самой компании и на усиление сотрудничества между руководителями и подчиненными
Расходы на рабочую силу сопоставляются с объемом продаж, и полученное соотношение становится нормативом для определения стимулирующих выплат. Если доля затрат на рабочую силу в общем объеме продаж сократится, то сэкономленные средства распределят между сотрудниками и организацией в соответствии с заранее разработанной методикой
Доход
Трудовые затраты
Система RuckerPlanбазируется на добавленной стоимости. Если последняя растет, работники получают определенный процент от суммы, на которую она возросла
При расчетах данная система также использует показатель затрат на рабочую силу. Однако в знаменателе используется объем дохода, скорректированный с учетом роста цен на материалы, который вызван инфляционными процессами. Как и в ScalonPlan, в рассматриваемой системе улучшение соотношения затрат и продаж впоследствии служит основой для расчета поощрения
Скорректированная
выручка
Фактическое время
Система ImposharePlanпредусматривает выплату определенных бонусов сотрудникам, занятым в производственной и непроизводственной сферах
В этом случае устанавливается норматив затрат рабочего времени на производство определенного количества продукции или выполнения конкретного объема работ. При этом либо используется хронометраж, либо учитываются фактические затраты в прошлом. Любая экономия, полученная в результате сокращения рабочего времени по сравнению с нормативным, распределяется между организацией и группой работников на основе заранее определенной схемы
Нормативное время
Социальные аспекты рассматриваемой стратегии не менее значимы, чем экономические. Для того чтобы участие в прибылях способствовало развитию подлинной общности интересов, сотрудники организации должны разбираться в механизмах системы, на собственном опыте убедиться в справедливости ее основных положений.
2. Анализ технико-экономических показателей и системы мотивации персонала предприятия
«Торговый дом Эталон»
2.1. Общая характеристика предприятия и организационная
структура управления
«Торговый дом Эталон»является филиалом Серовского унитарного предприятия электроэнергетики «Серовэнерго». «Торговый дом Эталон»является обособленным подразделением юридического лица и осуществляют часть его функций, в том числе функцию представительства.
«Торговый дом Эталон»как филиал СУПЭ «Серовэнерго» действует на основании Положения утвержденного генеральным директором СУПЭ «Серовэнерго». Филиал наделен его имуществом, является юридическим лицом и в своей деятельности руководствуется действующим законодательством. Филиал действует на принципах хозяйственного расчета, имеет печать, штамп и бланки со своим наименованием, текущий счет в учреждении банка и расположен по адресу: 624457, Свердловская область, г. Серов, ул. Ленина, 65.
«Торговый дом Эталон»обслуживает электрические сети в Серовском, Карпинском, Волчанском и Североуральском районах Свердловской области. Обслуживаемая территория предприятия составляет 5,8 тыс. км2
Основными целями деятельности «Торговый дом Эталон»как филиал СУПЭ «Серовэнерго» являются:
– хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли;
– надежное обеспечение потребителей электроэнергией.
Основными задачами являются:
– обеспечение надежной и бесперебойной работы оборудования, установок, сооружений и передаточных устройств, гарантирующее выполнение СУПЭ «Серовэнерго» главной задачи по удовлетворению потребителей в электрической энергии на договорной основе в пределах выделенной энергии и мощности при минимальных затратах;
– обеспечение необходимых условий для безопасного труда на производстве, внедрение новых средств и способов предупреждения производственного травматизма;
– осуществление контроля качества электроэнергии;
– обеспечение максимальной экономичности и надежности производства, сохранности и эффективного использования закрепленных за филиалом основных и оборотных средств;
– обеспечение социального развития трудового коллектива и социальных гарантий работникам в области охраны и оплаты труда;
– оказание услуг производственного характера физическим и юридическим лицам в пределах имеющихся средств и возможностей с целью извлечения прибыли, направляемой в соответствующие фонды предприятия.
Общее управление предприятия осуществляет директор, который назначается на должность и освобождается приказом генерального директора СУПЭ «Серовэнерго». Директор предприятия для реализации своих функций наделен Уставом соответствующими полномочиями. В частности, директор:
– организует работу предприятия;
– утверждает организационно-штатную структуру предприятия;
– заключает трудовые договоры с работниками;
– заключает договоры от имени предприятия;
– издает приказы и указания по решению соответствующих организационных вопросов и др.
Структура управления позволяет оперативно управлять процессом производства с учетом налаженных производственных связей, сложившейся специализацией и кооперированием.
