МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ ХАРКІВСЬКИЙ ТОРГОВЕЛЬНО-ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ КИЇВСЬКОГО НАЦІОНАЛЬНОГО ТОРГОВЕЛЬНО-ЕКОНОМІЧНОГО УНІВЕРСИТЕТУ Кафедра економіки підприємства та економічної теорії Курсова робота на тему: СТРАТЕГІЧНЕ І ТАКТИЧНЕ ПЛАНУВАННЯ
В ТУРИЗМІ Виконала: студентка групи ТР-08 факультету торгівлі, готельно-ресторанного та туристичного бізнесу А.В. Мельник Керівник: канд. екон. наук, доцент О.В. Благоразумова ХАРКІВ – 2011 ЗМІСТ Вступ 3 Розділ 1 Стратегія туристичного підприємства в ринкових умовах 1.1 Стратегічне і тактичне планування в туризмі 1.2 Розробка генеральної стратегії тур підприємства
Розділ 2 Аналіз ефективності господарської діяльності туристичної фірми 2.1 Методика розрахунку чистого прибутку 2.2 Розрахунок прибутку Розділ 3 Шляхи покращення процесу формування ціни у сфері туризму 3.1 Розробка бізнес-ідеї й пропозицій щодо підвищення прибутковості туристичної фірми 3.2 Визначення прибутку на базі прогнозної моделі розвитку туристичної фірми
Висновки Список використаних джерел ВСТУП Планування являється важливою частиною менеджменту ЗЕД, основною її функцією. Підприємство, яке не вміє планувати чи не вважає потрібним це робити, навряд чи може досягнути серйозних успіхів в своєму розвитку. Звичайно, планування – не панацея від усіх бід, проте уважний підхід до цього важливого етапу роботи створює основу для успішної діяльності підприємства як на внутрішньому, так
і на зовнішньому ринку. Суть планування можна визначити як уміння передбачити мету підприємства, результати його діяльності і ресурси, потрібні для досягнення цієї мети. В сфері ЗЕД планування означає також уміння визначати мету ЗЕД як складової частини загальної системи внутрішнього планування. Основна мета ЗЕД не повинна розходитися із загальною метою підприємства, повинна бути спрямована на
їх успішне здійснення за рахунок зовнішніх факторів економічного росту. Планування допомагає відповісти на важливі запитання: 1. Де підприємство знаходиться в даний час, які його економічні позиції, в тому числі в зовнішній сфері 2. Яким чином, при допомозі яких ресурсів може бути досягнута мета підприємства, в тому числі по ЗЕД, і як може бути використана зовнішньоекономічна діяльність для його успішного соціально-економічного
розвитку? Планування являється об’єктивно необхідним для будь-якого підприємства-суб’єкта ЗЕД. Це визначається насамперед: – прагненням підприємств, функціонуючих в умовах глобалізації ринку, одержати додатковий прибуток за рахунок більш повного використання переваг міжнародної праці, міжнародної економічної інтеграції; передбачити несприятливі дії зовнішніх факторів, різноманітні непередбачені обставини, котрі можуть відбутися на світовому ринку; –
і головне – необхідність прогнозування свого майбутнього. Для цього важливо визначити яким буде ринок в майбутньому, в якому буде розвиватися, чого чекають споживачі від підприємства, які його можливості у збільшенні експортного потенціалу, об’єму продажу і т.д. Визначаючи бажані і можливі орієнтири своєї майбутньої діяльності на світовому ринку, підприємства тим самим зменшують можливість непередбачених дій зовнішніх факторів, ступінь ризику, пов’язаного з
їх діями. Багато підприємств працюють без офіційно прийнятих планів. На їх думку, ситуація на ринку міняється дуже швидко, особливо на зовнішньому, щоби планування приносило яку-не-будь користь. Дійсно, зовнішнє середовище бізнесу, особливо міжнародного, характеризується швидкими змінами. В західних країнах це пояснюється високою насиченістю споживацького попиту, його індивідуалізацією, різноманітним характером. Ці зміни попиту диктують зрушення
інших факторів середовища: технології, засобів зв’язку і т.д. Відповідно й бізнес повинен швидко мінятися. Метою роботи є: розгляд та ознайомлення зі стратегіями стратегічного і тактичного планування туристичної дільності; Завдання роботи: – ознайомитись із поняттями тактичног та стратегічного планування туристичної діяльності; – визначити та ознайомитись
і стратегіями планування та розвитку туристичних підприємств. Об’єктом роботи виступає туристична діяльність, як елемент туристичного ринку. Предмет робити: є стратегічне і тактичне планування туристичної дільності. Джерелами використаної інформації при написанні роботи є: книги, періодична література, Інтернет ресурси (енциклопедії та
інформаційні сайти). РОЗДІЛ 1 СТРАТЕГІЯ ТУРИСТИЧНОГО ПІДПРИЄМСТВА В РИНКОВИХ УМОВАХ 1.1 Стратегічне і тактичне планування в туризмі Стратегія являє собою план , інтегруючий головні цілі організації, її політику та дії узгоджені як ціле. Правильно сформульована стратегія дозволяє упорядковувати і розподіляти НД та в тій чи іншій мірі обмеженині ресурси організації гранично ефективним
і єдино вірним чином на основі внутрішньої компетенції, попередження змін внутрішнього і зовнішнього середовища, урахування можливих дій опонентів. Спочатку з’явившись у військовій справі, стратегія і стратегічне планування як науково-методологічни й комплекс були адаптовані вимогам сучасного бізнесу, а окремиі їх досягнення, рекомендації та технології ось уже понад півсотні років активно використовуються
як підприємцями у розробці власних корпоративних планів розвитку, так і державними органами в прийнятті довгострокових планів. У галузях, що володіють високими показниками конкурентної боротьби, в числі яких перебуває й туристична, застосування досягнень раніше суто військової науки цілком виправдано, оскільки дозволяє не тільки оперативно адаптувати компанію до змін численних факторів зовнішнього середовища, але
і організувати їх зміни, побудувавши поведінку у відносинах з конкурентами, споживачами, постачальниками. Держава, в цілому посилюючи конкурентоспроможність компанії пропонованим нею продуктом. Держава ж вдається до стратегічного планування, насамперед, для визначення найбільш пріоритетних цілей розвитку галузі чи національної економіки в цілому з подальшим, більш ефективним розподілом ресурсів, необхідних для їх досягнення. Цілі та завдання визначають, які результати
