–PAGE_BREAK–Кассовый план
Кассовый план – это план оборота, то есть поступления и расходования наличных денежных средств по счету «Касса». Теоретически, он включает 4 раздела – поступление наличных денег, расходование наличных денег, расчет выплат заработной платы и прочих видов оплаты труда и сроки выплат по фонду оплаты труда.
Однако на рассматриваемом предприятии наличные расчеты сведены к минимуму. Основная часть выручки (70%) и все расчеты по оплате труда происходят в безналичной форме. Наличные расчеты охватывают лишь небольшую часть оборота предприятия, и составление отдельного кассового плана в системе бюджетов не предусмотрено.
Наличная выручка от доставки воды клиентам – физическим лицам, а также от оплаты этими клиентами аренды оборудования по розливу воды и прочих услуг сдается водителями в кассу и инкассируется в отделение банка в тот же день, в крайнем случае, на следующий. Этот оборот наличных денег составляет ежедневно до 300 тысяч рублей.
Помимо этого, наличными деньгами осуществляются расчеты с подотчетными лицами и оплата предприятием некоторых услуг. Эти обороты совсем незначительны, для их обеспечения в кассе должен находиться некоторый минимальный остаток наличных денег.
Платежный календарь
Платежный календарь – это подробный финансовый документ, отражающий оперативный денежный оборот предприятия. Основное его назначение состоит в обеспечении соответствия расходов предприятия предполагаемым доходам, как по суммам, так и по срокам. Платежный календарь обеспечивает выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксирует изменения, происходящие в платежеспособности предприятия. Он позволяет отслеживать состояние собственных средств, а также привлекать в необходимых случаях банковский и коммерческий кредит.
Платежный календарь на предприятии составляется на месяц. Он является частью системы бюджетов.
В качестве примера привожу платежный календарь на март 2001.
Наименование
Тыс. руб.
Остаток денежных средств на начало периода
13.770
Поступление денежных средств
Оплата доставки воды
19.820
Оплата аренды оборудования по розливу воды
4.830
Оплата залога за бутыли
550
Прочие поступления
1.190
Итого поступления
26.390
Расходование денежных средств
Производство, в т.ч.:
6.440
Материальные затраты на производство воды
920
Закупка оборудования по розливу воды
Закупка бутылей
3.600
Заработная плата с начислениями
1.080
Аренда помещения
175
Прочее
670
Реализация, в т.ч.:
4.950
Заработная плата с начислениями
2.150
Транспортные расходы
1.980
Реклама
400
Прочее
420
Общие и административные расходы, в т.ч.:
5.510
Заработная плата с начислениями
2.420
Аренда помещения
620
Информационные услуги и связь
510
Консультационные услуги
10
Командировки и представительские расходы
740
Закупка офисного оборудования
480
Прочее
730
Перечисления другим предприятиям группы
750
Налоговые платежи
17.460
Итого расходования
35.110
Остаток денежных средств на конец периода
5.050
Платежный календарь составляется по принципу: доходы – по реальному вхождению денег в денежный оборот предприятия, а расходы – по реальному выходу из денежного оборота. Учитываются как текущие, так и капитальные расходы.
Предприятие стремится обходиться собственными средствами для обеспечения текущей деятельности. В крайних случаях, когда необходимо проведение масштабных капитальных вложений, предприятие прибегает к привлечению банковских кредитов.
1.3.
Контрольно-аналитическая работа на предприятии
Работа финансового отдела по обеспечению контроля за выполнением плана выручки
План продаж разрабатывается финансовым отделом в рамках системы бюджетов. В его подготовке принимают участие отделы сбыта и маркетинга. При определении будущих объемов продаж рассчитывается число новых установок оборудования по группам клиентов, в зависимости от статуса клиента (физическое или юридическое лицо), видов оборудования (кулер, диспенсер, помпа), планируемого среднего потребления воды за каждый месяц планового периода. План новых установок, а также среднего потребления воды по каждой группе клиентов разрабатывается совместно с отделами сбыта и маркетинга, с учетом тенденций рынка, политики предприятия и его конкурентов, сезонных факторов. Учитываются дополнительные доходы, получаемые от предусмотренной договорами санобработки кулеров и от доставки дополнительных товаров – чая, кофе и т.д. Путем исследования статистики отказов от услуг предприятия рассчитываются коэффициенты отказа по каждой из групп. Отдельно планируются дилерские операции, объем которых существенно вырос за последний год.
