–PAGE_BREAK–
Глава 2. Методика разработки бюджета на предприятии
2.1 Планирование бюджета
Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Его основная цель на современном промышленном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия с помощью:
— целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
— выявления рисков и снижения их уровня;
— повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят свое отражение в долгосрочных и стратегических планах предприятия.
Таким образом, стремление научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой.
Бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях.
Основными этапами работы были:
анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;
разработка экономических моделей, определяющих основные пути закономерного развития предприятия;
формирование технологии составления бюджета;
анализ и апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;
распределение обязанностей по подготовке документооборота для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов представляемых документов и сроков их подготовки;
разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;
разработка методики контроля исполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.
Формирование бюджета основывается на методе гибкого развития предприятия, который дает основные теоретические и методологические подходы к диагностике и планированию деятельности предприятия в условиях конкуренции и нестабильности.
Данная система не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:
выявить и проконтролировать все финансовые потоки предприятия;
эффективнее управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;
оптимизировать налогообложение;
управлять документооборотом внутри предприятия;
осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.
Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие “верхов” и “низов”. Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование “снизу” и составление бюджета “сверху” представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием.
2.2 Разработка бюджета
Разработка бюджета включает в себя четыре основные этапа (рис. 2):
1. постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;
2. анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;
3. оценка проекта бюджета;
4. утверждение бюджета.
При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью сходности показателей.
Бюджет состоит из двух разделов: “Доходы” и “Расходы”. Статья “Доходы” состоит из доходов от реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках. Для большинства промышленных предприятий именно этот вид дохода имеет наибольший удельный вес. Он включает в себя:
доход, полученный в планируемом периоде за продукцию, ранее отгруженную, но не оплаченную (дебиторская задолженность);
б) доход, полученный за оплаченную готовую продукцию, отгружаемую в планируемом периоде со склада готовой продукции в соответствии c заключенными контрактами;
с) доход, полученный за оплаченную в планируемом периоде готовую продукцию, изготовленную по плану производства и отгруженную в соответствии с заключенными контрактами.
Прочая реализация включает доходы от реализации оборудования, транспортных средств, недвижимости, прочего имущества предприятия, доходы, получаемые от участия в других организациях, от сдачи имущества в аренду, дивиденды по акциям, проценты по вкладам, облигациям, векселям и т.п.
Отличительной чертой данной модели бюджетирования является обоснование объемов кредитов. В связи с этим модель бюджетирования предусматривает в рамках кредитной политики предприятия разработку нескольких вариантов привлечения средств, по которым рассчитываются:
необходимая кредитная масса и число кредитов;
сроки получения и погашения кредитов;
сумма, сроки и источники (себестоимость или прибыль) выплаты процентов и погашения кредитов.
Слишком большое привлечение заемных средств уменьшает финансовую устойчивость предприятия, а слишком малый объем заемных средств не позволяет предприятию развиваться. Поэтому при формировании проекта бюджета предусматривается проведение анализа эффективности использования привлекаемых средств на основании данных отчетного и планового периодов согласно разработанного на предприятии научно-обоснованного порядка расчета оптимального и предельно допустимого уровней кредитной массы. Для этого службами предприятия проводится расчет рентабельности активов на основе оптимизации уровня финансового рычага. Допустимый уровень финансового рычага определяется тем, что цена заемных средств не должна превышать цену собственных средств.
Оптимальный и предельно допустимый уровни кредитной массы определяются путем многократного перебора вариантов с постепенным приближением к оптимальной величине. Для их поиска в разработанной системе бюджетирования предусматриваются специальные схемы и алгоритмы. При этом рассчитываются финансовые издержки по обслуживанию кредитов предприятия, показатель эффекта финансового рычага (ЭФР). При отрицательном значении показателя ЭФР предприятию следует отказаться от привлечения заемных средств в планируемом периоде и рассмотреть варианты альтернативного финансирования.
Одним из таких вариантов, относимых в системе бюджетирования к прочим источникам доходов, могут служить средства, привлеченные за счет государственного бюджета, местного бюджета, внебюджетных фондов, бюджета программ Международного сотрудничества, хозяйственных договоров, заключенных с другими организациями, предприятиями. Размер этих поступлений определяется по итогам участия в конкурсных программах после заключения конструкторско-технологической службой предприятия договоров с фондодержателями.