і коли повинні бути досягнуті, проте практично нічого не говорять про те, яким саме способом будуть отримані плановані результати. Перед будь-якою організацією стоїть безліч різноманітних цілей, впорядкованих в певну ієрархію, вершину якої вінчають стратегічні цілі. Їх головна відмінність полягає в тому, що, по-перше, досягнення стратегічної мети одночасно зачіпає інтереси всіх відділів департаментів та інших структурних груп компанії, незалежно від
їх компетенції та ролі в її досягненні. Таким чином, стратеічна мета є якесь русло, в межах якого буде розвиватися вся організація, всі існуючі в її структурі підрозділи та зайняті у виробничому процесі працівники. По-друге, стратегічна мета ставиться найчастіше на середньо або довгострокову перспективу (не менше одного року), а отже, її досягнення повинно ґрунтуватися на рішенні багаточисельних проміжних завдань
(тактика), часто і вимагає витрачання різних ресурсів підприємства. По-третє, при розробці стратегічних цілей менеджмент повинен враховувати не тільки наявні ресурси, але в тому числі й ті, якими компанія з великою ймовірністю буде володіти і в межах горизонту планування. Так, до речі, туристичне підприємство розробляє довгострокові стратегічні цілі, орієнтовані на розвиток, зростання. Може враховувати позикові кошти або велику чисельність персоналу,
якщо отримання кредиту або наймання на роботу професійних менеджерів заплановано в межах терміну досягнення стратегічної мети. Поряд зі стратегічними виділяють і тактичні цілі, які, очевидно, орієнтовані на короткострокову перспективу, можуть відображати інтереси не корпорації в цілому, а лігу окремих її структурних груп, а також враховувати тільки наявні ресурси, наприклад, фінансові, технологічні, людські,
інформаційні та інші. Політика являє собою правила або директиви, що визначають границі дій організації. Такі правила часто приймають форми можливого вирішення конфліктів між конкретними розв’язуваними задачами або досягаються тактичними цілями. Логічно виділити стратегічну і тактичну політику організації, при цьому перша визначає загальний напрямок розвитку компанії, її положення і життєздатність. Стратегічні рішення визначають загальний напрям розвитку підприємства
та його життєздатність перед обличчям прогнозуючих, непередбачуваних, а також і взагалі невідомих на даний момент подій, які можуть статися в його значимому оточенні. Саме вони окреслюють реальні завдання підприємства, допомагають визначити межі, всередині яких розвивається його діяльність, пропонуючи види і обсяг залучених для вирішення завдань ресурсів. Стратегічні рішення багато в чому і визначають ефективність діяльності підприємств, в особливості у
сфері туризму. Стратегічне планування (стратегування) підприємства являє собою особливий вид роботи людей (планової роботи), що складається в розробці стратегічних реалів у формі прогнозів, проектів, програм і планів, що передбачають висування таких цілей і стратегій поведінки відповідного об’єкта управління, реалізація яких забезпечує їх ефективне функціонування в довгостроковій перспективі, швидку адаптацію до умов зовнішнього середовища.
На відміну від тактичного або оперативного планування, стратегування: «більш суб’єктивне, оскільки менше визначається реально оточуючою діяльністю фірми факторами внутрішнього і зовнішнього середовища, і більшою мірою залежить від інтуїції, досвіду роботи та професійних знань менеджера»; « більш ризиковано, оскільки ні один навіть самий професійний в туризмі менеджер не зможе з максимальною точністю передбачити появу або динаміку
розвитку того чи іншого екзогенного фактора»; менш точно оцінюється, оскільки не може бути виражений в конкретних результатах. Риси стратегічного планування в туризмі: – спрямованість у середньо- та довгострокову перспективи; орієнтація на вирішення ключових, визначальних для середовища або самого туроператора цілей, від досягнення яких залежить його проживання та / або прогрес; – органічна ув’язка намічених цілей з обсягом і структур рою наявних можливостей або ресурсів туроператора, або тих, які можуть з’явитися
у нього в найближчому майбутньому; – Необхідність обліку в стратегічному плануванні багаточисельних зовнішніх чинників, що роблять на нього як по зитивнеий так і негативний вплив і розробки заходів підприємств, необхідних для нейтралізації негативно впливових факторів, що підвищують ефективність і силу впливу позитивних обставин; – Адаптивний характер, тобто здатність змінюватися при впливі певних факторів зовнішнього
і внутрішнього середовища. Важливість стратегічного планування в туроперейтингу пояснюється тим, що наявність стратегії і суворе дотримання стратегічного плану дозволяють: – не задовольняти власні комерційні амбіції туроператора миттєвою вигодою (навіть якщо розміри цієї вигоди перевершили найсміливіші очікування), а продовжувати слідувати основним цілям і завданням; – бути максимально готовим до виникнення передбачених негативних тенденцій туристичного ринку (наприклад, появлення нових конкурентів, зниження попиту
і т. д.); зберегти колектив і здорову корпоративну культуру в процесі різкого зниження туристичної активності наприклад, у міжсезоння). Ефективна стратегія розвитку туристичного підприємства, по-перше, повинна містити в собі три найважливіші складові: основні цілі діяльності, найбільш суттєві елементи політики, направляючі або обмежують поле діяльності організації та послідовність основних дій (програми), спрямованих на досягнення поставлених цілей. По-друге, ефективні стратегії розвиваються навколо не ¬ скількох ключових
компетенцій і напрямів, що надає їм узгодженість, збалансованість, сфокусованість. Одні напрямки є тимчасовими, інші зберігаються до кінця реалізації стратегії. Деякі з них вимагають великих в питомій відносності ресурсів, ніж інші. Діяльність всіх підрозділів повинна бути скоординована таким чином, щоб організація дотримувалася обраних принципів діяльності. В іншому випадку організація потерпить невдачу.