Источниками формирования имущества «Торговый дом Эталон»являются:
– имущество, в том числе денежные средства, переданные предприятием СУПЭ «Серовэнерго»;
– продукция, произведенная предприятием в результате хозяйственной деятельности;
– полученные доходы и иное имущество, приобретенное предприятием по другим основаниям, допускаемым законодательством.
Бухгалтерский учёт ведётся централизованной бухгалтерией, являющейся структурным подразделением. Возглавляет её главный бухгалтер, который подчиняется непосредственно директору. При временном отсутствии главного бухгалтера его функции выполняет – заместитель главного бухгалтера. В подчинении главного бухгалтера находятся ещё 19 бухгалтеров, которые ведут каждый свой участок.
2.2. Анализ технико-экономических показателей работы
предприятия
Анализ технико-экономических показателей является основным направлением исследования эффективности функционирования предприятия на современном этапе его развития. Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия «Торговый дом Эталон» приведены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 Основные показатели работы ТдЭ
Показатели
Ед.изм.
2007 г
2008 г
2009 г
Темп роста 2009/2007 г., %
Поступление электроэнергии
в сеть
млн. кВтч
496,6
521,46
531,05
106,94
в т.ч по вводам 10кВ:
Североуральский
млн. кВтч
296,16
310,97
317,68
107,27
Серовский
млн. кВтч
41,24
43,31
44,69
108,37
Карпинский
млн. кВтч
92,1
96,70
96,39
104,66
Волчанский
млн. кВтч
39,8
41,83
42,95
107,91
Потери, млн. квт. ч.
млн. кВтч
62,08
66,07
67,39
108,55
в т.ч по вводам 10кВ:
Североуральский
млн. кВтч
16,34
17,82
20,08
122,9
Серовский
млн. кВтч
6,84
7,27
6,80
99,42
Карпинский
млн. кВтч
8,7
9,60
7,49
86,09
Волчанский
млн. кВтч
3,01
3,08
3,68
122,3
Потери, %
%
12,5
12,67
12,69
101,52
в т.ч по вводам 10кВ:
Североуральский
%
5,52
5,70
6,30
–
Продолжение Табл. 2.1
Серовский
%
16,59
16,80
15,20
–
Карпинский
%
9,44
9,26
7,80
–
Волчанский
%
7,56
7,40
8,60
–
Производственные нужды
млн. кВтч
1,06
1,02
0,96
90,57
Полезный отпуск
млн. кВтч
433,46
454,37
462,70
106,74
Североуральский
млн. кВтч
277,41
292,1
296,64
106,93
Серовский
млн. кВтч
34,68
36,0
37,89
109,26
Карпинский
млн. кВтч
83,66
87,4
88,90
102,26
Волчанский
млн. кВтч
37,71
38,8
39,27
104,14
Товарная продукция, в т.ч.
млрд. руб.
68,44
76,95
94,39
137,92
Североуральский
млрд. руб.
46,63
50,96
61,71
132,34
Серовский
млрд. руб.
4,58
4,98
6,77
147,82
Карпинский
млрд. руб.
14,16
15,43
18,72
132,2
Волчанский
млрд. руб.
5,07
5,58
7,19
141,81
Объем реализации товарной
продукции
млрд. руб.
6,3
78,29
94,67
136,6
Себестоимость товарной
продукции в том числе:
млрд. руб.
61,4
68,58
83,55
136,07
покупная электроэнергия
млрд. руб.
37,62
40,70
52,38
139,23
условно-постоянные
затраты
млрд. руб.
23,78
27,88
31,17
131,08
Тариф покупной электроэнергии (п. 8.а/ 1)
руб.
75,8
78,1
98,6
130,08
Себестоимость 1 кВт/ч
полезно-отпущенной электроэнергии (п. 8 / п. 5)
руб.
141,65
150,9
180,6
127,5
Тариф отпущенной эл. энергии (п. 6 / п. 5), в.т.ч.
руб.
155,03
169,4
204,0
131,59
Североуральский
руб.
168,1
174,65
208,03
123,75
Серовский
руб.
132,06
134,98
178,68
135,3
Карпинский
руб.
169,25
173,89
210,57
124,41
Волчанский
руб.