Вторым разделом бюджета являются “Расходы”. Одной из основных статей расходов являются “Затраты на производство”. Определение объемов финансирования по данной статье осуществляется в соответствии с разработанной экономической моделью, включающей в себя расчеты затрат основных и вспомогательных производств, общехозяйственных и коммерческих расходов, распределения накладных расходов. Себестоимость товарной продукции определяется исходя из установленного экономической службой плана производства, цен на материалы, полуфабрикаты и комплектующие, топливно-энергетических расходов, расходов на заработную плату, расходов на обслуживание производственного процесса, обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, содержание и эксплуатацию средств природы.
Затраты на производство товарной продукции рассчитываются исходя из себестоимости товарного выпуска по предприятию и изменения (прирост или снижение) незавершенного производства по изделиям согласно разработанным в компании методическим материалам.
Общехозяйственные (управленческие) расходы — это расходы на содержание работников аппарата управления и прочего общезаводского персонала предприятия, транспортное обслуживание их деятельности; эксплуатационные расходы по содержанию зданий, сооружений, оборудования, инвентаря общезаводского назначения; командировочные расходы; расходы на содержание охраны, на подготовку кадров, на охрану труда; расходы по оплате консультационных, информационных, аудиторских, банковских услуг, услуг других сторонних организаций; отчисления во внебюджетные фонды; установленные законодательством налоги, сборы и другие обязательные платежи.
Коммерческие (внепроизводственные) расходы — это расходы по сбыту продукции (упаковка, хранение, транспортировка до станции или порта отправления и погрузка, если это включено в условия поставки), представительские и рекламные расходы.
Следующим шагом является расчет результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия без учета налогообложения, что позволяет сократить сроки прогнозирования платежей в бюджеты всех уровней и, соответственно, уменьшить до минимума издержки, связанные с возможными в этой части ошибками.
К обязательным платежам, отражаемым в бюджете предприятия, относятся проценты по кредитам, штрафные санкции, пени, дивиденды и проценты по облигациям, выплачиваемые в планируемом периоде, погашение кредиторской задолженности.
Расчет сроков и сумм выплат процентов за пользование кредитами и погашения кредитов проводится на основе кредитных договоров с банками. При этом учитываются возможности получения новых кредитов в планируемом периоде и сроки погашения ранее полученных.
Возврат кредитов и процентов за пользование кредитами, полученными предприятием на неотложные нужды, относятся на себестоимость продукции; источником возврата кредитов, полученных на другие цели, является прибыль предприятия с учетом действующей ставки рефинансирования ЦБ РФ и ставки налога на прибыль.
Общая сумма штрафных санкций складывается из сумм, начисленных за несвоевременную уплату предприятием налогов в бюджет, взносов во внебюджетные фонды, за нарушение сроков перечисления процентов за пользование кредитами банков, а также штрафов и пеней за различные нарушения.
Согласно устава предприятия в бюджете резервируется величина денежных средств, необходимых для выплаты дивидендов по акциям и процентов по облигациям за прошедший период (если такой резерв не был ранее создан) и средств на выплату дивидендов и процентов на планируемый период на основе прогнозируемой прибыли.
Бухгалтерией предприятия предоставляется информация о наличии кредиторской задолженности по поставщикам и подрядчикам, которая анализируется и, учитывая финансовое состояние предприятия, по разработанной методике определяется возможность и сроки ее погашения в бюджете компании.
Прогнозируемая величина капитальных вложений определяется исходя из потребности предприятия в капитальных затратах в планируемом периоде, которая рассчитывается в соответствии с теорией гибкости. При этом учитывается размер амортизационного фонда и величина прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. При определении величины расходов на приобретение оборудования рекомендуется использовать разработанный на предприятии классификатор оборудования. Соответствие указанного классификатора аналогичному действующему классификатору деталей изделия позволяет уже на этапе предварительного обоснования нового проекта с высокой точностью и достоверностью определить потребность предприятия в новом оборудовании.