В течение года в план вносятся коррективы, которые утверждаются на собраниях менеджеров. Поскольку торговля ведется в основном по агентской системе, план продаж должен являться ориентиром для агентов отдела продаж, руководство которого осуществляет строгий контроль над их деятельностью.
В отдельных случаях, когда предприятие заинтересовано в крупном клиенте, собрание менеджеров может принять решение о локальном снижении цен, однако в целом по рынку уровень цен поддерживается на одном уровне со времен Кризиса 1998 года. Особенности олигополистической конкуренции (весь московский рынок контролируют 3 компании) заставляют применять неценовые методы конкуренции для расширения сегмента. Эти меры разрабатываются отделами маркетинга, продаж и сервисного обслуживания в согласовании с собранием менеджеров. Финансовый отдел осуществляет планирование возможных последствий, но контрольная функция сведена к минимуму.
В 2000 году объем продаж составил 1160 тысяч бутылей при запланированных 1280 тысяч бутылей. С учетом арендных и прочих поступлений соотношение составило 256 миллионов рублей вместо 294. В современной ситуации такое исполнение плана говорит об эффективности планирования и аккуратности выполнения плана.
У†††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††
†††††††††††††††††
6,44
Затраты на производство
15,68
Вода
0,81
Заработная плата
9,16
Минералы
0,71
Плата за коммунальные услуги
1,27
Крышки
3,44
Плата за землю
1,53
Чехлы
0,93
Лицензионные платежи
0,89
Этикетки
0,55
Ремонт оборудования
1,23
Прочие затраты
2,48
Прочее
1,59
Таким образом, себестоимость одной бутыли без учета амортизации основных фондов фабрики составляет 24,4 рубля, из которых 26% — материальные затраты, а 38% — заработная плата с отчислениями.
Хотя нынешняя фабрика по очистке и розливу воды существует всего три года, причем реконструкция и модернизация ее постоянно продолжается (почти треть активов баланса приходятся на незавершенное строительство), система нормирования производственных затрат, пусть и с некоторыми ограничениями, применяется на предприятии. Бюджет производственного управления выполняется с наибольшей точностью по сравнению с прочими центрами затрат предприятия.
Затраты по другим отделам, таким как транспортный и сервисного обслуживания, также могут быть рассчитаны с достаточной точностью, поскольку большей частью состоят из повременной заработной платы и поддающихся нормированию материальных расходов на техническое обслуживание (автомобилей, клиентской базы).
Расходы отделов сбыта и маркетинга зависят во многом от политики предприятия. Хотя рынок доставки бутилированной воды относительно стабилен в последние три года, тактические решения по проведению маркетинговых исследований, промоушен-акций, рекламных мероприятий часто принимаются под влиянием внешних факторов. Заработная плата торговых и промо-агентов зависит от эффективности их деятельности, которая, в свою очередь, также подвержена влиянию рыночной конъюнктуры. Поэтому предварительное планирование является достаточно приблизительным. Однако контроль за целевым расходованием средств указанными отделами является необходимым условием их эффективной работы.
Наиболее сложно планировать и контролировать общие и административные затраты. Поскольку эта статья расходов составляет 34% от общей выручки, вопрос планирования и контроля принимает первостепенное значение. Затраты офиса генерального директора и юридического раздела, особенно командировки и представительские расходы, определяются текущими потребностями фирмы, необходимостью поддержания должного уровня контактов с партнерами, и экономия на них, вообще говоря, может плохо сказаться на эффективности взаимоотношений с внешней средой и имидже предприятия. Однако размер подобных расходов должен быть лимитирован в бюджетах соответствующих подразделений возможностями предприятия и ожидаемой отдачей от этих затрат.
Разделение издержек предприятия на переменные и постоянные, расчет порога рентабельности, валовой маржи, операционного (производственного) рычага для предприятия.
Маржинальный анализ основан на разделении расходов предприятия на условно-переменные и условно-постоянные. Хотя данное разделение весьма условно, и зависимость любых затрат от объема производства и реализации редко может быть описана линейным законом, маржинальный анализ позволяет рассчитывать показатели, позволяющие по крайней мере относительно прогнозировать последствия тех или иных решений и событий.