134,45
142,08
183,09
136,18
Уровень покрытия
себестоимости тарифом, %
%
109,45
112,6
112,96
–
Анализ основных показателей работы предприятия за 2007–2009 гг. показал, что за исследуемый период эффективность работы предприятия по ряду показателей улучшилась. В частности, увеличился отпуск энергии потребителям на 6,74%. В свою очередь, потери электроэнергии увеличились незначительно на 5,31 млн. кВтч или на 8,55%, что является негативной тенденцией в работе предприятия. Однако, с учетом инфляции и ряда других объективных экономических условий к 2009 г. тарифы отпущенной энергии увеличились на 31,59%, что повлекло и изменение объемов выручки.
Себестоимость 1 кВт/ч полезно-отпущенной электроэнергии в 2007 году составляла 141,65 руб., в 2008 году 150,9 руб., в 2009 году возросла до 180,6 руб., рост за исследуемый период выразился в размере 38,95 руб. или 27,5%.
Уровень покрытия себестоимости тарифом на предприятии «Торговый дом Эталон» в 2007 году составлял 109,45%, в 2008 году 112,6%, в 2009 году 112,96%, таким образом за анализируемый период данный показатель в целом возрос на 3,51% что было обоснованно превышением темпов роста тарифов отпущенной электроэнергии над темпами роста себестоимости 1 кВт/ч полезно-отпущенной электроэнергии.
На основании данных бухгалтерской и финансовой отчетности проанализируем общие финансово-экономические показатели работы предприятия (см. таблица 2.2).
Таблица 2.2 Динамика финансово-экономических показателей ТдЭ
Наименование показателей
Ед. изм.
2007г
2008 г
2009 г
Темпы роста 2009/2007 г., %
1. Объем оказанных услуг в сопоставимых ценах
млрд. руб.
68,9
77,14
94,52
137,18
2. Объем оказанных услуг в действующих ценах
млрд. руб.
68,1
76,95
94,39
138,6
3. Выручка от реализации продукции (работ, услуг) без учета налогов
млрд. руб.
69,3
78,29
94,67
136,6
4. Стоимость основных
производственных фондов
млрд. руб.
38,14
34,22
43,25
113,4
5. Себестоимость товарной продукции
млрд. руб.
61,4
68,22
83,55
136,07
6. Прибыль от реализации продукции
млрд. руб.
7,9
9,71
11,12
140,76
Продолжение Таб.2.2
7. Сальдо внереализационных
доходов и расходов
млрд. руб.
0,021
0,03
0,051
242,86
8. Балансовая прибыль
млрд. руб.
7,921
9,74
11,17
141,03
9. Прибыль остающаяся в распоряжении предприятия
млрд. руб.
5,01
6,43
7,15
142,71
8. Рентабельность продукции
%
12,87
14,16
13,3
–
9. Производительность труда
млн. руб.
88,4
98,7
118,9
134,5
10. Фондоотдача
руб.
1,817
2,28
2,19
120,53
12. Фондоемкость
руб.
0,55
0,44
0,45
81,82
13. Коэффициент текущей ликвидности
коэф.
0,624
0,578
– 1,22
–
14. Коэффициент обеспеченности
собственными средствами
коэф.
2,114
2,273
0,750
–
Динамика финансово-экономических показателей предприятия «Торговый дом Эталон» за 2007–2009 гг. отражает устойчивый рост эффективности производства. Рост выручки от реализации продукции (работ, услуг) за анализируемый период составил 36,6%, что обосновано увеличением объема полезного отпуска электроэнергии потребителям и ростом общереспубликанских тарифов.
Себестоимости товарной продукции возросла на 36,07%, рост себестоимости связан с ростом тарифов покупной электроэнергии и увеличением условно-постоянных затрат предприятия. Интенсивный рост выручки от реализации продукции отразился на прибыли от реализации в размере увеличения на 40,76%. Чистая прибыль (прибыль остающаяся в распоряжении), представлена на рисунке 2.1, за период 2007–2009 гг. возросла на 42,74%.
Рисунок 2.1 – Динамика показателей прибыли и рентабельности «Торговый дом Эталон» за 2007–2009 гг.
Рентабельность продукции (полезно-отпущенной электроэнергии) «Торговый дом Эталон»в 2007 году составляла 12,87%, в 2008 году 14,23%, в 2009 году 13,31%, что на 0,86% меньше уровня 2008 года, но больше по сравнению с 2007 годом на 0,43%. Некоторое снижение уровня рентабельности продукции предприятия в 2009 году по сравнению с 2008 годом связано с более интенсивным ростом себестоимости продукции по сравнению с темпами роста прибыли от реализации.