Анализируя структуру этих расходов, учитывая финансовое состояние предприятия и возможности альтернативного финансирования (дотации государственного и местного бюджетов, средства из внебюджетных фондов), определяется возможность выделения средств на эти цели.
По результатам анализа затрат на содержание и развитие социальной сферы за прошедший период и, учитывая прогнозируемую прибыль предприятия и льготы, установленные на содержание жилья и объектов социально-культурной сферы, рассчитывается возможная величина средств на покрытие расходов на планируемый период. На основе стратегического плана развития предприятия составляется смета на подготовку и переподготовку кадров, расходы по которой в соответствии с финансовыми возможностями вносятся в бюджет предприятия на планируемый период.
В бюджет предприятия включается сумма средств, направляемая на поощрения и социальные льготы из фонда потребления, исходя из величины планируемой прибыли и сметы на предстоящие в планируемом периоде расходы на поощрения и социальные льготы, в соответствии с разработанным на предприятии Положениями.
Представительские расходы и величина прочих расходов (уплаченные предприятием денежные средства за ведение реестра акционеров, госпошлина, списание дебиторской задолженности и другие) планируются на основе проведенного анализа выплаченных сумм в прошедшем периоде.
При составлении бюджета предприятия предусмотрено согласование источников получения доходов и статей расходов. Прибыль, полученная от реализации продукции, и амортизационный фонд, сформированный от начисления износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, являются целевыми источниками финансирования.
При разработке бюджета проводятся расчеты по прибыли предприятия, т.е. определяется налогооблагаемая прибыль, размер налога на прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, и производится плановое распределение прибыли по фондам.
Далее на этапе формирования бюджета разрабатываются задачи минимизации налогов, начисляемых в федеральный и местный бюджеты.
К величине начисленного износа предъявляются два противоречащих друг другу требования: с одной стороны, необходимо ее увеличивать, чтобы покрыть в полной мере расходы предприятия на капитальные вложения, с другой стороны, необходимо эту величину снижать, чтобы обеспечить конкурентоспособный спрос на производимую продукцию за счет снижения себестоимости. При формировании бюджета встает задача выбора соответствующей амортизационной политики.
Проводимая предприятием амортизационная политика должна учитывать следующие аспекты формирования бюджета:
обеспечение конкурентоспособности изделия;
создание фонда на обновление и реконструкцию основных фондов;
своевременность замены оборудования.
Снижение стоимости основных фондов в результате переоценки или использование понижающих коэффициентов к амортизационным отчислениям влечет снижение себестоимости продукции, что приводит к росту суммы налога на прибыль.
С учетом всех перечисленных факторов сверстывается итоговая форма бюджета предприятия. Следующим шагом является корректировка остатков (+) или дефицита (-) средств в бюджете в соответствии с рисками получения денежных средств.
Первая группа рисков — это общеэкономические риски, связанные с экономическим и политическим состоянием страны. Сюда входит вероятность жестких правительственных мер, которые могут вызвать изменения финансово-экономической деятельности предприятия, налоговая политика, развитие неконтролируемых инфляционных процессов.
Вторая группа рисков — коммерческие риски, т.е. риски, связанные непосредственно с объектом: это отсутствие прибыли у предприятия, невыполнение обязательств поставщиками, несвоевременная оплата продукции потребителями, перерасход денег, выплата штрафов, уплата дополнительных налогов и сборов, недополучение и неполучение средств из запланированных источников, уменьшение выручки от снижения цен и т.д.
Сводный бюджет проходит согласование со службами предприятия, участвующими в его формировании, после чего он предоставляется на рассмотрение правления и на утверждение Совету директоров.
Следующей стадией планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия является процесс регулирования, т.е. разработка детального плана реализации бюджета, подготовка приказов и распоряжений по его выполнению, а также внесение дополнений и изменений в ранее принятые приказы и распоряжения. На основании утвержденного руководством предприятия бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые утверждаются директором предприятия и являются обязательными для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами на предприятии,
Контроллинг является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Задачи контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.