По-третє, стратегія має справу не тільки з непередбачуваними, але і зовсім невідомими факторами. По-четверте, у будь-якій організації повинна бути ієрархія взаємозалежних стратегій (надалі розглядатимуться в ієрархії генеральні і функціональні стратегії). Кожна з цих стратегій має бути більш-менш завершеною і відповідати заданого рівня децентралізації, і крім того, бути узгоджена
із стратегіями вищого рівня і порядку. 1.2 Розробка генеральної стратегії тур підприємства Генеральні стратегії є загальними для всієї туристичної організації, визначають її майбутнє і перспективи, формують стратегії функціональних одиниць і підрозділів туроператора. Зрозуміло, приймають дані стратегії лише представники топ-менеджменту туроператора на досить тривалиі терміни (не менше 1 року). Умовно всі прийняті генеральні стратегії можна розділити:
стратегії стабільності, зростання, розвороту та ліквідації. Стратегія стабільності полягає в концентрації зусиль туроператора на існуючих напрямах бізнесу і їх підтриманні. Тобто, іншими словами, сенс даної стратегії в тому, щоб не втратити всього того, що туроператор завоював на ринку протягом усього строку своєї активної діяльності (обсяг туристичних відправлень, позитивну репутацію,
ринкову частку і т. д.). Дана стратегія застосовна тільки туроператора, які зуміли домогтися певних успіхів на туристичному ринку або протягом тривалого часу роботи, або в результаті великомасштабного й агресивного короткострокового проникнення на туристичний ринок регіону. З одного боку, стратегія, орієнтована на стабільність, потребує зосередженої уваги. на проблемах в поточній діяльності туроператора (так званий фланговий аналіз), здаються непомітними при стрімкому зростанні,
підготовці до відбиття можливих атак конкурентів, змушує ретельно відстежувати найменші зміни ринкової кон’юнктури, з іншого – стратегія стабільності не має на увазі розширення ступеня впливу туроператора, захоплення нових ринків, хоча туроператор може мати необхідні можливості та професіоналізм для цього. Стратегія зростання, навпаки, в основному спрямована на збільшення організації і на зростання її впливу на ринку. Зростання організації здійснюється розширенням асортименту турів,
виходом на нові туристичні ринки за допомогою збільшення кількості агентств, приєднанням до туроператора інших туристичних фірм (придбання або злиття) і т. д. Стратегія зростання орієнтована на отримання певних матеріальних благ (прибуток, вплив, роль на ринку ) в перспективі, є найбільшим стимулом для власників підприємства і його працівників, однак вимагає максимальної ощадливості,
інтуїтивності і професіоналізму, повинна бути адаптованою до змін середовища туроперейтинга. Крім того, часто стратегії зростання туроператора досить дорогі і, отже, ризиковані. Стратегія розвороту приймається досвідченими і зрілими туроператорами, ефективність діяльності яких неухильно падає, проте ще не досягла критичного значення. Тобто, у менеджерів залишається альтернатива ліквідації туроператора.
У цьому випадку необхідно відмовитися від неефективних направлень бізнесу (наприклад, відмова від роботи з конкретним направлінням або сегментом туристичного ринку), ввести міри економії коштів (наприклад, скорочення кількості працівників реклами, зміна орендованого офісу), переоцінити місію і стратегічні цілі туроператора. Важливою залишається небхідність осмислення причин падіння продуктивності туроператорів та ефективності його діяльності. Нарешті, стратегія ліквідації орієнтована на догляд туроператора
з ринку, згортання його комерційної діяльності. Причинами проходження такої стратегії можуть стати кризова ситуація на туристичному ринку (наприклад, що посилюють державний контроль над туристичним бізнесом заходи, падіння рівня життя, зростання конкуренції і т. д.), рішення засновників і власників туроператора про необхідність згортання бізнесу, вимоги партнером або державних органів (наприклад, за рішенням суду або внаслідок банкрутства туроператора ).
Стратегія ліквідації може бути як швидкої, тобто, мається на увазі моментальне закриття і відхід з ринку, так і частково орієнтованої на роботу до останнього клієнта. У будь-якому випадку стратегія ліквідації не має позитивних рис, оскільки свідчить про визнання менеджментом туроператора власного безсилля в конкурентній боротьбі і нездатності адекватного реагування на зміну зовнішнього середовища туристичного ринку.