Производительность труда по предприятию в 2009 году составила 118,9 млн. руб. на единицу персонала, что на 34,4% больше по сравнению с уровнем 2007 года. Существенный рост производительности труда персонала обоснован интенсивным ростом выручки от реализации продукции по сравнению с темпами роста численного состава предприятия.
Рост фондоотдачи составил 20,53%, соответственно фондоемкость, как величина обратная фондоотдачи, сократилась на 18,2%. Изменение фондоотдачи связано со стабильным увеличением выручки от реализации.
Оценивая финансовое состояние предприятия необходимо отметить и особенности платежеспособности и кредитоспособности данного предприятия (см. таблица 2.3).
Таблица 2.3 Анализ ликвидности ТдЭ
Показатель
Расчетная
формула
на 01.01.07
на 01.01.08
на 01.01.09
Отк. 2009/
2008 г.
Отк. 2008/
2007 г.
1. Коэффициент абсолютной
ликвидности
Денежные средства и быстрореализуемые активы/ Краткосрочные обязательства
0,000323
-0,000323
2. Коэффициент срочной
ликвидности
(Денежные средства + быстрореализуемые активы + дебиторская задолженность)/Краткосрочные обязательства
0,111937
0,123791
0,155806
0,0438693
0,0320147
3. Коэффициент общей
ликвидности
Текущие активы (раздел 2 + раздел 3) / Краткосрочные обязательства
1,960265
1,588579
1,530034
-0,4302306
-0,0585444
Продолжение Таб.2.2
4. Оборотный
капитал
Текущие активы – краткосрочные обязательства
594,5
645,2
540,9
-53,6
-104,3
5. Коэффициент ликвидности
материальных ценностей
Материальные ценности (запасы и затраты) / Краткосрочные обязательства
1,848328
1,464787
1,374228
-0,4740999
-0,0905591
6. Коэффициент ликвидности средств в расчетах
Средства в расчетах / Краткосрочные обязательства
0,108383
0,116767
0,130426
0,02204312
0,0136592
Баланс анализируемого предприятия является ликвидным, так как оно имеет чистый оборотный капитал и его текущие активы превышают текущие обязательства на 594,5 тыс. на начало 2007 г., 645,2 тыс. на 01.01.2008 г. и 540,9 тыс. на начало 2009 г. Однако нельзя сказать, что предприятие имеет абсолютно ликвидный баланс, так как коэффициент абсолютной ликвидности на 01.01.2009 г. равен 0, при этом, следует учитывать что, в балансе отражаются средства на определенный момент времени, а финансовые средства могут поступить на счет предприятия через 2–3 дня после его составления.
В целом финансово-хозяйственная деятельность предприятия признана эффективной, производство и оказание услуг предприятия является прибыльным и рентабельным. продолжение
–PAGE_BREAK–
2.3. Анализ эффективности материальной мотивации
Мотивация неразрывно связана со стимулированием труда, при котором стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагает трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, – об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляемых их ему при условии эффективной трудовой деятельности.
Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.
Будучи основным источником дохода трудящихся предприятия «Торговый дом Эталон», заработная плата является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Поэтому правильная организация заработной платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации трудящихся. Заработная плата, являясь традиционным фактором мотивации труда, оказывает доминирующее влияние на производительность. Организация не может удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе.
Заработная плата является одним из основных стимуляторов роста производительности труда на предприятии. Неэффективная работа некоторых структурных подразделений предприятия, а именно, нецелевое использование рабочего времени, порой оплачивается вознаграждением за сверхурочную работу. При этом, перерасход смет в отчетном периоде, наделяет увеличением сметы планируемый период, из чего следует вывод, что отработанное время не является автоматическим показателем эффективной работы подразделения, и не должно положительно отражаться на действующем механизме оплаты труда персонала предприятия. Современная концепция заработной платы как цены рабочей силы предусматривает, что она не может расти бесконечно.
Оплата труда работников предприятия производится на основе тарифных ставок и должностных окладов, определяемых в коллективном договоре организации, в зависимости от выполняемых работ. Отнесение выполняемых работ к определенным тарифным разрядам (должностям) осуществляется с помощью Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС), Квалификационного справочника профессий рабочих, не вошедших в ЕТКС, и Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.
На предприятии «Торговый дом Эталон» оплата труда производится согласно штатному расписанию. Штатное расписание включает в себя две группы промышленно-производственного персонала: рабочие и служащие и персонал непромышленной деятельности. Рассмотрим динамику, структуру численного состава и уровень фонда заработной платы более подробно в таблице 2.4 и на рис. 2.2.