Контроллинг исполнения бюджета предприятия осуществляется посредством сопоставления плановых показателей с фактическими. Плановые показатели сравнивают с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета. В целях выявления отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете на предприятии осуществляется оперативный и периодический контроллинг финансово-хозяйственной деятельности
— оперативный контроллинг достигается посредством запроса необходимой информации от подразделений предприятия и направлен на скорейшее выявление изменений жизненно важных показателей деятельности предприятия (объем реализации, прибыль). Оперативный контроллинг осуществляется на основе ежемесячных планов доходов и расходов, которые разрабатываются на основе утвержденного бюджета предприятия на год с конкретизацией основных статей.
В ежемесячном плане доходов и расходов уточняются как доходная часть, так и расходная, исходя из информации, поступившей от подразделений предприятия на последнее число, и устанавливается баланс этих частей.
Ежедневный контроль исполнения плана доходов-расходов ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном массиве, посредством которого оперативно доводятся сведения до руководителей предприятия о фактическом финансовом состоянии на текущую дату.
В течение месяца отслеживается выполнение плановых заданий (лимитов) по статьям доходов и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении доходной части бюджета особое внимание уделяется очередности расходов: обеспечению своевременного внесения платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, погашению банковских ссуд и процентов по ним, оплате энергообеспечения, выплате заработной платы.
Для эффективного управления предприятием ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые показатели. При необходимости, руководство предприятия принимает решения о корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.
Таким образом, бюджетный метод, имеет целый ряд достоинств и в настоящее время в условиях нестабильности является одним из наиболее передовых методов управления предприятием. И его применение эффективно во многих областях управления:
в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;
в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии;
в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;
в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;
в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.
2.3 Планирование
Процесс планирования включает в себя составление годового, квартального, месячного и недельного планов. Годовой план составляется как стратегический по укрупненным позициям. В нем задаются цели, к достижению которых должна стремиться компания.
Квартальный план составляется на основе существующих и (или) планируемых контрактов и договоренностей с учетом позиций годового плана на данный квартал.
Месячный план составляется преимущественно на основе заключенных контрактов с учетом позиций квартального плана на соответствующий месяц. Аналогично составляется план на неделю.
Однако прежде чем включить тот или иной проект в план компании, проводится подготовительный этап, в рамках которого рассматриваются различные варианты его реализации. Анализируются различные условия закупки (поставщики, объемы, цены, условия оплаты), транспортировки (дальность перевозки, перевозчики, тарифы, условия оплаты), переработки (коэффициенты переработки, продукты переработки, цены, условия оплаты), реализации товара (регионы, покупатели, цены, условия оплаты), налоги и льготы.
По результатам проведенных расчетов определяется оптимальный вариант, который и включается в план. А дальше начинается реализация проекта и ведется план-фактный контроль.
Отчеты составляются в тех же форматах (правилах, формах, таблицах), что и плановые бюджеты, что обеспечивает сопоставимость плановых и фактических данных. Формы отчетов предполагают сопоставление фактических результатов с запланированными величинами и выявление отклонений.
Плановые бюджеты и финансовые отчеты составляются как за определенный период (квартал, месяц и т. п.), так и на дату нарастающим итогом с начала года (начала исполнения проекта, контракта и т. п.). Сопоставление данных текущего учета и совокупного результата показывает, намечается ли общая тенденция или имеет место временное колебание показателей; упрощает анализ причин отклонений; повышает эффективность принимаемых противодействующих мер.
Для эффективного управления бизнесом необходимо иметь оперативную информацию не только в стоимостном выражении, но и информацию о состоянии и движении товарно-материальных ценностей. При этом денежные и товарные потоки должны быть взаимоувязаны. Менеджер в каждый момент времени должен иметь возможность увидеть состояние поставок и отгрузок, состояние расчетов по ним, уровень затрат и результатов и т. п. с любой необходимой степенью детализации: по фирме, проекту (сделке), партии товара, периоду вплоть до конкретной поставки и платежа.
Система «Бюджетное управления» ориентирована на выявление и «расшивку» «узких мест» в деятельности компании. Отклонение фактических показателей от запланированных является сигналом для внесения корректировок и принятия управленческих решений. Однако не каждое отклонение имеет одинаковое значение. Выявляются отклонения, имеющие значительные абсолютные величины, или отклонения, по которым необходимы срочные действия по исправлению сложившейся ситуации. По этим отклонениям формируется оперативная таблица существенных отклонений фактических показателей от запланированных. Таким образом, менеджер имеет оперативную информацию о ходе выполнения контрактов и проектов, о возникновении «узких мест» в деятельности компании. По выявленным «узким местам» проводится анализ причин их возникновения и разрабатывается план мероприятий, направленных на ихустранение. продолжение
–PAGE_BREAK–
Глава 3. Практикум расчёта бюджета предприятия
Исходные данные.