Як вже було зазначено вище, функціональні стратегії відображають основні принципи поведінки компанії в різних сферах власної життєдіяльності. Серед таких можна виділити, наприклад, конкурентну боротьбу, маркетинг, ціноутворення, формування туристичного продукту, відносини з туристичними агентами, поведінка компанії відносно власного корпоративного управління і т. д. Чисельність сфер життєвих інтересів туристичної компанії в цілому не можна обмежити певним переліком
огляду на те, що вона детермінувалася раніше безліччю факторів як внутрішнього (розмір компанії, її частка на ринку, показники конкурентоспроможності її продукту), так і зовнішнього (державне регулювання, ступінь конкурентної боротьби, динаміка ринкової кон’юнктури) походження. У кожному разі, функціональні стратегії (а їх у туристичній компанії буде цілий набір) розробляються на основі генеральних
і відображають стратегічні пріоритети компанії в межах певної сфери виробничої діяльності і життєвого простору підприємства. Маркетингові стратегії відображають цілі та варіанти поведінки туроператора на туристичному ринку, визначають його турову цінову рекламну політику, деформують його ринкову ціну, є початковим етапом споживчої ідентифікації туроператора з тим чи іншим видом турів чи туристичних напрямків. Аналіз практики поведінки туроператора на ринку дозволяє
судити про три найбільш розкриваємих маркетингових стратегіях на туристичному ринку: мінімізації витрат, диференціації та фокусування. Стратегія мінімізації витрат полягає в постійному прагненні туроператора до зниження відпускних цін на власні тури за рахунок зниження їх собівартості та частки прибутку. Основною метою даної стратегії є ідентифікація туроператора на ринку як організатора найдоступніших поїздок в тому чи
іншому напрямку. Комерційні інтереси самого туроператора в такому випадку досягаються не за рахунок високої частки прибутку в кожному продається турі, а за рахунок досягнення більших обсягів продажів на ринку. На практиці стратегія мінімізації витрат застосовується на популярних напрямках туроператорами, що мають значний досвід роботи і солідну агентську мережу, що дозволяють забезпечувати великі обсяги туристичних відправок з постійною регулярністю. Крім того, для проходження даної стратегії туроператору
необхідно вступати в ризиковані схеми взаємодії відносин з постачальниками туристичних послуг (наприклад, організовувати власні чартерні рейси, орендувати готель або набувати у ньому великі блоки місць і т. д.), для того щоб мати можливості зниження собівартості туристичної продукції, що вимагає від туроператора наявності певних фінансових та ринкових можливостей. Стратегія мінімізації витрат передбачає боротьбу не тільки за мінімізацію відпускних цін постачальників,
а й за зменшення змінних і постійних витрат діяльності самого туроператора. Для мінімізації власні витрати фірм недозволено мати дорогокоштуючі знімні офіси, величезний штат співробітників, давати агресивну рекламу, Таким туроператорам логічно мати позашатний офіс, орієнтований не на прийом безпосередньо потенційних туристів, а представників інших турфірм – агентств; замість широкомасштабних рекламних кампаній логічніше брати участь у професійних
виставках, розширюючи власну агентську мережу і т. д. Менеджерам туроператорів, які дотримуються стратегії мінімізаціі витрат, необхідно вести перманентний облік витрат власної роботи і робити все можливе щодо їх зменшення, переходити на менш затратні технології роботи (наприклад, відмовитись від факсу на користь електронних систем бронювання), видати відмінкову і ефективно працюючу, яка справляється з великими
потоками туристів організаційну структуру туроператора. Крім цього, необхідно вести суворий контроль за якістю продаваємих турів, який безсумнівно може різко понизитись із зростанням обсягу роботи. Стратегія мінімізації витрат, незважаючи на гадану безпрограшність, має ряд істотних недоліків. Перш за все, вона менш гнучка і не завжди може відповідати реальним потребам туристичного ринку.
Здешевлення турів поступово призводить до повної зміни складу потенційних клієнтів тур оператора, що мають великі доходи і можуть часто виїжджати в поїздки люди відмовляються від дешевших послуг туроператора, вважаючи, що їх здешевлення призводить до зниження якості, і поступаються місцем більш численному, але менш схильному до частих подорожей сегменту бідніших споживачів. Це так звана «пастка дрібної кишені». Найчастіше зростання кількості клієнтів не призводить до зростання
відправлень через те, що бідніші «нові» клієнти подорожують рідше, ніж багатші «старі». Стратегія мінімізації витрат завжди негативно позначається на якості обслуговування туристів, оскільки орієнтована на зростання кількості відправлінь. Зі зростанням турпотоку індивідуалізація обслуговування мандрівників практично не дотримується, а груповий відпочинок завжди менш якісний, ніж індивідуальний або сімейний (наприклад, менший комфорт чартерного перельоту, ніж переліт
регулярними авіалініями чи необхідність годинами очікувати власного розселення в готелі і т. д.). Стратегія диференціації грунтується на пошуку індивідуальної ніші або такої позиції туроператора на ринку, яка б ідентифікувала його як виробника унікальних і володіючими конкурентними перевагами туристичних послуг. Наприклад, туроператор, який займається тільки клубним відпочинком або організуючий круїзи по річках
Росії і т. д. Ця стратегія оптимальна для невеликих туроператорів, які мають довільно багатий досвід на регіональному туристичному ринку. Менеджерам таких турфірм дано визначити, який вид турів буде затребуваний ринком в обсязі, що дозволяє безбідне функціонування туроператора, і старанно прагнути до завоювання самих сильних позицій з того чи іншого напрямку або виду турів. Стратегія диференціації не вимагає вложення великих сум та здійснення
менш дорогих в своїй реалізації, зате є найкоротшим шляхом до досягнення заповітної споживаючої ідентифікації даного туроператора з направленням або видом турів, на продажі яких він спеціалізується. Стратегії конкурентної боротьби, як видно з назви, визначають стиль поведінки туроператора в його відносинах з конкурентами на туристичному ринку. Виділяють чотири основних типи конкурентних стратегій на ринку: • стратегія лідера; • переслідувача; • флангової атаки; •
і партизанської війни. Лідер туроператор з великою часткою ринку, він повинен завжди відстоювати свою лідируючу позицію, тримати оборону, зберігати за собою перші позиції. На кожне речення або акцію конкурентів туроператора-лідер повинен відповідати двома або більше новими розробками, передбачити подальші випади конкурентв, першим на ринку розробляти нові тури і направлення, постійно підвищувати рівень якості пропонованих поъздок, знижувати витрати.