Анализ полученных данных табл. 2.4 позволяет сделать ряд выводов. Численность персонала предприятия за 2007–2009 гг. возросла на 1,5% и составила в 2009 году 796 человек против 784 человек в 2007 году. Рост численности персонала обоснован увеличением объема поставляемой энергии, ростом ремонтных работ и заменой изношенной части оборудования.
Таблица 2.4 Динамика, структура численного состава и фонд з/п персонала ТдЭ
Наименование
показателя
2007 год
2008 год
2009 год
Темп роста, 2009/2007 гг., %
Чел.
ФЗП, млн. руб.
Чел.
ФЗП, млн. руб.
Чел.
ФЗП, млн. руб.
Чел.
ФЗП, млн. руб.
Среднесписочная численность всего в том числе:
784
8006,1
793
9208,7
796
11934,3
101,5
149,07
промышленно- производственный персонал (ППП) из него:
764
7865,3
773
9038,8
781
11798,2
102,2
150,0
рабочие
507
4316,2
515
4922,4
515
6544,1
101,6
151,6
Служащие из них:
257
3549,1
258
4116,4
266
5254,1
103,5
148,0
руководители
95
1518,8
100
1844,9
105
2360,6
107,4
152,9
специалисты
158
1998,0
154
2233,1
161
2893,5
101,9
144,8
персонал непромышленной деятельности в том числе:
20
139,1
20
167,5
15
133,3
75,0
95,8
Жилищное хозяйство
11
52,8
11
56,5
11
69,8
–
132,2
здравоохранение
–
4,2
1
12,0
2
34,5
–
821,4
культура
2
22,5
2
23,7
2
29,0
–
128,9
прочие
7
59,6
6
75,3
–
–
Фонд з/п несписочного
состава
–
1,7
–
2,4
–
2,8
–
164,7
Среднемесячная з/п персонала по филиалу (руб.)
–
850989
–
967707
–
1249403
–
146,82
Структура персонала предприятия «Торговый дом Эталон» за 2007–2009г. представлена на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 – Структура персонала ТдЭ
Структура персонала «Торговый дом Эталон» за рассматриваемый период оставалась относительно стабильной. Некоторые изменения затронули категорию служащих, на данную категорию в 2007 г. приходилось 32,8% а к 2009 г. возросла до 33,4%. Удельный вес персонала непромышленной деятельности сократился с 2,5% в 2007 г. до 1,9% в 2009г.
Средний возраст работников предприятия составляет:
– В целом по ЛЭС: 39 лет;
– Среди работников, относящихся к категории «руководителей» – 41 год;
– Среди работников, относящихся к категории «специалисты» – 39 лет.
Возрастной состав персонала представлен на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3 – Возрастной состав персонала
В филиале работают: 185 человек (23,2%) в возрасте от 18 до 30 лет; 234 человек (29,4%) в возрасте от 31 до 39 лет; 310 человек (38,9%) в возрасте от 40 до 54 лет; 67 работник (8,5%) в возрасте старше 55 лет.
В 2009 году численность работников старше трудоспособного возраста (пенсионеры по возрасту) увеличилась по сравнению с 2008 годом на 7 и составила 67 человек.
По сравнению с 2008 годом коэффициент общего оборота кадров на предприятии в 2009 году уменьшился на 5 пунктов (в 2008 г. – 21,4%, в 2009 году – 16,4%), а коэффициент текучести кадров стал меньше на 0,5% – в целом на 0,9% – среди работников, относящихся к категории «рабочих».
Фонд заработной платы персонала «Торговый дом Эталон» в 2007 году составлял 8006,1 млн. руб., в 2008 году 9208,7 млн. руб., в 2009 году возрос до 11934,3 млн. руб. (см. табл. 2.4). Рост фонда заработной платы персонала предприятия за весь период исследования составил 49,07%, что было связано с ростом ставки 1 разряда на предприятии.Среднемесячная заработная плата персонала по филиалу за весь период исследования (2007–2009 гг.) возросла на 398414 руб. или на 46,82% и составила в среднем за 2009 год 1249403 руб.
В структуру фонда заработной платы персонала входит заработная плата, начисленная за выполненную работу и отработанное время, выплаты стимулирующего характера, выплаты компенсирующего характера и оплату за неотработанное время. Динамика основных составляющих фонда заработной платы персонала предприятия представлена в таблице 2.5.