В случае рассматриваемого предприятия к условно-переменным издержкам, на мой взгляд, можно отнести материальные и трудовые затраты на производство, амортизацию оборудования для розлива и расходы транспортного управления по доставке воды потребителям. Условно-постоянные издержки – это коммерческие расходы, кроме транспортных (расходы отделов сервисного обслуживания, продаж и маркетинга), общие и административные расходы. Таким образом, рассматривая хозяйственную деятельность предприятия в 2000 году, мы получаем следующие результаты:
Выручка (без НДС и налога с продаж) – 256 миллионов рублей; условно-переменные издержки – 83 миллиона рублей, или 32% от выручки; маржинальный доход, или валовая маржа – 173 миллиона рублей, или 68%; условно-постоянные издержки – 107 миллионов рублей, или 42%; прибыль от хозяйственной деятельности – 66 миллионов рублей, или 26%.
256 млн. р. – Выручка 2000 года
Зона Прибыли
Точка Безубыточности
159 млн. р. – Порог Рентабельности
Зона Убытка
107 млн. р. – Постоянные Издержки
Порог рентабельности рассчитывается как отношение постоянных издержек к удельной марже. 107 миллионов рублей/0,68 = 159 миллионов рублей. Это пороговое значение выручки предприятия, при котором маржинальный доход будет покрывать постоянные издержки. При удельной годовой выручке с установки в 420 долларов, или 11,8 тысяч рублей, в натуральном выражении порог рентабельности составляет 13,5 тысяч установок.
Все сказанное верно при сохранении структуры расходов 2000 года.
Маржинальный анализ позволяет также определить коэффициент операционного рычага при заданной структуре доходов и расходов. Сила воздействия операционного рычага равна отношению маржинального дохода к валовой прибыли. 173 миллиона рублей/66 миллионов рублей = 2,63. Это значит, что увеличение выручки предприятия на 1% прибыль от операционной деятельности возрастет на 2,63%. Однако и уменьшение продаж на 1% приведет к аналогичному уменьшению прибыли. Высокое значение операционного рычага показывает возможность получения относительно высокого дохода при благоприятных обстоятельствах и высокий риск при их неблагоприятном развитии.
Контроль за рентабельностью: уровень рентабельности производства, динамика рентабельности, степень эластичности спроса,
Выручка предприятия в силу специфики его деятельности неоднородна. Хотя основную часть составляет выручка от продажи воды (202 миллиона рублей, или 79%), прочие поступления от основной деятельности составляют 54 миллиона рублей, то есть весьма существенную сумму. Здесь следует выделить арендную плату за пользование оборудованием – 42 миллиона рублей, или 16%; продажи чая, кофе и прочих сопутствующих продуктов – 5,8 миллионов рублей (2%), выручку от реализации оборудования – 2,7 миллиона (1%), плату за санобработку оборудования – 2,1 миллиона, прочие доходы – 0,6 миллионов.
Прибыль от хозяйственной деятельности предприятия за 2000 год составила 66 миллионов рублей. Для целей финансового анализа имеет смысл рассматривать именно эту прибыль, поскольку дальнейшие расходы, указываемые в отчете о прибылях и убытках, по сути, являются распределением прибыли (благотворительность, платежи роялти, проценты, налоги).
Рентабельность хозяйственной деятельности предприятия равняется 66/256 = 26%. На протяжении последних лет эта цифра колебалась в пределах 25-35%, что является следствием стабилизации рынка. До кризиса 1998 года рентабельность хозяйственной деятельности превышала 40%, вследствие более высоких (в долларовом выражении) цен.
Достаточно проблематично определить рентабельность отдельных направлений деятельности, в частности, продаж воды и аренды оборудования. Во-первых, доставка воды, предоставление оборудования, продажа сопутствующих товаров и санобработка кулеров взаимосвязаны. Все дополнительные направления получения дохода являются вспомогательными с точки зрения основной деятельности предприятия – доставки воды. Во-вторых, большая часть расходов предприятия не может быть разнесена по этим направлениям.
Если рассматривать прямые издержки, составляющие 51,6 миллионов рублей, то расходы на производство воды, структура которых приведена выше, составляют 40,8 миллионов, амортизация оборудования для розлива воды и пластиковых 19-литровых бутылей – 8,4 миллиона, прочие расходы – 2,4 миллиона. Структура прямых расходов практически полностью совпадает со структурой выручки. Расходы, которые могут быть отнесены напрямую на воду или оборудование для розлива, составляют чуть больше 20% выручки от продажи воды или аренды этого оборудования соответственно. Расходы на реализацию продукции составляют 18% от выручки, общие и административные затраты – 36%, но эти расходы невозможно разнести на воду, оборудование и так далее.