Безперечними перевагами таких конкурентних стратегії є великі прибутки, величезна частка ринку, можливість розвитку організації та інноваціъ в її роботі. Недоліками цього типу поведінки у відносинах з конкурентами є високі стартові бар’єри (перед початком реалізації стратегії лідера потрібно вже мати значну частку ринку, великий досвід роботи на ньому і солідні фінансові заощадження ), перебування в постійній напрузі
й значны витрати на моніторинг конкурентного середовища, можливість настання значних збитків у разі втрати навіть незначноъ частини туристичного ринку (мультиплікаційний ефект, який пояснюється великими обсягами роботи оператора). Переслідувачі на туристичному ринку ведуть наступ на лідера, на його слабкі місця. Причому основними принципами їхньої стратегії є наступ на окремий, невеликий власний участок володінь лідера (на один сегмент, на один продукт), переслідувачі
змагаються з лідерами в тих позиціях, на яких він стоїть міцно. Позитивними рисами стратегії переслідувачів маячать перед ними можливість стати лідером в конкретному профілі роботи на турринку, отримання значних, порівняно з подальшими стратегіями) прибутків, необхідність ведення конкурентної боротьби лише з лідером. Нарешті, стратегія партизанської війни може бути охарактеризована фразою «тихо робити свою справу». Фірми-партизани находять ринковий сегмент, який вони реально можуть
захистити і відстояти, працюють з товаром, що користуються великим попитом, прагнуть виглядати непомітно, без амбіцій на лідерство, навіть якщо справи йдуть добре (невиконання цієї умови може притягти в операторові-партизану увагу лідера, проти нападок якого важко вистояти). Зазвичай новоспечені туроператори, які не мають значного досвіду роботи на регіональному ринку і великих фінансових можливостей, починають зі стратегії саме такої, партизанського поведінки.
Тому для операторів-партизанів типові невеликі розміри, простота організаційної структури управління, гнучкість, мобільність, але при цьому – маленька частка ринку, сильна залежність від його кон’юнктури і неможливість впливу на споживача і ринкові процеси. Стратегії ціноутворення, що визначають цінову політику туроператора на ринку, можна коротко охарактеризувати наступним чином. Стратегія високих цін або “зняття вершків» поширена серед відомих
і досвідчених туроператорів, які навмисно встановлюють високі ціни на тури, що не мають аналогів на ринку або володіють максимальними конкурентними перевагами. Єдиною умовою, роблячою дану стратегію логічною, є затребуваність нової розробки туроператора на ринку. Якщо тільки тур-новинка не має свого покупця (наприклад, непопулярний напрямок), дана стратегія виявляється малоефективною і від неї, швидше за все, туроператору доведеться відмовитися.
З цієї причини, в основному стратегія високих цін застосовується щодо турів-новинок в популярних і відомих серед широкого кола споживачів напрямках. Наприклад, літній відпочинок в Анталії став улюбленим видом продаваємих турів в Ростові і практично будь-який значимий туроператор займається чи займався цим турецьким курортом. Цілком виправдана буде політика високих цін у відношенні турів-новинок, наприклад в
Бодрум або Кушадаси – менш популярні, але також турецькі курорти. Споживач знає про туристичний потенціал Туреччини, але хоче більшого різноманіття і альтернатив обридлої Анталії, тому погодиться з тим, що тури в Бодрум будуть затребувані на ринку і стратегія високих цін себе виправдає. З іншого боку, продавить принципово нові тури в маловідомі країни або напряму було б не завжди логічним
– споживач не зможе адекватно реагувати на високу ціну, оскільки не представляє собі який рівень комфорту його очікує під час відпочинку на невідомому узбережжі. Стратегія швидкого проникнення на ринок характеризується встановленням мінімальних цін на турпродукт, супроводжуючись агресивною рекламою. Дана стратегія є однією з найдорожчих і ризикованих, оскільки великі затрати на рекламу компенсуються тільки при досягненні
туроператором значних обсягів продажів. Стратегія швидкого проникнення на ринок оптимально підходить для знову відкриваючихся туроператорів, які мають значні фінансові та ринкові можливості, а також досвідчений і кваліфікований штат працівників. До швидкому проникненню вдаються також і давно працюючі на ринку туроператори, котрі планують «перекроїти» регіональний ринок, захопити нову нішу на ньому, притягти більшу кількість агентів і споживачів.
Стратегія повільного проникнення на ринок також основується на встановлення мінімальних цін, але без супроводження його агресивною рекламною кампанією. Ця стратегія оптимальна для досвідчених туроператорів, що працюють на ринку не один рік і мають ефективно працюючу агентську мережу. Якщо споживачеві нічого невідомо про нову цінову політику такого туроператора (в силу відсутності рекламних звернень), агенти моментально стають про це поінформованими
(через виставки, чутки, адресні розсилки). Хоча у випадку повної відсутності рекламної активності туроператора навіть агенти можуть не дізнатися про зниження цін на туристичні пакети, що знову ж зробить обрану стратегію ціноутворення малоефективною. Стратегії управління туристичним продуктом засновується на концепції його життєвого циклу. Згідно з концепцією життєвого циклу товару (в тому числі і турпродукту) будь-який товар проходить у своєму розвитку ряд стадій – впровадження, зростання, зрілості
і спаду. Висновками з даної концепції служать наступне твердження, що: ■ термін життя туристичного продукту на ринку обмежений; ■ кардинально змінюється рівень витрат і, отже, прибутки туроператора від продажу певного турпакета на кожному етапі життєвого циклу турпродукту; ■ кожен етап життєвого циклу туру вимагає особливого підходу до стратегії в області маркетингу, фінансів, збуту і управління персоналом. Схематично криву життєвого циклу туру можна зобразити наступним
чином (рис. 1.1). Стадія впровадження є період повільного збільшення обсягу за часом збігається з моментом виходу туру на ринок і початком залучення і завоювання покупців. Даний етап характеризується максимальним розміром витрат, пов’язаних з агресивною рекламною кампанією та витратами туроператора на планування і розробку туру, і одночасно – мінімальним обсягом продажів (тур маловідомий на ринку
і охочих його придбати явно недостатньо для задоволення комерційних інтересів туроператора). Тому початкові фази стадії зростання можуть мати збитковий характер. Стадія росту це період швидкого визнання споживачами реальної цінності туру. Це так званий «тест-тайм», коли все більша кількість споживачів вперше вирушають в пропоновану поїздку і складають власне враження про цей вид подорожей.