Таблица 2.5 Динамика и структура фонда заработной платы персонала ТдЭ
Наименование показателя
2007 год
2008 год
2009 год
Темп роста, 2009/2007 гг., %
Фонд заработной платы работников списочного и несписочного состава
в том числе:
8006,1
9208,7
11934,3
149,07
заработная плата, начисленная за
выполненную работу и отработанное время (основная заработная плата)
2988,3
3887,3
5269,6
176,3
выплаты стимулирующего характера
из них:
3842,4
3809,3
4874,0
126,9
включаемые в себестоимость продукции
1825,2
2379,3
3368,5
184,6
выплачиваемые за счет прибыли
2017,2
1430,0
1505,5
74,63
выплаты компенсирующего характера
427,0
522,2
715,5
167,6
оплата за неотработанное время
748,4
989,9
1075,2
143,7
Структура фонда заработной платы персонала представлена на рисунке 2.4.
Рисунок 2.4 – Структура фонда заработной платы персонала
Уровень заработной платы персонала начисленной за отработанное время и выполненную работу в 2007 году составлял 37,3% и 2009 году возрос до уровня 44,2%, что было обосновано сокращение уровня выплат стимулирующего характера и оплаты за неотработанное время.
Выплаты стимулирующего характера персонала «Торговый дом Эталон» включают:
– надбавки (доплаты) к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, классность, почетное звание ученую степень, выслугу лет, стаж работы и другие доплаты и надбавки;
– премии и вознаграждения, независимо от источников их выплаты;
– единовременные (разовые) премии и вознаграждения, независимо от источников их выплаты, включая годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж работы) и по итогам работы за год;
– единовременная материальная помощь (денежная компенсация), выплачиваемая всем или большинству работников (к отпуску, на овощи и другая), а также вознаграждения к юбилейным датам, праздникам, торжественным событиям (включая подарки и материальную помощь).
Выплаты стимулирующего характера по своей структуре делятся на относящиеся, на себестоимость продукции предприятия и выплачиваемые за счет прибыли. Выплаты, включаемые в себестоимость продукции, в 2007 году составляли 47,5% от общего объема выплат стимулирующего характера и в 2009 году возросли до 69,1%. Выплачиваемые за счет прибыли напротив сократились с 52,5% в 2007 году до 30,9% в 2009 году.
На предприятии «Торговый дом Эталон» разработано Положение о премировании. Премиальная система носит четкий характер, не вызывает осложнений в практическом использовании. Положение о премировании дает четкие ответы на следующие вопросы: каковы показатели и условия премирования, размеры премий, круг премируемых работников, периодичность премирования, источник выплаты премий.
Размер премии определяется экономической целесообразностью системы оплаты труда на предприятии и оптимальным уровнем надтарифной части заработной платы в размере 30–40% тарифа (оклада). Размер премии дифференцирован с учетом напряженности установленных показателей премирования посредством введения различных шкал с пропорциональным размером премии в зависимости от степени улучшения показателей по сравнению с базовым уровнем.
Положение о премировании персонала предприятия содержит:
а) общие положения, в которых определяется круг премируемых за основные результаты хозяйственной деятельности по различным группам персонала (руководители, специалисты, служащие, рабочие) с указанием конкретных задач, на которые нацелено премирование;
б) источники, показатели, условия, размеры, периоды и сроки премирования для отдельных групп персонала или категорий работающих;
в) порядок начисления, утверждения и выплаты премии и другие показатели.
Основными показателями премирования на ТдЭ являются:
а) Для работников всех отделов и подразделений:
1) достижение наиболее высокой производительности труда при хорошем качестве работы по сравнению с другими работниками;
2) проявление инициативы, в результате которой повысилась производительность труда и сокращены сроки выполнения задания;
3) увеличение выполняемого объема работ, связанного с замещением отсутствующего работника.
б) для работников производства и некоторых отделов:
1) досрочное выполнение этапов календарных планов;
2) досрочное окончание работ по договору.
Для определения размеров вознаграждении по итогам работы загод устанавливается единая шкала, таблица 2.6, размер вознаграждения за выслугу лет представлен в таблице 2.7.
Таблица 2.6 – Коэффициенты трудового стажа
Стаж работы
Коэффициент (базовых величин)
От 1 до 3 лет
1,0
От 3 до 5 лет
1,3
От 5 до 10 лет
1,6
От 10 и более
2,0
Таблица 2.7 – Размер вознаграждения за выслугу лет
Стаж работы
Размер вознаграждения (в процентах) в месяц
От 1 до 3 лет
5
От 3 до 5 лет
10
От 5 до 10 лет
15
От 10 и более
20
Выполнение показателей премирования определяет размер премии, а выполнение его условий становится основанием для ее начисления. При невыполнении основных показателей или основных условий премирования премия не выплачивается.