Фирма производит два продукта — А и Б. А производится в цехе № 1, В — в цехе № 2.
Расходы, обеспечивающие сбыт производимой продукции и управление фирмой в целом, будут в плановом 2000 году характеризоваться следующими показателями (в долл.).
Показатели
Материал X
Материал У
Цена за 1 кг, долл.
1,8
4,0
Количество на начало периода, кг
8500
8000
Количество на конец планового года, кг
10200
1700
Норма расхода ресурсов для продукта А, кг/шт
10
5
Норма расхода ресурсов для продукта Б, кг/шт
8
9
Показатели
Продукт А
Продукт Б
Трудоемкость основного производственного персонала, чел.- ч
10
15
Прогноз продаж, шт
8500
1600
Цена продажи, долл.
100
140
Норма запасов на конец года, шт.
1870
90
Остатки на начало периода
170
85
Косвенные расходы планового года
Переменные косвенные затраты (на Iчел-ч прямого труда)
Цех № 1
Цех № 2
Косвенные материалы
0,3
0,2
Косвенный труд
0,3
0,3
Энергоснабжение (переменная часть)
0,15
0,10
Ремонт (переменная часть)
0,05
0,10
Постоянные косвенные затраты:
Амортизация
25000
20000
Контроль
25000
10000
Энергоснабжение
10000
500
Ремонт
11400
799
Непроизводственные косвенные расходы планового года (в долл.)
Управление
1000
Зарплата отдела продаж
18500
Зарплата офиса
7000
Комиссионные
15000
Транспорт (продажа)
5500
Реклама
20000
Прочие расходы офиса
2000
Денежные поступления и расходы планового года
1 квартал
2 квартал
3 квартал
4 квартал
Поступления от клиентов
Платежи:
250000
300000
280000
246000
Материалы
100000
120000
110000
136746
Зарплата
100000
110000
120000
161547
Прочие расходы
30000
25000
18004
3409
Баланс предпланового года (в долл.)
Активы
Текущие активы
Денежные средства
8500
Долги клиентов
72250
Запасы сырья
47300
Запасы готовых изделий
24769
Итого текущих активов
153069
Основные фонды
Здания и оборудование
323000
Минус амортизация
63750
Итого
259250
Земля
42500
Итого основных фондов
301750
Итого активов
454569
Долги поставщикам
62200
Собственный капитал
Капитал
300000
Накопленная прибыль
92369
Итого собственного капитала
392369
Итого долгов и собственного капитала
454569
Оплата 1 ч работы основного производственного персонала составляет 3 долл.
Решение.
Формирование бюджета начинается с определения доходов фирмы в плановом году.
Шаг 1. Бюджет продаж
Изделие
Количество
Цена, долл.
Сумма, долл.
А
8500
100
850000
Б
1600
140
224000
Итого
–
–
1074000
Исходную информацию для формирования данного бюджета, как правило, готовят сбытовые подразделения фирмы.
После количественной оценки объемов продаж определяем, сколько следует произвести для насыщения предполагаемого спроса продукции.
Шаг 2. Бюджет производства (в шт.)
Продукт А
Продукт Б
Прогноз продаж
8500
1600
Норма на конец планового периода
1870
90
Итого требуется
10370
1690
Минус остатки на начало планового года
— 170
— 85
Итого к производству
10200
1605
Бюджет производства обеспечивает соответствие потребности в товарах фирмы и источников обеспечения данными товарами. Потребность в товарах имеет два аспекта: товары нужны, чтобы продать их клиентам (информация из бюджета продаж) и для обеспечения необходимых запасов на конец планового года. Данная потребность удовлетворяется за счет двух источников: уже имеющихся на складе товаров и тех товаров, которые необходимо произвести.
Таким образом, количество производимых в плановом году товаров можно выразить следующим уравнением:
Товары к производству * Продажи (в шт.) + Запасы товаров на конец года -запасы на начало планового периода.