Витрати туроператора на стадії зростання залишаються досить високими, що пов’язано з продовженням агресивної рекламної кампанії, популярність туру приносить відчутний прибуток і задовольняє комерційні інтереси туроператора. Рис. 1.1 Життєвий цикл туристичного продукту Стадія зрілості ознаменована уповільненням зростання обсягу продажів, ринок стабілізується, складається певне коло шанувальників цього виду подорожей.
Прибуток на даній «стадії» максимальна за рахунок максимального обсягу продажів і скорочення витрат (відсутня необхідність в агресивній рекламі вже відомого туристичного напрямку). Нарешті, логічним завершенням життєвого циклу туру є стадія спаду, яка з’являється в результаті морального старіння туристичного продукту (тур не відповідає змінним перевагам споживачів) і активності конкурентів.
Будь туристичний оператор зацікавлений у якомога коротшою за тривалістю стадії росту, і в якомога більшої тривалої стадіях зрілості і спаду (це максимально відповідає його комерційним інтересам, дозволяючи отримати більший прибуток від продажу конкретного туристичного продукту). Так, «ідеальний» і «песимістичний» життєві цикли туристичного продукту можна зобразити таким чином (рис. 1.2). Рис. 1. 2. «Ідеальний» та «песимістичний» життєві цикли туристичного продукту
У туристичній практиці, однак, життєвих циклів туристичного продукту, що складається з суворій послідовності перерахованих фаз, не зустрічається. Найчастіше життєві цикли турів кілька модифіковані, що пояснюється як особливістю турів як виду товару, так і специфікою стратегічного управління туристичним продуктом на кожній стадії його життєвого циклу. Досить часто в туризмі зустрічається життєві цикли турів, що складаються з наступного чергування стадій: впровадження – зростання – падіння – зрілість – спад; впровадження
– зріст – зрілість – зростання – зрілість – спад; впровадження – зростання – зрілість – спад – зростання – зрілість – спад Життєвий цикл «впровадження – зріст – спад – зрілість – спад» можна схематично зобразити у вигляді такої кривої: Рис. 1.3. Різнобіччя життєвого циклу туристичного продукту На стадії зростання життєвого циклу туру туроператору необхідно замислитися над тим, яким чином зайняти максимального розміру ринкову нішу до настання стадії зрілості (яка характеризується стабілізацією).
Для здійснення міцного захоплення певної ринкової ніші застосовуються стратегії: • ■ підвищення якості; ■ розширення асортименту і модифікації туру (охоплення якомога більшої кількості сегментів ринку); ■ розширення агентських мереж (вихід на якомога більшу кількість регіональних ринків); ■ переходу до порівняльної реклами; »зниження цін. На етапі зрілості менеджеру туроператора необхідно приприймати всі можливі заходи для продовження цієї
фази (оскільки саме фаза зрілості оптимально задовольняє комерційні інтереси туроператора) у часі та недопущення настання стадії спаду. Для цього застосовуються три основні стратегії – модифікація ринку, модифікація продукту і модифікація маркетингу. Стратегія модифікації ринку може бути орієнтована, по-перше, на збільшення інтенсивності споживання конкретного туру постійними клієнтами («старі» споживачі), що досягається просуванням
ідеї про полісезонності відпочинку (наприклад, Єгипет – не тільки зимовий, але і літній управління ), про нові цілях поїздок на що стали популярними курорти (наприклад, Італія не тільки відпочинок на морі, але і вдалі шопінг), а також проведенням заходів, стимулюючих більш часті поїздки постійних клієнтів (наприклад, система знижок і пільг, бонусна програма для часто подорожуючих і т. д.).