Таким образом, цены на воду и аренду оборудования действительно отражают стоимостные пропорции между их производством/закупкой. Если принять, что косвенные расходы распределяются пропорционально, то рентабельность продаж воды и сдачи в аренду оборудования примерно одинакова и равна 25-26%. Сопутствующие товары, как то чай и кофе, продаются с минимальной наценкой. Услуги по санобработке кулеров оказываются, напротив, по высоким ценам, но удельный вес этих дополнительных видов деятельности в выручке предприятия не превышает 5%.
Управление оборотными средствами.
Оборотный капитал предприятия на конец 2000 года составил 61,4 миллион рублей, или 31% всех активов баланса. Однако существенная часть этих средств, около 35%, реально отвлечена из оборота, поскольку представляет собой образованную еще в 1998 — 1999 годах дебиторскую задолженность других предприятий группы ClearWater. По сути, эти суммы являются долгосрочными финансовыми вложениями.
Оборотные средства, реально используемые в текущей деятельности предприятия – материальные запасы, дебиторская задолженность клиентов и денежные средства составляют 38,8 миллиона рублей. Таким образом, коэффициент оборачиваемости оборотных средств равен 307 миллионов рублей/38,8 миллионов рублей = 7,9. Продолжительность одного оборота равна 360/10 = 45 дней. В данных расчетах я использовал значение выручки с учетом НДС, поскольку сумма НДС, полученная с потребителей, участвует в обороте предприятия.
По сравнению с 1999 годом оборотные средства предприятия уменьшились на 450 тысяч рублей – с 39,25 до 38,8 миллионов. Выручка возросла при этом на 5% — с 292 до 307 миллионов с учетом НДС. Налицо заметное ускорение оборачиваемости, вызванное в данном случае оптимизацией дебиторской задолженности и материальных запасов (уменьшением остатков готовой продукции (полных бутылей) и производственного сырья и материалов на складе). В 1999 году оборачиваемость оборотных средств составляла 7,4; продолжительность одного оборота – 48 дней.
Управление дебиторской задолженностью.
Основные две группы дебиторской задолженности предприятию – это долгосрочная задолженность других предприятий, входящих в международную группу ClearWater(в счет кредитов, поставок материальных ценностей) и задолженность клиентов. Если управление первой группой задолженности ведется в соответствие с долгосрочной финансовой политикой группы, то взыскание краткосрочной задолженности с клиентов является заботой финансового отдела и отдела сбыта.
Размер клиентской задолженности на конец 2000 года составил 11,9 миллионов рублей. Поскольку срок оплаты, устанавливаемый стандартным клиентским договором, равен 5 дням, то средний размер непросроченной дебиторской задолженности должен составлять 5/365=1,4% от годовой выручки (с учетом НДС). При выручке 2000 года в 307 миллионов рублей с учетом НДС эта цифра должна составить 4,3 миллиона рублей. Но поскольку в течение года наблюдался рост продаж, то целесообразнее определять размер нормальной дебиторской задолженности на конец года как 5,5% от квартальной выручки IVквартала (с учетом НДС). Тогда он будет равен 5,4 миллионам. 87 миллиона рублей*0,055=4,8 миллионов рублей.
Таким образом, к просроченной задолженности относится 7,1 миллионов рублей, или 60% всей задолженности клиентов. Большая часть этих долгов просрочена не более чем на неделю. Значительные задержки платежей (более двух недель) образуют не более 20% дебиторской задолженности клиентов. В разряд безнадежных к взысканию долгов по итогам 2000 года было списано 1,3 миллиона рублей, или 9% брутто-задолженности (с учетом этой суммы) на конец года.
Итак, с одной стороны, период оборота дебиторской задолженности составляет 12 дней, что является вполне приемлемым показателем. В просроченные и безнадежные долги авансируется 8,5 миллионов рублей, 14% текущих активов предприятия, что также приемлемо. Но, с другой стороны, любое отвлечение средств из оборота является нежелательным, а показатели просроченной и безнадежной к взысканию задолженности превысили предусмотренные планом. Так, на безнадежные планировалось списать не более 5% дебиторской задолженности на конец года. Можно сделать вывод, что необходимы меры по увеличению эффективности управления дебиторской задолженностью. Меры, применяемые к должникам, описаны в начале работы, в пункте, посвященном расчетам предприятия с клиентами. К ним относятся начисление пени в размере 0,1% за каждый день просрочки и, на крайний случай, приостановка доставки воды и перевод клиента в «черный список», предусматривающий расчеты только по предоплате.
продолжение
–PAGE_BREAK–