После того как стало известно, сколько изделий будет производить фирма, можно рассчитать, сколько для этого требуется ресурсов.
Шаг 3. Бюджет использования материалов и комплектующих
Материал Х
Материал У
Всего
Продукт А
10
5
–
Продукт Б
8
9
–
Итого требуется, кг
114840
65445
–
Цена 1 кг, долл.
1,8
4,0
–
Итого, долл.
206712
261780
468492
При формировании данного бюджета с учетом имеющихся в условии норм расхода материалов определим, сколько требуется сырья для производства продукции. Расчет производиться по формуле:
Количество материала
= Норма расхода материала (из условия) х Количество изделий к производству
Затраты на материалы в стоимостном выражении определяем, умножая количество требующихся материалов на цену закупки 1 кг.
Теперь, когда знаем, сколько требуется материалов для реализации производственной программы, можно определить объем закупок материалов в плановом периоде.
Бюджет закупок материалов и комплектующих
Материал X
Материал У
Всего
Требуется материалов, кг
114840
65445
–
Норма на конец планового периода, кг
10200
1700
–
Итого требуется
125040
67145
–
Минус остатки на начало периода
-8500
-8000
–
Итого к закупке, кг
116540
59145
–
Цена, долл.
1,8
4,0
–
Затраты на закупку, долл.
209772
236580
Бюджет закупок представляет собой баланс потребностей в материалах для реализации производственной программы и формирования нормативных запасов на конец планового периода и источников, за счет которых данная потребность удовлетворяется (уже имеющихся на начало планового периода запасов и закупок материалов).
Расчет производится по формуле:
Объем закупок (в кг) = Материал для производства + Норма запасов материала на конец планового периода (из условия) — Остатки материалов, уже имеющихся на складе на начало планового периода
Стоимость закупок определяется как произведение количества закупаемого материала на цену закупки.
После того как определены прямые материальные затраты на производство в плановом периоде и объемы закупок, необходимо рассчитать прямые затраты труда.
Шаг 4. Бюджет затрат труда основного производственного персонала
В данном бюджете сначала определяется количество человеко-часов работы основного производственного персонала, необходимое для реализации производственной программы. Количество человеко-часов рассчитывается как произведение количества изделий на трудоемкость одного изделия.
Стоимостная оценка прямых затрат труда (сумма) определяется как произведение количества человеко-часов на ставку оплаты 1 ч.
После определения прямых затрат труда и материалов планового периода необходимо рассчитать косвенные производственные расходы. продолжение
–PAGE_BREAK–
Шаг 5. Бюджет косвенных общепроизводственных расходов
1-й цех (изделие А)
2-й цех (изделие Б)
Итого
Переменные косвенные расходы:
—
—
—
Косвенные материалы
0,3
0,2
–
Косвенный труд
0,3
0,3
–
Энергоснабжение (переменная часть)
0,15
0,10
–
Ремонт (переменная часть)
0,05
0,10
–
Итого в расчете на 1 ч труда основного персонала
0,8
0,7
–
Постоянные косвенные затраты:
–
–
–
Амортизация
25000
20000
45000
Контроль
25000
10000
35000
Энергоснабжение
10000
500
10500
Ремонт
11400
799
12199
Итого постоянных косвенных расходов
71400
31299
102699
Итого постоянных косвенных расходов в расчете на час
0,7
1,3
0,81
Итого в расчете на 1 час переменных и постоянных косвенных расходов
1,5
2,0
–
Итого косвенных расходов
153000
48150
201150
Исходные данные для формирования бюджета косвенных расходов приведены в условии. Завершающей стадией формирования бюджета является определение коэффициента пересчета, который показывает, на сколько увеличатся косвенные производственные расходы за 1 ч. работы основного производственного персонала.
Коэффициент пересчета определяется делением косвенных производственных расходов планового периода на количество человеко-часов работы основного производственного персонала.
Если бы в качестве драйвера косвенных производственных расходов использовались бы не человеко-часы основного производственного персонала, а машино-часы работы оборудования, тогда коэффициент пересчета определялся делением косвенных производственных расходов на количество машино-часов планового периода.