По-друге, модифікація ринку може бути орієнтована на залучення нових, раніше не користувалися послугами турооператора клієнтів. Ця стратегія реалізується за допомогою завоювання довіри потенційних клієнтів, рекламуванням явних конкурентних переваг того чи іншого туру або направління, виходом на нові туристичні ринки (шляхом розширення агентських мереж). Модифікація туру як стратегія полягає у зміні якісного змісту турпакета, здатному продовжити стадію зрілості за рахунок залучення нових клієнтів або зростання поїздок
серед постійних. Модифікація туру може міститися в підвищенні якості туру, поліпшенні його властивостей (наприклад, додаткові послуги в поїздці, розширення готельної бази, використання різних транспортних засобів при організації поїздок і т. д.). Модифікація маркетингу полягає у зміні умов торгівлі туристичним продуктом. Дана стратегія здійснюється за рахунок зміни ціни турпродукту, розширення мережі збуту, проведенням рекламних кампаній та заходів стимулювання збуту. Нарешті, на стадії спаду менеджменту туроператора
необхідно прийняти два найбільш важливих рішення: передбачити наступання спаду як логічного завершення життєвого циклу туристичного продукту і визначити лінію своєї поведінки після настанови стадії спаду. Основними симптомами наближається спаду туристичного продукту є: ■ зростання конкуренції на регіональному ринку. Коли практично всі провідні туроператори пропонують на одному ринку
ідентичні тури або напряму, варто задуматися про те, що даним туром ринок наситився, і навіть якщо в даний момент попит на турпродукт залишається на високому рівні, цілком ймовірно вступ даного туру в стадію свого спаду; ■ перехід до цінової конкуренції. Якщо конкуруючі турооператора ведуть боротьбу за клієнта за допомогою зміни відпускних цін, отже, залучити туриста якістю самого туру вже неможливо. Споживач вибирає конкретний туристичний напрям або вид туру
не тому, що йому хочеться поїхати саме туди, а тому, що він бажає заощадити на відпочинку. Це так званий «штучний попит», який відображає не бажання і потреби клієнта, а, перш за все, його скромні фінансові можливості. Очевидно, що як тільки подешевшають тури – пропозиції інших туроператорів, величезна кількість клієнтів змінять місця свого відпочинку, негайно призведе до
настання стадії спаду. Наприклад, відпочинок у Туреччині найчастіше залишається безальтернативним для клієнтів середнього і економ-класу не через загальної любові споживачів до турецьким курортам, але причини не має конкуренції низкою вартості. Однак, якщо туроператори внаслідок конкурентної боротьби різко знизять ціни на відпочинок (наприклад, в Хорватії чи Тунісі), небагатий клієнт, який давно мріяв відвідати ці країни, поміняє туроператора; Стратегії спеціалізації визначає поведінка туроператора щодо управління
ним профілем власної діяльності. Профіль роботи туроператора – є домінуючі в його асортименті види або географічні напрямки турів, тобто види чи напрямки турів, ■ частка яких в обсязі продажів туроператора максимальна;продаж яких забезпечує основну частку прибутку туроператора; ■ у реалізації яких туроператор досяг найвищого мастерства та професіоналізму, з якими споживач ідентифікує оператора на ринку. Профіль присутній в діяльності будь-якого туроператора,
незалежно від роду діяльності, якою він займається. Кожен туроператор – фахівець в організації конкретного виду турів чи в роботі з тим чи іншим географічним направленням. Популяризація профілю діяльності туроператора може бути основою іровідомчих їм рекламних кампаній, оскільки домогтися ідентифікації на ринку власної назви з переліком географічних напрямів або видів турів – мрія практично
будь-якого туроператора. З іншого боку, занадто популяризований профіль роботи оператора може негативно позначитися на його подальшій діяльності, пов’язаної з освоєнням нових напрямів або видів турів, оскільки громадська думка споживачів важко і дорого поміняти. Будь туроператор, вибираючи профіль своєї подальшої роботи, керується наступними факторами: ■ власна ринкова стратегія (стратегія поведінки туроператора на ринку); ■ цінова стратегія на
ринку (у разі орієнтованості оператора на сегмент недорого відпочинку, відповідно їм організовуються групові тури в недорогих напрямках); ■ можливості туроператора (ринкові і фінансові); ■ конкурентна стратегія туроператора на ринку; ■ фактори зовнішнього середовища туроперейтинга (у першу чергу законодавство, політична та екологічна ситуація на курортах). Залежно від профілю роботи туроператорів можна умовно розділити на монопрофільних (спеціалістів) та
багато профільних. Монопрофільні туроператори практикують діяльність у певному географічному напрямку і пропонують тури одного виду. Незаперечними достоїнствами монопрофільних туроператорів є: ■ досягнення високого професіоналізму в роботі з визначеним напрямком або видом турів; ■ максимальна інформованість працівників туроператора , якість їх роботи; можливість ідентифікації туроператора на ринку, як організатора саме цього виду турів або
як працюючого саме. в цьому напрямку; ■ можливість отримання акредитації в посольствах країн, на роботі з якими спеціалізується туроператор (що особливо актуально при спеціалізації туроператора на роботі з митними державами); ■ можливість отримання допомоги влади курортів, з якими співпрацює оператор, і прояви туроператорського лобі; ■ нижчий в порівнянні з багатопрофільними операторами розмір капіталовкладень. З іншого боку, до недоліків монопрофільних можна віднести зростання залежності
діяльності туроператора від поставників туристичних послуг, невисоку гнучкість пропонованих турів, необхідність постійно модифіковані пропоновані тури (оскільки вони можуть морально застаріти на ринку і перестати користуватися попитом). Монопрофільність туроперейтинга може бути як стартової, так і еволюційної. У разі стартовою монопрофільних менеджмент оператора ще до початку активної діяльності планувалося раніше займатися обмеженим числом напрямів
і видів турів. Так зване «відкриття під когось» (наприклад, під менеджерів, прекрасно знають один напрямок, або під особистого зв’язку з працівниками чартерного відділення місцевої авіа компанії ) або «відкриття під щось» (наприклад, під наявність прекрасного ексклюзивного договору з заграничними державами, готелями і т. д.). Крім того, стартова монопрофільних може з’явитися у випадку, коли туристичний оператор виходить на регіональний ринок з принципово новим турпродуктом, намагаючись зайняти певну ринкову нішу.
Багатопрофільні туроператори відрізняються одночасною роботою з декількома напрямами і видами турів. Позитивними рисами монопрофільності є: ■ великі можливості охоплення ринку (немає настільки вузькою спеціалізації на обмеженому контингенті мандрівного населища); ■ можливість комбінування турів (наприклад, оператор, який займається Іспанією і Португалією, легко може розробити
і просувати на ринок комбінований тур Іспанія-Португалія); Гнучкість у роботі, обумовлена можливістю оператора акцентувати максимальні зусилля то на одному, то на іншому вигляді турів або напрямку в залежності від зміни ринкової кон’юнктури; ■ менша залежність туроперейтинга від конкретного направлення або постачальника туристичних послуг (наприклад, при різкому зниженні попиту на один вид турів, оператор може переключитися на
інший напрям або вид турів ). Однак багатопрофільність чревата зниженням якості проданих турів, вимагає більшого за чисельністю персоналу, більш значимих (їх капіталовкладень і витрат. Розділ 2 Аналіз ефективності господарської діяльності туристичної фірми 2.1 Методика розрахунку чистого прибутку Управління формуванням прибутку від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) передбачає розрахунок його планового обсягу.