Руководству предприятия предоставлено право, снижать работникам предприятия размер премий, или полностью лишать их, которое предусмотрено Положением о премировании. Основанием для лишения (снижения) премий являются:
– нарушение производственных и технологических инструкций, требований по технике безопасности и другие производственные упущения;
– прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин.
Работник может быть лишен премии, если доказана его вина в совершении тех действий, за которые Положением о премировании предусмотрено лишение (снижение) премии.
Удержания с заработной платы персонала производятся из общей суммы начисленной за месяц заработной платы. Это подоходный налог, обязательные страховые взносы в Фонд социальной защиты населения, взыскания по решению судебных органов, профсоюзные взносы и другие.
На предприятии производятся следующие удержания с заработной платы персонала:
– 1% – в пенсионный фонд;
– 9% или 15% (и выше) – подоходный налог в зависимости от суммы совокупного годового дохода. Подоходный налог перечисляется платежным поручением в бюджет.
– ФСЗН 35% (Итого начислено за исключением больничных листов и пособий по расчетной ведомости без удержаний 35%) + 1% Пенсионный фонд – перечисляется платежным поручением в бюджет. Если человек заболел, то в ФСЗН перечисляется не 36%, а сумма за вычетом больничного листа и пособия до 3-х лет, а также пособия по беременности и родам.
– 0,22% Государственное социальное страхование (для каждой организации индивидуален) перечисляется от всей суммы начисленной заработной платы за исключением больничных и пособий.
Отдел кадрово-правовой работы совместно с планово-экономическим отделом предприятия «Торговый дом Эталон»2 раза в год проводят опрос сотрудников с целью исследования эффективности их работы и оценки степени удовлетворенности действующим механизмом материальной мотивации. Регулярный и систематический анализ полученных результатов положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты опроса являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении материального вознаграждения сотрудников.
В опросе участвовало 50 респондентов из состава персонала предприятия, где представлены все группы персонала от высшего руководства до рабочих и персонала непромышленной деятельности. Результаты опроса персонала «Торговый дом Эталон»в области функции мотивации через материальное стимулирование (см. рисунок 2.5):
– 13,0% респондентов или 6 человек признали данную систему неудовлетворительно;
– 65,3% респондентов или 33 человека оценили действующую систему материального стимулирования удовлетворительно;
– 21,7% респондентов или 11 человек признали как приемлемой;
– 0,0% респондентов признали систему материального вознаграждения отличной, не требующей совершенствования.
Рисунок 2.5 – Общая оценка персонала качества материального
стимулирования
Результаты опроса показали, что основным негативным фактором в системе материального стимулирования персонала предприятия является невысокий уровень оплаты труда по некоторым категориям персонала, а именно, контролеров, ремонтно-технического персонала (монтеров). При этом именно неудовлетворенность оплатой труда вышеназванных категорий работников отражается на эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Ремонтно-технический персонал (монтеры, персонал транспортного хозяйства) обслуживают, ремонтируют и производят замену энергетического оборудования, следовательно, от эффективности их работы зависит качество предоставляемых услуг и удовлетворенность потребителей.
Выявленные по результатам опроса персонала предприятия недостатки в области материального стимулирования отражаются на разнонаправленной динамике темпов роста производительности труда и заработной платы за 2007–2009 гг. (см. рисунок 2.6).
Рисунок 2.6 – Динамика темпов роста заработной платы персонала по отношению к темпу роста производительности труда
Проблемное поле мотивации предприятия «Торговый дом Эталон», выявленное в ходе обследования:
– отсутствие оперативного учета затрат, включая трудовые, в структурных подразделениях и по предприятию в целом. Данные финансового учета не позволяют принимать обоснованные управленческие решения в сфере социально-трудовых отношений. Однако это возможно при использовании управленческого учета, выступающего в качестве основной информационной системы в рыночных условиях хозяйствования;
– полученные данные снижения темпов роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы в 2007–2009 гг. (например, темп роста производительности труда в 2009 году составил 120,5%, темп роста заработной платы 129,6%, что более производительности на 9,1%), позволили предположить, что персонал предприятия мало заинтересован в повышении эффективности производства, принятии инновационных решений вследствие недостаточно продуманной мотивационной политики на предприятии.