Имея информацию о нормах расхода материалов, трудоемкости выпускаемых изделий и коэффициенте пересчета, можно рассчитать затраты на производство одного изделия.
Шаг 6. Себестоимость производства одного изделия
Стоимость единицы ресурсы (в расчете на 1ч или 1 кг)
Изделие А
Изделие Б
количество
затраты
количество
затраты
Материал Х
1,8
10
18
8
14,4
Материал У
4,0
5
20
9
36
Прямой труд
3
10
30
15
45
Косвенные расходы
1,5/2,0
10
15
15
30
Итого
–
–
83
–
125,4
Себестоимость одного изделия определяется как сумма затрат на материалы, необходимые для его производства, затрат на оплату труда основного производственного персонала и косвенных производственных расходов в расчете на одно изделие.
Затраты на материал определяются как произведение количества необходимого для производства изделия материала на стоимость его закупки.
Затраты на оплату труда основного производственного персонала определяются как произведение количества часов, необходимого для производства одного изделия, на почасовую ставку оплаты-
Косвенные затраты на одно изделие определяются как произведение количества часов, необходимого для производства одного изделия, на коэффициент пересчета.
Обратите внимание, что при расчете прямых затрат труда на 1 изделие и определении косвенных производственных расходов используется один и тот же показатель: количество человеко-часов работы основного производственного персонала, необходимое для производства 1 изделия.
На основании данных о цене закупки материала и себестоимости производства 1 изделия можно определить стоимость складских запасов на конец планового периода.
Шаг 7. Бюджет складских остатков на конец планового периода
Материалы
Количество
Цена 1 кг
Сумма, долл.
Итого, долл.
Материал Х
10200
1,8
18360
–
Материал У
1700
4,0
6800
–
Готовые изделия
–
–
–
–
Изделие А
1870
83
155210
–
Изделие Б
90
125,4
11286
–
Итого
–
–
–
191656
Запасы материалов на конец планового периода определяются как произведение нормативных запасов (в кг) на стоимость закупки 1 кг.
Стоимость запасов готовых изделий определяется как произведение норм запасов готовых изделий в натуральном выражении на конец планового периода на себестоимость производства 1 изделия.
Таким образом, запасы на конец планового года стоят столько, сколько фирма потратила на их формирование.
Важнейшим этапом формирования бюджета является определение себестоимости реализованной продукции.
Шаг 8. Бюджет себестоимости реализованной продукции
Сумма, долл.
Остатки готовой продукции на начало года
28900
Затраты на материалы
468492
Прямые затраты труда
378225
Косвенные расходы производства
201150
Итого производственных затрат
1047867
Минус остатки продукции на конец года
166496
Себестоимость реализованной продукции
881371
Для того, чтобы рассчитать себестоимость реализованной продукции, на первом этапе определяют производственные затраты планового года.
Производственные затраты планового года — сумма прямых материальных затрат, прямых затрат труда и косвенных общепроизводственных расходов.
В плановом году будет продаваться как продукция планового периода, так и те изделия, которые были произведены ранее и уже имелись на складе готовой продукции на начало планового периода.
Таким образом, на втором этапе определяются затраты на производство продукции, пригодной для реализации, которые являются суммой производственных затрат планового периода и остатков готовой продукции на начало планового периода.
Поскольку часть продукции будет продана в плановом году, а часть перейдет в виде остатков готовой продукции на следующий год, можно представить затраты на производство продукции, пригодной для реализации, как сумму себестоимости реализованной продукции и остатков готовой продукции на конец планового года.
Значит, себестоимость реализованной продукции можно определить по следующей формуле:
Себестоимость реализованной продукции = Затраты на производство готовой продукции — Остатки готовой продукции на конец планового года.
Для определения финансовых результатов деятельности предприятия необходимо иметь информацию как о расходах производственного характера, так и о тех затратах, которые фирма несет на обеспечение сбыта своей продукции и на общее управление бизнесом. Иными словами, если на предыдущих этапах мы определяли расходы производственного цеха, то теперь нужно рассчитать, во что обойдется в плановом году содержание офиса.
Шаг 9. Бюджет маркетинговых и административных расходов
Сумма, долл.