Планування, прогнозування суми прибутку суб’єктів господарювання необхідне для складання поточних і перспективних фінансових планів. Визначення суми прибутку від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) має певні особливості залежно від сфери діяльності суб’єкта господарювання: виробничої сфери, торгівлі, сфери послуг. У виробничій сфері є особливості в розрахунках прибутку від реалізації продукції промисловими і сільськогосподарськими підприємствами, будівельними організаціями, підприємствами транспорту.
У сфері послуг будуть особливості визначення прибутку від надання послуг комерційними банками, страховими компаніями, інвестиційними фондами, підприємствами торгівлі. На підприємствах виробничої сфери можуть бути використані три методи розрахунку прибутку від реалізації продукції: прямого розрахунку, за показником витрат на одну гривню продукції, економічний (аналітичний) метод. Метод прямого розрахунку. Прибуток розраховується за окремими видами продукції, що виробляються
і реалізуються. Для розрахунку необхідні такі вихідні дані. 1. Перелік і кількість продукції відповідної номенклатури (асортименту), що планується до виробництва і реалізації. 2. Собівартість одиниці продукції. 3. Ціна одиниці продукції (ціна виробника). Розрахунок прибутку на підставі показника витрат на 1 грн. продукції. Це укрупнений метод. Може застосовуватись по підприємству в цілому за розрахунку прибутку
від випуску, реалізації всієї продукції. Передбачається використання даних про виробничі витрати та реалізацію продукції за попередній період, а також очікувану їх зміну, що прогнозується в наступному періоді. Економічний (аналітичний) метод. Може використовуватися для розрахунку прибутку від випуску (реалізації) продукції. Він відрізняється від уже розглянутих методів розрахунку прибутку тим, що дає змогу визначити не тільки
загальну суму прибутку, а й вплив на неї зміни окремих чинників: обсягу виробництва (реалізації) продукції; собівартості продукції; рівня оптових цін і рентабельності продукції; асортименту та якості продукції. Розрахунок прибутку цим методом здійснюється окремо за порівнянною і непорівнянною продукцією в плановому періоді. Порівнянна продукція — це продукція, що вироблялася в попередньому періоді. Непорівнянна продукція — це продукція, що не вироблялася на підприємстві в попередньому
періоді. Розрахунок прибутку за порівнянною продукцією здійснюється в такій послідовності: визначається очікуваний базовий прибуток і базова рентабельність продукції; порівнянна продукція планового періоду визначається за собівартістю періоду, що передував плановому; виходячи з рівня базової рентабельності продукції розраховується прибуток за порівнянною продукцією в плановому періоді; розраховується вплив окремих чинників на зміну прибутку в періоді, що планується.
Розрахунок базового прибутку здійснюється на підставі звітних або очікуваних даних за попередній період. Базовий прибуток — це прибуток від випуску (реалізації) продукції в періоді, що передував плановому. За його розрахунку здійснюється коригування звітного, очікуваного прибутку з урахуванням чинників, що на нього вплинули тоді, але не діятимуть у періоді, що планується: зміна оптових цін, припинення випуску окремих видів продукції, зміна рентабельності окремих видів продукції, зниження
їх собівартості. Від точного розрахунку базового прибутку залежить точність усіх наступних розрахунків. Слід зазначити, що в тому разі, коли розрахунок прибутку роз¬глянутими вище методами здійснений виходячи із загального випуску продукції, окремо розраховується прибуток від реалізації продукції. При цьому враховується обчислена сума прибутку від випуску продукції, а також зміна прибутку в залишках нереалізованої продукції. Може бути використана така формула розрахунку:
ПРП = ПЗПП + ПВП – ПЗКП, Табл 2.1 Формули для розрахунку прибутку де ПРП — прибуток від реалізації продукції; ПЗПП — прибуток у залишках нереалізованої продукції на початок планового періоду; ПВП — прибуток від випуску продукції; ПЗКП — прибуток у залишках нереалізованої продукції на кінець планового періоду. Прибуток у залишках нереалізованої продукції можна розраховувати за методом прямого розрахунку, якщо
є відповідні вихідні дані. Проте, як правило, дуже складно визначити асортимент, перелік виробів у залишках, особливо на кінець періоду, що планується. Тому частіше прибуток у залишках нереалізованої продукції роз-раховується за показником рентабельності продукції. При цьому прибуток у залишках нереалізованої продукції на початок планового періоду обчислюється множенням собівартості цих залишків на середню рентабельність продукції на підприємстві в попередньому періоді
(або в четвертому кварталі попереднього року за розрахунку прибутку на плановий рік). 2.2 Розрахунок прибутку Розрахувати за кожний рік (розрахунки округляти до 2-х знаків після крапки за арифметичними правилами округлення): – оподаткований прибуток; – податок на прибуток; – прибуток після оподаткування (чистий прибуток). № з/п Показники Значення за роками, тис. у.д.о. Темпи росту, % 2008 2009 2010 2008-2009 2009-2010 1
Обсяг реалізації туристичних послуг (без непрямих податків) 9116 9511 9902 104,33 104,11 2 Поточні витрати 6717 6890 7001 102,58 101,61 3 Амортизаційні відрахування 987 924 911 93,62 98,59 4 Оподаткований прибуток 1412 1697 1990 12,02 117,26 5 Податок на прибуток (25%) 353 724,25 497,5 205,17 68,69 6 Чистий прибуток 1059 972,75 1492,5 91,86 153,43 7 Чисті грошові надходження 2046 1896,75 2403,5 92,71 123,72