продолжение
–PAGE_BREAK–3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия «Торговый дом Эталон»
3.1. Совершенствование системы оплаты труда
Механизм стимулирования роста производительности труда на предприятии«Торговый дом Эталон»должен функционировать в целях снижения издержек производства, роста конкурентоспособности и прибыльности и быть согласованным с системой управления трудом и персоналом.
Соответственно организация оплаты труда на предприятии должна:
– обеспечить дифференциацию оплаты и стимулирования труда работников с учетом особенностей каждой службы аппарата «Торговый дом Эталон» и его цехов, участков;
– обеспечить соответствие в оплате труда работников на всех уровнях управления и производства цеха, участка, с учетом оценки его результатов;
– установить оптимальные соотношения в оплате труда работника в зависимости от сложности и ответственности выполняемых ими работ (функций);
– повысить материальную заинтересованность каждого работника в выявлении и использовании резервов эффективности труда.
Руководители предприятия должны увеличить отдельным рабочим, специалистам, занятым ремонтом особо сложного оборудования и другими работами с высокими требованиями по срокам и качеству, размеры следующих выплат:
– Текущей премии с 1,3 до 1,45 установленного размера рабочим-повременщикам.
– Вознаграждения за выслугу лет от среднего 1,05–1,2 до верхнего максимума (таблица 2.7).
– Ежегодной материальной помощи к отпуску от усредненного показателя 1,4 до 1,5 размера.
На основании ранее проведенного анализа материальной мотивации представим примерный перечень профессий рабочих и специалистов, для которых должны быть введены дополнительные выплаты:
– старший мастер, мастер;
– слесарь по ремонту основного оборудования 5 и 6 разрядов по ЕТКС;
– электромонтер (все профессии) 5 и выше разрядов, занятый на эксплуатации и ремонте основного оборудования.
– электрослесарь (все профессии), занятый на эксплуатации и ремонте основного оборудования.
– слесарь-ремонтник 6 разряда по ЕТКС, занятый на ремонте технологического оборудования.
– станочник на изготовлении деталей, запасных частей для основного оборудования 6 разряда по ЕТКС.
– слесарям высокой квалификации по ремонту транспортных средств, в том числе автомобилей.
К дополнительным, мерам стимулирования следует также отнести разовое премирование за сокращение сроков простоя энергооборудования в ремонте и снижение трудовых затрат на ремонт, за разработку и внедрение новой техники, за экономию топлива.
С целью дифференциации премирования по итогам года, более объективной оценки трудового вклада структурных подразделений, служб в общие результаты деятельности предприятия, оценки их роли и важности в производственном процессе подразделения и службы, целесообразно разделить на следующие классы:
– А. Подразделения, образующие прибыль.
– В. Подразделения, способствующие образованию прибыли.
– С. Обслуживающие подразделения.
– Д. Проектные группы, которые создаются из представителей различных структурных подразделений на время выполнения особо важных заданий или реализации определенных научно-технических, производственных проектов.
Распределение структурных подразделений по классам может быть следующим (таблица 3.1).
Таблица 3.1 Распределение структурных подразделений
Классы
А
В
С
1.Руководители
2.Производственно-экономические отделы дирекции
3.Производственные подразделения
4.Энергонадзор
5.Контролирующие бригады
1.Производственно-вспомогательные подразделения: отдел материально-технического снабжения, служба механизмов и автотранспорта и т.д.
2.Ремонтно-строительный участок
3. Отдел кадрово-правовой работы (ОКПР)
1. Вспомогательная служба
2. Охрана
3. Хозяйственный отел
4. Здравпункт
5. Столовая и др.
Для персонала каждого из этих классов должен быть установлен средний базовый размер премии за выполнение производственно-экономических показателей в определенном соотношении с учетом их влияния на образование прибыли.
Если размер премии персонала класса «А» условно принять за 100 единиц, то для персонала класса «В» определен на уровне 70–80 единиц, класса «С» – 50–60 единиц. Размер премии персонала класса «Д» формируется по показателям выполнения проекта (задания): срока, прибыли, производительности труда. Главный критерий премирования этой группы персонала – достижение цели проекта (задания) в срок с соблюдением требований нормативно-технической документации.
Система материального стимулирования труда в сложившихся условиях будет ориентирована на достижение стратегических целей, обеспечит объективность показателей, использующихся при определении величины вознаграждения и учете индивидуального вклада работников.
Произведем расчет эффективности совершенствования системы оплаты труда персонала «Торговый дом Эталон» на базе данных представленных в таблице 3.2.
–PAGE_BREAK–