Маркетинговые расходы
–
Комиссионные
15000
Зарплата торговых работников
18500
Транспортные расходы
5500
Реклама
20000
Итого маркетинговых расходов
59000
Административные расходы:
—
Расходы на управление
1000
Зарплата сотрудников офиса
7000
Прочие расходы
2000
Итого административных расходов
10000
Итого административных и маркетинговых расходов
69000
Данный бюджет составлен на основании информации, приведенной в условии.
После того как определены доходы и затраты, можно рассчитать прибыль планового года.
Шаг 10. Плановый отчет о прибылях и убытках
Источник
Сумма, долл.
Продажи
Шаг 1
1074000
Себестоимость реализованной продукции
Шаг 8
881371
Валовая маржа
192629
Маркетинговые и административные расходы
Шаг 9
69000
Валовая прибыль
123629
На первом этапе определяем валовую маржу нашего бизнеса как разницу между продажами и себестоимостью реализованной продукции.
На втором этапе определяем прибыль как разницу между маржей и расходами непроизводственного характера.
Внимание! Валовая маржа в плановом отчете о прибылях и убытках и распределенная маржа при анализе безубыточности — это разные экономические показатели.
Составим баланс на конец планового периода. Для этого определим, насколько изменились активы, долги и собственный капитал в плановом году.
1. Денежные средства на конец планового периода =
= Денежные средства на начало планового периода (из баланса предпланового года) + Денежные доходы — Денежные расходы (из отчета о движении денежных средств в плановом периоде).
2. Долги клиентов = Долги клиентов на начало периода (из баланса предпланового года) + Продажи планового периода — Платежи клиентов в плановом году (из отчета о движении денежных средств).
3. Накопленная амортизация = Накопленная амортизация на начало планового периода (из баланса предпланового года) + Амортизация планового периода.
4. Долги поставщикам = Долги поставщикам на начало планового периода (из баланса предпланового года) + Приобретения планового периода (Закупка материалов, затраты труда основного производственного персонала, косвенные производственные расходы за вычетом расходов на амортизацию, маркетинговые и административные расходы) — Платежи планового периода (из отчета о движении
денежных средств).
5. Накопленная прибыль = Накопленная прибыль на начало периода (из баланса предпланового года)+ Прибыль планового года.
Шаг 11. Баланс: на конец планового года (отчет о финансовом положении)
Активы
—
Оборотные средства
336469
—
Денежные средства (шаг 1 )
49794
—
Долги клиентов (шаг 2)
70250
Запасы (шаг 7)
216425
—
Основные средства:
256750
—
Земля
42500
—
Здания и оборудование
323000
—
Минус накопленная амортизация (шаг 3)
-108750
Итого активов
—
593219
Задолженность и собственные средства
—
—
Краткосрочные долги (шаг 4)
77221
—
Капитал
300000
—
Накопленная прибыль (шаг 5)
215998
—
Итого задолженности и собственных средств
593219
Заключительным этапом формирования бюджета является составление отчета о денежных потоках планового года. Наиболее простым способом расчета денежных потоков является косвенный метод. В основе метода лежит корректировка плановой прибыли на изменение элементов баланса, которые приводят к высвобождению или замораживанию денежных средств.
1. Расходы на амортизацию. В плановом году они составят 108750. Данные расходы уменьшают прибыль, но не оказывают влияния на имеющиеся у фирмы денежные средства. Следовательно, чистый денежный поток при сопоставлении с прибылью должен возрасти на 108750.
2. Уменьшение складских запасов. За плановый период оно составит 22140.Когда сокращаются запасы, это означает, что вместо закупок фирма использует ранее накопленные ресурсы и, следовательно, экономит деньги. Денежный поток возрастает на 22140.
3. Увеличение долгов клиентов. Если клиенты берут товар и не платят — фирма замораживает деньги в поставленном в кредит товаре. Это равносильно уменьшению чистого денежного потока. За плановый период оно составит -2000. Денежный поток увеличится на 2000.
4. Долги поставщикам. Если фирма делает долги — значит, она живет за счет чужих денег. Задолженность поставщикам уменьшилась на 20394. Если долги уменьшились, значит, фирма заплатила и денег стало на 20394 меньше.
На основе проведенных расчетов составим отчет о денежных потоках за плановый год. продолжение
–PAGE_BREAK–